Awans gwarantowany - ebook

To praktyczny przewodnik dotyczący pięciu podstawowych kompetencji, jakie musi posiąść każdy lider, który pragnie się wspinać po korporacyjnej drabinie. Rewelacyjny zbiór porad!

Tina Daniels
dyrektor Agency Business Development, Google

Błyskotliwa lektura, obowiązkowa dla każdego, kto chciałby zostać liderem o dużym potencjale. Pełno w niej szczegółowych i praktycznych rad, dzięki którym zdobędziesz i utrzymasz ten pożądany status w organizacji.

Scott Drury
prezes San Diego Gas & Electric

Praktyczna i poparta faktami naukowymi książka o tym, jak najlepiej wykorzystać swój potencjał i utrzymać się na szczycie. To lektura obowiązkowa dla każdego, kto pragnie zostać przywódcą i sprawnie dostosowywać się do zmieniających się realiów świata.

Peter M. Fasolo
wiceprezes i dyrektor ds. HR Johnson & Johnson

Książka Awans gwarantowany wskazuje czynniki, które mogą znacząco przyspieszyć twoją karierę i zagwarantować, że podczas dyskusji o rozwoju talentów twoje nazwisko nie zostanie pominięte.

Chris Kempczinski
prezes McDonald’s USA

Przekazując tę książkę czytelnikom, Conger i Church w zasadzie gwarantują im awans. To niezwykle czytelny plan działania, z którego jasno wynika, co należy robić, żeby się wyróżnić i przewodzić z maksymalną skutecznością.

Claudia Raigoza
menedżer produktu First Data Corporation

Rzecz bezcenna dla ludzi, którzy mają potencjał. Conger i Church rozkładają mapę kariery na czynniki pierwsze. Odtąd już wszystko zależy tylko od ciebie!

David Rodriguez
wiceprezes i dyrektor globalny HR
Marriott International

Książka Awans gwarantowany pomaga rozgryźć tajemnice procesu typowania pracowników o największym potencjale. Wskazuje konkretne działania, która pozwalają obrać właściwy kurs i skutecznie się wyróżnić. Zdecydowanie polecam tę książkę.

G. Joyce Rowland
starszy wiceprezes, dyrektor ds. HR i administracji
Sempra Energy

To absolutnie wyjątkowa książka, dająca wgląd w to, co trzeba zrobić, aby zostać dyrektorem przyszłości, może nawet dyrektorem generalnym przyszłości. Dzięki niej mam podręcznik odnoszenia sukcesów nie tylko na moim obecnym stanowisku, ale też w całej mojej karierze zawodowej.

Don Swan
analityk akcji Skyview Capital LLC

Przekonujący i kompleksowy podręcznik, zawierający wiadomości o tym, co jest niezbędne, by osiągnąć status lidera o dużym potencjale i go utrzymać. Rozległa wiedza autorów w dziedzinie kształtowania liderów i postaw przywódczych została tu połączona z autentyczną pokorą, wyrażoną w szczegółowych radach praktycznych. Autorzy uczą nas, prowadząc ciekawą narrację, dzięki czemu podawane przez nich wiadomości ożywają.

Brendan J. Swords
dyrektor generalny i przewodniczący rady dyrektorów
Wellington Management CompanyRozdział 1 Duży potencjał – co to jest i jak się stać kimś, jeśli go się nie ma?

Jesteś ambitny. Wiesz, że drzemie w tobie olbrzymi, niewykorzystany potencjał. Marzysz o tym, że kiedyś wdrapiesz się na najwyższy szczebel kierowniczy, a może nawet zostaniesz dyrektorem generalnym. W pracy często odczuwasz niedosyt – oczekujesz większych, bardziej satysfakcjonujących i trudniejszych zadań. Co jednak ważniejsze, chcesz być wpływowym liderem, chcesz mieć realny wpływ na rzeczywistość. Chcesz wzbudzać podziw. Chcesz być wzorem dla innych. Chcesz zostać jednym z liderów o dużym potencjale – chcesz się wyróżniać w organizacji jako ktoś, o kim inni sądzą, że jest w stanie znacznie wyżej awansować. Czy ten opis do ciebie pasuje? Świetnie! W takim razie mamy dla ciebie plan, który pomoże ci zrealizować te marzenia.

Zależy nam na tym, abyś na dręczące cię pytania odpowiedział tak, jak odpowiada na nie ambitny lider. Możesz na przykład się zastanawiać: Co będę musiał zrobić, żeby wspiąć się na najwyższy szczebel kierownictwa mojej organizacji? Jakich kompetencji, umiejętności i wiedzy potrzebuję, aby ten cel osiągnąć? Czy będą się one zmieniać na kolejnych szczeblach kariery, czy raczej pozostaną takie same? Czy lepiej, żebym został w dotychczasowej organizacji, czy zapewnię sobie większe szanse na udaną karierę, skacząc z kwiatka na kwiatek? Na co zwraca uwagę mój szef, kiedy próbuje oceniać, czy w moim przypadku ma do czynienia z liderem o dużym potencjale? Jak w mojej organizacji wygląda proces oceny mojego potencjału? Powinienem agresywnie się promować i aktywnie prosić o awans, czy raczej powinienem po prostu skupić się na tym, aby jak najlepiej wywiązywać się z powierzonych mi obowiązków, i po cichu liczyć na rychły awans? Skąd będę wiedział, że przyznano mi status osoby o dużym potencjale, jeśli szefostwo mojej firmy nie przekaże mi tej informacji?

