Czy kultura ma znaczenie? ZZL w japońskich fabrykach w Polsce - ebook

Przedmowa

Niniejszy projekt badawczy oraz publikacja nie byłyby możliwe bez pomocy i życzliwości wielu osób.

W pierwszej kolejności chciałbym wyrazić wdzięczność swojemu promotorowi prof. zw. dr. hab. Andrzejowi Krzysztofowi Koźmińskiemu, za to, że uwierzył w ten projekt i pozwolił mi realizować go w Akademii Leona Koźmińskiego w ramach studiów doktoranckich. Wyrazy wdzięczności należą się również władzom Akademii Leona Koźmińskiego za sfinansowanie badań terenowych w ramach grantu dla młodych naukowców oraz sfinansowanie wydania niniejszej publikacji. Na ostateczny kształt niniejszej książki wpływ miały również niezwykle cenne uwagi recenzentów prof. Marii Aluchny z Katedry Teorii Zarządzania Szkoły Głównej Handlowej oraz prof. Czesława Szmidta z Katedry Zarządzania Zasobami Ludzkimi Akademii Leona Koźmińskiego. Część prezentowanych prac badawczych została zrealizowana w ramach projektu pt.: Alternatywne źródła kapitału społecznego w praktykach zarządzania organizacjami realizowanego w Akademii Leona Koźmińskiego i finansowanego przez Narodowe Centrum Badań i Rozwoju w ramach programu „Lider”.

Realizacja projektu nie byłaby możliwa, gdyby nie otwartość i życzliwość moich rozmówców – polskich i japońskich menedżerów pracujących w japońskich przedsiębiorstwach produkcyjnych w Polsce. Mimo że osoby te muszą pozostać anonimowe, ich pomoc oraz gościnność na zawsze pozostaną w mojej pamięci. Wyrazy wdzięczności należą się również wszystkim osobom, które umożliwiły autorowi dostęp do badanych firm: Pani Elizie Klonowskiej, kierownikowi Wydziału Promocji Handlu i Inwestycji Ambasady Rzeczypospolitej Polskiej w Tokio; prof. Teruji Suzuki; śp. Panu Katsuyuki Kambara; prof. Takahiro Fujimoto oraz wszystkim profesorom Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Tokijskiego; kolegom i koleżankom z japonistyki zatrudnionym w japońskich przedsiębiorstwach w Polsce; Ambasadzie Japonii w Polsce oraz polskiemu przedstawicielstwu Japan External Trade Organization (JETRO). Chciałbym również podziękować w tym miejscu Pani Annie Goryńskiej za cierpliwość i profesjonalizm w procesie redakcji tej książki. Za wszelkie błędy i niedociągnięcia pełną odpowiedzialność ponosi autor.

W końcu chciałbym wyrazić wdzięczność mojej rodzinie, która wspierała mnie w trakcie trwania całego projektu badawczego. Przede wszystkim jednak chciałbym podziękować żonie Luizie, której dedykuję tę książkę, za wsparcie, jakie mam od Niej na co dzień.

Wprowadzenie

Od lat 50. japońskie przedsiębiorstwa produkcyjne i stosowane w nich metody zarządzania były źródłem fascynacji badaczy zarządzania, a w latach późniejszych – zazdrości praktyków. Mimo usilnych starań wiele przedsiębiorstw próbujących imitować japońskie rozwiązania ponosiło porażkę lub nie było w stanie osiągnąć poziomu produktywności porównywalnych z fabrykami w Japonii. Przyczyniło się to do utrwalenia stereotypu tych praktyk jako determinowanych przez kulturę narodową i niemożliwych do przetransferowania poza granice Japonii. Stereotyp ten pokutuje do dziś – zarówno w umysłach teoretyków, jak i praktyków zarządzania, utrudniając rzetelną analizę i pełne zrozumienie zasad funkcjonowania japońskich zakładów produkcyjnych oraz stosowanych w nich praktyk.

