Facebook - konwersja
Czytaj fragment
Pobierz fragment

Ekstremalne przywództwo. Elitarne taktyki Navy SEALs w zarządzaniu - ebook

Wydawnictwo:
Data wydania:
11 października 2017
Format ebooka:
EPUB
Format EPUB
czytaj
na czytniku
czytaj
na tablecie
czytaj
na smartfonie
Jeden z najpopularniejszych formatów e-booków na świecie. Niezwykle wygodny i przyjazny czytelnikom - w przeciwieństwie do formatu PDF umożliwia skalowanie czcionki, dzięki czemu możliwe jest dopasowanie jej wielkości do kroju i rozmiarów ekranu. Więcej informacji znajdziesz w dziale Pomoc.
czytaj
na tablecie
Aby odczytywać e-booki na swoim tablecie musisz zainstalować specjalną aplikację. W zależności od formatu e-booka oraz systemu operacyjnego, który jest zainstalowany na Twoim urządzeniu może to być np. Bluefire dla EPUBa lub aplikacja Kindle dla formatu MOBI.
Informacje na temat zabezpieczenia e-booka znajdziesz na karcie produktu w "Szczegółach na temat e-booka". Więcej informacji znajdziesz w dziale Pomoc.
czytaj
na czytniku
Czytanie na e-czytniku z ekranem e-ink jest bardzo wygodne i nie męczy wzroku. Pliki przystosowane do odczytywania na czytnikach to przede wszystkim EPUB (ten format możesz odczytać m.in. na czytnikach PocketBook) i MOBI (ten fromat możesz odczytać m.in. na czytnikach Kindle).
Informacje na temat zabezpieczenia e-booka znajdziesz na karcie produktu w "Szczegółach na temat e-booka". Więcej informacji znajdziesz w dziale Pomoc.
czytaj
na smartfonie
Aby odczytywać e-booki na swoim smartfonie musisz zainstalować specjalną aplikację. W zależności od formatu e-booka oraz systemu operacyjnego, który jest zainstalowany na Twoim urządzeniu może to być np. iBooks dla EPUBa lub aplikacja Kindle dla formatu MOBI.
Informacje na temat zabezpieczenia e-booka znajdziesz na karcie produktu w "Szczegółach na temat e-booka". Więcej informacji znajdziesz w dziale Pomoc.
Czytaj fragment
Pobierz fragment
Produkt niedostępny.  Może zainteresuje Cię

Ekstremalne przywództwo. Elitarne taktyki Navy SEALs w zarządzaniu - ebook

Książka, na którą wszyscy czekaliśmy. Przejmująca, potężna, praktyczna. Każdy lider musi ją przeczytać. – Fox Business Network

Ar-Ramadi, stracone miasto, piekło na ziemi. Jednostka specjalna komandosów SEALs pod wodzą Jocko Willinka i Leifa Babina stanęła przed misją zabezpieczenia jednego z najgroźniejszych rejonów świata. Dokonali niemożliwego, a ich historia pokazuje, że przywództwo jest najważniejszym czynnikiem decydującym o sukcesie lub porażce zespołu.

Wykorzystując swoje doświadczenie i wiedzę, Jocko Willink i Leif Babin szkolili kolejne pokolenia dowódców. Później założyli firmę doradczą, która naucza menedżerów wszystkich szczebli i kierowników grup projektowych.

Ekstremalne przywództwo pokazuje, w jaki sposób wykorzystać w dowolnym zespole, rodzinie czy organizacji sposób myślenia i reguły umożliwiające oddziałom SEALs realizację najtrudniejszych misji. Rewolucjonizuje zarządzanie w biznesie i wzywa liderów do osiągania najwyższego celu: przewodzenia i wygrywania.

Każda zasada ekstremalnego przywództwa została w książce zilustrowana relacją z pola walki w Ar-Ramadi, walki, która była przepełniona ponadludzkim heroizmem, tragicznymi stratami oraz okupionymi krwią i potem zwycięstwami, a także znakomitym i przede wszystkim autentycznym biznesowym przykładem.