Zastanawiasz się nad tym wszystkim? Nie martw się, mamy odpowiedzi na te pytania. Nieważne, czy dopiero wchodzisz na rynek pracy, zostałeś świeżo upieczonym członkiem swojej organizacji, jesteś już na kolejnym etapie kariery zawodowej, czy wszedłeś na pierwsze szczeble kierownicze i zastanawiasz się, jak osiągnąć cel ostateczny, czyli stanowisko dyrektora generalnego, dyrektora ds. finansowych albo ds. operacyjnych. Zajmujemy się projektowaniem i wdrażaniem procesów identyfikowania dużego potencjału w prestiżowych globalnych organizacjach. Wspieraliśmy coachingowo, obserwowaliśmy i ocenialiśmy tysiące pracowników, menedżerów średniego szczebla oraz członków najwyższego kierownictwa.

Na potrzeby pracy nad tą książką rozmawialiśmy z ponad setką liderów i kilkudziesięcioma dyrektorami odpowiedzialnymi za Human Resources, którzy nadzorują w swoich firmach zarządzanie ludźmi o dużym potencjale. Zanurzyliśmy się również w badania nad liderami o dużym potencjale, z których można również się dowiedzieć, dlaczego czasami pozwalają swojej karierze zboczyć na niewłaś­ciwe tory (por. ramka „Fundament badawczy tej książki”, zamieszczona pod koniec tego rozdziału, na stronie 27).

Na tej podstawie – i to właśnie jest najważniejsza treść tej książki – wyznaczaliśmy pięć kluczowych umiejętności, które odróżniają ludzi o dużym potencjale od wszystkich innych. Określiliśmy je zbiorczo jako czynniki X dużego potencjału. Każdy może się ich nauczyć, każdy może je w pełni opanować. Z naszych badań wynika jednak, że aby trafić na firmową listę ludzi o dużym potencjale, trzeba znakomicie radzić sobie ze wszystkimi pięcioma umiejętnościami. Należy je również nieustannie wzmacniać, bo tylko to gwarantuje, że na tej liście się pozostanie. Niektóre z tych umiejętności stanowią fundament dla innych, dlatego opiszemy tutaj kolejność, w jakiej należy się nimi zajmować.

Dokonujemy w tej książce szczegółowej analizy każdego z pięciu czynników X. Wyjaśniamy, na czym każdy z nich polega, jak działa i jak można tę konkretną umiejętność nabyć i rozwijać. Pokażemy ci również, jak ten proces przebiega za kulisami – w jaki sposób szefowie i całe organizacje stwierdzają, czy zasługujesz na status pracownika o dużym potencjale. Poznasz zasady działania tego procesu oraz jego rozsądne implikacje.

Chcemy ci pomóc zyskać silną pozycję w organizacji oraz zapewnić świetną karierę. Informacje zawarte w tej książce przydadzą ci się bez względu na to, czym się zajmujesz i w jakiej działasz branży. Przedstawione tu wnioski stanowią efekt naszych badań nad niezwykle szerokim katalogiem stanowisk i zadań kojarzonych z dużym potencjałem – od pierwszych etapów kariery zawodowej aż po najwyższe kierownictwo firm. Wynikają również z naszych wspólnych doświadczeń w projektowaniu i wdrażaniu programów wspierania ludzi o dużym potencjale w wielu różnych branżach.

Zacznijmy jednak od tego, co jest najważniejsze. Zapewne zastanawiasz się teraz, czym jest ten „duży potencjał” i dlaczego w ogóle masz się tym przejmować.

Jak organizacje definiują duży potencjał

Nam się podoba następująca zwięzła definicja, sformułowana w jednej z organizacji: „Bardzo wartościowy pracownik, którego możliwości można wykorzystać w organizacji do wielu ambitnych zadań. Takich ludzi zwykle awansuje się na wyższe stanowiska, a wybrane osoby z tego grona trafiają ostatecznie do ścisłego kierownictwa”. Wiele organizacji – w tym prawdo­podobnie również twoja – definiuje duży potencjał jako „możliwość objęcia stanowiska o co najmniej dwa poziomy wyżej od zajmowanego obecnie”.

Jeżeli efektywność rozpatrujemy w kategoriach dobrego wykonywania bieżących zadań, to potencjał należałoby uznać za możliwość osiągania dobrych wyników w przyszłej roli lidera. Większość z nas chce pracować efektywnie i oczekuje, że ten fakt zostanie doceniony. Firmy doskonale to rozumieją i wprowadzają systemy wynagradzania oparte na wynikach, tym samym wzmacniając dodatkowo takie właśnie podejście. Problem polega na tym, że organizacje wymagają od swoich liderów czegoś więcej niż tylko świetnych wyników w dniu dzisiejszym. Szukają utalentowanych ludzi, zdolnych błyskawicznie się rozwijać i przygotowywać do objęcia odpowiedzialnych stanowisk w przyszłości. W związku z tym podejmują działania na rzecz oceny twojego potencjału w zakresie pełnienia obowiązków na stanowisku o kilka poziomów wyżej od zajmowanego obecnie. Zanim organizacja da ci kolejny awans, poszuka odpowiedzi na następujące pytanie: „Czy masz wszystko, czego trzeba, aby w krótkim czasie opanować nowe obowiązki i zostać liderem na nowym stanowisku, znacznie bardziej skomplikowanym i wymagającym niż to, które zajmujesz obecnie?”. Postaramy się pomóc ci zadbać o to, by odpowiedź na to pytanie zawsze była twierdząca.

Powyższe kryteria spełnia tylko wąskie grono ludzi. Z naszych badań prowadzonych na próbie kilkuset organizacji wynika, że w każdej z nich pulę pracowników o dużym potencjale stanowi zaledwie 10–15 procent ludzi.