Badania światowe nt. japońskich zakładów produkcyjnych mają niezwykle bogatą, ponad 50-letnią historię. Badacze tematu przeprowadzili tysiące badań terenowych, wywiadów i ankiet w celu odkrycia prawdziwej natury japońskich praktyk zarządzania i możliwości ich transferu (Dore, 1973; Oliver i Wilkinson, 1988; Negandhi i in., 1985; MacDuffie i Pil, 1999). Wyniki tych badań miały wpływ na szereg podstawowych dziedzin zarządzania – od zarządzania produkcją (Womack i in., 1991), poprzez zarządzanie zasobami ludzkimi (Beer i in., 1984), na zarządzaniu wiedzą kończąc (Nonaka i Takeuchi, 1995).

Od ponad 20 lat japońskie przedsiębiorstwa działają również w Polsce i zaczynają przyciągać coraz większą uwagę zarówno polskich, jak i międzynarodowych badaczy (En, 2006; Krasiński, 2014). Powszechnie dostępna jest również literatura nt. japońskich praktyk zarządzania; często w postaci przetłumaczonych publikacji autorów zachodnich (Imai, 2007; Szczepańska, 2010; Ćwiklicki, Obora, 2011). W dalszym ciągu funkcjonowanie japońskich zakładów w Polsce to jednak obszar w dużej mierze niezbadany i niedostępny z racji bariery językowej. Badania przeprowadzone na potrzeby niniejszej publikacji stanowią jedną z pierwszych prób holistycznych badań japońskich przedsiębiorstw w Polsce i włączenia się w międzynarodowy nurt badań na ten temat.

Autor niniejszej pracy od blisko 10 lat zajmuje się tą tematyką, wykorzystując znajomość języka japońskiego do zgłębiania kultury tego kraju oraz gromadząc doświadczenia podczas kilkuletniego pobytu w Japonii i pracy w japońskich przedsiębiorstwach. Mimo iż poznawanie Japonii było doświadczeniem niezwykle ubogacającym, sama znajomość kultury okazała się zaledwie narzędziem pozwalającym na znacznie szerszy, wielowymiarowy ogląd rzeczywistości. Narzędzie to było jednak bezużyteczne bez znajomości dziedziny zarządzania, tłumaczącej pewne podstawowe prawidła, na które można by spojrzeć przez pryzmat kultury. Stąd decyzja autora o podjęciu studiów z dziedziny zarządzania w celu jeszcze dokładniejszego zrozumienia specyfiki firm japońskich. Lata badań i studiów w tym temacie doprowadziły autora do przekonania, iż kultura jest barierą bardziej w sensie subiektywnym niż obiektywnym. W codziennym postrzeganiu kultury skupiamy się przede wszystkim na różnicach, tym, co nas dzieli, podczas gdy łączy nas tyle samo, jeśli nie więcej. Ponadto, skupiając się na różnicach kulturowych, często zapominamy, iż oprócz kultury nasze zachowania determinowane są przez szereg innych czynników. Stawianie różnic kulturowych w centralnym miejscu jako bariery często sprawia, iż stają się one samospełniającą się przepowiednią. Można zatem zaryzykować stwierdzenie, iż przecenianie wpływu kultury jest w pewnym sensie szkodliwe, gdyż stereotypizuje, zawęża i przekłamuje obraz rzeczywistości, ograniczając jej zrozumienie. Paradoksalnie zatem sukces mogą odnosić te przedsiębiorstwa, które marginalizują znaczenie kultury i są w stanie umiejscowić ją w szerszym kontekście.Rozdział 1 Przegląd literatury

Zarządzanie japońskie w literaturze światowej

Badania światowe na temat japońskich zakładów produkcyjnych mają niezwykle bogatą, ponad 50-letnią historię. Badacze tematu przeprowadzili tysiące badań terenowych, wywiadów i ankiet w celu odkrycia prawdziwej natury japońskich praktyk zarządzania i możliwości ich transferu (Abegglen, 1958; Dore, 1973; Oliver i Wilkinson, 1988; 1992; Konecki, 1992; 2000; 2004; MacDuffie i Pil, 1999; Negandhi i in., 1985). Wyniki tych badań miały wpływ na szereg podstawowych dziedzin zarządzania, poczynając od zarządzania produkcją (Womack i in., 1991), poprzez zarządzanie zasobami ludzkimi (Beer i in., 1984), na zarządzaniu wiedzą kończąc (Nonaka i Takeuchi, 1995). Od ponad 20 lat japońskie przedsiębiorstwa działają również w Polsce (Tarnowski, 2009) i zaczynają przyciągać coraz większą uwagę zarówno polskich, jak i międzynarodowych badaczy (Piech, 1998a; 1998b; En, 2006; Jakonis, 2009; 2012; Janus, 2012; Krasiński, 2012; 2014; Piech, 1998a; 1998b). Powszechnie dostępna jest również literatura nt. japońskich praktyk zarządzania; często w postaci przetłumaczonych publikacji autorów zachodnich (Imai, 2007; Liker, 2005; Szczepańska, 2010; Ćwiklicki i Obora, 2011). W dalszym ciągu funkcjonowanie japońskich zakładów w Polsce to jednak obszar w dużej mierze niezbadany i niedostępny z racji bariery językowej.