***

Jeden cel, odpowiedzialność, duże zaufanie podwładnych, niski poziom lęku, dzielenie się wizją, jasna strategia to cechy idealnego przywódcy na polu bitwy. Prowadzenie biznesu to również swego rodzaju walka – z konkurencją, zmianami, kryzysami. Prawdziwi liderzy wiele mogą nauczyć się od strategów wojskowych. Dzięki tej książce dowiedzą się, jak w sytuacji nieprzewidywalnych zmian można osiągnąć sukces. Polecam.
Ewa Walenda, redaktor naczelna „Personelu i Zarządzania”

Ta książka to doskonała lektura dla każdego menedżera i lidera. Bez względu na wiek i doświadczenie zawodowe czytelnika będzie to dla niego fascynująca podróż do świata ekstremalnych doświadczeń, którymi dzielą się dwaj charyzmatyczni dowódcy SEAL. To zadziwiające, jak przenoszą oni praktyki, kulturę i zasady jednej z najlepszych jednostek specjalnych na świat biznesu, odwołując się do konkretnych przypadków menedżerskich. W dzisiejszym świecie biznesu nasyconym kultem jednostki ta książka to doskonała wskazówka dla menedżerów i liderów, jak stworzyć nieprzeciętny zespół, wykorzystując potencjał wszystkich, którzy go tworzą.
Józef Kącki, Leaders Island

Autorzy doskonale przełożyli trudne realia wojenne na zasady, postawy i mechanizmy, które mają swoje zastosowanie w zarządzaniu. To lider jest odpowiedzialny za zespół niezależnie od okoliczności, w których się znajdują. Polecam tę książkę wszystkim, którzy chcą skutecznie dowodzić zespołami.
Piotr Śliwiński, coach, autor bloga „Manager z Głową”

 

FRAGMENTY

Całkowita odpowiedzialność za porażkę jest trudna do zaakceptowania, a wzięcie winy na siebie, kiedy coś idzie źle, wymaga olbrzymiej pokory i odwagi. Ale jest to niezbędne, aby rozwijać się i uczyć jako lider oraz aby poprawić wyniki zespołu.

Liderzy muszą zawsze działać ze świadomością bycia częścią czegoś większego niż oni i ich prywatne dążenia. Muszą przekonać do tego wszystkich członków oddziałów, łącznie z pojedynczymi operatorami. Znacznie ważniejsza od szkolenia czy sprzętu jest silna wiara w misję, kluczowa dla każdego zespołu czy organizacji, które chcą wygrywać i osiągać sukcesy.

Jeżeli oddział ponosi porażkę, to wszyscy przegrywają, nawet jeżeli dany członek zespołu lub element zespołu wykonał dobrze swoją pracę. Wskazywanie palcami i obwinianie innych rodzi dalsze nieporozumienia między zespołami i jego członkami. Muszą oni znaleźć sposób na współpracę, poprawę komunikacji i wzajemne wsparcie. Muszą zawsze być skupieni na tym, jak najlepiej wykonać misję.

Plany i rozkazy muszą być jasne, proste i zwięzłe. Każdy biorący udział w misji musi znać i rozumieć swoją rolę i to, co ma zrobić w przypadku nieprzewidzianej sytuacji. Bez względu na to, jak pewnie się czujesz jako lider po przedstawieniu swoim ludziom informacji, rozkazów, planu, taktyki czy strategii, jeżeli oddział nie przyswoił przekazanej wiedzy, to niewystarczająco ją uprościłeś – zawiodłeś. Musisz tak przeprowadzać odprawę, aby upewnić się, że wszyscy w zespole ją zrozumieli.

Najlepsze zespoły nieustannie analizują swoją taktykę i oceniają efektywność, aby móc zmieniać metody i wykorzystywać wyniesione lekcje w przyszłych misjach. Zespoły biznesowe często twierdzą, że nie ma czasu na taką analizę – ale trzeba go znaleźć.

Lider nie może dać się sparaliżować strachowi – to skutkuje brakiem reakcji. Istotne jest, aby dowódca postępował ze zdecydowaniem w warunkach niepewności – aby podejmował najlepszą możliwą decyzję w oparciu o posiadane informacje.

Żadna książka nie nauczy lidera, jak dowodzić w każdej sytuacji. Ale ta książka stanowi dobry punkt odniesienia, zbiór wskazówek, które mogą pomóc w przypadku trudnych dylematów przywódczych. Choć szczegóły każdej sytuacji mogą się różnić, to zasady pozostają te same i mogą być stosowane, bezpośrednio lub nie, aby poradzić sobie z danym przywódczym wyzwaniem.