Dlaczego warto zadbać o zaklasyfikowanie do grona osób o dużym potencjale?

O ten status powinieneś tak naprawdę zabiegać przede wszystkim dlatego, że gdy zostanie ci przyznany, otworzą się przed tobą nowe możliwości. Organizacje mają do dyspozycji ograniczone zasoby wpływające na rozwój pracowników, dlatego inwestują je głównie w tych najwyżej ocenianych. Stoi za tym żelazna logika. Inwestowanie ograniczonej puli pieniędzy i okazji w ludzi o największym potencjale jest po prostu roztropne.

Jakiego rodzaju atrakcyjnych możliwości – takich, na jakie nie mogą liczyć twoi współpracownicy – możesz oczekiwać jako lider o zidentyfikowanym dużym potencjale? Poniżej przedstawiamy najważniejsze z nich:

Szybsza ścieżka awansu. Firmy kładą nacisk na to, aby ludzi o dużym potencjale szybko ciągnąć w górę, a to oznacza, że będziesz pokonywał kolejne szczeble korporacyjnej drabiny szybciej niż inni. Z badań wynika, że tacy właśnie najlepsi pracownicy osiągają maksimum rozwoju i nauki na nowym stanowisku już po 18 miesiącach. Zapamiętaj więc, że jeśli zostaniesz uznany za kogoś o dużym potencjale, to najprawdopodobniej będziesz awansował szybciej od kolegów.

Silniej zróżnicowane role i częstsza ich zmiana. Oprócz szybszej ścieżki awansu ludzie o dużym potencjale zyskują szersze możliwości w zakresie poznawania firmy i wzmacniania kompetencji przywódczych. Jeżeli firma dostrzeże twój duży potencjał, będzie częściej zmieniać twój zakres obowiązków i oferować ci możliwość zdobywania doświadczenia o większym znaczeniu. Będziesz dostawał najważniejsze role oraz najlepiej widoczne projekty. Znany nam jest przypadek pewnej ambitnej i dobrze rokujące kobiety, która ma dopiero 24 lata, a mimo to w swojej organizacji zajmuje już trzecie z najwyższych stanowisk.

Czasami częste zmiany zakresu obowiązków mają na celu sprawdzenie twoich zdolności przywódczych. Dyrektor generalny może na przykład włączyć cię w skład specjalnego zespołu zadaniowego, odpowiedzialnego za sformułowanie planu strategicznego nowej linii produktów albo zrobić cię szefem nowego przedsięwzięcia joint venture. Możesz zostać członkiem zespołu weryfikacyjnego, który uważnie przyjrzy się projektowi dużego przejęcia innej spółki. W organizacjach działających w wielu różnych krajach – gdzie na najwyższe stanowiska przywódcze trafiają ludzie o globalnym podejściu i dysponujący doświadczeniem z pracy na terenie różnych państw – mogą cię czekać ważne zadania wymagające wyjazdów za granicę. Najlepsze jest w tym wszystkim jednak to, że firma będzie znacznie uważniej podchodzić do kształtowania twojej kariery, a to oznacza szybszy dostęp do okazji rozwojowych – to coś, na co wielu twoich współpracowników po prostu nie może liczyć.

Więcej zasobów przeznaczonych na rozwój i większe wsparcie. Pracownicy o dużym potencjale niemal zawsze zyskują priorytetowy dostęp do zasobów rozwojowych firmy. W ramach jednego z naszych badań ustaliliśmy, że 50 procent analizowanych globalnych korporacji kładło główny nacisk na inwestowanie w rozwój liderów o dużym potencjale. Wniosek z tego taki, że jako osoba o dużym potencjale będziesz pierwszy w kolejce do wewnętrznych programów kształtowania liderów, relacji mentorskich, oferty szkoleń zewnętrznych, projektów specjalnych, wsparcia coachingowego, procedur oceny i otrzymywania informacji zwrotnej oraz innych okazji rozwojowych. Pewnie niektórzy mogą się skarżyć, że to wszystko dodatkowo zabiera im czas (tylko nieliczne firmy odciążają pracowników, żeby stworzyć im możliwość skupienia się na tych innych formach aktywności), ty będziesz przyjmował je jednak w dobrej wierze, co będzie świadczyć o twoim dużym potencjale. Jeśli sam postanowisz się w to nie angażować, wyślesz swojej organizacji czytelny sygnał, że nie chcesz być uznawany za pracownika o dużym potencjale.

Pokazywanie się członkom najwyższego kierownictwa. Prawdopodobnie będziesz miał znacznie więcej okazji, aby poznać głównych liderów swojej organizacji, spędzać z nimi czas, a być może nawet bezpośrednio z nimi współpracować. Będziesz ich spotykał w specjalnych zespołach zadaniowych, w ramach relacji mentorskich, dzięki zaproszeniom do przygotowania prezentacji, których normalnie byś nie dostał, poprzez udział w programach kształtowania liderów prowadzonych przez szefów, albo po prostu przy śniadaniu lub lunchu z kimś z najwyższego kierownictwa.