Z racji swojej wieloletniej historii zarządzanie japońskie to dziedzina, której granice są niezwykle trudne do zdefiniowania i która przypomina swoistą dżunglę z plątaniną teorii i koncepcji (Keys i Miller, 1984). Samo zarządzanie japońskie definiowane jest jako koncept wielopoziomowy, uwzględniający filozofię koncentracji na czynniku ludzkim, ideologię przedsiębiorstwa jako wspólnoty oraz szereg specyficznych praktyk, takich jak dożywotnie zatrudnienie, system senioralny, grupowa organizacja pracy oraz kolektywne podejmowanie decyzji (Hatvany i Pucik, 1981; Aluchna i Płoszajski, 2008, s. 37). Mimo iż definicja ta pozwala opisać specyfikę zarządzania w firmach japońskich znajdujących się w Japonii, analiza tej koncepcji w zagranicznych oddziałach przedsiębiorstw japońskich zmusza do stawiania dodatkowych wyszukań oraz kluczowych pytań, czy w wyniku zagranicznego transferu japońskie praktyki ulegną dywergencji, czy konwergencji. Mimo iż debata o dywergencji i konwergencji prowadzona była praktycznie od lat 70. (Westney, 2009), dopiero po roku 2000 uzyskała ona pełną dojrzałość. W debacie tej, która przede wszystkim skupia się na możliwościach transferu japońskich praktyk zarządzania za granicę, można wyróżnić trzy specyficzne nurty myśli, określane jako szkoła kulturowa, szkoła mechanistyczna oraz szkoła hybrydowa (Shiraki, 2006, s. 23; Keeley, 2001).

Szkoła kulturowa jest podejściem historycznie najstarszym, zakładającym, że transfer japońskich praktyk za granicę jest niemożliwy ze względu na unikalność japońskiego zarządzania oraz szereg barier kulturowych i językowych (Yoshihara, 1996). Teoretyczne założenia tej szkoły leżą u podstaw tezy o dywergencji praktyk zarządzania japońskiego, która przeważała w literaturze w latach 70. i 80. Zgodnie z tą tezą japońskie praktyki produkcyjne miały pozostać unikalne, a ich zagraniczny transfer był możliwy tylko w przypadku, kiedy lokalne kultury wykazywały podobieństwa do kultury japońskiej. W latach 90. badacze dostarczyli jednak przekonujące dowody na postępującą konwergencję w postaci przejmowania praktyk japońskich przez firmy zachodnie oraz praktyk zachodnich przez firmy japońskie (Konecki, 2004). W literaturze zaczęła wówczas dominować szkoła mechanistyczna zakładająca kluczową rolę czynników pozakulturowych, takich jak technologia, jako czynników warunkujących transfer praktyk japońskich (Koike, 1990). W ostatnich latach staje się jednak jasne, że zarówno obie te szkoły, jak i tezy o dywergencji i konwergencji praktyk japońskich mają swoje poważne ograniczenia. Teza o dywergencji zakłada niezmienność i trwałość japońskiego zarządzania i przejawia tendencję do lekceważenia uniwersalnych aspektów tego zarządzania (Urabe, 1990). Z kolei teza o dywergencji pomija fakt, że to właśnie unikalne cechy japońskiego zarządzania sprawiły, iż było ono tak skuteczne, oraz że odrzucenie tych cech może oznaczać spadek produktywności części japońskich przedsiębiorstw.

