Marketing gier wideo - ebook

Spis treści

(pełnej wersji publikacji)

Wstęp

Podziękowania

Rozdział 1. Branża gier

Centralizacja kapitału

Wybrane różnice w marketingu pomiędzy grami wideo a konwencjonalnymi dobrami konsumpcyjnymi

Czy nadciąga kryzys?

Rozdział 2: Wstęp do ekonomii

O ograniczoności zasobów

Rynek i konkurencja

Pojęcie użyteczności

Podaż i popyt

Warunki optymalnego funkcjonowania rynku konkurencyjnego

Pytania kontrolne

Rozdział 3: Czym jest marketing?

Definicja marketingu

Jak ewoluował marketing?

Marketing w służbie gier

Dobry produkt jako podstawa skutecznego marketingu

Marketing jako panaceum na wszelkie choroby

Strategia marketingowa

Podejmowanie decyzji marketingowej

Opowiadanie historii

Wybrane trendy marketingowe

Niektóre z przyczyn porażek strategii marketingowych

Pytania kontrolne

Rozdział 4. Zrozumieć gracza

Marketing jako jedyne, obok innowacji, źródło wartości

Relacje firmy z graczami

Czego oczekują gracze?

Podejmowanie decyzji konsumenckiej

Genezy złożoności algorytmów zakupowych

Nie każdy gracz dla firmy jest dobrym konsumentem

Pytania kontrolne

Rozdział 5. Segmentacja rynku

Koncepcja segmentacji

Jak segmentować?

Czym kierować się podczas identyfikacji?

Definiowanie segmentów docelowych

Jakich rynków poszukiwać?

Pytania kontrolne

Rozdział 6: Pozycjonowanie

Czym jest pozycjonowanie?

Pozycjonowanie gier

Pozycjonowanie a spójność przekazu

Rodzaje pozycjonowania a model firmy

Dobry i zły, czyli słów kilka o grze Black & White

Skuteczność pozycjonowania

Pozycjonowanie a strategia marketingowa

Przewagi konkurencyjne

Rozdział 7: Sztuka tworzenia kontynuacji, czyli zarządzanie marką w praktyce

Dlaczego warto tworzyć kontynuacje

Tożsamość marki

Teoretyczne podstawy tworzenia kontynuacji

Pytania kontrolne

Rozdział 8: Opakowanie i jego zawartość

Dlaczego tradycyjna dystrybucja?

Zadania opakowania

Funkcje opakowania

Przedstawiony model opakowania wobec decyzji zakupowej

Opakowanie jako wartość dodana

Opakowanie jako źródło wyróżnienia

Przednia strona opakowania

Pozostałe informacje

Zawartość opakowania

Pytania kontrolne

Rozdział 9: Osiągnięcia

Geneza osiągnięć

Warunki niezbędne do zaistnienia mechanizmu osiągnięć

Czym są osiągnięcia?

Rodzaje trofeów z poziomu projektanta

Zbieranie niezbędnych informacji

Dobre i złe trofea

Projektowanie końcowej listy trofeów

Osiągnięcia a kilkukrotne ukończenie gry

Marketing a osiągnięcia

Pytania kontrolneWstęp

Niniejsza publikacja, z całościowego punktu widzenia, stanowi uproszczoną wersję książki Marketing i marketingowe aspekty projektowania gier wideo. Elementy nazbyt techniczne pominięto, a niektóre fragmenty przebudowano, skupiając się przede wszystkim na tych obszarach tematycznych, z którymi gracze mają bezpośrednią styczność. Jest to materiał popularnonaukowy, który zderza ze sobą praktyki klasycznego marketingu z realiami branży gier. Pomimo rozlicznych uproszczeń istnieje duże prawdopodobieństwo, że wyniesiona z lektury wiedza umożliwi zaliczenie przedmiotów marketingowo pokrewnych na ocenę wyższą, niż upragniona przez niektórych trójka. Z pewnością natomiast przyczyni się ona do lepszego zrozumienia „twardych” definicji, nie mówiąc już o sposobie, w jaki Czytelnik będzie postrzegał wydarzenia mające miejsce wewnątrz branży.