Wielokrotnie będzie tak, że dyrektor generalny będzie cię znał z imienia i nazwiska. Jest wielce prawdopodobne, że twoje dane i informacje o twoim potencjale znajdują się gdzieś w jego podręcznych dokumentach. Kiedy się z tobą spotka, będzie świeżo po lekturze historii twoich osiągnięć. Będzie wiedział, jakie masz wykształcenie, jakie zajmowałeś dotąd stanowiska i gdzie pracowałeś. Pewnie będzie znać twoje mocne strony funkcjonalne i przywódcze, preferencje co do dalszego przebiegu kariery, oceny wynikowe, preferencje co do mobilności itd. Będzie wykorzystywać te informacje, planując twoją karierę w ramach oceny pracownika (zagadnienie to omówimy szczegółowo w rozdziale 8). Skoro szef ma na ciebie oko, musisz przez cały czas się pilnować. Na szczególny status trzeba sobie cały czas zapracowywać.

Skąd będę wiedział, że dostrzega się we mnie duży potencjał?

Wiele organizacji nie informuje pracowników wprost, że zostali uznani za ludzi o dużym potencjale. Jeżeli pracujesz w większej organizacji, twoja firma prawdopodobnie wytypowała grupę pracowników o dużym potencjale (choć ty możesz o tym nie wiedzieć). Szacuje się, że od 40 do 60 procent organizacji posługujących się podobnym określeniem nie informuje o tym swoich ludzi. W ramach jednego z naszych badań ustaliliśmy, że 66 procent wybranych największych firm na świecie nie informuje formalnie pracowników o dużym potencjale, o tym że został im przyznany taki status.

Czy należy ci mówić o twoim statusie pracownika o dużym potencjale

Członkowie najwyższego kierownictwa organizacji spierają się co do tego, czy powinieneś być o tym informowany, czy jednak nie. Część z nich uważa, że należy to przed tobą ukrywać. Co dość zaskakujące, zwolennicy takiej opcji podają parę całkiem przekonujących powodów. Uważają między innymi, że mogłoby to demotywować tych, którym taki status nie został przyznany. Twoja organizacja może kłaść kulturowy nacisk na współpracę i pracę zespołową, a wówczas twój szef może się obawiać, że oficjalne informowanie pracownika z dużym potencjałem o jego statusie będzie sprzyjało nadmiernej rywalizacji wewnętrznej i doprowadzi do zaburzenia zdrowej atmosfery w pracy. Niektórym przełożonym zależy z kolei na tym, aby nie nakręcać twoich oczekiwań na częstsze awanse lub podwyżki wynagrodzenia. Z pewnością nie chcą też nadmiernie pompować twojego ego. Do tego niektóre organizacje niechętnie podejmują ryzyko w przypadku osób, które znajdują się na granicy statusu pracownika o dużym potencjale. Chcą sprawdzić swoje przypuszczenia, ale potrzebują jeszcze jednego projektu, aby nabrać pewności. Gdyby pracowników informowano o specjalnym statusie, takie firmy byłyby mniej skłonne do podejmowania tego typu ryzyka.

Zwolennicy drugiego podejścia – informowania ludzi o przyznanym im szczególnym statusie – też mają oczywiście przekonujące argumenty. Przede wszystkim podkreślają, że status pracownika o dużym potencjale to wspaniała nagroda, a to powinno być w organizacji widoczne. Przejrzystość powinna motywować większe grono ludzi do cięższej pracy. Fakt otrzymania tego statusu powinien dodatkowo zwiększać tę motywację. Przecież jeśli nadal będziesz się wyróżniał, czekają na ciebie kolejne okazje. Ktoś, kto wie, że znalazł się na szybkiej ścieżce awansu, będzie odczuwał mniejszą pokusę przejścia do innej firmy. Poza tym z prowadzonych badań wynika, że większość młodych ludzi wchodzących na rynek pracy wysoko ceni sobie przejrzystość. Chcą pracować w firmach otwartych, szczerych i informujących wprost o realizowanych procesach i programach rozwoju pracowników. Warto zatem informować ludzi, jak się przedstawia ich sytuacja w strukturach organizacji, ponieważ to element cenionej przez nich przejrzystości i otwartości.

Tajny proces stosowany przez organizacje w celu identyfikowania pracowników o dużym potencjale

Proces oceny pracowników pod kątem dużego potencjału stanowi w niektórych firmach wielką tajemnicę. Na kartach tej książki postaramy się opisać, co na niego się składa. Dzięki nam dowiesz się dokładnie, co powinieneś robić, aby zyskać w swojej organizacji status lidera o dużym potencjale, a następnie go utrzymać.

Wokół procesów oceny pracowników pod kątem dużego potencjału wykształciła się cała branża. Roczne wydatki firm na ten cel sięgają miliardów dolarów. Pierwsze działania mające na celu ocenę ludzi podejmowano już w starożytnych Chinach i Grecji, a obecnie stosowane narzędzia powstały dopiero w XX wieku. Początkowo korzystało z nich przede wszystkim wojsko – do identyfikowania ludzi najlepiej nadających się na stanowiska dowódcze, ale już w latach 60. minionego stulecia zostały przejęte przez takie firmy jak AT&T. Z czasem liczba i różnorodność tych narzędzi istotnie wzrosła.

Powstały setki firm konsultingowych specjalizujących się w zarządzaniu, agencji rekrutacyjnych czy firm psychologicznych oferujących testy, ankiety i badania symulacyjne. Często opracowują one własne metody pomiaru twoich możliwości w zakresie osiągania najlepszych możliwych wyników. Do tej grupy narzędzi można zaliczyć wszystko – od testów poznawczych (na przykład testów na inteligencję), przez narzędzia oceny osobowości (twoje predyspozycje i potencjalne słabostki), aż po prowadzone na żywo assessment centers czy internetowe symulacje (wiedza, ocena sytuacji, podejmowanie decyzji). Wszystkie te narzędzia mają swoje mocniejsze i słabsze strony (w dalszej części książki wyjaśnimy, jak się do nich przygotować), fakt pozostaje jednak faktem – w dzisiejszych realiach organizacyjnych trudno się wymknąć z trybów maszyny wykorzystywanej do oceny dużego potencjału.