Kategoria: Zarządzanie i marketing
Zabezpieczenie: Watermark
Watermark
Watermarkowanie polega na znakowaniu plików wewnątrz treści, dzięki czemu możliwe jest rozpoznanie unikatowej licencji transakcyjnej Użytkownika. E-książki zabezpieczone watermarkiem można odczytywać na wszystkich urządzeniach odtwarzających wybrany format (czytniki, tablety, smartfony). Nie ma również ograniczeń liczby licencji oraz istnieje możliwość swobodnego przenoszenia plików między urządzeniami. Pliki z watermarkiem są kompatybilne z popularnymi programami do odczytywania ebooków, jak np. Calibre oraz aplikacjami na urządzenia mobilne na takie platformy jak iOS oraz Android.
ISBN: 978-83-8129-074-6
Rozmiar pliku: 5,8 MB

FRAGMENT KSIĄŻKI

PRZEDMOWA

„A więc byłem w…”

Wiele opowieści wojennych zaczyna się w ten sposób. W oddziałach SEAL podśmiewamy się z ludzi, którzy opowiadają upiększone historie o sobie. Członek SEAL rozpocznie wojenną historię opowiadaną dla śmiechu od czegoś takiego: „Byłem, bez jaj, po kolana w zawleczkach od granatów…”.

W tej książce nie chodzi o czyjąś heroiczną opowieść wojenną. Jako sealsi jesteśmy oddziałem wielce utalentowanych w różnych dziedzinach osób, które przeszły być może najtrudniejsze wojskowe szkolenie na świecie i najostrzejszy przesiew. Ale w programach SEAL chodzi o oddział. Suma jest znacznie ważniejsza niż jej części. Naszą wojskową wspólnotę nazywamy po prostu „oddziałami”. Samych siebie – „oddziałowymi”. Ta książka opisuje operacje bojowe i trening SEAL z naszej perspektywy i przekłada nasze doświadczenie na praktyki dowodzenia i zarządzania w świecie biznesu.

Ale mimo to nasze opowieści nie traktują o pojedynczych osobach, to zawsze historie o całym plutonie lub jednostce operacyjnej, którymi mamy zaszczyt dowodzić. Chris Kyle, snajper SEAL i autor bestsellera Cel snajpera, na podstawie którego powstał film, był członkiem plutonu i jednostki operacyjnej – głównym snajperem plutonu Charlie i zwiadowcą w jednostce Zabijaka. Przywołaliśmy jego losy jako przykład w kilku historiach, podobnie jak losy wielu jego kolegów, którzy, choć zasługują na pamięć, pozostają poza światłami reflektorów. Historie wojenne zawarte w tej książce nie są wyłącznie nasze, ale dotyczą naszych braci i liderów, z którymi razem walczyliśmy – naszego oddziału. Scenariusze wojenne opisują, jak mierzyliśmy się z przeszkodami jako oddział i jak razem je pokonywaliśmy. W końcu bez oddziału nie ma mowy o dowództwie.

Pomiędzy wojną w Wietnamie i globalną wojną z terroryzmem wojsku USA przez 30 lat brakowało praktycznie jakiegokolwiek doświadczenia operacyjnego. Do wyjątków należało kilka krótkich konfliktów (Grenada, Panama, Kuwejt, Somalia), w których ledwie kilku dowódców wojskowych zdobyło namacalne doświadczenie wojenne. Dla zespołów SEAL były to chude lata. A kiedy ci, którzy służyli w ciężkich warunkach wietnamskiej dżungli, przeszli na emeryturę, ich lekcje dowodzenia przestały mieć wpływ na kolejne pokolenia.

Wszystko to zmieniło się 11 września 2001 roku, kiedy straszliwy atak terrorystyczny na terenie USA wciągnął Amerykanów w długotrwały konflikt. Ponad dekada nieustającej wojny i trudne operacje w Iraku oraz Afganistanie przyczyniły się do narodzin nowej generacji liderów w szeregach amerykańskiej armii. Ukształtowały ich nie teoria i slajdy w klasie, ale praktyka i doświadczenie wojenne na froncie – dzięki frontowemu eszelonowi. Teorie dowodzenia zostały sprawdzone w walce, hipotezy przeszły chrzest ognia. W szeregach armii USA przypomniano sobie dawne wojenne lekcje i ponownie spisano je krwią. Niektóre zasady dowodzenia wpajane na treningach okazały się nieskuteczne. Z tego też powodu skuteczne wskazówki zostały dopracowane, a z reszty zrezygnowano. Doprowadziło to do powstania nowej generacji liderów wojskowych we wszystkich gałęziach amerykańskiej wojskowości – armii, marines, marynarce, lotnictwie – i wśród naszych sojuszników. Oddziały Navy SEAL znajdowały się na samym przedzie tych zmian i wychodziły ze zwycięstw oraz porażek wojny z ugruntowanym zrozumieniem, czego trzeba, by odnieść sukces na najtrudniejszych polach bitew.