Jako autor, starałem się oprzeć pokusie narzucania czytelnikowi własnego punktu widzenia. Zamiast omawiać przykłady na zasadzie „uważam, że”, wybrałem drogę gruntownej analizy. Dla każdego przypadku rozważane są obserwacje oraz potencjalne możliwości, z których wybierane są najlepsze rozwiązania, konfrontowane później z decyzjami podjętymi przez samych twórców oraz wydawców. Takie podejście wydaje się być względnie sprawiedliwe, umożliwiając Czytelnikowi aktywny udział w lekturze: ocenom podlegać może nie tylko sam wynik końcowy, ale także proces analizy. Zawsze to większa satysfakcja móc wytknąć, że beznadziejnym było całe wnioskowanie.

Dla kogo?

Przyjęta struktura pozwala wyznaczyć trzy główne typy użytkowników:

Po pierwsze, mowa o twórcach gier, którzy chcieliby uczynić swoje produkty lepiej dopasowanymi do współczesnych realiów branży. Oczywiście, nic nie stoi na przeszkodzie, aby nadal wychodzić z założenia: „Jestem doskonałym programistą, zrobiłem świetną grę, nie potrzebuję marketingu”. Im więcej takich osób oraz przedsiębiorców w branży, tym łatwiej o odniesienie komercyjnego sukcesu.

Po drugie, mowa o: menedżerach, potencjalnej kadrze kierowniczej oraz specach od marketingu, wywodzących się z branż dalekich swoim sposobem funkcjonowania od rynku elektronicznej rozrywki. Pomostem do pełnego ogarnięcia zawartych tutaj treści będą dla nich opisywane definicje oraz narzędzia marketingowe, na bazie których wyprowadzane są obserwacje dotyczące specyfiki rynku gier wideo. Oczywiście, ponownie nic nie stoi na przeszkodzie, aby wychodzić z utartego założenia: „Zabudżetowałem i przeprowadziłem kampanię promocyjną znanej marki samochodów. Z takim doświadczeniem i znajomością pięciu języków obcych mogę funkcjonować w dowolnym sektorze gospodarki”. Im więcej takich osób, tym więcej materiałów do drugiego wydania niniejszej książki.

Ostatecznie, odbiorcami mogą być gracze oraz cywile, zainteresowani biznesowymi aspektami funkcjonowania branży gier. Dla pierwszych pomostem będą znane i mniej znane tytuły gier, których przypadki przeanalizowano z użyciem niekonwencjonalnych narzędzi. Cywile natomiast, w przystępny sposób, mogą dowiedzieć się czegoś zarówno o marketingu, jak i specyfice samej branży.

Podsumowując, jest to książka dla Każdego, kto wykazuje jakąkolwiek potrzebę zgłębienia tematu gier. Przypuszczalnie, nawet osoby trudniące się kastrowaniem zwierząt znajdą tutaj coś dla siebie.

Jaki efekt?

Wiele zależy od samego czytelnika. Jeżeli jest nim gracz, niniejsza książka będzie miała na celu wyposażyć go w narzędzia wykorzystywane przez twórców, wydawców oraz dystrybutorów gier wideo. Świadomość omawianych mechanizmów powinna umożliwić mu samodzielną analizę branży, dostarczając pola do niekończącej się zabawy poprzez przewidywanie ukrytych zamiarów dostawcy oprogramowania. Jak zostanie to udowodnione na łamach niniejszej książki, rynek gier bywa bardzo przewidywalny. Dlaczego więc nie popsuć zabawy tym wszystkim, którzy próbują w jakikolwiek sposób manipulować użytkownikiem docelowym?

Fachowcy natomiast, dzięki rozlicznym przykładom, przełożą dotychczasowe doświadczenia zawodowe oraz edukacyjne na realia współczesnej branży gier.

