Systemy zarządzania przedsiębiorstwem – techniki Lean Management i Kaizen - ebook

Wstęp

Drogi Czytelniku!

Dzisiejszy obraz nowocześnie działającej firmy to funkcjonalny system zarządzania przedsiębiorstwem. Wdrążając nowe techniki zarządzania, podpatrujemy najlepszych. Lata 1960–1990 to czas dynamicznego rozwoju przemysłu w Japonii, który stał się wzorem do naśladowania dla wielu organizacji przemysłowych na całym świecie.

W książce, którą oddajemy Ci do rąk, prezentujemy praktyczne przykłady wdrożenia technik Lean, Kaizen, 5S, Kanban, PDCA, FMEA, Totalne Zarządzanie Utrzymaniem Ruchu (TPM) i innych, które usprawniają proces zarządzania przedsiębiorstwem. Wdrażanie metodologii Lean Management jest trudne i pracochłonne, jednakże nie zraziło to wielu firm w Polsce do wprowadzenia nowych metod do systemu zarządzania firmą.

Znawcy przedmiotu definiują Lean Management jako filozofię zarządzania prowadzącą do skrócenia czasu od złożenia zamówienia do wysłania produktu dzięki eliminacji marnotrawstwa. Nie należy jednak w żadnym stopniu traktować Lean Management jako rozwinięcia masowej produkcji. Wręcz przeciwnie, Lean to produkcja elastyczna, gdzie ideałem, do którego powinno się dążyć, jest optymalizacja procesów zarządzania.

Metoda FMEA (Failure Mode and Effects Analysis) – Analiza Przyczyn i Skutków Wad przynależna do pakietu Lean to jedna z wielu metod stałego doskonalenia, którą można nazwać dedykowaną, tzn. ma zastosowanie w określonych aspektach działalności przedsiębiorstwa. Zastosowanie FMEA pozwala na: wybór odpowiednich rozwiązań alternatywnych podczas etapu projektowania, identyfikację odpowiednich środków kontroli badań w procesie projektowania oraz w procesie produkcyjnym, a w końcowym etapie prowadzi do wyeliminowania zbędnych operacji w procesie.

Zastosowanie systemu Kanban pozwala na prawie całkowitą eliminację magazynów, ponieważ dostawy materiałów od kooperantów przychodzą dokładnie na czas. System ten jest sterowany zdarzeniami występującymi bezpośrednio na produkcji, a koszty zmniejszane są poprzez ograniczenie zapasów i redukcję braków.

Wprowadzanie metod zarządzania Kaizen w zakładach przemysłowych opiera się na doświadczeniach specjalistów, którzy brali udział w praktycznym wdrażaniu tychże technik w zakładach pracy.

Dzisiejsza motywacja kierownictw przedsiębiorstw, aby podjąć trud wdrożenia nowoczesnych systemów zarządzania, bierze swoje źródła w chęci optymalizacji działania firmy, uchwycenia trendów, zagrożeń i zjawisk w niej zachodzących oraz podejmowania skutecznych działań, aby być konkurencyjnym na rynku, obniżać koszty i zwiększać zysk jednostkowy przedsiębiorstwa.

Żyjemy w czasach, w których wprowadzanie zmian to już właściwie codzienność. Ale jak te modyfikacje są wprowadzane? Czy powodują obawę lub niechęć załogi? Czy przynoszą oczekiwane efekty? Twoim celem przy wdrażaniu zmian ma być potrzeba poprawy sprawności organizacyjnej firmy – mająca na celu zmianę kultury organizacyjnej, a w konsekwencji poprzez zmianę mentalności i zaangażowanie załogi oraz wykorzystanie potencjału ludzkiego organizacji – maksymalizację zysków.

Jestem przekonany, że treść podręcznika pomoże podjąć właściwą decyzję o czasie i trybie wdrożenia Systemu Zarządzania Przedsiębiorstwem (SZP). Gdy zanalizujesz przedstawione przykłady, jak robią to inni, Twoja wiedza pogłębi się i będziesz jeszcze bardziej zdeterminowany do optymalizacji funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Dziękuję za wybór podręcznika i mam nadzieję, że spełni on Twoje oczekiwania. Życzę wielu korzyści z wdrożonego systemu zarządzania i jednocześnie gratuluję podjętej decyzji.