Nowi dowódcy wnoszą ze sobą mnóstwo wojennych historii. Po latach udanych operacji, zwieńczonych heroicznym rajdem zakończonym zabiciem Osamy bin Ladena, sealsi zyskali zainteresowanie, jakiego byśmy nigdy sobie nawet nie życzyli. Na jaw wyszły pewne aspekty naszej organizacji, które wolelibyśmy trzymać w sekrecie. W tej książce staramy się nie ujawniać ich więcej. Nie piszemy o tajnych programach ani nie łamiemy porozumienia o tajności dotyczącego naszych operacji.

Wydano wiele pamiętników na temat działalności SEAL. Niektóre powstały dzięki doświadczonym i poważanym operatorom, którzy chcieli opowiedzieć o heroicznych czynach i osiągnięciach naszego plemienia. Jednak kilka, niestety, spisali sealsi, których zasługi dla naszej społeczności nie są zbyt duże. Jak wielu naszych towarzyszy, nie patrzymy na te publikacje przychylnie.

Więc dlaczego napisaliśmy książkę? Jako dowódcy bitewni zdobyliśmy bardzo cenne doświadczenie dzięki sukcesom i porażkom. Popełnialiśmy błędy i uczyliśmy się na nich, odkrywając, jakie rozwiązania działają w praktyce, a jakie nie. Szkoliliśmy dowódców SEAL i patrzyliśmy, jak wprowadzają w życie zasady, których sami nauczyliśmy się w trudnych bitwach. A gdy później pracowaliśmy w różnych sektorach cywilnych, zauważyliśmy, że te same zasady, którymi kierowaliśmy się w walce, prowadzą do sukcesu szkolonych przez nas prezesów i firmy. Wiele osób, zarówno z SEAL, jak i spośród partnerów biznesowych, których szkoliliśmy, prosiło nas o spisanie naszych porad, aby liderzy zyskali punkt odniesienia.

Napisaliśmy tę książkę z myślą o przyszłych pokoleniach, które powinny znać zasady dowództwa i o nich pamiętać, tak aby w razie wybuchu nowych wojen nie trzeba było się uczyć tych najważniejszych lekcji, ponownie przelewając krew. Napisaliśmy tę książkę także po to, by reguł dowodzenia mogły się nauczyć zespoły działające poza polami bitew i mogły je wykorzystać w każdej potrzebnej sytuacji, w firmie, zespole czy organizacji, gdzie grupa ludzi próbuje osiągnąć jakiś cel i wykonać misję. Napisaliśmy tę książkę dla liderów z całego świata, by mogli korzystać z zasad, dzięki którym zwyciężaliśmy.

Za kogo się uważamy, że spisujemy te wszystkie zasady? Może się wydawać, że skoro tworzymy książkę o przywództwie, to musimy samych siebie uważać za wcielenia idealnych dowódców. Ale nam wiele brakuje do ideału. Każdego dnia uczymy się i rozwijamy jako liderzy, jak każdy, kto jest szczery wobec samego siebie. Mieliśmy po prostu wystarczająco wiele okazji, by podejmować wyzwania, które sporo nas nauczyły. W tej książce zrobiliśmy wszystko, co w naszej mocy, aby przekazać te nauki dalej, nie z pozycji wyższości, ale z pokorą, pamiętając o bliznach, które zostały nam po upadkach.