Celem nadrzędnym nie było ukazanie jedynej, słusznej ścieżki postępowania. Brak tutaj również gwarancji sukcesu. Prawda bowiem jest taka, że jeżeli ktoś obiecuje nauczyć nas tworzenia „dobrych gier”, z miejsca staje się kłamcą, od którego lepiej czmychnąć na przeciwległą stronę ulicy. W biznesie, a o takowym będzie mowa w niniejszej publikacji, brak jest miejsca na wielkości absolutne. Gra może być stworzona z myślą o pewnej grupie docelowej, zaspokoić konkretną potrzebę, nijak jednak nie będzie równie dobrym tytułem dla wszystkich. Ktoś mógłby powiedzieć: „o tym, czy gra jest dobra, decydują autorytety”. Szkoda, że przy okazji nie organizują grup konsumenckich, gotowych nabyć kilka milionów egzemplarzy produktu.

Jedyną, faktyczną wyrocznią jest rynek. To on zadecyduje, co się przyjmie, a co zostanie odrzucone. Jedynym rozwiązaniem, dającym choćby milimetr przewagi nad konkurencją w wyścigu po pieniądze graczy, jest lepsze zrozumienie prawideł nim rządzących. Tej właśnie tematyce poświęcona jest niniejsza książka.

Uwagi końcowe

Jak łatwo zauważyć na przestrzeni książki, poszczególne rozdziały powstawały „losowo”, obejmując okres przeszło kilkunastu miesięcy systematycznej pracy. Efektem tego są nieuniknione rozbieżności czasowe. To, co dla Czytelnika może być oczywistym w chwili czytania, niekoniecznie musiało być równie klarownym na etapie jego powstania. Dla zachowania autentyczności tekstu nie został on „uwspółcześniany”, spotkać zatem można hipotezy zarówno trafne, jak i odbiegające od późniejszych poczynań twórców. Dzięki pełnemu wnioskowaniu oraz naocznym efektom wyborów dokonanych przez firmy każdy może rozsądzić, na ile błędnym było podejście zaprezentowane w Marketingu Gier Wideo, a na ile zawiedli sami developerzy oraz wydawcy.

Kontakt

Wszelkie: uwagi, komentarze, zażalenia, pretensje, rady, porady oraz sugestie, nierozerwalnie związane z samą książką, najlepiej kierować na adres:

[email protected]

Najlepiej, ponieważ adres ten gwarantuje najszybszą z możliwych odpowiedzi.

Jeżeli Ktoś pragnie skontaktować się jednak bezpośrednio z samym autorem, nic prostszego. Wystarczy napisać na:

Niestety, Kamil żyje we własnej czasoprzestrzeni, więc czas odpowiedzi bywa przeróżny. Pod tym kątem nie oszczędza nawet Klientów, więc – to nic osobistego. Ten typ tak ma

Więcej informacji, komentarzy, artykułów oraz aktualizacji dla książki znaleźć można na stronie domowej projektu: www.marketinggier.plPodziękowania

Kłamstwem byłoby powiedzieć, że niniejszy projekt skazywano na sukces. Wprost przeciwnie. Tym większa jest zatem moja wdzięczność wobec osób, które w jakikolwiek sposób przyczyniły się do jego pozytywnego zakończenia.

Na szczególne, imienne podziękowania zasługują: Piotr Synowiecki, Jan Argasiński, Janusz Grząśko, Tomasz Smus, Paweł Hanejko, Damian Pirożek oraz Izabela Szewczyk.

Wyrazy wdzięczności należą się także wszystkim osobom, które w zaufaniu dzieliły się własnymi doświadczeniami, zastrzegając sobie jednocześnie prawo do zachowania anonimowości. Zważywszy na padające również groźby cielesne, objęte zostają one specjalną kategorią podziękowań – za całokształt, z pominięciem tytułu Kreta roku.