Jak poznać swój status

Co powinieneś zrobić, jeśli twoja organizacja nie informuje cię o twojej sytuacji? Przecież chciałbyś wiedzieć, jak jesteś postrzegany, prawda? Na początek po prostu zapytaj. Jeśli niczego się nie dowiesz, wypatruj sygnałów, które mogłyby sugerować, że trafiłeś już do grupy ludzi o wysokim potencjale. Niektóre najbardziej typowe sygnały tego typu wskazaliśmy w ramce „Niewykluczone, że już zostałeś uznany za pracownika o dużym potencjale”.

Jeżeli kilka czynników wymienionych w ramce dobrze opisuje twoją sytuację, to prawdopodobnie jesteś już uznawany za kogoś o dużym potencjale. Teraz powinieneś zadbać o to, aby ten status utrzymać. Status pracownika o dużym potencjale został ci przyznany, ale to nie znaczy, że nie możesz go stracić. Firmy prowadzą zwykle weryfikację statusu przyznanego pracownikom w cyklach rocznych. Chcą wiedzieć, czy dana osoba nadal zasługuje na takie wyróżnienie. W niektórych firmach jest to standardowy element ciągłego procesu zarządzania rozwojem pracowników. W dalszej części książki szczegółowo opiszemy, dlaczego i w jaki sposób ludzie o dużym potencjale tracą ten status. Dowiesz się, jak możesz tego uniknąć.

NIEWYKLUCZONE, ŻE JUŻ ZOSTAŁEŚ UZNANY ZA PRACOWNIKA O DUŻYM POTENCJALE

Spójrz na poniższą listę i sprawdź, które pozycje opisują twoją sytuację w pracy. Im więcej punktów się zgadza, tym większe są szanse, że przyznano ci status członka organizacji o dużym potencjale. W najgorszym możliwym przypadku jesteś zaś na najlepszej drodze do tego, aby go otrzymać.

- Regularnie otrzymujesz znakomite oceny wynikowe, a gdy firma wypłaca premie lub sięga po inne środki motywacyjne, jesteś w tym uwzględniany albo wręcz dostajesz więcej niż inni.
- Jako pierwszy dostajesz szansę pracy przy nowych projektach albo zadaniach, twoi współpracownicy dostają tę możliwość w drugiej kolejności.
- Często rozmawiasz z przełożonym, szefem twojego przełożonego oraz przedstawicielem działu HR o tym, jak ci idzie i jakich wyzwań możesz się spodziewać w następnej kolejności. Obecne stanowisko zajmujesz dopiero od 12 miesięcy, ale już planujesz następne. Ludzie cię słuchają (to nie są tylko twoje pobożne życzenia) i pozytywnie reagują na twoje oczekiwania.
- Otrzymujesz zaproszenia do udziału w programach wspierania rozwoju liderów. Masz okazję słuchać znanych prelegentów w eleganckich hotelach.
- Jadasz śniadania, lunche lub kolacje w towarzystwie przedstawicieli najwyższego kierownictwa, członków rady dyrektorów, menedżerów odpowiedzialnych za zarządzanie zasobami ludzkimi, a nawet samego dyrektora generalnego, jeśli akurat pojawi się na miejscu. Jesteś zapraszany do udziału w formalnych programach oceny z wykorzystaniem konkretnych danych pomiarowych. Być może otrzymałeś nawet wsparcie coacha w zakresie kształtowania własnego planu rozwojowego.
- Na obecnym stanowisku otrzymujesz coraz to nowe obowiązki, które mają pomóc ci w zdobyciu nowych umiejętności.
- Raz po raz masz okazję się wykazać przy trudnych projektach czy zadaniach.

Problem z definiowaniem czyjegoś potencjału i związany z nim twój wpływ na tę ocenę

Kolejnym problemem – i jednym z głównych powodów napisania tej książki – jest nieprecyzyjność procesu oceny czyjegoś potencjału. Proces ten ma w założeniu określić, jak dobrze będziesz sobie radził na przyszłych stanowiskach, z którymi nie miałeś dotąd do czynienia, i gdzie czekają cię wymagania, jakich nigdy wcześniej nie doświadczyłeś. Większość szefów skupia się po prostu na tym, jak sobie radzisz teraz, i na tej podstawie określa twój potencjał (w ramce „Dlaczego ocena potencjału to loteria” (s. 25) tłumaczymy, czemu naszym zdaniem tak właśnie jest, zwłaszcza jeśli tę ocenę przeprowadza szef). Z prowadzonych badań wynika jednak, że bieżące wyniki danej osoby stanowią słaby prognostyk jej przyszłych wyników.

Menedżerom i organizacjom bardzo trudno jest ocenić czyjś prawdziwy potencjał i właśnie ten element decyduje o tym, że masz na to wpływ. Jak wynika z naszych badań, na opinię szefów dotyczącą twojego potencjału w największym stopniu wpływają twoje wyniki w obszarze pięciu czynników X. Na każdy z tych czynników masz wpływ, każdy z nich możesz kontrolować.

