Bank 3.0. Nowy wymiar bankowości - ebook
Wydawnictwo:
Data wydania:
1 czerwca 2013
Format ebooka:
EPUB
Format
EPUB
czytaj
na czytniku
czytaj
na tablecie
czytaj
na smartfonie
Jeden z najpopularniejszych formatów e-booków na świecie.
Niezwykle wygodny i przyjazny czytelnikom - w przeciwieństwie do formatu
PDF umożliwia skalowanie czcionki, dzięki czemu możliwe jest dopasowanie
jej wielkości do kroju i rozmiarów ekranu. Więcej informacji znajdziesz
w dziale Pomoc.
czytaj
na tablecie
Aby odczytywać e-booki na swoim tablecie musisz zainstalować specjalną
aplikację. W zależności od formatu e-booka oraz systemu operacyjnego,
który jest zainstalowany na Twoim urządzeniu może to być np. Bluefire
dla EPUBa lub aplikacja Kindle dla formatu MOBI.
Informacje na temat zabezpieczenia e-booka znajdziesz na karcie produktu
w "Szczegółach na temat e-booka". Więcej informacji znajdziesz w dziale
Pomoc.
czytaj
na czytniku
Czytanie na e-czytniku z ekranem e-ink jest bardzo wygodne i nie męczy
wzroku. Pliki przystosowane do odczytywania na czytnikach to przede
wszystkim EPUB (ten format możesz odczytać m.in. na czytnikach
PocketBook) i MOBI (ten fromat możesz odczytać m.in. na czytnikach Kindle).
Informacje na temat zabezpieczenia e-booka znajdziesz na karcie produktu
w "Szczegółach na temat e-booka". Więcej informacji znajdziesz w dziale
Pomoc.
czytaj
na smartfonie
Aby odczytywać e-booki na swoim smartfonie musisz zainstalować specjalną
aplikację. W zależności od formatu e-booka oraz systemu operacyjnego,
który jest zainstalowany na Twoim urządzeniu może to być np. iBooks dla
EPUBa lub aplikacja Kindle dla formatu MOBI.
Informacje na temat zabezpieczenia e-booka znajdziesz na karcie produktu
w "Szczegółach na temat e-booka". Więcej informacji znajdziesz w dziale
Pomoc.
Czytaj fragment
Pobierz fragment
Pobierz fragment w jednym z dostępnych formatów
Bank 3.0. Nowy wymiar bankowości - ebook
W Banku 3.0 Brett King wskazuje nowe trendy redefiniujące cały obszar usług finansowych, mówi o ogólnoświatowej walce o dominację portfela mobilnego, nadziejach i obawach związanych z pojawieniem się tabletów, wykorzystaniem chmury, gwałtownym rozwojem mediów społecznościowych oraz pojawieniem się konsumenta nieubankowionego, który w ogóle nie potrzebuje banku.
Bank 3.0 pokazuje, że przepaść między klientami a dostawcami usług finansowych stale się powiększa, co konkurencyjnym firmom niebankowym daje okazję do dekonstrukcji całej branży.
W Banku 3.0 Brett King aktualizuje opowieść rozpoczętą w swojej poprzedniej książce Bank 2.0, która przez ponad 18 miesięcy była bestsellerem Amazonu w kategorii bankowość i finanse w Stanach Zjednoczonych, Wielkiej Brytanii, Niemczech, Francji i Japonii. Rewolucja technologiczna, w szczególności mobilna, powoduje, że świat, jaki znamy, odchodzi w przeszłość. W czasach, w których tylko wyobraźnia jest ograniczeniem, rzeczy wielkie powstają pod każdą szerokością geograficzną. Bankowość nie może lekceważyć tej dynamiki. Na naszych oczach wizje Bretta Kinga nakreślone w Banku 3.0 stają się rzeczywistością. Podczas kiedy inni tylko się przyglądają, warto podjąć wyzwanie i wdrażać przełomowe rozwiązania. IKO, bankowość mobilna 4G stworzona przez PKO Banki Polski, to najlepsze dowody na to, że rynkowy standard może powstać także nad Wisłą. Zbigniew Jagiełło, Prezes Zarządu, PKO Bank Polski
Placówka, gotówka i podpis - filary tradycyjnej bankowości - w przyspieszonym tempie przestają przystawać do rytmu naszego dnia. Rewolucję zapoczątkowaną przez Internet przypieczętują smartfony i media społecznościowe. Brett King, szybko jak nikt, rozumie zmieniające się zachowania konsumentów – nasze zachowania. Przeobraziły one już takie branże jak media, rozrywka, podróżowanie, telekomunikacja i handel. Jako bankowcy nie możemy czekać i udawać, że nas to nie dotyczy. Wydaje się, że już jesteśmy nieco spóźnieni...”
Cezary Stypułkowski, Prezes Zarządu, BRE Bank
Czy w dzisiejszym świecie, w którym to klient dyktuje warunki, media społecznościowe zyskują większą siłę rażenia niż najzacieklejsza kampania marketingowa, a sprawą kluczową staje się walka o zaangażowanie klienta, jest miejsce na tradycyjną bankowość? Jak dzięki technologii mobilnej zmieni się rynek bankowy i cała sfera usług finansowych? Na te i wiele innych pytań Brett King znajduje odpowiedź pokazując najnowsze trendy, przykłady i stawiając śmiałe hipotezy. Dla wszystkich pracujących w sektorze finansowym ta książka powinna stać się obowiązkową lekturą. Ale również każdy z nas, jako klient, może się z niej dowiedzieć, czego wymagać od swojego banku – teraz i w przyszłości.
Piotr Czarnecki, Prezes Zarządu, Raiffeisen Polbank
Napisać o książce Bretta Kinga Bank 3.0, że to lektura prowokująca czy zmuszająca do myślenia, to jakby napisać, że rock and roll charakteryzuje się ciekawą linią melodyczną. To jest „oczo-otwieracz” branży bankowej. Co my tu robimy? Jak długo jeszcze? Jak nie my, to kto? Co zrobić, żeby nie zostać zmiecionym przez rewolucję mobilną, social media, zmieniające się oczekiwania i zachowania klientów? Co zrobić, żeby nie podzielić losu wielu innych branż?
Nie wiem, czy wszystkie hipotezy autora się sprawdzą. Ale wiem, że już dziś nie ma na świecie liczącego się bankiera detalicznego, który nie czytałby Kinga. Ja już czekam na „Bank 4.0”.
Wojciech Sobieraj, Prezes Zarządu, Alior Bank
W sieci i w świecie usług mobilnych klient nie jest królem – jest dyktatorem. Bardzo niecierpliwym, sceptycznym i cynicznym. Brett King świetnie rozumie, co kieruje tym nowym typem nieustępliwego klienta. Profesjonalni bankowcy powinni posłuchać jego rad.
Gerry McGovern, autor Killer Web Content
BRETT KING jest doradcą strategicznym w sektorze usług finansowych, założycielem International Academy of Financial Management, zrzeszenia specjalistów zajmujących się usługami finansowymi, twórcą pierwszego w pełni wirtualnego i mobilnego banku, Movenbank. Zarządzał azjatyckim oddziałem Modem Media/Digitas (należącym do grupy Publicis) oraz działem usług dla e-biznesu w Deloitte. Obecnie prowadzi firmę User Strategy, zajmującą się doradzaniem czołowym dostawcom usług finansowych w dziedzinie zarządzania relacjami z klientem. Do jego klientów należą m.in. HSBC, Citigroup, UBS, Standard Chartered, Abu Dhabi Commercial Bank, Emirates NBD oraz BNP Paribas. Bierze udział w najważniejszych światowych konferencjach poświęconych tematyce usług finansowych, jest uznanym ekspertem w dziedzinie zarządzania doświadczeniem klienta oraz strategii dystrybucji w bankowości detalicznej. Zasiada w jury Asian Banker Retail Excellence Awards oraz Middle-East Business Achievement Awards.
|
Kategoria: | Bankowość i Finanse |
Zabezpieczenie: |
Watermark
|
ISBN: | 978-83-63773-62-5 |
Rozmiar pliku: | 3,3 MB |
FRAGMENT KSIĄŻKI
Słowo wstępu do książki
Od publikacji ostatniej książki Bretta Kinga Bank 2.0 minęły niespełna trzy lata. Zdawałoby się, że to niewiele, jednak w tym czasie wiele się na świecie wydarzyło. Facebook ma dziś nie 400 milionów, a grubo ponad miliard użytkowników, wartość Google wzrosła prawie dwukrotnie i gdyby firma wystąpiła o licencję, byłaby największym na świecie bankiem pod względem kapitalizacji rynkowej.