Na słowa uznania zasługują także: Ewa Grabska, Paweł Węgrzyn, Paweł Góra, Zdzisław Burda, Piotr Białas, Marcin Wrona, Łukasz Szaraniec, Diana Ortman, Monika Krzywda, Sebastian Poręba oraz Katarzyna Brzdękiewicz.Rozdział 1. Branża gier

Świadomy rozwój wymaga odpowiedniego sposobu myślenia. Cel jest ważny, to prawda. Czyni on działania firmy ukierunkowanymi na jego osiągnięcia, ale nie tylko, bowiem określa także stany, przez które powinno być przeprowadzone przedsiębiorstwo.

Wielu zapomina niestety o innym, równie istotnym, a może nawet ważniejszym elemencie: punkcie początkowym, określającym reguły gry biznesowej. Sytuacja ta przypomina wektor, stanowiący byt matematyczny odznaczający się swoim: początkiem, kierunkiem oraz zwrotem. Zakładając jeden, stały punkt końcowy (cel do osiągnięcia) i kilka różnych wektorów mających swój początek w różnych miejscach (bieżący stan przedsiębiorstwa), bez problemu będzie można dostrzec jak różne drogi przebędzie każdy z nich. Jeden cel, któremu towarzyszy niezliczona liczba prowadzących do niego dróg (Rys. 1.1).

W biznesie ważne są nie tylko kluczowe wielkości wektora, ale także powierzchnia kartki, na której będzie on wykreślony. Płaszczyzna symbolizuje tutaj realia rynkowe, nazywane także otoczeniem biznesowym. Zrozumienie prawideł nim rządzących jest niezbędne, bowiem to rynek determinuje środki niezbędne dla osiągnięcia uprzednio wyznaczonego celu.

Niniejszy rozdział stanowi przewodnik po ogólnej charakterystyce branży gier wideo. Nie ogranicza się jednak do przywołania kilku faktów. Próbuje raczej określić genezę ich występowania i wiążące się z nimi konsekwencje. Pod koniec kreślona jest także wizja przyszłości, bazująca na mocnych przesłankach mikroekonomii współczesnego rynku.

Rys. 1.1: Przestrzeń rynkowa, na której firmy o podobnym celu zmuszone są pokonać odmienne drogi w celu jego osiągnięcia.

Przeszłość i teraźniejszość

Na przestrzeni lat struktura branży uległa ogromnym przeobrażeniom. Wyraźnie zarysowała się granica pomiędzy projektami komercyjnymi a niezależnymi. Rozwój infrastruktury sieciowej umożliwił wykształcenie się nowych kanałów dystrybucji, które pociągnęły za sobą także nowe, wysoce opłacalne modele biznesowe.

Obecnie nie trzeba tworzyć gier, aby móc na nich zarabiać. Wprost przeciwnie. Zyski w coraz większym stopniu przechodzą na stronę wydawców oraz właścicieli kanałów dystrybucji. Oto najważniejsze cechy oraz prawidłowości, którymi odznacza się współczesna branża elektronicznej rozrywki.

Centralizacja kapitału

W zamierzchłej przeszłości rynek gier wideo przypominał bezkresny ocean, w którym każdy kolejny tytuł stanowił zaledwie kroplę w morzu niczym nie różniących się od siebie produkcji. Koszt wytworzenia konkurencyjnego oprogramowania był znikomy, a ogromna chłonność rynku potęgowała wrażenie branży jako obszaru, na którym zaistnieć może każdy.

Nie istniało wówczas rozróżnienia na segment komercyjny oraz niezależny. Nikt nie prowadził gruntownych badań marketingowych. Obce firmom było także definiowanie docelowych odbiorców oraz późniejsze grupowanie ich wedle potrzeb i reprezentatywnych zachowań.

Jeśli nawet zdarzyło się, że wydawca oferował niekorzystną dla twórców umowę, mogli oni bez większego problemu założyć indywidualną działalność i zająć się dystrybucją na własną rękę. Całkowite koszty marketingu (w przeliczeniu na jeden tytuł) były marginalne, co w połączeniu z niewielkim narzutem technologicznym ówczesnych produkcji prowadziło do sytuacji, w której każdy zainteresowany mógł z powodzeniem wprowadzić na rynek własną, pełnoprawną aplikację rozrywkową.