Artur Łazicki

redaktor merytoryczny

WstępDoskonal organizację, wdrażając Lean Manufacturing

Koncepcję Lean Manufacturing opracowała Toyota. Od trzech dekad to właśnie na nią są zwrócone z podziwem i zazdrością oczy całego produkcyjnego świata. W 2004 r. wyprzedziła Ford Motor Company pod względem liczby sprzedanych aut. Ustępuje jedynie General Motors. Pozostałe wskaźniki japońskiego przedsiębiorstwa już od dawna są niedoścignione. Ponieważ okazało się, że podążanie tą ścieżką przynosi wymierne, nie tylko finansowe efekty zarówno w branży motoryzacyjnej, jak i w każdej innej branży produkcyjnej czy usługowej, ta filozofia wytwarzania jest coraz bardziej popularna. Początki wdrażania Lean Manufacturing bywają trudne i pracochłonne. Jednak nie zraża to wielu firm – również w Polsce.

LEAN – filozofia zarządzania

Znawcy przedmiotu definiują Lean Manufacturing jako filozofię zarządzania prowadzącą do skrócenia czasu od złożenia zamówienia do wysłania produktu dzięki eliminacji marnotrawstwa. Nie należy jednak w żadnym stopniu traktować Lean Manufacturing jako rozwinięcia masowej produkcji. Wręcz przeciwnie, Lean to produkcja elastyczna, gdzie ideałem, do którego powinno się dążyć, jest przepływ jednej sztuki.

Rysunek 1. Eliminacja marnotrawstwa

Marnotrawstwo

Marnotrawstwo to każda czynność, która wymaga nakładów pracy, ale nie tworzy wartości. Wartość zaś pojmowana jest jako wartość końcowa dla klienta. Oznacza to, że tylko te czynności w procesie produkcyjnym, które dają wartość produktowi w oczach klienta, nie są marnotrawstwem. Język japoński używa na marnotrawstwo określenia: MUDA. 7 podstawowych rodzajów MUDA wg Ohno to:

l wszelkie formy nadprodukcji (np. produkcja na magazyn),

l nieprodukowanie na czas (np. opóźnienia, produkcja niewłaściwych podzespołów),

l nadmierne transportowanie,

l długotrwałe poszukiwanie narzędzi i materiałów,

l nadzorowanie maszyny pracującej w trybie automatycznym,

l przerabianie tej samej informacji w wielu różnych miejscach.

Punktem wyjścia omawianej filozofii jest umiejętność dostrzegania marnotrawstwa.

Odchudzone myślenie

Lean Manufacturing korzysta z tzw. odchudzonego myślenia, w którym dąży się do wyeliminowania wszystkich zbędnych operacji z procesu (z punktu widzenia wartości dla klienta). Należy uświadomić sobie, że istnieją czynności, które wykonujemy niepotrzebnie.

Odchudzone przedsiębiorstwo to takie, które produkuje coraz więcej, wykorzystując coraz mniej:

l czasu,

l ludzkiego wysiłku,

l skomplikowanych urządzeń,

l miejsca.

Eliminacja marnotrawstwa – korzyści

Redukując marnotrawstwo, uwalniasz środki produkcyjne, które angażujesz. Możesz je dzięki temu wykorzystać do tych zleceń, za które klient chce zapłacić. Poza tym skracasz czas realizacji dostawy, pieniądze zamrożone w zapasach oraz produkcji w toku i obniżasz koszty wytwarzania.

Wpływ MUDA na proces

Zależność tę obrazuje rysunek 2. Kolor czarny to czynności niedodające wartości. Usunięcie ich spowoduje, że proces produkcyjny będzie realizowany w nieprzerwanych operacjach.

Rysunek 2. Wpływ jakości czynności i czasu realizacji zamówienia na wartość produktu

poznaj PODSTAWOWE ZASADY „ODCHUDZONEGO MYŚLENIA”

Autorzy światowego bestselleru „The Mashine That Changed The World”, przedstawiając światu system produkcyjny obowiązujący w Toyocie, sformułowali pięć podstawowych zasad:

l wartość,

l strumień wartości,

l przepływ,

l wyciąganie,

l doskonałość.

Dzięki nim odchudzone myślenie można ująć w pewne ramy. Każdej z nich możemy przypisać konkretne techniki stanowiące swoiste antidotum na MUDA.

Wartość, której chce klient

Firmy, zmierzając w kierunku szczupłego wytwarzania, powinny skupić się na wartości, jakiej oczekuje klient. Tworzy ją przedsiębiorstwo produkcyjne, ale zdefiniować może jedynie kupujący, zweryfikować jedynie rynek. Oznacza to, że jeżeli klient chce kupić Twój produkt i interesuje go dokładność wykonania do dziesiątek milimetrów, to mimo że zaoferujesz mu wyrób wykonany z dokładnością do setnych części milimetra, jego wartość w rozumieniu kupującego nie wzrośnie. Czyli dokładniejsza obróbka wymagająca większych nakładów będzie marnotrawstwem, jeśli klient nie zechce zapłacić ani złotówki więcej za precyzyjniejsze wykonanie.