Nazywamy się Jocko Willink i Leif Babin, jesteśmy oficerami SEAL, którzy służyli razem w Ar-Ramadi w Iraku podczas operacji „Iracka wolność”. Tam bardzo dobrze poznaliśmy pouczające warunki wojny. Mieliśmy szczęście tworzyć i trenować oddziały, które pod naszą wodzą okazały się niezwykle efektywne. Widzieliśmy niebezpieczeństwa płynące z samozadowolenia, kiedy służy się na polu bitwy, gdzie w każdej chwili można zostać zalanym przeważającymi siłami wroga. Wiemy, co znaczy przegrać, zostać zaskoczonym, wymanewrowanym lub po prostu pokonanym. Te lekcje były najtrudniejsze, ale może i najważniejsze. Nauczyliśmy się, że przywództwo wymaga wiary w misję i niezłomnego uporu w dążeniu do zwycięstwa, szczególnie kiedy sceptycy je negują. Jako przywódcy SEAL stworzyliśmy, przetestowaliśmy i zatwierdziliśmy wiele lekcji przywódczych, a także najlepszych praktyk zarządzania i organizacji. Później pomagaliśmy prowadzić szkolenia dowodzenia w SEAL i spisać doktrynę dla kolejnego pokolenia dowódców SEAL.

Nasza jednostka SEAL służyła podczas większej części wydarzeń znanych jako bitwa o Ar-Ramadi. Ale ta książka nie jest historycznym zapisem tej operacji. W tak krótkim tomie nie bylibyśmy w stanie opowiedzieć o służbie i poświęceniu żołnierzy i żołnierek USA, którzy tu walczyli, krwawili i umierali. My – autorzy oraz sealsi, którzy służyli w Ar-Ramadi – nabraliśmy pokory dzięki pokazowi odwagi, poświęcenia, profesjonalizmu i bezinteresowności, jakie zaprezentowały jednostki, z którymi razem służyliśmy: 2. Brygada US Army, 28. Brygada Piechoty i 1. Brygada 1. Dywizji Pancernej US Army – Brygadowa Grupa Bojowa Ready First. W ich skład wchodzą odważne i zasłużone jednostki, zarówno z armii USA, jak i z korpusu marines. Potrzeba by książki (albo i całej serii), aby opisać ich heroizm oraz niezachwiane oddanie naszemu krajowi. Niech Bóg ich wszystkich błogosławi.

W tej „kompanii braci” walczącej o Ar-Ramadi znajdowała się nasza Morska Jednostka Operacyjna Walki Specjalnej Zabijaka (Naval Special Warfare Task Unit Bruiser). Powtórzę: przytoczone w następnych rozdziałach doświadczenia bitewne nie są zapisami historycznymi. Choć używamy cytatów, by podkreślić wagę odbytych rozmów, nie są one na pewno całkowicie wierne i podlegają upływowi czasu, ograniczeniom nakładanym przez format książki oraz ubytkom pamięci. Zawarte w tym tekście opisy doświadczeń wojennych SEAL zostały tak zredagowane, by nie zdradzać wiadomości o pewnych taktykach, technikach i procedurach oraz by strzec tajnych informacji o tym, kiedy i gdzie odbyły się dane operacje i kto w nich uczestniczył. Maszynopis został wysłany do Pentagonu i zatwierdzony zgodnie z wytycznymi Departamentu Obrony USA. Zrobiliśmy, co w naszej mocy, aby chronić dane osobowe naszych braci z oddziałów SEAL, tych, którzy służyli w przeszłości, i tych, którzy wciąż służą. To cisi profesjonaliści nieszukający rozgłosu. Wzięliśmy na siebie odpowiedzialność za ochronę ich prywatności i potraktowaliśmy to zadanie z największą powagą.

Takie same środki ostrożności podjęliśmy względem całej reszty wojowników z Brygadowej Grupy Bojowej Ready First. Prawie zawsze używaliśmy tylko rangi, aby identyfikować tych dzielnych żołnierzy i marines. Absolutnie nie chcieliśmy umniejszyć znaczenia ich służby, ale jedynie ochronić ich prywatność i zapewnić im bezpieczeństwo.

Podobnie zrobiliśmy wszystko, co tylko mogliśmy, aby uszanować prywatność klientów naszej firmy Echelon Front LLC, zajmującej się doradztwem w zakresie przywództwa i zarządzania. Nie stosowaliśmy żadnych nazw przedsiębiorstw, zmieniliśmy imiona osób, zamaskowaliśmy specyficzne dla rynku informacje i w niektórych przypadkach zmodyfikowaliśmy pozycje prezesów i branże, aby chronić tożsamość ludzi oraz firm. Poufność ich danych jest święta. A choć opowieści o lekcjach wyniesionych ze świata biznesu opierają się na naszych prawdziwych doświadczeniach, to czasem łączyliśmy wydarzenia, skracaliśmy ich czas i modyfikowaliśmy historie, aby wyraźniej uwypuklić zasady, które opisujemy.