Lata mijały, a wraz z biegiem czasu sytuacja zmieniła się diametralnie. Rynek gier uległ nasyceniu, przez co kluczowym obszarem działalności firm w branży stał się marketing. Skuteczne wypromowanie aplikacji rozrywkowych zaczęło wymagać od twórców obecności na targach maści wszelakiej. Stoiskom towarzyszyły skąpo ubrane modelki, a ponadprzeciętnie zbudowanych mężczyzn należało usadowić na czołgach, motorach i innych pojazdach wielokrotnie śladowych.

O sukcesie poszczególnych tytułów zaczęła decydować nie tylko ich jakość. Kluczowy stał się także szum, jaki gra potrafiła wytworzyć wokół siebie, na długi czas przed premierą. Ponieważ twórcy kojarzeni są zazwyczaj z cichymi, nieatrakcyjnymi i zamkniętymi w swoim własnym świecie istotami, pomoc wydawców stała się nieodzowna. Ich biznesowe zacięcie w połączeniu z geniuszem programistycznym koderów przyjęło postać wybuchowej mieszanki, która nadawała ton wydarzeniom branży w latach dziewięćdziesiątych. Rynek pełen był wówczas niezależnych producentów, których produkty były wspierane przez działania wyrastających jak grzyby po deszczu wydawców.

Korzystny dla wszystkich stan symbiozy nie trwał jednak wiecznie. Wydawcy bardzo szybko przejrzeli nowe reguły rynku. Koszty produkcji stawały się coraz większe, a rosnące możliwości urządzeń skutecznie wywindowały czas produkcji, niezbędny do stworzenia dobrych, wizualnie atrakcyjnych dla przeciętnego konsumenta gier. Bezpowrotnie minęły czasy, gdy komercyjne tytuły – produkowane na zlecenie wielkich wytwórni filmowych - tworzono w przeciągu kilku tygodni. Ogromny nakład pracy wymagał także znacznych nakładów finansowych. Doprowadziło to do sytuacji, w której producenci stali się uzależnieni od woli wielkich wydawców, których rola w branży systematycznie ewoluowała: od pośredników, do pełnoprawnych aniołów biznesu, którzy na mocy swojego wkładu finansowego mają prawo ingerować w najdrobniejsze aspekty współczesnych gier wideo. Począwszy od konceptu artystycznego, na aspekcie technologicznym kończąc. Z kolei udziałem twórców stał się spektakularny upadek. Od niemal boskiej pozycji, do zaledwie szeregowych aktorów, którzy w ostatecznym rozrachunku nie mają zbyt wiele do powiedzenia.

Oczywiście, są wyjątki od tej reguły. Niektórzy gracze rynkowi posiedli na tyle silną pozycję, by samym sobie pozostać wydawcą oraz producentem w jednym. Swój status zawdzięczają one mądrej polityce, która przyniosła w efekcie wolność finansową. Jedni czerpią regularny zysk ze sprzedaży własnej technologii (Epic), inni funkcjonują w oparciu o przychód z abonamentu gry sieciowej (Blizzard). Najważniejszy jest tutaj regularny przepływ gotówki. Studia żyjące w systemie nieustannego pisania gier skazane są na zewnętrzne wsparcie, a stąd zaledwie o jeden krok od formalnego przejścia pod strzechy jednego z wiodących wydawców.

Stanowienie części większego organizmu nie jest oczywiście z gruntu rzeczy niczym złym. Wiązać się to może m.in. z łatwiejszym dostępem do innowacyjnych technologii. EA wszystkim podległym sobie developerom udostępnia opracowane w ramach przedsiębiorstwa technologie, ze szczególnym podkreśleniem silników graficznych. Prowadzi to także do zabawnych sytuacji, kiedy studia wprost odmawiają użycia proponowanej technologii, powołując się na własne rozwiązania (przypadek Most Wanted).