Przyjrzyjmy się przykładowi spawalni w firmie produkującej konstrukcje stalowe. Czynność, za którą klient będzie skłonny zapłacić, gdyż dodaje wartość produktowi, to spawanie elementów. Całkowity czas dodawania wartości jest równy czasowi jarzenia się łuku elektrycznego, a więc jest to nie więcej niż kilkanaście minut podczas zmiany. Zgodnie z filozofią Lean wszelkie pozostałe zabiegi, czyli transport, trasowanie, układanie profili, czytanie rysunku i wiele innych będą marnotrawstwem. A zatem należy dążyć do ich wyeliminowania. Oczywiście niektóre czynności są konieczne, ale powinny trwać minimalnie krótko. Na przykład w przypadku wysokogatunkowych win klienci chcą płacić za ich magazynowanie, ponieważ to dodaje wartości produktowi.

Kto chce płacić za Twoją nieelastyczność?

Kupującego interesują określone produkty po określonej cenie i w określonym czasie. Weźmy za przykład firmę oferującą tarcze ścierne, produkującą na magazyn. Oprócz wielu wad w postaci kosztów, starzenia się produktów i możliwości ich uszkodzenia, ten rodzaj produkcji nie ma żadnych zalet, za które klient byłby gotów zapłacić. Z jego punktu widzenia nie jest ważne, czy wyrób otrzyma cztery dni po wyprodukowaniu, czy po czterech miesiącach. Firma produkująca na magazyn musi pośrednio obciążyć klienta kosztami magazynowania swoich produktów. Cena wspomnianych tarcz ściernych musi być wyższa, gdyż producent woli produkować na magazyn, niż uelastycznić system produkcyjny. Produkuje on, wykorzystując zjawisko ekonomicznej wielkości partii produkcyjnej, traktując koszt przezbrojenia jako stałą wartość. Lean odchodzi od tych paradygmatów i lansuje metodę SMED (Single Minute Exchange of Die – szybkie przezbrojenie) prowadzącą do radykalnego skrócenia czasów przezbrojeń, co poprawia elastyczność produkcji.

O wiele efektywniej jest produkować w małych seriach i tym samym zaspokajać potrzeby klientów, a nie prognozy działu marketingu.

Strumień wartości

Strumień wartości to wszystkie czynności potrzebne, aby wykonać zadania biznesowe, niezbędne do uzyskania gotowego produktu – poczynając od projektowania, uzgodnienia technologii na fizycznym przetwarzaniu surowców, a nawet sprzedaży kończąc. Jak widać, koncepcja Lean dotyczy całego obszaru zarządzania, a nie tylko produkcji.

Jak przeprowadzać zmiany?

l proste, nie natychmiastowe,

l nieustanne,

l w których uczestniczą wszyscy pracownicy,

l prowadzące do samodoskonalenia organizacji.

W praktyce jednak w pierwszym etapie najczęściej doskonalone są strumienie wartości w procesach produkcyjnych, a dopiero w późniejszym okresie pozostałe obszary. Taki schemat realizuje od kilku lat polski producent łożysk ślizgowych z województwa pomorskiego, którego wyszczuplanie rozpoczęło się, gdy akcje przejęła międzynarodowa korporacja.

Kolejno uzyskano następujące efekty:

l zmniejszono zapasy produkcji w toku,

l skrócono czas przejścia wyrobu,

l zmodyfikowano layout (plan ustawienia maszyn i wyposażenia) fabryki, aby skrócić drogę transportu (stworzenie gniazd produkcyjnych),

l poprawiono współczynnik wykorzystania maszyn dzięki:

– zapobieganiu awariom (TPM Total Productive Maintenance oznacza w dosłownym tłumaczeniu Totalne Utrzymanie Ruchu – czyli Kompleksowe Zarządzanie Parkiem Maszynowym definiuje się jako obsługę konserwacyjną maszyn i urządzeń realizowaną wewnątrz całego przedsiębiorstwa przez operatorów oraz personel odpowiedzialny za utrzymanie ruchu),

– skróceniu czasu przezbrojeń (metoda SMED).

Obecnie przedsiębiorstwo pracuje nad wyszczupleniem dystrybucji wyrobów gotowych i zaopatrywaniem produkcji w surowce, co oznacza poważne zmiany w całym łańcuchu dostaw.

Analizując strumień wartości, zazwyczaj zauważymy trzy główne rodzaje czynności:

l dodające wartość, np. spawanie blach przy produkcji burt statku,

l niedodające wartości, ale niemożliwe do wyeliminowania (przy aktualnych metodach lub możliwościach technicznych), np. kontrolowanie jakości spoin,

l niedodające wartości, ale możliwe do natychmiastowego wyeliminowania, np. prostowanie poszycia burt – wad powstałych w wyniku złej kolejności kładzenia spoin w procesie.