Podziwiam Bretta Kinga za odwagę pisania książki o banku przyszłości. W czasach gdy przyszłość staje się teraźniejszością dosłownie z dnia na dzień, istniała spora szansa, że książka zdezaktualizuje się, zanim zostanie wydana. Tak jednak się nie stało. Wiele jego postulatów nie tylko z niniejszej, ale nawet z poprzedniej książki w większości nadal czeka na przyswojenie przez instytucje finansowe.
Jesteśmy dzisiaj świadkami przełomowych zmian w dziedzinie technologii. Powszechna dostępność Internetu, smartfony, geolokalizacja, cloud computing i Big Data dają zupełnie nowe możliwości w zakresie mobilności i odmaterializowania usług bankowych, które mogą być realizowane w czasie i miejscu najbardziej dogodnym dla klienta. Pozwalają także na lepsze zrozumienie jego potrzeb. Kluczem do tego może być, zdaniem Kinga, zrozumienie kontekstowości usług bankowych, tego, że nie są one produktem końcowym, a jedynie środkiem do osiągnięcia celu. Kupujemy dom, a nie kredyt hipoteczny, samochód, a nie kredyt samochodowy, karty kredytowej potrzebujemy, ponieważ robimy zakupy. Zdecydowana większość klientów nie idzie do oddziału banku po poradę ani po produkt bankowy. Wiedzą, co chcą osiągnąć (zakup samochodu, mieszkania, gromadzenie środków), a oddział odwiedzają z przymusu. Wymogi formalne są często głównym elementem uzasadniającym istnienie fizycznych oddziałów.
Widzimy też zmiany o charakterze socjologicznym: klienci są dziś ze sobą doskonale połączeni dzięki zyskującym na znaczeniu sieciom społecznym, które tworzą się już nie tylko – jak dawniej – w oparciu o więzy rodzinne, plemienne czy narodowe, ale też wokół wspólnych idei, zainteresowań czy potrzeb. Rodzi się nowy, kolaboratywny model konsumpcji. Klienci skupieni w „cyberplemiona” dostają do ręki przewagę redefiniującą ich relacje z usługodawcami. Jednostronna relacja instytucji z uniwersalnym klientem staje się relacją wielostronną, ale też spersonalizowaną, opartą na dialogu i autentyczności.
Brett King twierdzi, że w wyniku tych trendów bankowość ulegnie całkowitemu przeobrażeniu. Ma natomiast wątpliwości, czy dokonają tego same banki, czy też zrobią to za nie mniej inercyjni gracze spoza sektora, których kompetencje lepiej pasują do nowego paradygmatu. Czy banki, zbyt wolno reagując na zmiany w otoczeniu, podzielą los Polaroida czy raczej Encyklopedii Britanniki, która po ponad 200 latach istnienia zaprzestała publikacji w tradycyjnej wersji papierowej, uznawszy ostatecznie zmieniający się charakter rzeczywistości? Lektura książki Bank 3.0 Bretta Kinga jest niczym pierwsza odsłona niezwykle emocjonującego spektaklu, który wkrótce rozegra się na naszych oczach.
Zbigniew Szczerbetka
Partner Deloitte
Lider Sektora Instytucji Finansowych
w Europie ŚrodkowejPodziękowania
Chciałbym podziękować następującym osobom, które pomogły mi w napisaniu tej książki.
Zespołowi HSBC, w tym Louisie Cheung, Peterowi Brooksowi, Martinowi Rawlingowi, Christinie Yung. Matthew Dooleyowi, Tomowi Cannonowi i Michaelowi Armstrongowi z HSBC Alumni. Steve’owi Townendowi z MoBank, Ronowi Kaufmanowi z UpYourService College, Benowi Mayowi i Grace Lee za ich pomoc przy blogu.
Chrisowi Skinnerowi, prawdziwemu bankowcowi, który jest najbardziej rozgadanym blogerem w temacie usług finansowych i który zawsze służy jakąś radą. Seanowi Cliffordowi, który jest wspaniałym kolegą i bywa głosem rozsądku, kiedy obmyślam strategie.
Alexowi Sionowi, Michaelowi Degnanowi i zespołowi z Sapient, którzy pomogli mi uporządkować myśli na temat zachowań klientów oraz bankowości zaangażowania, jak też zespołom w Innotribe i Anthemis, które dostarczają wspaniałych możliwości.
Nie mogę zapomnieć o podziękowaniach dla Geoffa Bye’a (członka brytyjskiego Chartered Institute of Marketing) oraz Scotta Balesa (dyrektora działu usług mobilnych Movenbanku) za ich wkład w tę książkę. Chcę również wymienić Johna Lambridesa i dział innowacji w NCR, dziękując im za wsparcie i możliwość odwiedzin w ich ściśle tajnym centrum innowacyjnym w okolicach Strefy 51 (tak naprawdę to gdzieś w Nowym Jorku).
Znajomym blogerom i użytkownikom Twittera: @rshevlin, @jmarous, @tek_fin, @visible_banking, @petervan, @thebankchannel, @leimer, @venessamiemis, @heathervescent, @Hleichsenring, @copernicc oraz wielu innym.
Zespołom z O2 oraz CMI Speakers, którzy byli dla mnie nieocenionym wsparciem, kiedy wyruszyłem w trasę promującą Bank 2.0, chcąc zmienić świat bankowości. To była niezwykła podróż, mam nadzieję, że to dopiero początek.
Zespołowi z Marshall Cavendish, który musiał przejść własną drogę, by zdobyć miano Wydawcy 2.0, kiedy pracowaliśmy nad e-bookiem, i który został przy mnie, kiedy popularność Bank 2.0 przerosła wszelkie oczekiwania.
Jednak, przede wszystkim, dziękuję mojej rodzinie, która znosiła moją nieobecność, kiedy ruszałem w drogę z wykładami lub pisałem.Wstęp
Bank 2.0 powstał, kiedy zaczynały się wielkie zmiany w bankowości i sferze usług finansowych. Znajdowaliśmy się w samym środku „globalnego kryzysu finansowego”, dla wielu komentatorów ustępującego jedynie Wielkiej Depresji. Jednak, przy całym tym zamieszaniu, branża bankowości detalicznej miała przed sobą zupełnie inne wyzwania, ponieważ zaczęły pojawiać się pęknięcia w solidnej fasadzie, jaką wydawał się „bezpieczny system bankowy”.
Światowe Banki Centralne wpompowały w sumie 8,7 biliona dolarów w system bankowy, żeby „ocalić świat”. Ratowanie banków kosztowało więcej niż całość wydatków na prowadzenie II wojny światowej, pierwszej wojny w Zatoce, wysłanie człowieka na Księżyc, posprzątanie po ubiegłorocznym tsunami w Japonii oraz budżet wszystkich krajów afrykańskich za ostatnie 20 lat, a wszystko razem wzięte.
David McWilliams, PunkEconomics
Nie był to jedynie kryzys tożsamości, kwestionowanie roli banków jako „bezpiecznych” i „odpowiedzialnych społecznie” bastionów społeczeństwa. Zaczęło się kwestionowanie samej roli banków w otwartym, przejrzystym społeczeństwie. Nie chodziło tu jedynie o ruchy zachęcające do okupowania siedzib czy ostre sprzeciwy wobec nieprawdopodobnie wysokich premii – bankowcy nagle znaleźli się w sytuacji, w której musieli rozliczać się przed społeczeństwem z decyzji, które doprowadziły do kryzysu.