Odgórne cięcia w zespołach, przenoszenie pracowników oraz zawieszanie prac projektowych należą do ciemniejszej strony takiego układu. O tym, jak trudno zachować autonomię w takich warunkach zaświadczyć może ewolucja serii Mass Effect, której trzecia część nosi więcej znamion charakterystycznych dla wydawcy (EA) niż producenta (legendarne Bioware).

------------------------------------------------------------------------

Swoją drogą, nie sposób oprzeć się wrażeniu, że Bioware długo nie potrafił zrozumieć, jakie praktyczne konsekwencje niesie ze sobą decyzja o przystąpieniu do wielkiego koncernu. Dobitnym tego dowodem był dwugłos, jaki wywołało pytanie o charakter trzeciej części kosmicznej trylogii Mass Effect. Czołowy pracownik studia twierdził, że będzie ona zdecydowanie bardziej kładła nacisk na elementy klasycznego RPG. Przedwczesna była jednak radość graczy, ponieważ niedługo potem, przedstawiciel EA krótko uciął spekulacje, twierdząc, że wydawcy zależy na uczynieniu produktu przystępnym dla możliwie najszerszego grona odbiorców. W praktyce, gra miała być jeszcze bardziej zręcznościowa od poprzedniczki. Jak nie trudno zgadnąć, rację miał ten drugi.

W celu uniknięcia takich kompromitujących sytuacji należy dbać o jednolity, centralnie sterowany charakter przekazu marketingowego. Powinien on być prowadzony nie tylko na zewnątrz przedsiębiorstwa, ale także wewnątrz (pomiędzy działami), aby pracownicy zdawali sobie dokładnie sprawę z tego, co tak naprawdę robią.

------------------------------------------------------------------------

Dłuższy i droższy proces produkcyjny

Istotnym zmianom uległ także sam proces produkcyjny. O ile dawniej motor napędowy projektów stanowili programiści, to obecnie ciężar przeniesiony został na barki designerów: przy odpowiednich zasobach gotówki technologię można kupić. Problem stanowi samo jej wykorzystanie tak, aby osoby obeznane w danym narzędziu wyklinały możliwie najlepszy produkt końcowy. Fabuła, prowadzenie akcji, model rozgrywki, marka. Wiele elementów decyduje obecnie o powodzeniu przedsięwzięcia. Tworzenie gier przestało być domeną inżynierów i komputerowych zapaleńców. Coraz częściej można spotkać tutaj pospolitych humanistów, a geniusz i indywidualizm ustępują miejsca efektywnej kooperacji dobrych, jednak niekoniecznie wybitnych profesjonalistów.

Minimalizacja ryzyka

Jednym z najważniejszych pojęć towarzyszących działalności biznesowej jest ryzyko: im większych dotyczy ono pułapów pieniężnych, tym problem zarządzania nim zyskuje na znaczeniu. Nie jest wiec przypadkiem, że gry niezależne stanowią ostoję innowacji, a projekty komercyjne odznaczają się rutynowym i powtarzalnym podejściem do produkcji gier wideo. Po prostu dla każdego z tych segmentów czym innym jest redukowanie potencjalnych zagrożeń.

Duże przedsiębiorstwa, wkładające miliony dolarów w produkcje poszczególnych tytułów, najbardziej obawiają się nikłej sprzedaży i będących tego konsekwencją strat finansowych. Sytuacji nie ułatwiają także akcjonariusze, bowiem spółki giełdowe zmuszone są uzewnętrzniać swój przepływ pieniężny w publikowanych cyklicznie raportach. Niedochodowe przedsięwzięcia oznaczają więc nie tylko bezpośrednie straty finansowe, ale mogą także odstraszyć inwestorów i w konsekwencji przyczynić się do spadku cen akcji. Tworzenie kontynuacji, choć mało innowacyjne, jawi się tutaj jako złoty środek mogący pogodzić interesy każdej ze stron.