Po roku 2000 debata utknęła zatem niejako w martwym punkcie, a badacze zaczęli się koncentrować na szukaniu wyjścia z impasu poprzez skupienie się na badaniu procesów leżących u podstaw zjawiska dywergencji bądź konwergencji. Badania te można zaklasyfikować jako należące do trzeciego, alternatywnego nurtu, tj. szkoły hybrydowej. Głównym założeniem tej szkoły jest przekonanie, iż system zarządzania w każdym japońskim zakładzie zagranicznym jest swego rodzaju hybrydą praktyk lokalnych i japońskich. Przedstawiciele tego nurtu przyjmują zatem, że praktyki zarządzania japońskiego są przynajmniej częściowo transferowalne w przypadku zaistnienia odpowiedniej konfiguracji czynników bądź po upływie dostatecznej ilości czasu (Okamoto, 2000; Abo, 2007).

Największym projektem badawczym na temat możliwości transferu i hybrydyzacji japońskiego zarządzania pozostaje po dziś dzień projekt realizowany przez Grupę Badawczą ds. Japońskich Przedsiębiorstw Międzynarodowych (ang. Japanese Multinational Enterprise Study Group; JMNESG) z profesorem Abo Tetsuo na czele. Badania JMNESG rozpoczęły się już w drugiej połowie lat 80. i w ich ramach przez ponad 20 lat gromadzono dane nt. transferu zarządzania japońskiego we wszystkich krajach będących odbiorcą japońskich inwestycji bezpośrednich (Okamoto, 2000; Abo i in., 2011; En, 2006; Abo, 2007). W badaniach JMNSEG stosowano jednolitą metodologię, mierząc poziom aplikacji oryginalnych praktyk zarządzania japońskiego bądź ich adaptacji do lokalnych warunków. Wynikiem badań był pomiar i opis zjawiska hybrydyzacji systemu zarządzania w zagranicznych oddziałach firm japońskich. Co ciekawe, niezależnie od lokalizacji poziom hybrydyzacji osiągał zbliżone wartości, z niewielkimi różnicami w poszczególnych krajach i kryteriach. Tym samym badania JMNESG empirycznie potwierdziły wcześniejsze teoretyczne dywagacje Ishidy oraz innych autorów nt. częściowej transferowalności zarządzania japońskiego.

Cechą charakterystyczną szkoły hybrydowej, której pierwsze oznaki można dostrzec już w latach 90., a która w ostatnich latach nabiera wyjątkowego znaczenia, jest ewolucyjne i procesualne podejście do kwestii rozwoju i transferu zarządzania japońskiego. W odniesieniu do praktyk produkcyjnych stosowanych przez firmy japońskie kluczową publikacją jest książka Takahiro Fujimoto pt. Teoria ewolucji systemu produkcyjnego (jap. Seisan shisutemu no shinkaron), która w 1999 r. została przetłumaczona i opublikowana pod angielskim tytułem The evolution of manufacturing system at Toyota (Fujimoto, 1997; 1999). W książce tej autor opisuje złożony historyczny proces wykształcania się słynnego systemu produkcyjnego Toyoty. Głównym odkryciem jest fakt, że wiele z elementów systemu Toyoty, wyglądających na ściśle zintegrowane i logicznie zaprojektowane, wyłoniło się na przestrzeni lat w często przypadkowym procesie prób i błędów. Proces tej ewolucji autor określa mianem „wielościeżkowej emergencji systemu” (ang. multi-path system emergence), według której system zarządzania jest wypadkową zarówno racjonalnego projektu, jak i przypadkowych wydarzeń (Fujimoto, 1999, s. 8). Fujimoto wyróżnia pięć możliwych ścieżek, nadając im nazwy: „racjonalna kalkulacja”, „przypadkowe próby”, „ograniczenia środowiskowe”, „wizja przedsiębiorcza” oraz „transfer wiedzy”. W przypadku zagranicznych oddziałów firm japońskich ścieżką, która w największym stopniu przyciągała dotychczasową uwagę badaczy jest „transfer wiedzy”. Model Fujimoto przypomina jednak, że warto spojrzeć na tę kwestię nieco szerzej. W japońskojęzycznej wersji książki Fujimoto prezentuje również intrygujący model trzech stadiów zdolności technologicznej, stopniowo osiąganych przez Toyotę i inne przedsiębiorstwa produkcyjne. Pierwsze stadium autor określa mianem „zdolności statycznej” i charakteryzuje je jako zdolność do osiągania efektywności procesu produkcji w stabilnym otoczeniu. Drugi, bardziej zaawansowany etap nazwany został „zdolnością do usprawnień” oznaczającą zdolność do podnoszenia efektywności istniejącego stanu procesu produkcji i efektywnego reagowania na małe zmiany otoczenia. W końcu trzecim i najwyższym etapem rozwoju miała być „zdolność do ewolucji”, oznaczająca zdolność do wprowadzania dużych zmian oraz wykształcania nowych praktyk i procesów produkcyjnych (Fuji­moto, 1997). W kontekście szkoły hybrydowej znaczenie książki Fujimoto jest trudne do przecenia, gdyż pokazuje ona, że nawet japońskie fabryki w Japonii, z Toyotą na czele, podlegają niekończącemu się procesowi ewolucji.