Bankowcy buntowali się wobec negatywnej opinii społeczeństwa, twierdząc, że mają prawo do zysków (dziękuję za tę refleksję Brianowi Moynihanowi), że należą się im premie, ponieważ w przeciwnym razie mogliby porzucić swoich pracodawców, oraz że mają dość potępienia ze strony klientów, którzy nie mają pojęcia jak funkcjonują banki czy system bankowy. Możecie pomyśleć: to niesprawiedliwe, ale takie właśnie komentarze utkwiły w świadomości krytykujących konsumentów.
Jednak problem dotyczył nie tyle wizerunku, co mechanizmu funkcjonowania. Obecnie, kiedy częściej korzystam z komórki czy z Internetu niż z telewizora, a księgarnie, wypożyczalnie wideo oraz inne punkty handlu detalicznego podlegają szybkiej metamorfozie, banki zaczęły wydawać się przestarzałe i oderwane od rzeczywistości.
W świecie – w którym bardziej prawdopodobne jest, że wyślę komuś SMS, zaktualizuję status, opublikuję zdjęcie czy skorzystam z aplikacji, niż że odwiedzę oddział bankowy – zmiana, z którą musieli zmierzyć się bankowcy, dotyczyła nie tylko kryzysu tożsamości, wymuszonej przejrzystości i walki o opinię społeczeństwa, ale też kryzysu proceduralnego. Bankowość detaliczna dojrzała do zmian w podejściu do klienta, lecz większa część branży wypierała tę konieczność, nie chcąc również zaakceptować zmiany potrzeb klienta. Bankowcy odrzucali możliwość zastąpienia oddziału cyfrowym dostępem do banku i podkreślali znaczenie kontaktu osobistego jako nadrzędnego, podczas gdy tak naprawdę próbowali w ten sposób bronić rozbudowanej i kosztownej infrastruktury.
To właśnie w takim środowisku zaczęła kształtować się nowa rzeczywistość bankowości. Nie definiowała jej już i nie ograniczała fizyczna sieć dystrybucji ani narzędzia. Bankowość kształtująca się w dobie globalnego kryzysu stanie się wysoce funkcjonalna, wszechobecna, mobilna i zaprojektowana tak, aby służyć wszędzie i o każdej porze, kiedy będzie potrzebna. Chociaż upłynie jeszcze wiele lat, nim nastąpi „śmierć gotówki”, to telefony komórkowe i Internet już powodują głębokie zmiany w działaniach banków, modelach dystrybucji i na rynku.
Ostatecznie wiele banków cieszących się renomą w XX wieku przestanie istnieć, ponieważ zostaną zdetronizowane lub zmuszone do fuzji z powodu zamętu, który ogarnie całą branżę. Pojawiają się nowi gracze, którzy przejmują klientów dzięki wykorzystaniu rewolucyjnych nowych technik i tym sposobem wdzierając się na rynek usług bankowych oraz płatności.
PayPal, prawdopodobnie największa instytucja finansowa na świecie (jeśli weźmie się pod uwagę liczbę aktywnych użytkowników), odniósł sukces, wypełniając lukę powstałą w dziedzinie płatności, kiedy branża niewystarczająco zainteresowała się e-handlem, i z łatwością został najważniejszym systemem płatności w sieci. Chociaż od jego debiutu upłynęło 12 lat, wiele banków uważa PayPal za „nowego” gracza, ale dla start-upów, które wprowadzają sporo zamieszania w branży, jest to firma o ugruntowanej pozycji.
Square, firma założona przez Jacka Dorseya znanego z Twittera, zaczęła jako startup i w ciągu niecałych dwóch lat stała się przedsiębiorstwem osiągającym dochód wysokości 4 miliardów dolarów, najpierw udowadniając bankom, że terminale POS nie są potrzebne, a potem, że bez kart również można się obejść.
Simple (wcześniej BankSimple) powstał jako jedna z pierwszych instytucji niebankowych, która skupiła się na przejmowaniu klientów banków. Za nim podążyli inni. Sukces tych start-upów nie jest jeszcze pewny, ale biorąc pod uwagę 100 tysięcy klientów, którzy zarejestrowali się w Simple, kiedy tylko ten rozpoczął działalność, wydaje się to zależeć jedynie od ich zręczności.
Równolegle do tych zmian w gospodarkach rozwiniętych, jak USA, pojawiła się nowa klasa konsumenta: takiego, który nie potrzebuje konta bankowego, żeby funkcjonować i pracować w systemie. Miliony klientów zrezygnowało z tradycyjnych relacji bankowych na rzecz kart przedpłaconych, kont PayPal, płatności mobilnych oraz innych ścieżek pozwalających obejść rozpadający się system. Biorąc pod uwagę fakt, że w 2011 roku w Stanach Zjednoczonych na kartach przedpłaconych zgromadzono 200 miliardów dolarów, nie było to z pewnością zjawisko marginalne, ale sygnał fundamentalnej zmiany – powstania grupy „bezbankowych”¹.
Stało się jasne, że znany cytat Billa Gatesa o tym, że potrzeba nam bankowości, a nie banków, nigdy wcześniej nie miał szans ziścić się w takim stopniu jak teraz dzięki osiągnięciom technologicznym i zmianom w zachowaniu konsumentów, jakich doświadczamy obecnie.
Chcę, aby główne przesłanie, jakie zapamiętacie z Banku 3.0, brzmiało: bank nie jest już miejscem, które odwiedzają klienci, ale czymś, co robią.
W nowej rzeczywistości klient ocenia dostawcę usług bankowych lub finansowych nie na podstawie adekwatności kapitałowej, sieci oddziałów, produktów czy oprocentowania. Liczy się to, czy klient może łatwo skorzystać z jego usług, kiedy tego potrzebuje, oraz czy darzy go zaufaniem.
Jeżeli zatem należysz do branży bankowej – co zrobisz? W jaki sposób wprowadzisz zmiany? Kiedy będziesz musiał zacząć redukować liczbę oddziałów? Na ile autentyczna jest ta zmiana i jak szybko nastąpi?
Chociaż Bank 3.0 zawiera niektóre studia przypadków i podstawy merytoryczne zaczerpnięte z Banku 2.0, to starałem się uaktualnić treść w oparciu o gwałtownie zmieniające się środowisko, w jakim żyliśmy w ciągu ostatnich kilku lat. Niesamowite, jak wiele się zmieniło i co to oznacza dla przyszłości sektora bankowego, dlatego uznałem, że zachodzące procesy bardzo wzbogacą dyskurs. Duża część oryginalnej treści została usunięta, żeby zrobić miejsce na aktualniejszą i tym samym bardziej znaczącą dyskusję.
Jeżeli przeczytaliście Bank 2.0, to macie przed sobą jego aktualizację zawierającą spostrzeżenia dotyczące coraz szybszej popularyzacji technologii mobilnej, w tym szczegółową dyskusję na temat portfeli i rozwiązań niewymagających używania kart. Przyjrzymy się różnicom między technologiami, takimi jak komunikacja bliskiego zasięgu (NFC) i wirtualne portfele, oraz jaki jest prawdopodobny kierunek rozwoju płatności w następnej dekadzie i ile czasu minie, nim karty płatnicze wyjdą z użycia. Zastanowimy się, w jaki sposób odchodzenie od przeglądarek komputerowych do „ekranów” oraz rezygnacja z Adobe Flash i pojawienie się HTML5 wpływają na tendencje w Internecie. Bardziej szczegółowo omówimy wpływ mediów społecznościowych na twoją firmę, sposób angażowania klientów oraz strukturę organizacyjną. Przyjrzymy się możliwościom modyfikacji procesu sprzedaży i zwiększenia dostępności usług bankowych dzięki technologii oraz współpracy interdyscyplinarnej i międzybranżowej (np. między operatorami sieci komórkowych i instytucjami).