------------------------------------------------------------------------

Orientacja na zysk w krótkim przedziale czasu (a taki właśnie charakter ma polityka zorientowana na tworzenie kontynuacji już raz wydanych tytułów) doprowadzić może do zjawiska, jakim będzie „zjedzenie własnego ogona” przez twórców gier. To, co obecnie korzystne dla akcjonariuszy, w niedługim odstępie czasu może się dla nich okazać zjawiskiem niepożądanym. Wszystko ma swój koniec, a polityka firmy bazująca na jednej, dwóch znanych markach zdecydowanie nie wprowadza tutaj bezpiecznej dywersyfikacji.

------------------------------------------------------------------------Rozdział 1. Branża gier

Świadomy rozwój wymaga odpowiedniego sposobu myślenia. Cel jest ważny, to prawda. Czyni on działania firmy ukierunkowanymi na jego osiągnięcia, ale nie tylko, bowiem określa także stany, przez które powinno być przeprowadzone przedsiębiorstwo.

Wielu zapomina niestety o innym, równie istotnym, a może nawet ważniejszym elemencie: punkcie początkowym, określającym reguły gry biznesowej. Sytuacja ta przypomina wektor, stanowiący byt matematyczny odznaczający się swoim: początkiem, kierunkiem oraz zwrotem. Zakładając jeden, stały punkt końcowy (cel do osiągnięcia) i kilka różnych wektorów mających swój początek w różnych miejscach (bieżący stan przedsiębiorstwa), bez problemu będzie można dostrzec jak różne drogi przebędzie każdy z nich. Jeden cel, któremu towarzyszy niezliczona liczba prowadzących do niego dróg (Rys. 1.1).

W biznesie ważne są nie tylko kluczowe wielkości wektora, ale także powierzchnia kartki, na której będzie on wykreślony. Płaszczyzna symbolizuje tutaj realia rynkowe, nazywane także otoczeniem biznesowym. Zrozumienie prawideł nim rządzących jest niezbędne, bowiem to rynek determinuje środki niezbędne dla osiągnięcia uprzednio wyznaczonego celu.

Niniejszy rozdział stanowi przewodnik po ogólnej charakterystyce branży gier wideo. Nie ogranicza się jednak do przywołania kilku faktów. Próbuje raczej określić genezę ich występowania i wiążące się z nimi konsekwencje. Pod koniec kreślona jest także wizja przyszłości, bazująca na mocnych przesłankach mikroekonomii współczesnego rynku.

Rys. 1.1: Przestrzeń rynkowa, na której firmy o podobnym celu zmuszone są pokonać odmienne drogi w celu jego osiągnięcia.

Przeszłość i teraźniejszość

Na przestrzeni lat struktura branży uległa ogromnym przeobrażeniom. Wyraźnie zarysowała się granica pomiędzy projektami komercyjnymi a niezależnymi. Rozwój infrastruktury sieciowej umożliwił wykształcenie się nowych kanałów dystrybucji, które pociągnęły za sobą także nowe, wysoce opłacalne modele biznesowe.

Obecnie nie trzeba tworzyć gier, aby móc na nich zarabiać. Wprost przeciwnie. Zyski w coraz większym stopniu przechodzą na stronę wydawców oraz właścicieli kanałów dystrybucji. Oto najważniejsze cechy oraz prawidłowości, którymi odznacza się współczesna branża elektronicznej rozrywki.

Centralizacja kapitału

W zamierzchłej przeszłości rynek gier wideo przypominał bezkresny ocean, w którym każdy kolejny tytuł stanowił zaledwie kroplę w morzu niczym nie różniących się od siebie produkcji. Koszt wytworzenia konkurencyjnego oprogramowania był znikomy, a ogromna chłonność rynku potęgowała wrażenie branży jako obszaru, na którym zaistnieć może każdy.

Nie istniało wówczas rozróżnienia na segment komercyjny oraz niezależny. Nikt nie prowadził gruntownych badań marketingowych. Obce firmom było także definiowanie docelowych odbiorców oraz późniejsze grupowanie ich wedle potrzeb i reprezentatywnych zachowań.