Po co analizować strumień wartości?

Dzięki analizie strumienia możesz:

l obserwować wszystkie procesy wytwarzania,

l określać miejsca, gdzie tworzą się ograniczenia,

l równoważyć proces,

l nie zwiększać wydajności poszczególnych procesów, które tak naprawdę nie wpłyną na poprawę całości.

Do analizy służy Mapowanie Strumienia Wartości (Value Stream Mapping, Big Picture Analysis). Narzędzie wykorzystuje łatwe, zrozumiałe ikony graficzne. Pozwala zobrazować najważniejsze elementy procesów produkcyjnych. Dzięki tej metodzie można odpowiedzieć na bardzo ważne pytania:

l Który proces stanowi wąskie gardło?

l Jak dostosowujemy się do tzw. taktu klienta?

l Dlaczego mamy tak dużo produkcji w toku?

l Od czego zacząć zmiany?

l Dlaczego czas przejścia produktu jest tak długi (gdzie produkt utyka)?

Metoda nie służy jedynie do przedstawienia bieżącego stanu w firmie, lecz jest punktem wyjścia do stworzenia mapy stanu przyszłego, czyli zaprojektowania niezbędnych celów strategicznych w procesie doskonalenia produkcji. Analiza Big Picture pozwala menedżerom wyznaczyć kierunki doskonalenia, które następnie realizuje się, stosując konkretne techniki Lean.

Identyfikacja wartości – cel

Bywa, iż analiza wskazuje zbędne procesy. Często realizowane tylko dlatego, że w pewnym momencie ich stosowanie uwarunkowane było istnieniem jakiegoś ograniczenia.

Przedsiębiorstwo w procesie produkcji części silników stosowało obróbkę cieplną, dlatego że ograniczeniem był proces obróbki skrawaniem. Dział Inżynierii Produkcji zdecydował się na zbieranie większej ilości materiału przy jednym przejściu, co wymagało obróbki cieplnej. W pewnym momencie udrożniono wąskie gardło, usprawniając proces toczenia, jednak obróbkę cieplną stosowano nadal, mimo że nie była już konieczna. Realizowana była czynność, która wcale nie dodawała wartości produktowi, a przeprowadzano ją tylko dlatego, że ludzie się do tego przyzwyczaili i nikt nie zastanawiał się nad tym, czy jest niezbędna w procesie produkcyjnym.

Zasada 5S

Aby uniknąć zakłóceń strumienia, Toyota opracowała zasadę 5S:

l 1S – sort – selekcja (eliminacja zbędnych materiałów),

l 2S – storage – organizacja (miejsce dla wszystkiego),

l 3S – sine – czystość (sprzątanie, czyszczenie, usuwanie odpadów),

l 4S – standarize – standaryzacja (stałe miejsce przechowywania rzeczy, zasady organizacji i utrzymywania czystości),

l 5S – sustain – samodyscyplina (w realizacji wymienionych zasad).

Możemy spotkać się z różnym tłumaczeniem powyższych zasad na język polski, jednak znaczenie zasad jest bardzo podobne.

Zasada 5S ma pomóc stworzyć i utrzymać dobrze zorganizowane stanowisko pracy, gdzie każdy niezbędny, nawet najmniejszy element w fabryce będzie miał swoje miejsce i będzie zawsze identyfikowalny. Dzięki temu usuniemy marnotrawstwo polegające na szukaniu i stosowaniu złych części lub narzędzi. Metoda pozwala też zredukować liczbę narzędzi i przyrządów.

Rysunek 3. Przykład wdrożenia metody 5S – po prawej tablica cieni

Najczęściej z zasadą 5S kojarzone są tablice cieni lub wycięte w kształcie narzędzia gąbki, na których układane są narzędzia. Jednak stosowanie 5S przynosi więcej korzyści. Fabryka staje się przejrzysta, dostrzegamy elementy wcześniej niezauważane, łatwiej jest odszukać marnotrawstwo.

Przepływ

Zasada przepływu opiera się między innymi na założeniu, że im krótszy czas przejścia produktu, tym niższe koszty wytwarzania. Przedsiębiorstwo powinno koncentrować się na produkcie, dzięki któremu zarabia, a nie na organizacji i urządzeniach. Jeżeli ustalisz, co tworzy wartość dla klienta, opracujesz strumień wartości dla produktu i wyeliminujesz marnotrawstwo z procesu (oczywiście nie wszelkie, gdyż to proces nieustanny i jako taki powinien być rozumiany), możesz przejść do podjęcia kroków dodających wartość. Wszelkie obszary, przez które musi przejść produkt, zanim przestanie być surowcem. Najłatwiej porównać do działania urzędów. Kto chociaż raz musiał załatwić w urzędzie cokolwiek więcej niż pobranie druku, potrafi zrozumieć analogię. Czy wystawienie prawa jazdy musi trwać dwa tygodnie, skoro wprowadzenie danych i wydrukowanie formularza nie trwa pewnie dłużej niż godzinę? Czy czas realizacji zamówienia w przedsiębiorstwie musi trwać dwa tygodnie, skoro czas trwania operacji wynosi zaledwie procent lub promil tego okresu?