Jak zostać pracownikiem o dużym potencjale i pozostać nim przez całą karierę

Nasze badania sugerują, że można podejmować bardzo konkretne działania ułatwiające uzyskanie tego statusu. Bez względu na to, jaki proces oceny potencjału jest stosowany w twojej organizacji, można wskazać pięć uniwersalnych kompetencji, które wyróżniają ludzi o dużym potencjale na tle wszystkich innych. Mowa tu o czynnikach X, tajnych składnikach, dzięki którym będziesz błyszczał wśród swoich współpracowników (por. rysunek 1.1). Umiejętności z tej grupy dadzą ci nie tylko pierwszy czy drugi awans – dzięki nim uzyskasz status osoby o dużym potencjale i go utrzymasz. To właśnie na te czynniki będą zwracać uwagę twoi przełożeni przy podejmowaniu decyzji dotyczących twojego przyszłego potencjału. Jeśli chcesz być o krok przed innymi, musisz dbać o czynniki X przez całą swoją karierę.

Nie możesz w jakiś zasadniczy sposób zmienić tego, kim jesteś (możesz na przykład nie mieć zacięcia strategicznego albo nie lubić kontaktu z ludźmi – takie problemy podstawowe będziesz musiał nauczyć się obchodzić). Co jednak należy podkreślić, wyznaczone przez nas czynniki X raczej nie pojawiają się na listach kompetencji przywódczych ani w formularzach ocen wynikowych. Mają one charakter umiejętności o bardziej holistycznym charakterze, łączą różne elementy powszechnie wykorzystywanych i stosowanych narzędzi oceny kompetencji. Posiadanie pięciu poniższych cech umożliwi ci nabycie statusu pracownika o dużym potencjale i skuteczną walkę o niego w najróżniejszych warunkach organizacyjnych. Ustaliliśmy, że wszystkie pięć czynników X znajduje zastosowanie w każdym rodzaju organizacji, we wszystkich branżach i na wszystkich poziomach hierarchii organizacyjnej.

Rysunek 1.1. Pięć czynników X

Co jednak najważniejsze, czynniki X można świadomymi działaniami kształtować i wzmacniać. Co prawda podstawowe kompetencje są oczywiście ważne, warto jednak przez całą karierę zawodową pielęgnować czynniki X, ponieważ pozwoli to je istotnie wzmocnić. Jeżeli chcesz stwierdzić, jak dobrze sobie radzisz z nimi już teraz, skorzystaj z arkusza samooceny, zamieszczonego na końcu tego rozdziału (s. 33).

DLACZEGO OCENA POTENCJAŁU TO LOTERIA

Identyfikacja dużego potencjału to raczej sztuka niż dziedzina wiedzy. Dlaczego? Ponieważ wszyscy jesteśmy tylko ludźmi. Przy ocenie innych kierujemy się subiektywnymi wrażeniami i popełniamy błędy poznawcze. W warunkach organizacyjnych to menedżer dokonuje oceny twoich możliwości na podstawie danych pochodzących z włas­nych obserwacji, informacji zwrotnych od twoich współpracowników, a także wyników ocen z wykorzystaniem narzędzi formalnych. Dwaj szefowie mogą sformułować dwie zupełnie różne oceny.

Weźmy na przykład przypadek Michelle. Z uwagi na posiadane doświadczenie została zatrudniona na stanowisku konsultantki ds. strategicznych. Początkowo pracowała w jednej z jednostek biznesowych firmy i odpowiadała za przenoszenie strategii opracowywanych w spółce matce do konkretnych biznesplanów. Radziła sobie doskonale i została zaliczona do grona pracowników o dużym potencjale. Po dwóch latach awansowała na nowe stanowisko w spółce matce, gdzie została szefową ds. identyfikowania nowych przedsięwzięć.

Jej nowa szefowa, wiceprezes ds. strategii, początkowo mocno ją wspierała, ale po sześciu miesiącach doszła do wniosku, że Michelle brakuje cech niezbędnych z punktu widzenia sukcesu. Tak oto Michelle straciła status osoby o dużym potencjale. Kolejnych sześć miesięcy później mówiło się już o tym, że Michelle powinna zostać objęta programem poprawy wyników, a być może nawet zwolniona z pracy (a przecież 12 miesięcy wcześniej była uznana za pracownika o dużym potencjale i otrzymała znakomitą ocenę okresową). Przecież starała się, jak mogła, ale ewidentnie ona i jej szefowa miały odmienne spojrzenie na to, czego się oczekuje od Michelle na jej nowym stanowisku.

Potem jej szefowa i jeszcze jedna członkini organizacji wymieniły się stanowiskami na szczeblu wiceprezesa. Michelle z dnia na dzień miała nową szefową, a ta dała jej szansę. Chciała się przekonać, czy uda jej się inaczej spojrzeć na możliwości Michelle. Nowa wiceprezes miała inne potrzeby i pracowała w innym stylu. Naturalne atuty i styl Michelle znów pokrywały się z tym, czego oczekiwała jej przełożona. Rok później Michelle dostała awans i znów otrzymała status osoby o dużym potencjale.

Szefowie dokonują oceny na podstawie tego, co widzą w twojej pracy na aktualnym stanowisku. Nie można jednak wykluczyć, że twoje atuty i możliwości w ramach bieżących obowiązków w przyszłości mogą się okazać niewystarczające. Kolejnym czynnikiem utrudniającym ocenę potencjału jest to, że ty nigdy nie stoisz w miejscu. Cały czas się uczysz i zmieniasz, usiłując sprostać kolejnym nowym wymaganiom wykonywanej pracy. Nieustannie ewoluujesz. Gdyby brać pod uwagę wyłącznie twoje możliwości w zakresie poszerzania wiedzy, mogłoby się okazać, że szefowie istotnie cię nie doceniają. Próby określania twojego potencjału nie mają zatem charakteru absolutnego.