Jeśli nawet zdarzyło się, że wydawca oferował niekorzystną dla twórców umowę, mogli oni bez większego problemu założyć indywidualną działalność i zająć się dystrybucją na własną rękę. Całkowite koszty marketingu (w przeliczeniu na jeden tytuł) były marginalne, co w połączeniu z niewielkim narzutem technologicznym ówczesnych produkcji prowadziło do sytuacji, w której każdy zainteresowany mógł z powodzeniem wprowadzić na rynek własną, pełnoprawną aplikację rozrywkową.

Lata mijały, a wraz z biegiem czasu sytuacja zmieniła się diametralnie. Rynek gier uległ nasyceniu, przez co kluczowym obszarem działalności firm w branży stał się marketing. Skuteczne wypromowanie aplikacji rozrywkowych zaczęło wymagać od twórców obecności na targach maści wszelakiej. Stoiskom towarzyszyły skąpo ubrane modelki, a ponadprzeciętnie zbudowanych mężczyzn należało usadowić na czołgach, motorach i innych pojazdach wielokrotnie śladowych.

O sukcesie poszczególnych tytułów zaczęła decydować nie tylko ich jakość. Kluczowy stał się także szum, jaki gra potrafiła wytworzyć wokół siebie, na długi czas przed premierą. Ponieważ twórcy kojarzeni są zazwyczaj z cichymi, nieatrakcyjnymi i zamkniętymi w swoim własnym świecie istotami, pomoc wydawców stała się nieodzowna. Ich biznesowe zacięcie w połączeniu z geniuszem programistycznym koderów przyjęło postać wybuchowej mieszanki, która nadawała ton wydarzeniom branży w latach dziewięćdziesiątych. Rynek pełen był wówczas niezależnych producentów, których produkty były wspierane przez działania wyrastających jak grzyby po deszczu wydawców.

Korzystny dla wszystkich stan symbiozy nie trwał jednak wiecznie. Wydawcy bardzo szybko przejrzeli nowe reguły rynku. Koszty produkcji stawały się coraz większe, a rosnące możliwości urządzeń skutecznie wywindowały czas produkcji, niezbędny do stworzenia dobrych, wizualnie atrakcyjnych dla przeciętnego konsumenta gier. Bezpowrotnie minęły czasy, gdy komercyjne tytuły – produkowane na zlecenie wielkich wytwórni filmowych - tworzono w przeciągu kilku tygodni. Ogromny nakład pracy wymagał także znacznych nakładów finansowych. Doprowadziło to do sytuacji, w której producenci stali się uzależnieni od woli wielkich wydawców, których rola w branży systematycznie ewoluowała: od pośredników, do pełnoprawnych aniołów biznesu, którzy na mocy swojego wkładu finansowego mają prawo ingerować w najdrobniejsze aspekty współczesnych gier wideo. Począwszy od konceptu artystycznego, na aspekcie technologicznym kończąc. Z kolei udziałem twórców stał się spektakularny upadek. Od niemal boskiej pozycji, do zaledwie szeregowych aktorów, którzy w ostatecznym rozrachunku nie mają zbyt wiele do powiedzenia.

Oczywiście, są wyjątki od tej reguły. Niektórzy gracze rynkowi posiedli na tyle silną pozycję, by samym sobie pozostać wydawcą oraz producentem w jednym. Swój status zawdzięczają one mądrej polityce, która przyniosła w efekcie wolność finansową. Jedni czerpią regularny zysk ze sprzedaży własnej technologii (Epic), inni funkcjonują w oparciu o przychód z abonamentu gry sieciowej (Blizzard). Najważniejszy jest tutaj regularny przepływ gotówki. Studia żyjące w systemie nieustannego pisania gier skazane są na zewnętrzne wsparcie, a stąd zaledwie o jeden krok od formalnego przejścia pod strzechy jednego z wiodących wydawców.