Przydatne wzory działania

Polska firma z branży elektrycznej zdecydowała się wprowadzić zmiany wyszczuplające. Przedsiębiorstwo charakteryzował funkcjonalny plan ustawienia maszyn i wyposażenia (layout). Halę produkcyjną podzielono na obszary realizujące procesy cięcia, prasowania, montażu i kontroli jakości.

Rysunek 4. Funkcjonalne rozmieszczenie maszyn

Mapowanie strumienia wartości wskazało, że część procesów technologicznych dla produkcji kabli ma podobne czasy cykli i łatwo je realizować w gniazdach produkcyjnych, gdzie maszyny są ustawione w kolejności zgodnej z następującymi po sobie operacjami technologicznymi. Jedynie cięcie prowadzone na dwóch maszynach w fabryce pozostawiono poza gniazdami, gdyż były tylko dwie w fabryce, a ich czasy cykli produkcyjnych były znacznie krótsze niż pozostałych maszyn wykorzystywanych w procesie technologicznym. Pozostałe procesy, takie jak montaż, lutowanie, prasowanie wtyczek czy kontrola jakości, zaczęto realizować w gniazdach produkcyjnych, reorganizując layout fabryki.

Reorganizacja procesów zgodnie z zasadami Lean Manufacturing przyniosła efekt. Skrócono czas realizacji zamówienia z czterech tygodni do trzech dni. Dzięki prowadzeniu kontroli jakości w gnieździe produkcyjnym udało się zredukować liczbę wadliwych produktów o 70%. Przed zmianami bardzo często zdarzały się te same błędy w całej partii produkcyjnej. Później już pierwszy wadliwy produkt generował sygnał.

Rysunek 5. Gniazdowe rozmieszczenie maszyn

Wspomaganie systemu

Do uzyskania ciągłego przepływu stosuje się produkcję w gniazdach na podstawie metody one-piece-flow (przepływ jednej sztuki), zamiast wytwarzać w dużych partiach, przepychając je z wydziału do wydziału. One-piece-flow jest formą produkcji odnoszącą się wprost do wymagań klienta, a to przecież on ocenia wartość. Jeżeli klient zamawia 3000 szt. łożysk o danym numerze katalogowym, to przedsiębiorstwo właśnie tyle powinno ich wyprodukować. Tymczasem we wspomnianej już w tym rozdziale firmie przed wdrażaniem Lean produkowano w takim przypadku 10 000 szt., gdyż taką wyliczono ekonomiczną wielkość partii produkcyjnej. Pozostałe 7000 sztuk zalegało w magazynie w oczekiwaniu na kolejne zamówienie. Zasadą powinno być, że jeżeli nie ma zapotrzebowania na daną część, to jej w ogóle nie należy produkować. Jeżeli jednak zamówienie się pojawi, przedsiębiorstwo musi być zdolne do wyprodukowania części w bardzo krótkim czasie.

Przepływ – korzyści

Radykalne skrócenie czasu przejścia to nie jedyna korzyść. Inne to:

l skrócenie dróg transportowych i uwolnienie miejsca w fabryce,

l mniej przemieszczania materiału, dzięki czemu przy zwiększonej produkcji koszty logistyki nie wzrosną. Dane firm przechodzących zmiany z layoutu funkcjonalnego na gniazdowy – zorientowany na produkt – mówią o 90% redukcji nakładu pracy na transport wewnętrzny i co za tym idzie, redukcji kosztów logistyki,

l redukcja zapasów i produkcji w toku.

Najważniejszą korzyścią jest jednak umożliwienie wytworzenia produktu w każdej z dostępnych kombinacji w bardzo krótkim czasie. Dzięki temu zmieniający się popyt może być natychmiast zaspokojony. Lean Manufacturing umożliwia produkcję tego, czego potrzebuje klient, a nie tego, co przewiduje prognoza sprzedaży, która, jak wiemy, ma niewiele wspólnego z rzeczywistym zapotrzebowaniem. Wiąże się z tym także kolejna zasada odchudzonego myślenia, czyli wyciąganie produktów przez klienta.