Możecie być pewni, że szykują się rewolucyjne i kontrowersyjne zmiany. Bankowość nigdy wcześniej nie była tak emocjonująca: od tego momentu wszystko się zmienia. Dziedzinę bankowości czeka nie tyle przebudowa, co fundamentalne zmiany.
Jeżeli zajmujesz się bankowością detaliczną, to właśnie rozgrywa się twoja przyszłość, która nazywa się Bank 3.0. Przyłącz się, jeżeli chcesz poradzić sobie ze zmianami.
Przypis
1 Określenie autorstwa Rona Shevlina z Aite Group2 Wskaźnik zwrotu z inwestycji w doświadczenie klienta
Pokazaliśmy już, że jesteśmy w trakcie ogromnych zmian zachodzących w bankowości. Zachowania klientów niweczą dotychczasowe zasady, zmieniają typowe interakcje i kanały kontaktów z bankiem. Sprawiają, że wiele procesów, reguł, struktur, parametrów i systemów bankowości detalicznej traci znaczenie. Zachowania te od nowa definiują takie terminy, jak bank i usługi bankowe. Wielkie słowa? Być może. Weźmy jednak pod uwagę nasze codzienne doświadczenia w kontaktach z bankami.
Do 2016 roku przeciętny klient bankowości detalicznej w krajach rozwiniętych będzie kontaktował się z bankiem w następujący sposób¹:
Ilustracja 2.1. W najbliższej przyszłości głównym kanałem kontaktu klienta z bankiem stanie się kontakt elektroniczny
To oznacza, że jakość doświadczeń klienta będzie zależała nie od inwestycji w ludzi, lecz przede wszystkim od technologii.
Łatwo sobie wyobrazić, że jako klient kontaktuję się z bankiem za pomocą komórki, Internetu, bankomatu i tabletu pięćset razy rocznie, a osobiście rozmawiam z przedstawicielem banku mniej niż pięć razy w roku. Przeciętny klient bankowości detalicznej będzie odwiedzał oddział może dwa razy w roku, a maksimum trzy do czterech razy.
Jeszcze w latach siedemdziesiątych istniał tylko jeden kanał do kontaktów z bankiem: oddział. Nawet jeżeli dzwoniłem do banku, to rozmawiałem z urzędnikiem bankowym. Potem przyszły lata osiemdziesiąte i początek dziewięćdziesiątych, a wraz z nimi bankomaty i infolinie. Banki umożliwiały mi kontakt z biurem obsługi klienta i zadawanie operatorom krótkich pytań. Dzięki bankomatom mogłem wypłacać pieniądze bez stania w kolejce do okienka. Pod koniec lat dziewięćdziesiątych pojawił się Internet i wszystko uległo radykalnej zmianie. Większość spraw w relacjach z bankiem mogłem załatwić online. Jeszcze szersze wykorzystanie Internetu uniemożliwiały zaś ograniczenia systemowe czy zasady wynikające z procedur, a nie moja nieznajomość nowych technologii.
Przez cały ten czas banki utrzymywały, że najważniejszy jest oddział. Jednak wobec zmian szykujących się w najbliższych latach podtrzymywanie pozycji oddziału już nie tylko jest nielogiczne, ale stanowi wręcz przepis na katastrofę. Właściwie nie ma żadnego sensu. Nie istnieją dane ani parametry, które w świetle zmian zachodzących w bankowości detalicznej potwierdzałyby słuszność poglądu o centralnej roli oddziału.
Jeśli jako bankowiec masz nadzieję, że jedna lub dwie wizyty rocznie w oddziale wpłyną znacząco na doświadczenie, lojalność i relacje klienta, to znajdujesz się na przegranej pozycji.
Jeżeli jako konkurencja oferuję lepszy kontakt za pośrednictwem kanałów elektronicznych, to ze swoimi kontaktami osobistymi nawet nie masz co stawać do rywalizacji. Możesz twierdzić, że te dwie wizyty stanowią kwintesencję relacji, że osobisty kontakt stanowi podstawę dobrych stosunków klienta z bankiem. Ale brzmi to jak uzasadnianie istnienia sieci oddziałów zamiast budowania znakomitych relacji z klientem w ogóle. Jeśli naprawdę stawiasz na klienta, to wszystko ci jedno, jaki on wybiera kanał, chcesz po prostu zapewnić mu najlepsze doświadczenia, niezależnie od formy kontaktu. Jak więc ocenić doświadczenia klienta w relacjach odbywających się głównie cyfrowo?
Dawniej banki mierzyły satysfakcję klienta za pomocą ankiet wypełnianych w oddziałach. Później zaczęły wysyłać „tajemniczych klientów” do konkurencji, aby sprawdzić, czy rywale mają lepsze od nich procesy sprzedażowe. Jeszcze później, aby poznać odczucia w relacjach z marką, ankiety wśród klientów prowadzono przez infolinie bądź wysyłając tradycyjną pocztą. Zarządzający wiązali ankiety z kluczowymi wskaźnikami efektywności² z nadzieją, że parametry satysfakcji klienta poprawią wyniki ogólne.
W ostatnich latach branża zaczęła wykorzystywać nowe kanały i sposoby pomiaru tych parametrów. Pojawiały się pytania: czy klienci nie czekają na odpowiedź z banku zbyt długo? Czy automatyczne infolinie udzielają odpowiedzi na najczęściej zadawane pytania? Czy bankomaty są zlokalizowane w dogodnych miejscach? Czy klienci bez trudu je znajdują? Kto korzysta z Internetu i jakie sprawy chciałby załatwiać z bankiem online? Czy potrzebna jest możliwość składania wniosków o dany produkt online? Czy potrzebne są aplikacje?
Czy bankowość zapewni klientom lepsze usługi, umożliwiając im na przykład kupienie samochodu na raty bezpośrednio u dilera bez konieczności przychodzenia do oddziału i traktowania tego jako zupełnie odrębnej transakcji? Czy lepsze będą minioddziały lub okienka kasowe umiejscowione w przystępnych lokalizacjach i otwarte w godzinach dogodnych dla różnych grup klientów? Niektóre z tych analiz miały na celu obniżenie kosztów, inne zaś lepszy marketing. Takie powierzchowne zmiany służyły jedynie poprawie pojedynczych elementów składających się na całościowe doświadczenie klienta. Przyjrzyjmy się dlaczego.
Po pierwsze, kanały kontaktów z klientem nadal są od siebie odseparowane, co zniechęca użytkowników do ich poznawania i w efekcie grozi zaprzepaszczeniem wielu bardzo dobrych okazji. Po drugie, struktura organizacyjna i tradycyjne modele prowadzenia działalności zniechęcają do zmian. Jednak najważniejszy problem polega na tym, że w większości przypadków zmiany te zachodzą bez rozpoznania potrzeb klienta. Klienci rzadko biorą udział we wdrażaniu proponowanych rozwiązań, które są wprowadzane w instytucji. Omówmy te sprawy.
Odseparowanie kanałów
Klienci nie korzystają z kanałów ani produktów pojedynczo, w odseparowaniu. Każdego dnia prowadzą interakcje z bankiem różnymi metodami. Przelewają komuś pieniądze, idą do bankomatu po gotówkę, sprawdzają na internetowym rachunku bankowym, czy przyszło wynagrodzenie, lub opłacają tam rachunki, korzystają z karty kredytowej, żeby zrobić zakupy, wypełniają wniosek kredytowy online, dzwonią na infolinię dowiedzieć się o stan zadłużenia na swojej karcie kredytowej albo poinformować o zagubieniu karty. Jeśli należą do grona klientów bardziej zaawansowanych, to być może także kupują akcje, przelewają euro z kont walutowych na rachunki dolarowe, wpłacają kwoty na fundusz powierniczy albo podpisują online polisę ubezpieczeniową.