W odniesieniu do transferu praktyk produkcyjnych poza granice Japonii niezwykle ciekawy jest japońskojęzyczny artykuł Cho Tosoppu, jednego z badaczy Uniwersytetu Tokijskiego, zatytułowany Umiędzynarodowienie przedsiębiorstw japońskich i wewnątrzfirmowy transfer technologii (jap. Nihon kigyo no takokusekika to kigyou nai no gijtsu iten). Artykuł ten prezentuje stadialny model rozwoju zdolności technologicznych zagranicznego zakładu produkcyjnego

Tabela 1. Ewolucyjny proces budowania zdolności technologicznych zagranicznego oddziału

+-----------------------------+-------------------------------------------------------+------------------------------------------------------------------------+-------------------------------------------------------------------+----------------------------+
| | Stadium I | Stadium II | Stadium III | Stadium IV |
| | Nauka | Stabilizacja | Usprawnienia | Innowacja |
+-----------------------------+-------------------------------------------------------+------------------------------------------------------------------------+-------------------------------------------------------------------+----------------------------+
| Treść transferu | Metody produkcji | Zdolność reagowania na zmiany i wykonywania niestandardowych czynności | Zdolność do usprawnień i nawiązywania relacji z lokalnymi firmami | Zdolność do innowacji |
+-----------------------------+-------------------------------------------------------+------------------------------------------------------------------------+-------------------------------------------------------------------+----------------------------+
| Zdolność oddziału | Podstawowe zdolności operacyjne | Utrzymanie i zarządzanie wdrożonymi maszynami | Serwisowanie i ciągłe usprawnienia | Projektowanie i planowanie |
+-----------------------------+-------------------------------------------------------+------------------------------------------------------------------------+-------------------------------------------------------------------+----------------------------+
| Medium transferu | Japońskie przewodnictwo | Japońskie przewodnictwo i rozwój lokalnych pracowników | Lokalni pracownicy w centrum, japońskie wsparcie | Lokalne przewodnictwo |
+-----------------------------+-------------------------------------------------------+------------------------------------------------------------------------+-------------------------------------------------------------------+----------------------------+
| Wymiana personelu | Masowa wymiana obejmująca japoński i lokalny personel | Wymiana obejmująca małą liczbę japońskich ekspatów | Wymiana obejmująca małą liczbę pracowników | Niemal brak wymiany |
+-----------------------------+-------------------------------------------------------+------------------------------------------------------------------------+-------------------------------------------------------------------+----------------------------+
| Metoda transferu | Podążanie za instrukcją | Zrozumienie instrukcji | Ulepszenie instrukcji | Rewizja instrukcji |
+-----------------------------+-------------------------------------------------------+------------------------------------------------------------------------+-------------------------------------------------------------------+----------------------------+
| Elastyczność względem zmian | Bardzo niska | Niska, elastyczność wobec małych zmian | Wysoka, elastyczność wobec dużych zmian | Antycypacja zmian |
+-----------------------------+-------------------------------------------------------+------------------------------------------------------------------------+-------------------------------------------------------------------+----------------------------+

Źródło: Cho (1994, s. 63).