Kolejne ważne pytanie dotyczy tego, w jakiej roli miałbyś wykorzystywać ten potencjał. Liderem o dużym potencjale może być osoba o dużych możliwościach w dowolnej liczbie potencjalnych ról w organizacji albo tylko w jednej konkretnej roli, na przykład dyrektora ds. badań i rozwoju albo dyrektora generalnego. W każdej z tych ról odnoszenie dużych sukcesów wymaga innych możliwości i innego doświadczenia.

Formalne narzędzia oceny (testy, symulacje, ankiety) oraz procesy służące weryfikacji kompetencji częściowo pomagają w przezwyciężeniu błędów poznawczych, ponieważ oferują pewien jednolity standard i pokazują menedżerom twoje możliwości w innym świetle – w świetle, w którym oni sami mogliby ich nie dostrzec. Ostatecznie jednak wszystko sprowadza się do tego, jak ocenią cię inni. Przyznając ci status pracownika o dużym potencjale, twój przełożony przyjmuje – na podstawie wielu różnych czynników – że będziesz awansował w organizacji. Mowa tu o takich czynnikach, jak inteligencja, cechy osobowości, motywacja do uzyskiwania jak najlepszych wyników, umiejętność wyciągania wniosków z nabytych doświadczeń, podstawowe umiejętności przywódcze i związane z zarządzaniem czy wiedza funkcjonalna. Oczywiście z dnia na dzień nie staniesz się bystrzejszy, nie zmienisz swojej osobowości ani istotnie nie wpłyniesz na swoje wyniki testów, możesz jednak oddziaływać na to, jak twój szef i współpracownicy postrzegają cię w warunkach zawodowych. Omówione tu czynniki X to coś, na co masz realny wpływ. To zestawy kompetencji, które możesz znacznie udoskonalić. Skupiając się na zwiększaniu swoich możliwości w każdym z tych obszarów, możesz wywrzeć wpływ na proces oceny twojej osoby.

FUNDAMENT BADAWCZY TEJ KSIĄŻKI

Teorię czynników X oparliśmy na kompleksowym, trójtorowym podejściu badawczym. Chcieliśmy ustalić w ten sposób, na jakiej podstawie klasyfikuje się człowieka jako pracownika o dużym potencjale. W naszych badaniach skupialiśmy się na tym, w jaki sposób i w jakich kwestiach możesz wywrzeć największy wpływ na swoją karierę. Zaczęliśmy od rzetelnej analizy dostępnej literatury. Zleciliśmy to zadanie firmie Silzer and Church, a jej ludzie przyjrzeli się dorobkowi akademickiemu z przeszło 50 lat, różnym modelom oceny, wewnętrznym modelom oceny kompetencji oraz wynikom badań z obszaru psychologii stosowanej i zachowań organizacyjnych. Na podstawie tych informacji stworzyliśmy model, który nazwaliśmy Planem Potencjału Przywódczego. Model ten definiuje najważniejsze czynniki fundamentalne, rozwojowe oraz istotne z punktu widzenia kariery, które pomagają w klasyfikowaniu wszelkich potencjalnych zmiennych wykorzystywanych w ocenie liderów o dużym potencjale.

Następnie, wykorzystując ten model jako punkt odniesienia, przenalizowaliśmy i zintegrowaliśmy wnioski z wielu najnowszych badań poświęconym pracownikom o dużym potencjale oraz procesów oceny realizowanych w ponad 100 najlepszych organizacjach. Następnie wiedzę tę połączyliśmy z danymi z 45 firm, dotyczącymi cech wyróżniających liderów o dużym potencjale. Dane te zostały też opublikowane w poczytnym artykule Are You a High Potential?, który ukazał się na łamach „Harvard Business Review”. Z tych wszystkich badań dowiedzieliśmy się, jakie działania tak naprawdę podejmują firmy, oraz jak postrzegają różne elementy składające się na duży potencjał, na przykład: który z nich ma największe znaczenie, które elementy są najprawdopodobniej niezmienne, a które powinno dać się rozwijać. W ten sposób poznaliśmy również cechy pracowników o dużym potencjale w dużym przekroju organizacji, stanowisk i poziomów hierarchicznych.

Przeprowadziliśmy także rozmowy z ponad setką pracowników o dużym potencjale oraz odnoszącymi wielkie sukcesy liderami wielu różnych organizacji, zajmującymi zróżnicowane stanowiska. Pytaliśmy, co ich zdaniem ułatwia, a co utrudnia wzmacnianie dużego potencjału u pracowników zarówno młodszych, jak i bardziej doświadczonych. Dodatkowo odbyliśmy też rozmowy z ponad 30 liderami odpowiedzialnymi za HR, którzy nadzorują pracowników o dużym potencjale. Wszystkie te informacje uzupełniliśmy naszym ponad 50-letnim doświadczeniem w zakresie oceny wewnętrznej i pracy nad rozwojem naszych ludzi, zewnętrznego konsultingu, pisania artykułów akademickich oraz wykładania tych zagadnień. Wnioski wyciągnięte z tych rozmów oraz efekt wcześniejszych prac nad Planem Potencjału Przywódczego stały się punktem wyjścia do zdefiniowania pięciu istotnych czynników X, które opisujemy w tej książce.