Sens ciągłego przepływu

Stworzenie ciągłego przepływu nie może stać się celem samym w sobie. Inaczej można by np. produkować jedynie Fordy T w kolorze czarnym. Wdrożenie takiego przepływu przy produkcji według prognoz stanie się jedynie szybszym produkowaniem MUDA. Dlatego niezbędne jest zastąpienie prognoz aktualnymi potrzebami. Lean to także elastyczność produkcji, zdolność do wytwarzania szerokiej gamy produktów bez zakłócania procesu. Dążenie do obniżania kosztu jednostkowego poprzez produkcję w dużych partiach prowadzi przecież nie tylko do zamrożenia kapitału, ale także do opóźnienia, nadprodukcji i złej jakości.

Czym jest wyciąganie?

Japończycy odwiedzali w Stanach Zjednoczonych w latach 50. fabryki Forda oraz General Motors. Fascynował ich ogrom produkcji i wysoka efektywność. Jednak poszli krok dalej niż Ford. Udowodnili, że i poza przemysłem można szukać inspiracji do zmian. Zauważyli, że amerykańskie supermarkety świetnie potrafią sprostać potrzebom klientów. Powodem nie był ogromny asortyment, ale uzupełnianie towarów według aktualnych potrzeb klientów. Półka sklepowa była zapełniana towarami, których wciąż ubywało. Ponieważ uzupełniane były tylko te produkty, które zeszły, wiadomo było, co zamawiać u dostawców. Teoretycznie więc nie było potrzeby bazowania na prognozie. Tak właśnie działa system ssący. Puste miejsce było sygnałem do zamówienia nowego towaru w ilości odpowiedniej do jego uzupełnienia.

Rysunek 6. Wyciąganie produktów przez klienta

Gdy proces charakteryzuje nieciągłość, powoduje to zakłócenia podczas przechodzenia produktów przez system. Wtedy należy tak przeprojektować proces, aby droga od złożenia zamówienia przez klienta do zaspokojenia jego potrzeby była możliwie najkrótsza (wyeliminować marnotrawstwo). Pojawia się ten sam wniosek: nie warto opierać się na prognozie, skoro można odpowiadać na aktualne potrzeby klienta.

Nieciągłości procesu wymuszane są przez:

l operacje zorientowane na produkcję w dużych partiach (np. obróbka cieplna, galwanizowanie),

l fizyczne rozdzielenie stanowisk (np. fundamentowane obrabiarki, stanowiska ze strefami bezpieczeństwa, wymogami sanitarnymi, zewnętrzni dostawcy, duże maszyny, organizacja grupowa),

l długie czasy przezbrojeń wymuszające produkcję w wielkich partiach,

l obciążanie maszyny w ponad 80%,

l pracę na różnych zmianach.

Co oznacza wyciąganie?

Wyciąganie oznacza, że dopóki nie ma sygnału o konieczności wytworzenia gotowego produktu czy podzespołu, dopóty nie powinno się nawet myśleć o jego produkcji. Jednak należy zawsze być gotowym, by gdy taki sygnał się pojawi, bardzo szybko ją wykonać.

Jak uzyskać wyciąganie?

Analogicznie do supermarketów, gdzie robione są zakupy, można stworzyć supermarkety w przedsiębiorstwie. Supermarkety powinny mieścić się w odpowiednich miejscach procesu i mieć określoną liczbę materiałów/części. Supermarket nie powinien jednak dotyczyć magazynu produktów gotowych, ponieważ proces jest tak zorganizowany, że wytworzenie produktu będzie trwało bardzo krótko.

Narzędziem Lean Manufacturing, które pozwala zbudować system ssący, jest Kanban (z japońskiego: karta lub sygnał). Podstawą omawianego systemu są właśnie sygnały generowane przez klienta i przekazywane wstecz do procesu. Kanban umożliwia istnienie supermarketów w miejscach, gdzie stopień rozróżnienia produktu nie jest jeszcze wysoki. Motorem do produkowania elementu jest spadek jego ilości, co generuje sygnał: produkuj.

Rysunek 7. Różnica między magazynem a supermarketem

Stosując zasady wyciągania, zyskasz:

l wytwarzanie właściwych produktów na czas,

l łatwiejszą gospodarkę materiałami,

l redukcję zapasów produkcji w toku,

l skrócenie czasu przejścia.

Dodatkowym atutem systemu ssącego jest to, że przy tego typu produkcji czas realizacji zamówienia jest na tyle krótki, że klient nie ma czasu na zmianę wielkości czy specyfikacji zamówienia.

Rysunek 8. Porównanie systemu pchanego z systemem ssącym

Doskonalenie

Jeżeli przedsiębiorstwo wypełniło następujące zadania:

l określiło wartość,

l zidentyfikowało strumień wartości,

l czynności dodające wartość produktowi nieustannie płyną,

l klientowi pozwolono na wyciąganie wartości,

to następnym krokiem jest doskonalenie.