Na podstawie informacji zawartych w tabeli 1 widać, że model ten w jasny sposób określa ścieżkę, jaką musi przejść każdy zagraniczny oddział w celu osiągniecia pełnej zdolności technologicznej, interpretowanej jako zdolność do tworzenia innowacji. Zgodnie z modelem hybrydyzacja jest cechą charakterystyczną późniejszych etapów rozwoju, w których następować mają dostosowywanie, poprawa oraz ostatecznie rewizja instrukcji i myśli technologicznej transferowanej z centrali. Jak widać, model ten ma również wiele wspólnego ze stadiami ewolucji zidentyfikowanymi przez Fujimoto. Główna różnica między modelami proponowanym przez Fujimoto i Cho polega na rozmyślnym i świadomym charakterze tego drugiego oraz dodaniu pierwszego stadium, w którym zagraniczny oddział firmy uczy się podstawowych metod produkcji stosowanych w firmie matce. Warto zauważyć jednak, że począwszy od drugiej fazy proces w zakładzie zagranicznym przebiega w ten sam sposób co w zakładzie japońskim, który opisywał Fujimoto. Co ciekawe, w artykule autor nakreśla również paralele między stadiami rozwoju kompetencji w zakresie technologii a konkretnymi transferowalnymi praktykami zarządzania japońskiego. W pierwszym stadium wdrażana miała być praktyka 5S, w stadium drugim praktyka sugestii kaizen oraz kół jakości; w stadium trzecim praktyki Total Productive Maintenance oraz Total Quality Control, i w końcu praktyka Just-In-Time utożsamiana ze szczytem rozwoju kompetencji technologicznych firmy produkcyjnej. Warte pokreślenia są również spostrzeżenia autora dotyczące zmieniającej się roli japońskich ekspatów, które przeczą tezom nt. japońskiego etnocentryzmu i „suficie z papieru ryżowego”. Według Cho przekazywanie odpowiedzialności kadrze lokalnej jest nieodłącznym elementem procesu ewolucji kompetencji zagranicznego oddziału firmy. Trzeba jednak zaznaczyć, że zgodnie z tym podejściem lokalizacja zarządzania jest możliwa tylko i wyłącznie w momencie osiągnięcia pewnego poziomu kompetencji, a utrzymywanie japońskiego przewodnictwa jest konieczne tak długo, aż to nie nastąpi.

Procesualne podejście w odniesieniu do transferu praktyk zarządzania zasobami ludzkimi w japońskich przedsiębiorstwach międzynarodowych prezentuje również zespół badaczy Schon Beechler, Allan Bird i Sully Taylor, od wielu lat zajmujący się tą tematyką. W artykule pt. Organizacyjne uczenie się w japońskich przedsiębiorstwach międzynarodowych: Cztery archetypy oddziału zagranicznego (ang. Organisational learning in Japanese MNCs: Four Affiliate Archetypes) autorzy, opierając się na wynikach badań zgromadzonych na przestrzeni 8 lat w oddziałach firm japońskich w Stanach Zjednoczonych oraz Europie, starają się odpowiedzieć na pytanie, czy i w jaki sposób oddziały te uczą się japońskich praktyk zarządzania zasobami ludzkimi (Beechler i in., 1998). W artykule zarządzanie japońskie definiowane jest przy użyciu analogii kultury organizacyjnej Scheina, wyróżniającej trzy poziomy filozofii, strategii i praktyk (Schein, 2004, s. 26). Autorzy trafnie zauważają, iż transfer może być prowadzony niezależnie na każdym z tych poziomów (Beechler i in., 1998 s. 344). Centralne miejsce w artykule zajmuje jednak definicja 4 typów oddziałów firm międzynarodowych, tj.: „eksportowego”, „adaptacyjnego”, „hybrydowego zam­kniętego” oraz „hybrydowego otwartego”. Dwa pierwsze typy znajdują się na przeciwnych końcach ekstremum globalnej integracji i lokalizacji proponowanej w literaturze nt. międzynarodowego zarządzania (Bartlett i Ghoshal, 1998), typ „eksportowy” oznacza oddział przejmujący wzorce z centrali, podczas gdy typ „adaptacyjny” oznacza oddział w pełni dostosowujący się do lokalnych warunków. Typy hybrydowe uwzględniają również kwestie dalszego wewnątrzfirmowego transferu lokalnej wiedzy i rozwiązań. Podczas gdy w typie „hybrydowym zam­kniętym” transfer taki nie następuje, prowadząc do dywergencji praktyk zarządzania w ramach różnych oddziałów grupy, w typie „hybrydowym otwartym” najlepsze lokalne praktyki są przejmowane przez centralę i rozpowszechniane w innych oddziałach. W kontekście procesualnego podejścia do kwestii hybrydyzacji dużo ważniejszy niż sama typologia był wielostopniowy proces transferu i rozwoju systemu zarządzania zasobami ludzkimi w japońskich oddziałach, zilustrowany przez autorów w formie skomplikowanego procesu decyzyjnego.