W pierwszych latach istnienia Internetu i infolinii często okazywało się, że internetowa bankowość i infolinie mają 24 godziny opóźnienia w stosunku do systemu bankowego, ponieważ procesy uaktualniające uruchamiano dopiero w nocy. A zatem transakcja w bankomacie lub oddziale aż do następnego dnia nie była widoczna na wyciągu internetowym ani nie mogła być potwierdzona przez infolinię.
Dzisiaj na moim rachunku internetowym widać, że na karcie mam dostępne środki wysokości 10 tysięcy dolarów, ale ze względu na dokonane zakupy, których nie uwzględniono jeszcze w internetowej informacji o stanie rachunku, równie dobrze mogą one wynosić 250 dolarów. Gdybym zapytał bank, skąd bierze się ta różnica, odpowiedziano by, że środki zostały zablokowane, a zawarte transakcje są jeszcze „w drodze” i przechodzą przez systemy sprzedawcy lub emitenta karty. Dla mnie jako klienta problem polega na tym, że mogę wykorzystać maksymalnie 250 dolarów, chociaż widzę na rachunku znacznie więcej.
Problemy techniczne w dużej mierze biorą się z faktu, że nowe kanały transakcyjne dodaje się do odziedziczonej infrastruktury, która w chwili powstawania nie była przystosowana do pracy w czasie realnym.
Jeszcze poważniejszy problem wynika stąd, że właściciele niedopasowanych do siebie sieci rzadko – o ile w ogóle – chcą ze sobą rozmawiać.
W większości przypadków właściciele jednego kanału traktują właściciela innego jako konkurenta rywalizującego o te same dolary i tych samych klientów. Przenosi się to na produkty, które regularnie rywalizują o przyciągnięcie uwagi klienta. Rzadko pojawiają się bodźce albo parametry mobilizujące właściciela jednego kanału, aby przede wszystkim myśleć o kliencie, a dopiero później o własnych dochodach.
Aby zilustrować problem odrębności kanałów, opiszę własne doświadczenie sprzed kilku lat w banku detalicznym w Hongkongu. Miałem wtedy kartę Visa Gold i dostałem propozycję wymiany jej na kartę Visa Platinum wraz ze „wstępnie zaakceptowanym” wnioskiem. Ucieszyłem się i już chciałem go podpisać, ale nie miałem czasu, żeby przefaksować wniosek (ciekawe, dlaczego nie mogłem go wypełnić online?).
Dziesięć dni później kupowałem właśnie w sklepie perski dywan, gdy zadzwoniono do mnie z banku. Proszono o potwierdzenie zakupu o równowartości 5 tysięcy dolarów, gdyż był to wydatek w moim przypadku odbiegający od normy. Potwierdziłem zakup, transakcja została autoryzowana, a później pracownik działu obsługi klienta³ powiedział, że dzwoniono do mnie z powodu nadużyć popełnionych niedawno za pomocą kart Visa Gold. Zaproponowano mi, że dla bezpieczeństwa otrzymam nową kartę Visa Gold. Za dwa dni miałem ją odebrać w oddziale.
Zgodziłem się, ale pomyślałem, że mogę skorzystać z okazji, i poprosiłem o wystawienie od razu Visa Platinum, bo zaledwie parę dni wcześniej bank przysłał mi „wstępną akceptację”. W słuchawce na kilka sekund zapanowała cisza, a później przedstawiciel działu obsługi klienta powiedział: „Przykro mi, proszę pana, ale dział zajmujący się kartami Visa Platinum to odrębna jednostka naszego banku”. Zaproponowałem więc, aby zadzwonił do działu zajmującego się Visa Platinum, wytłumaczył, o co chodzi, i poprosił o wystawienie karty, a ja po powrocie do biura zaraz przefaksuję wypełniony formularz z wnioskiem. Otrzymałem odpowiedź: „Niestety, proszę pana, nawet nie wiem, do kogo miałbym zadzwonić. Nie jestem pewien, czy oni w ogóle mają siedzibę w naszym budynku…”.
Od publikacji ostatniej książki Bretta Kinga Bank 2.0 minęły niespełna trzy lata. Zdawałoby się, że to niewiele, jednak w tym czasie wiele się na świecie wydarzyło. Facebook ma dziś nie 400 milionów, a grubo ponad miliard użytkowników, wartość Google wzrosła prawie dwukrotnie i gdyby firma wystąpiła o licencję, byłaby największym na świecie bankiem pod względem kapitalizacji rynkowej.
Podziwiam Bretta Kinga za odwagę pisania książki o banku przyszłości. W czasach gdy przyszłość staje się teraźniejszością dosłownie z dnia na dzień, istniała spora szansa, że książka zdezaktualizuje się, zanim zostanie wydana. Tak jednak się nie stało. Wiele jego postulatów nie tylko z niniejszej, ale nawet z poprzedniej książki w większości nadal czeka na przyswojenie przez instytucje finansowe.
Jesteśmy dzisiaj świadkami przełomowych zmian w dziedzinie technologii. Powszechna dostępność Internetu, smartfony, geolokalizacja, cloud computing i Big Data dają zupełnie nowe możliwości w zakresie mobilności i odmaterializowania usług bankowych, które mogą być realizowane w czasie i miejscu najbardziej dogodnym dla klienta. Pozwalają także na lepsze zrozumienie jego potrzeb. Kluczem do tego może być, zdaniem Kinga, zrozumienie kontekstowości usług bankowych, tego, że nie są one produktem końcowym, a jedynie środkiem do osiągnięcia celu. Kupujemy dom, a nie kredyt hipoteczny, samochód, a nie kredyt samochodowy, karty kredytowej potrzebujemy, ponieważ robimy zakupy. Zdecydowana większość klientów nie idzie do oddziału banku po poradę ani po produkt bankowy. Wiedzą, co chcą osiągnąć (zakup samochodu, mieszkania, gromadzenie środków), a oddział odwiedzają z przymusu. Wymogi formalne są często głównym elementem uzasadniającym istnienie fizycznych oddziałów.
Widzimy też zmiany o charakterze socjologicznym: klienci są dziś ze sobą doskonale połączeni dzięki zyskującym na znaczeniu sieciom społecznym, które tworzą się już nie tylko – jak dawniej – w oparciu o więzy rodzinne, plemienne czy narodowe, ale też wokół wspólnych idei, zainteresowań czy potrzeb. Rodzi się nowy, kolaboratywny model konsumpcji. Klienci skupieni w „cyberplemiona” dostają do ręki przewagę redefiniującą ich relacje z usługodawcami. Jednostronna relacja instytucji z uniwersalnym klientem staje się relacją wielostronną, ale też spersonalizowaną, opartą na dialogu i autentyczności.
Brett King twierdzi, że w wyniku tych trendów bankowość ulegnie całkowitemu przeobrażeniu. Ma natomiast wątpliwości, czy dokonają tego same banki, czy też zrobią to za nie mniej inercyjni gracze spoza sektora, których kompetencje lepiej pasują do nowego paradygmatu. Czy banki, zbyt wolno reagując na zmiany w otoczeniu, podzielą los Polaroida czy raczej Encyklopedii Britanniki, która po ponad 200 latach istnienia zaprzestała publikacji w tradycyjnej wersji papierowej, uznawszy ostatecznie zmieniający się charakter rzeczywistości? Lektura książki Bank 3.0 Bretta Kinga jest niczym pierwsza odsłona niezwykle emocjonującego spektaklu, który wkrótce rozegra się na naszych oczach.
Zbigniew Szczerbetka
Partner Deloitte
Lider Sektora Instytucji Finansowych
w Europie ŚrodkowejPodziękowania
Chciałbym podziękować następującym osobom, które pomogły mi w napisaniu tej książki.