Musisz dobrze opanować wszystkie pięć umiejętności. Oczywiście na różnych etapach kariery jedne z nich mają większe znaczenie niż inne. Na przykład dwie pierwsze należy pielęg­nować od samego początku kariery, ponieważ bez nich raczej trudno będzie ci o awans. Im wyżej będziesz się jednak piął, tym większego znaczenia nabiorą pozostałe kompetencje i tym częściej będziesz miał okazję, aby rozwijać się w zakresie czynników trzeciego i czwartego. Ostatni czynnik X ma charakter fundamentalny w tym sensie, że to na nim opierają się wszystkie pozostałe. Poniżej przedstawiamy krótki opis poszczególnych czynników X:

- Wyczucie sytuacji. Pierwszy czynnik X dotyczy umiejętności błyskawicznego wyczuwania wyjątkowych oczekiwań i priorytetów przełożonego, jego charakterystycznego stylu pracy. Dzięki tej kompetencji będziesz mógł świadomie dostosować się do tego, co dla twoich szefów jest najważniejsze. Oceną twojego potencjału najprawdopodobniej zajmie się właśnie twój przełożony, więc jeśli tej relacji nie uda ci się poprawnie ukształtować, to w zasadzie pozbawisz się szans na zdobycie statusu pracownika o dużym potencjale.

- Uskrzydlanie ludzi. Mamy tu na myśli zbiór umiejętności związanych z oceną, motywowaniem i kierowaniem licznymi zespołami, którym będziesz przewodził w trakcie kariery zawodowej. Najpierw będziesz zajmował indywidualne stanowiska, ale z czasem zostaniesz liderem zespołów, a potem liderem zespołów kierujących innymi zespołami. Dlatego musisz się nauczyć szybko rozeznawać w ludziach i wspierać rozwój ich kompetencji. Ludzie o dużym potencjale odnoszą sukcesy, ponieważ potrafią czerpać garściami z atutów ludzi, którym przewodzą. Mówiąc krótko, twoje kompetencje opierają się na kompetencjach twojego zespołu.

- Pilotowanie kariery. Awansując w strukturze organizacji i przemieszczając się w niej w poziomie, będziesz dostawał coraz trudniejsze zadania, dzięki którym będziesz mógł rozwijać i sprawdzać swój potencjał. Każde z tych zadań będzie wymagać niezwykłej elastyczności, rozumianej jako umiejętność dostosowania zachowania oraz nastawienia. Będziesz musiał przyswoić wiedzę z nowych, skomplikowanych dziedzin. Równocześnie testowane będą i wzmacniane twoje kompetencje przywódcze. Przekonasz się, że musisz się wykazywać dużą spostrzegawczością, a jednocześnie skutecznie sobie radzić z niejasnoś­cią. Będziesz musiał umieć zachować spokój, zwracać uwagę na szczegóły i budować relacje.

- Porządkowanie złożoności. Na początku kariery zawodowej będziesz nagradzany za umiejętność gromadzenia dużych ilości danych i dogłębnego rozumienia problemu. Im wyżej będziesz awansował, tym większego znaczenia będzie nabierać umiejętność integrowania i upraszczania tych samych, rozbieżnych źródeł informacji. Kolejnym twoim wyzwaniem będzie budowanie atrakcyjnej i przekonującej narracji, czyli upraszczanie wszystkiego tego, co skomplikowane, z myślą o różnych grupach odbiorców. W jednym z dalszych rozdziałów wyjaśnimy, dlaczego musisz koniecznie tę kompetencję posiąść.

- Katalityczne uczenie się. To czynnik o charakterze fundamentalnym, stanowiący wyznacznik wszystkich pozostałych. Ludzie o dużym potencjale, utrzymujący ten status w długim okresie, potrafią się uczyć nowych rzeczy nawet pomimo znakomitych dokonań na koncie. Są po prostu na wskroś ciekawi świata. Ta cecha powoduje, że są mistrzami orientowania się w sytuacji, napędzania ludzi, pilotowania kariery oraz porządkowania złożoności. Co najważniejsze, zdobywaną wiedzę zawsze przekuwają we wnioski, inicjatywy i działania, zawsze z myślą o zmianie status quo na lepsze. Nigdy nie są bierni – stąd ta katalityczność.A.H. Church, J. Waclawski, Take the Pepsi Challenge: Talent Development at PepsiCo, w: R. Silzer, B.E. Dowell (red.), Strategy-Driven Talent Management: A Leadership Imperative, SIOP Professional Practice Series, Jossey-Bass, San Francisco 2010, s. 617–640.

J.A. Conger, G. Pillans, Rethinking Talent Management, The Corporate Research Forum, Londyn 2016.

A.H. Church, C.T. Rotolo, N.M. Ginther, R. Levine, How Are Top Companies Designing and Managing Their High-Potential Programs? A Follow-up Talent Management Benchmark Study, „Consulting Psychology Journal: Practice and Research” 67, no. 1 (2015), s. 17–47.

R. Silzer, A.H. Church, The Pearls and Perils of Identifying Potential, „Industrial and Organizational Psychology: Perspectives on Science and Practice” 2 (2009):, s. 377–412.

A.H. Church, R. Silzer, Going Behind the Corporate Curtain with a Blueprint for Leadership Potential: An Integrated Framework for Identifying High-Potential Talent, „People & Strategy” 36, no. 4 (2014), s. 51–58.

A.H. Church, C.T. Rotolo, How Are Top Companies Assessing Their High-Potentials and Senior Executives? A Talent Management Benchmark Study, „Consulting Psychology Journal: Practice and Research” 65, no. 3 (2013), s. 199–223; Church i in., How Are Top Companies Designing and Managing Their High-Potential Programs?; R. Silzer, H. Church, Identifying and Assessing High Potential Talent: Current Organizational Practices, w: Strategy-Driven Talent Management, s. 213–279; D.A. Ready, J.A. Conger, L.A. Hill, Are You a High Potential?, „Harvard Business Review”, czerwiec 2010.