Szkoła hybrydowa i zaprezentowane powyżej badania nad procesami transferu szeroko pojętego zarządzania japońskiego nabierają szczególnego znaczenia w kontekście oznak kryzysu klasycznego rozumienia tej koncepcji (Pudelko, 2009). Publikacją, która najdobitniej przekonuje o konieczności przyjęcia ewolucyjnej perspektywy w stosunku do zarządzania japońskiego jest książka pt. Zarządzanie japońskie: W poszukiwaniu nowej równowagi pomiędzy ciągłością a zmianą (ang. Japanese Management The Search for a New Balance between Continuity and Change) (Pudelko i Haak, 2005). Książka autorstwa najwybitniejszych znawców tematu, takich jak James C. Abegglen, Schon L. Beechler czy Ronald Dore, jest zbiorem artykułów nt. obecnego kształtu zarządzania japońskiego. Mimo podjęcia w swoich artykułach szerokiego zakresu tematycznego, większość autorów przekonuje, że japońskie zarządzanie można najlepiej zrozumieć z punktu widzenia metafory organizmu zakładającej, że głównym celem zarówno zarządzania japońskiego, jak i zarządzania w ogóle, jest zapewnienie przetrwania organizacji i utrzymanie zatrudnienia jej członków. Wyjątkowa żywotność japońskich organizacji sugeruje, że sedno japońskiego zarządzania bynajmniej nie tkwi w ciągłości jego praktyk, ale raczej w zdolności do ich ciągłej adaptacji do zmieniających się warunków otoczenia. Autorzy określają to nowe podejście do japońskiego zarządzania jako „ciągłość poprzez zmianę” (ang. continuity through chnage) i sugerują zmianę podejścia do badań nad japońskim zarządzaniem na bardziej dynamiczne i elastyczne (Pudelko i Haak, 2005, s. 21).

Jak widać z powyższego opisu, w XXI wieku, zarówno japońskie przedsiębiorstwa międzynarodowe, jak i badacze zajmujący się tematem japońskiego zarządzania stoją przed podobnymi wyzwaniami. Lokalne oddziały firm japońskich znalazły się w obliczu konieczności reinterpretacji i kodyfikacji założeń oraz wartości w celu znalezienia wspólnego języka z lokalnymi pracownikami. Z kolei środowisko naukowe musi wypracować nowe, elastyczne definicje, aby móc opisać i porównywać rosnącą liczbę lokalnych odmian zarządzania japońskiego. Nurt badań nad procesami ewolucji i hybrydyzacji zarządzania japońskiego stanowi ciekawą alternatywę dla dotychczasowych podejść w debacie nad japońskim zarządzaniem. I mimo iż stwarza poważne wyzwania metodologiczne, wydaje się jedynym sposobem wyjścia z impasu, otwierającym nowe pole do badań porównawczych.Ze względu na obszerność praktyk ich definicje nie mogą zostać przytoczone w tym miejscu w formie przypisów. Pełen opis tych praktyk znajduje się jednak w rozdziale trzecim.

Wyniki badań nt. najstarszych firm na świecie wskazują, że w Japonii znajduje się najwięcej długowiecznych firm. Blisko 50 000 japońskich firm ma ponad 100 lat, a 4000 firm ma ponad 200 lat. Stanowi to prawie dwukrotność liczby podobnych firm funkcjonujących w Niemczech, które zajmują drugą pozycję w rankingu krajów z najstarszymi firmami świata (Toyo Keizai 11/20, 2010, s. 43). Do słynnej japońskiej firmy budowlanej Kongo gumi należy również rekord organizacyjnej długowieczności – 1428 lat.