Zespołowi HSBC, w tym Louisie Cheung, Peterowi Brooksowi, Martinowi Rawlingowi, Christinie Yung. Matthew Dooleyowi, Tomowi Cannonowi i Michaelowi Armstrongowi z HSBC Alumni. Steve’owi Townendowi z MoBank, Ronowi Kaufmanowi z UpYourService College, Benowi Mayowi i Grace Lee za ich pomoc przy blogu.
Chrisowi Skinnerowi, prawdziwemu bankowcowi, który jest najbardziej rozgadanym blogerem w temacie usług finansowych i który zawsze służy jakąś radą. Seanowi Cliffordowi, który jest wspaniałym kolegą i bywa głosem rozsądku, kiedy obmyślam strategie.
Alexowi Sionowi, Michaelowi Degnanowi i zespołowi z Sapient, którzy pomogli mi uporządkować myśli na temat zachowań klientów oraz bankowości zaangażowania, jak też zespołom w Innotribe i Anthemis, które dostarczają wspaniałych możliwości.
Nie mogę zapomnieć o podziękowaniach dla Geoffa Bye’a (członka brytyjskiego Chartered Institute of Marketing) oraz Scotta Balesa (dyrektora działu usług mobilnych Movenbanku) za ich wkład w tę książkę. Chcę również wymienić Johna Lambridesa i dział innowacji w NCR, dziękując im za wsparcie i możliwość odwiedzin w ich ściśle tajnym centrum innowacyjnym w okolicach Strefy 51 (tak naprawdę to gdzieś w Nowym Jorku).
Znajomym blogerom i użytkownikom Twittera: @rshevlin, @jmarous, @tek_fin, @visible_banking, @petervan, @thebankchannel, @leimer, @venessamiemis, @heathervescent, @Hleichsenring, @copernicc oraz wielu innym.
Zespołom z O2 oraz CMI Speakers, którzy byli dla mnie nieocenionym wsparciem, kiedy wyruszyłem w trasę promującą Bank 2.0, chcąc zmienić świat bankowości. To była niezwykła podróż, mam nadzieję, że to dopiero początek.
Zespołowi z Marshall Cavendish, który musiał przejść własną drogę, by zdobyć miano Wydawcy 2.0, kiedy pracowaliśmy nad e-bookiem, i który został przy mnie, kiedy popularność Bank 2.0 przerosła wszelkie oczekiwania.
Jednak, przede wszystkim, dziękuję mojej rodzinie, która znosiła moją nieobecność, kiedy ruszałem w drogę z wykładami lub pisałem.Wstęp
Bank 2.0 powstał, kiedy zaczynały się wielkie zmiany w bankowości i sferze usług finansowych. Znajdowaliśmy się w samym środku „globalnego kryzysu finansowego”, dla wielu komentatorów ustępującego jedynie Wielkiej Depresji. Jednak, przy całym tym zamieszaniu, branża bankowości detalicznej miała przed sobą zupełnie inne wyzwania, ponieważ zaczęły pojawiać się pęknięcia w solidnej fasadzie, jaką wydawał się „bezpieczny system bankowy”.
Światowe Banki Centralne wpompowały w sumie 8,7 biliona dolarów w system bankowy, żeby „ocalić świat”. Ratowanie banków kosztowało więcej niż całość wydatków na prowadzenie II wojny światowej, pierwszej wojny w Zatoce, wysłanie człowieka na Księżyc, posprzątanie po ubiegłorocznym tsunami w Japonii oraz budżet wszystkich krajów afrykańskich za ostatnie 20 lat, a wszystko razem wzięte.
David McWilliams, PunkEconomics
Nie był to jedynie kryzys tożsamości, kwestionowanie roli banków jako „bezpiecznych” i „odpowiedzialnych społecznie” bastionów społeczeństwa. Zaczęło się kwestionowanie samej roli banków w otwartym, przejrzystym społeczeństwie. Nie chodziło tu jedynie o ruchy zachęcające do okupowania siedzib czy ostre sprzeciwy wobec nieprawdopodobnie wysokich premii – bankowcy nagle znaleźli się w sytuacji, w której musieli rozliczać się przed społeczeństwem z decyzji, które doprowadziły do kryzysu.
Bankowcy buntowali się wobec negatywnej opinii społeczeństwa, twierdząc, że mają prawo do zysków (dziękuję za tę refleksję Brianowi Moynihanowi), że należą się im premie, ponieważ w przeciwnym razie mogliby porzucić swoich pracodawców, oraz że mają dość potępienia ze strony klientów, którzy nie mają pojęcia jak funkcjonują banki czy system bankowy. Możecie pomyśleć: to niesprawiedliwe, ale takie właśnie komentarze utkwiły w świadomości krytykujących konsumentów.
Jednak problem dotyczył nie tyle wizerunku, co mechanizmu funkcjonowania. Obecnie, kiedy częściej korzystam z komórki czy z Internetu niż z telewizora, a księgarnie, wypożyczalnie wideo oraz inne punkty handlu detalicznego podlegają szybkiej metamorfozie, banki zaczęły wydawać się przestarzałe i oderwane od rzeczywistości.
W świecie – w którym bardziej prawdopodobne jest, że wyślę komuś SMS, zaktualizuję status, opublikuję zdjęcie czy skorzystam z aplikacji, niż że odwiedzę oddział bankowy – zmiana, z którą musieli zmierzyć się bankowcy, dotyczyła nie tylko kryzysu tożsamości, wymuszonej przejrzystości i walki o opinię społeczeństwa, ale też kryzysu proceduralnego. Bankowość detaliczna dojrzała do zmian w podejściu do klienta, lecz większa część branży wypierała tę konieczność, nie chcąc również zaakceptować zmiany potrzeb klienta. Bankowcy odrzucali możliwość zastąpienia oddziału cyfrowym dostępem do banku i podkreślali znaczenie kontaktu osobistego jako nadrzędnego, podczas gdy tak naprawdę próbowali w ten sposób bronić rozbudowanej i kosztownej infrastruktury.
To właśnie w takim środowisku zaczęła kształtować się nowa rzeczywistość bankowości. Nie definiowała jej już i nie ograniczała fizyczna sieć dystrybucji ani narzędzia. Bankowość kształtująca się w dobie globalnego kryzysu stanie się wysoce funkcjonalna, wszechobecna, mobilna i zaprojektowana tak, aby służyć wszędzie i o każdej porze, kiedy będzie potrzebna. Chociaż upłynie jeszcze wiele lat, nim nastąpi „śmierć gotówki”, to telefony komórkowe i Internet już powodują głębokie zmiany w działaniach banków, modelach dystrybucji i na rynku.
Ostatecznie wiele banków cieszących się renomą w XX wieku przestanie istnieć, ponieważ zostaną zdetronizowane lub zmuszone do fuzji z powodu zamętu, który ogarnie całą branżę. Pojawiają się nowi gracze, którzy przejmują klientów dzięki wykorzystaniu rewolucyjnych nowych technik i tym sposobem wdzierając się na rynek usług bankowych oraz płatności.
PayPal, prawdopodobnie największa instytucja finansowa na świecie (jeśli weźmie się pod uwagę liczbę aktywnych użytkowników), odniósł sukces, wypełniając lukę powstałą w dziedzinie płatności, kiedy branża niewystarczająco zainteresowała się e-handlem, i z łatwością został najważniejszym systemem płatności w sieci. Chociaż od jego debiutu upłynęło 12 lat, wiele banków uważa PayPal za „nowego” gracza, ale dla start-upów, które wprowadzają sporo zamieszania w branży, jest to firma o ugruntowanej pozycji.
Square, firma założona przez Jacka Dorseya znanego z Twittera, zaczęła jako startup i w ciągu niecałych dwóch lat stała się przedsiębiorstwem osiągającym dochód wysokości 4 miliardów dolarów, najpierw udowadniając bankom, że terminale POS nie są potrzebne, a potem, że bez kart również można się obejść.