Metody w osiąganiu postawionego celu określa zasada Kaizen, co oznacza ciągłe doskonalenie. Wykonywane powoli, drobnymi kroczkami przez wszystkich pracowników firmy, ponieważ zmiana powinna zajść w sposobie myślenia, a nie poprzez narzucanie przez kierownictwo nowego, często kolejnego modelu reorganizacji. Lean wykorzystuje do tworzenia innowacji głównie szeregowych pracowników.

Rysunek 9. Doskonalenie zgodnie z zasadą Kaizen

Menedżerowie jedynie wyznaczają ścieżkę, a następnie umożliwiają zgłaszanie i wdrażanie pomysłów.

Dlatego Toyota tak wiele inwestuje w ludzi. Wprowadza systemy wiążące z firmą na całe życie. To pracownicy są źródłem innowacji. Dzięki interakcjom zachodzącym pomiędzy czterema pierwszymi zasadami zmniejszasz:

l nakład pracy,

l czas przejścia,

l niezbędną powierzchnię,

l koszty.

zastosowanie LEAN MANUFACTURING

Filozofia Lean Manufacturing narodziła się w przemyśle motoryzacyjnym. Pozwoliła Toyocie awansować w 2004 r. na drugie miejsce pod względem liczby sprzedanych aut na świecie. A teraz, pod względem zyskowności, od wielu lat jest już na pierwszym miejscu. Sukces Toyoty spopularyzował Lean Manufacturing w latach 80. Zaczęto stosować ją w innych branżach – obecnie niemal wszędzie. Od lotniczej przez budowlaną, elektroniczną, medyczną, aż po spożywczą. Lean Manufacturing stosuje nawet NASA przy przygotowywaniu misji kosmicznych.

Lean stosuje się również przy doskonaleniu procesów biurowych i usług – Lean Office. Wynika z tego, że metoda jest bardzo elastyczna. W praktyce podczas rozmów z wieloma ludźmi często słychać opinie typu: „to w naszej firmie się nie uda”, „nasze przedsiębiorstwo jest specyficzne”, „my nie jesteśmy firmą motoryzacyjną”. Łączy ich jedno: wszyscy są w błędzie. Mimo że np. szpitale z branżą motoryzacyjną mają niewiele wspólnego, to i one były już „leanowane”. Również ze świetnymi efektami.

EFEKTY WDRAŻANIA LEAN MANUFACTURING

Metoda jest bardzo elastyczna. Stosuje się ją w różnych branżach. W związku z tym trudno dokładnie przedstawić wszystkie jej efekty. Jedno jest pewne i wspólne dla wszystkich przedsiębiorstw wdrażających Lean: jest skuteczna i przede wszystkim przynosi zyski.

Nawet najoszczędniejsze w pochwałach źródła podają, że wdrażanie filozofii Lean przynosi wiele korzyści:

l co najmniej 30% wzrost produktywności,

l często obserwowany jest 50% spadek zapotrzebowania na powierzchnię,

l w części organizacji zauważa się 90% spadek materiałów WIP (Work In Progress),

l wzrasta jakość produktów o minimum 25%,

l maleje czas realizacji zamówienia z tygodni do dni,

l skraca się czas opracowania nowego produktu z miesięcy do tygodni.

Oprócz tych i wielu innych skutków istnieją także niemierzalne w postaci:

l poprawy środowiska pracy,

l zwiększenia komfortu pracy.

Co ważne, w lansowaniu wdrażania zmian w przedsiębiorstwie Lean nie zakłada zwolnień pracowników. Promuje zasadę redukowania marnotrawstwa, a nie załogi, która wykorzystywana jest do doskonalenia organizacji. Najczęściej odbywa się poprzez zmniejszenie niezbędnych nakładów pracy i tym samym nadmiar siły roboczej spożytkowany jest dzięki wzrostowi zamówień.

ZASADY BUDOWY SYSTEMU POMIAROWEGO

Prezentowane mierniki są niezwykle pomocne przy podejmowaniu decyzji i prowadzeniu działań w kierunku jeszcze lepszego oraz efektywnego funkcjonowania Lean Manufacturing w przedsiębiorstwie.

Omawiane niżej mierniki:

l w prosty sposób pokazują postęp we wdrażaniu narzędzi Lean Manufacturing,

l wskażą, czy narzędzia Lean zostały właściwie dobrane i wdrożone,

l pozwolą sprawdzić, czy pracownicy zrozumieli ich istotę,

l dostarczą informacji, czy narzędzia Lean prawidłowo funkcjonują i czy może pojawić się coś, co zakłóci ich funkcjonowanie,

l pozwolą na błyskawiczną identyfikację problemów w gniazdach wytwórczych,

l uzmysłowią nie tylko operatorom, ale także kierownictwu z niższego i wyższego szczebla, że działania z zakresu Lean Manufacturing zmierzają we właściwym kierunku, a trud związany z wprowadzeniem nowych narzędzi nie idzie na marne.