Simple (wcześniej BankSimple) powstał jako jedna z pierwszych instytucji niebankowych, która skupiła się na przejmowaniu klientów banków. Za nim podążyli inni. Sukces tych start-upów nie jest jeszcze pewny, ale biorąc pod uwagę 100 tysięcy klientów, którzy zarejestrowali się w Simple, kiedy tylko ten rozpoczął działalność, wydaje się to zależeć jedynie od ich zręczności.
Równolegle do tych zmian w gospodarkach rozwiniętych, jak USA, pojawiła się nowa klasa konsumenta: takiego, który nie potrzebuje konta bankowego, żeby funkcjonować i pracować w systemie. Miliony klientów zrezygnowało z tradycyjnych relacji bankowych na rzecz kart przedpłaconych, kont PayPal, płatności mobilnych oraz innych ścieżek pozwalających obejść rozpadający się system. Biorąc pod uwagę fakt, że w 2011 roku w Stanach Zjednoczonych na kartach przedpłaconych zgromadzono 200 miliardów dolarów, nie było to z pewnością zjawisko marginalne, ale sygnał fundamentalnej zmiany – powstania grupy „bezbankowych”¹.
Stało się jasne, że znany cytat Billa Gatesa o tym, że potrzeba nam bankowości, a nie banków, nigdy wcześniej nie miał szans ziścić się w takim stopniu jak teraz dzięki osiągnięciom technologicznym i zmianom w zachowaniu konsumentów, jakich doświadczamy obecnie.
Chcę, aby główne przesłanie, jakie zapamiętacie z Banku 3.0, brzmiało: bank nie jest już miejscem, które odwiedzają klienci, ale czymś, co robią.
W nowej rzeczywistości klient ocenia dostawcę usług bankowych lub finansowych nie na podstawie adekwatności kapitałowej, sieci oddziałów, produktów czy oprocentowania. Liczy się to, czy klient może łatwo skorzystać z jego usług, kiedy tego potrzebuje, oraz czy darzy go zaufaniem.
Jeżeli zatem należysz do branży bankowej – co zrobisz? W jaki sposób wprowadzisz zmiany? Kiedy będziesz musiał zacząć redukować liczbę oddziałów? Na ile autentyczna jest ta zmiana i jak szybko nastąpi?
Chociaż Bank 3.0 zawiera niektóre studia przypadków i podstawy merytoryczne zaczerpnięte z Banku 2.0, to starałem się uaktualnić treść w oparciu o gwałtownie zmieniające się środowisko, w jakim żyliśmy w ciągu ostatnich kilku lat. Niesamowite, jak wiele się zmieniło i co to oznacza dla przyszłości sektora bankowego, dlatego uznałem, że zachodzące procesy bardzo wzbogacą dyskurs. Duża część oryginalnej treści została usunięta, żeby zrobić miejsce na aktualniejszą i tym samym bardziej znaczącą dyskusję.
Jeżeli przeczytaliście Bank 2.0, to macie przed sobą jego aktualizację zawierającą spostrzeżenia dotyczące coraz szybszej popularyzacji technologii mobilnej, w tym szczegółową dyskusję na temat portfeli i rozwiązań niewymagających używania kart. Przyjrzymy się różnicom między technologiami, takimi jak komunikacja bliskiego zasięgu (NFC) i wirtualne portfele, oraz jaki jest prawdopodobny kierunek rozwoju płatności w następnej dekadzie i ile czasu minie, nim karty płatnicze wyjdą z użycia. Zastanowimy się, w jaki sposób odchodzenie od przeglądarek komputerowych do „ekranów” oraz rezygnacja z Adobe Flash i pojawienie się HTML5 wpływają na tendencje w Internecie. Bardziej szczegółowo omówimy wpływ mediów społecznościowych na twoją firmę, sposób angażowania klientów oraz strukturę organizacyjną. Przyjrzymy się możliwościom modyfikacji procesu sprzedaży i zwiększenia dostępności usług bankowych dzięki technologii oraz współpracy interdyscyplinarnej i międzybranżowej (np. między operatorami sieci komórkowych i instytucjami).
Możecie być pewni, że szykują się rewolucyjne i kontrowersyjne zmiany. Bankowość nigdy wcześniej nie była tak emocjonująca: od tego momentu wszystko się zmienia. Dziedzinę bankowości czeka nie tyle przebudowa, co fundamentalne zmiany.
Jeżeli zajmujesz się bankowością detaliczną, to właśnie rozgrywa się twoja przyszłość, która nazywa się Bank 3.0. Przyłącz się, jeżeli chcesz poradzić sobie ze zmianami.
Przypis
1 Określenie autorstwa Rona Shevlina z Aite Group2 Wskaźnik zwrotu z inwestycji w doświadczenie klienta
Pokazaliśmy już, że jesteśmy w trakcie ogromnych zmian zachodzących w bankowości. Zachowania klientów niweczą dotychczasowe zasady, zmieniają typowe interakcje i kanały kontaktów z bankiem. Sprawiają, że wiele procesów, reguł, struktur, parametrów i systemów bankowości detalicznej traci znaczenie. Zachowania te od nowa definiują takie terminy, jak bank i usługi bankowe. Wielkie słowa? Być może. Weźmy jednak pod uwagę nasze codzienne doświadczenia w kontaktach z bankami.
Do 2016 roku przeciętny klient bankowości detalicznej w krajach rozwiniętych będzie kontaktował się z bankiem w następujący sposób¹:
Ilustracja 2.1. W najbliższej przyszłości głównym kanałem kontaktu klienta z bankiem stanie się kontakt elektroniczny
To oznacza, że jakość doświadczeń klienta będzie zależała nie od inwestycji w ludzi, lecz przede wszystkim od technologii.
Łatwo sobie wyobrazić, że jako klient kontaktuję się z bankiem za pomocą komórki, Internetu, bankomatu i tabletu pięćset razy rocznie, a osobiście rozmawiam z przedstawicielem banku mniej niż pięć razy w roku. Przeciętny klient bankowości detalicznej będzie odwiedzał oddział może dwa razy w roku, a maksimum trzy do czterech razy.
Jeszcze w latach siedemdziesiątych istniał tylko jeden kanał do kontaktów z bankiem: oddział. Nawet jeżeli dzwoniłem do banku, to rozmawiałem z urzędnikiem bankowym. Potem przyszły lata osiemdziesiąte i początek dziewięćdziesiątych, a wraz z nimi bankomaty i infolinie. Banki umożliwiały mi kontakt z biurem obsługi klienta i zadawanie operatorom krótkich pytań. Dzięki bankomatom mogłem wypłacać pieniądze bez stania w kolejce do okienka. Pod koniec lat dziewięćdziesiątych pojawił się Internet i wszystko uległo radykalnej zmianie. Większość spraw w relacjach z bankiem mogłem załatwić online. Jeszcze szersze wykorzystanie Internetu uniemożliwiały zaś ograniczenia systemowe czy zasady wynikające z procedur, a nie moja nieznajomość nowych technologii.
Przez cały ten czas banki utrzymywały, że najważniejszy jest oddział. Jednak wobec zmian szykujących się w najbliższych latach podtrzymywanie pozycji oddziału już nie tylko jest nielogiczne, ale stanowi wręcz przepis na katastrofę. Właściwie nie ma żadnego sensu. Nie istnieją dane ani parametry, które w świetle zmian zachodzących w bankowości detalicznej potwierdzałyby słuszność poglądu o centralnej roli oddziału.
Jeśli jako bankowiec masz nadzieję, że jedna lub dwie wizyty rocznie w oddziale wpłyną znacząco na doświadczenie, lojalność i relacje klienta, to znajdujesz się na przegranej pozycji.
Jeżeli jako konkurencja oferuję lepszy kontakt za pośrednictwem kanałów elektronicznych, to ze swoimi kontaktami osobistymi nawet nie masz co stawać do rywalizacji. Możesz twierdzić, że te dwie wizyty stanowią kwintesencję relacji, że osobisty kontakt stanowi podstawę dobrych stosunków klienta z bankiem. Ale brzmi to jak uzasadnianie istnienia sieci oddziałów zamiast budowania znakomitych relacji z klientem w ogóle. Jeśli naprawdę stawiasz na klienta, to wszystko ci jedno, jaki on wybiera kanał, chcesz po prostu zapewnić mu najlepsze doświadczenia, niezależnie od formy kontaktu. Jak więc ocenić doświadczenia klienta w relacjach odbywających się głównie cyfrowo?
Dawniej banki mierzyły satysfakcję klienta za pomocą ankiet wypełnianych w oddziałach. Później zaczęły wysyłać „tajemniczych klientów” do konkurencji, aby sprawdzić, czy rywale mają lepsze od nich procesy sprzedażowe. Jeszcze później, aby poznać odczucia w relacjach z marką, ankiety wśród klientów prowadzono przez infolinie bądź wysyłając tradycyjną pocztą. Zarządzający wiązali ankiety z kluczowymi wskaźnikami efektywności² z nadzieją, że parametry satysfakcji klienta poprawią wyniki ogólne.
W ostatnich latach branża zaczęła wykorzystywać nowe kanały i sposoby pomiaru tych parametrów. Pojawiały się pytania: czy klienci nie czekają na odpowiedź z banku zbyt długo? Czy automatyczne infolinie udzielają odpowiedzi na najczęściej zadawane pytania? Czy bankomaty są zlokalizowane w dogodnych miejscach? Czy klienci bez trudu je znajdują? Kto korzysta z Internetu i jakie sprawy chciałby załatwiać z bankiem online? Czy potrzebna jest możliwość składania wniosków o dany produkt online? Czy potrzebne są aplikacje?
Czy bankowość zapewni klientom lepsze usługi, umożliwiając im na przykład kupienie samochodu na raty bezpośrednio u dilera bez konieczności przychodzenia do oddziału i traktowania tego jako zupełnie odrębnej transakcji? Czy lepsze będą minioddziały lub okienka kasowe umiejscowione w przystępnych lokalizacjach i otwarte w godzinach dogodnych dla różnych grup klientów? Niektóre z tych analiz miały na celu obniżenie kosztów, inne zaś lepszy marketing. Takie powierzchowne zmiany służyły jedynie poprawie pojedynczych elementów składających się na całościowe doświadczenie klienta. Przyjrzyjmy się dlaczego.
Po pierwsze, kanały kontaktów z klientem nadal są od siebie odseparowane, co zniechęca użytkowników do ich poznawania i w efekcie grozi zaprzepaszczeniem wielu bardzo dobrych okazji. Po drugie, struktura organizacyjna i tradycyjne modele prowadzenia działalności zniechęcają do zmian. Jednak najważniejszy problem polega na tym, że w większości przypadków zmiany te zachodzą bez rozpoznania potrzeb klienta. Klienci rzadko biorą udział we wdrażaniu proponowanych rozwiązań, które są wprowadzane w instytucji. Omówmy te sprawy.
Odseparowanie kanałów
Klienci nie korzystają z kanałów ani produktów pojedynczo, w odseparowaniu. Każdego dnia prowadzą interakcje z bankiem różnymi metodami. Przelewają komuś pieniądze, idą do bankomatu po gotówkę, sprawdzają na internetowym rachunku bankowym, czy przyszło wynagrodzenie, lub opłacają tam rachunki, korzystają z karty kredytowej, żeby zrobić zakupy, wypełniają wniosek kredytowy online, dzwonią na infolinię dowiedzieć się o stan zadłużenia na swojej karcie kredytowej albo poinformować o zagubieniu karty. Jeśli należą do grona klientów bardziej zaawansowanych, to być może także kupują akcje, przelewają euro z kont walutowych na rachunki dolarowe, wpłacają kwoty na fundusz powierniczy albo podpisują online polisę ubezpieczeniową.
W pierwszych latach istnienia Internetu i infolinii często okazywało się, że internetowa bankowość i infolinie mają 24 godziny opóźnienia w stosunku do systemu bankowego, ponieważ procesy uaktualniające uruchamiano dopiero w nocy. A zatem transakcja w bankomacie lub oddziale aż do następnego dnia nie była widoczna na wyciągu internetowym ani nie mogła być potwierdzona przez infolinię.
Dzisiaj na moim rachunku internetowym widać, że na karcie mam dostępne środki wysokości 10 tysięcy dolarów, ale ze względu na dokonane zakupy, których nie uwzględniono jeszcze w internetowej informacji o stanie rachunku, równie dobrze mogą one wynosić 250 dolarów. Gdybym zapytał bank, skąd bierze się ta różnica, odpowiedziano by, że środki zostały zablokowane, a zawarte transakcje są jeszcze „w drodze” i przechodzą przez systemy sprzedawcy lub emitenta karty. Dla mnie jako klienta problem polega na tym, że mogę wykorzystać maksymalnie 250 dolarów, chociaż widzę na rachunku znacznie więcej.
Problemy techniczne w dużej mierze biorą się z faktu, że nowe kanały transakcyjne dodaje się do odziedziczonej infrastruktury, która w chwili powstawania nie była przystosowana do pracy w czasie realnym.
Jeszcze poważniejszy problem wynika stąd, że właściciele niedopasowanych do siebie sieci rzadko – o ile w ogóle – chcą ze sobą rozmawiać.
W większości przypadków właściciele jednego kanału traktują właściciela innego jako konkurenta rywalizującego o te same dolary i tych samych klientów. Przenosi się to na produkty, które regularnie rywalizują o przyciągnięcie uwagi klienta. Rzadko pojawiają się bodźce albo parametry mobilizujące właściciela jednego kanału, aby przede wszystkim myśleć o kliencie, a dopiero później o własnych dochodach.
Aby zilustrować problem odrębności kanałów, opiszę własne doświadczenie sprzed kilku lat w banku detalicznym w Hongkongu. Miałem wtedy kartę Visa Gold i dostałem propozycję wymiany jej na kartę Visa Platinum wraz ze „wstępnie zaakceptowanym” wnioskiem. Ucieszyłem się i już chciałem go podpisać, ale nie miałem czasu, żeby przefaksować wniosek (ciekawe, dlaczego nie mogłem go wypełnić online?).
Dziesięć dni później kupowałem właśnie w sklepie perski dywan, gdy zadzwoniono do mnie z banku. Proszono o potwierdzenie zakupu o równowartości 5 tysięcy dolarów, gdyż był to wydatek w moim przypadku odbiegający od normy. Potwierdziłem zakup, transakcja została autoryzowana, a później pracownik działu obsługi klienta³ powiedział, że dzwoniono do mnie z powodu nadużyć popełnionych niedawno za pomocą kart Visa Gold. Zaproponowano mi, że dla bezpieczeństwa otrzymam nową kartę Visa Gold. Za dwa dni miałem ją odebrać w oddziale.
Zgodziłem się, ale pomyślałem, że mogę skorzystać z okazji, i poprosiłem o wystawienie od razu Visa Platinum, bo zaledwie parę dni wcześniej bank przysłał mi „wstępną akceptację”. W słuchawce na kilka sekund zapanowała cisza, a później przedstawiciel działu obsługi klienta powiedział: „Przykro mi, proszę pana, ale dział zajmujący się kartami Visa Platinum to odrębna jednostka naszego banku”. Zaproponowałem więc, aby zadzwonił do działu zajmującego się Visa Platinum, wytłumaczył, o co chodzi, i poprosił o wystawienie karty, a ja po powrocie do biura zaraz przefaksuję wypełniony formularz z wnioskiem. Otrzymałem odpowiedź: „Niestety, proszę pana, nawet nie wiem, do kogo miałbym zadzwonić. Nie jestem pewien, czy oni w ogóle mają siedzibę w naszym budynku…”.
więcej..