Dane dla mierników powinny pochodzić:

l z automatycznych zapisów lub

l z formularzy uzupełnionych przez operatorów.

Dobieranie mierników dla swojego przedsiębiorstwa

Wybór mierników zależy od rodzaju narzędzi Lean, które wdrażasz w przedsiębiorstwie. Nie stosuj wszystkich niżej zaprezentowanych mierników naraz. Wprowadzając kolejne narzędzia Lean, dobieraj takie mierniki, które najtrafniej będą oceniały efekt zmian powstałych na skutek nowego narzędzia. Ważne jest, abyś:

l pilnował porządku i nie zagubił się w dokonywanych pomiarach i obliczeniach,

l nie angażował dodatkowych osób dla celów pomiarowych,

l wybrał mniejszą liczbę mierników i opierał się na kilku solidnych pomiarach, gdyż będzie to znacznie bardziej miarodajne niż duża liczba niedopracowanych mierników i opieranie się na częściowych pomiarach,

l nie wykonywał zbyt dużej liczby pomiarów, kiedy z góry potrafisz stwierdzić, że ich analiza będzie niemożliwa z uwagi na brak czasu.

Dlaczego system pomiarowy ma być elastyczny?

Możesz modyfikować system wykonywania pomiarów. Nie ustalaj go raz na zawsze. Zmieniaj go w zależności od potrzeb, w wyniku kolejnych obserwacji i póki pracownicy będą mieli pomysły na jego doskonalenie. Szczególnie ważne jest, by uważnie słuchać sugestii i uwag operatorów co do sposobu dokonywania pomiarów oraz ich prezentacji i interpretacji.

Prezentowanie wyników pomiarów

Najlepiej gdy uzyskane wyniki przedstawisz w sposób wizualny operatorom gniazda lub strumienia, z którego dane do pomiarów pochodzą. Stosuj kolorowe wykresy na tablicy w pobliżu danego obszaru. Wyjaśnij pracownikom, dlaczego to robisz, jaki będzie miało to na nich wpływ. Przypomnij operatorom, że w 90% to właśnie oni dokonują pomiarów i tworzą raporty, na podstawie których powstają prezentowane im wykresy.

Opracowanie wykresów

Wykresy opracowują wyznaczeni pracownicy. Mogą tym się zająć:

l lider gniazda – dla wyników z gniazda,

l lider strumienia – dla pomiarów ze strumienia.

Wykresy mogą być także tworzone przez osobę odpowiedzialną za zbieranie formularzy z gniazd i strumieni.

Częstotliwość wykonywania pomiarów

Wykonywanie pomiarów w gnieździe i zapis wyników powinny odbywać się codziennie, o ustalonej porze, zależnie od specyfiki produkcji oraz obciążenia operatorów w gnieździe. Raz w tygodniu prezentuj wyniki pracownikom gniazda i omawiaj je z nimi. Wykonywanie pomiarów i zapisów dla strumienia prowadź na bieżąco. Informację o wynikach przedstawiaj pracownikom strumienia raz w tygodniu.

Raportowanie pomiarów

Strefę objętą pomiarami podziel na obszary. Następnie wyznacz osobę, która będzie odpowiedzialna za raportowanie wyników pomiarów wyznaczonemu wcześniej przełożonemu (Dyrektor Produkcji, Członek Zarządu). Najlepiej by był to ten sam pracownik, który odpowiada za szybką reakcję w sytuacjach alarmowych. Raporty powinny być analizowane na cotygodniowych spotkaniach.

Pamiętaj, że przynajmniej w początkowym okresie stosowania mierników ogromnie ważne jest zaangażowanie najwyższego kierownictwa firmy w nadzorowanie i monitorowanie postępów.

MIERNIKI DLA GNIAZDA

Ten miernik pokazuje realizację planu produkcji i wpływ zaburzeń na jego wykonanie. Zamierzona wielkość produkcji dla gniazda jest ściśle powiązana z taktem klienta. Zaleca się, by CT gniazda (czyli czas cyklu produktu liczony jako czas pomiędzy zejściem jednej sztuki a zejściem kolejnej sztuki z gniazda) stanowił 80–95% taktu klienta. Ponieważ plan produkcji dla gniazda opiera się o jego CT, ogromnie ważne jest, by na bieżąco śledzić stosunek zaplanowanej do wykonanej produkcji w gnieździe. Miernik pozwala oszacować ewentualne „opóźnienie” produkcji względem taktu klienta.

Darmowy fragment