Ta książka powstała z przekonania, że zasady niezbędne do sukcesu SEAL na polu bitwy – to, jak sealsi trenują i przygotowują dowódców, jak tworzą i kształtują wydajne oddziały i jak dowodzą w walce – można zastosować w każdej grupie, organizacji, korporacji, biznesie i, szerzej, także w życiu. Ta książka daje czytelnikowi nasz przepis na sukces: odpowiednie nastawienie i zestaw reguł, które pozwalają dowódcom SEAL i jednostkom operacyjnym na osiąganie niezwykłych wyników. Pokazuje, jak zastosować ten przepis w biznesie i w życiu, by zwyciężać także na tych polach.WSTĘP Ar-Ramadi, Irak: Dylemat przywódcy na polu bitwy

Leif Babin

Dało się słyszeć tylko ciche warczenie dieslowskich silników, kiedy konwój humvee zatrzymał się przy drodze kanałowej. Na wszystkie strony rozciągały się w ciemność irackie pola i palmowe zagajniki. Noc była spokojna. Tylko przeszywające co jakiś czas ciszę szczeknięcie psa i błyski świateł informowały o leżącej gdzieś obok wiosce. Jeżeli dane wywiadowcze były prawdziwe, to schronił się w niej wysoki rangą dowódca terrorystów, być może z grupą uzbrojonych bojowników. Z pojazdów nie było widać żadnych świateł, a drogę i większość otoczenia otulała ciemność. Ale przez zielony obraz naszych noktowizorów widzieliśmy sporą aktywność: pluton sealsów w hełmach i pancerzach, z bronią i całą resztą sprzętów wychodził razem z irackimi żołnierzami z pojazdów i ustawiał się pospiesznie w formację patrolową.

Technik z zespołu rozminowywania (explosive ordnance disposal, EOD) wyszedł na przód i sprawdził przewieszony nad kanałem zakurzony mostek. Rebelianci często podkładali materiały wybuchowe na tego typu przewężeniach. Bywały na tyle silne, że mogły zmienić pojazd wraz z jego pasażerami w ognistą kulę poszarpanego metalu i gorąca. W tamtej chwili droga wyglądała na bezpieczną, więc siły uderzeniowe SEAL i żołnierze iraccy po cichu przeszli przez mostek w stronę budynków, gdzie podobno schronił się terrorysta – wyjątkowo nieprzejednany rebeliant odpowiedzialny za śmierć amerykańskich żołnierzy, irackich sił bezpieczeństwa i niewinnych cywili. Ten niesławny emir Al-Kaidy przez wiele miesięcy unikał schwytania – a właśnie nadarzała się świetna okazja, aby go złapać lub zabić, zanim dokona następnego ataku.

Jednostka uderzeniowa SEAL przeszła w górę wąskiej uliczki pomiędzy wysokimi murami dzielnicy mieszkalnej i podeszła do drzwi docelowego budynku.

BUM!

Głęboki wstrząs po detonacji ładunku wybuchowego przerwał ciszę nocy. Wdzierające się do środka drzwi, a za nimi ciężko uzbrojeni oraz gotowi do walki mężczyźni – wszystko to przyniosło niezwykle głośną pobudkę mieszkańcom domu. Humvee przejechały most i dalej wąską ulicę, szeroką tylko na jeden pojazd, i zatrzymały się na pozycjach zabezpieczających wokół celu. W wieżyczce każdego z nich znajdował się obsadzony i gotowy do otworzenia ognia cekaem, na wypadek gdyby sprawy wymknęły się spod kontroli.

Byłem komandorem sił lądowych, dowodziłem tą operacją jako najstarszy stopniem członek SEAL. Właśnie wyszedłem z pojazdu dowodzenia na ulicę niedaleko budynku będącego naszym celem, kiedy ktoś krzyknął: „Mamy pryskacza!”. To operator z EOD zauważył „pryskacza”, czyli kogoś uciekającego z budynku. Może był to sam terrorysta lub ktoś, kto wiedział, gdzie on jest. Nie mogliśmy pozwolić mu uciec. Tylko ja i operator EOD byliśmy w stanie rozpocząć pościg, więc pobiegliśmy za tym człowiekiem. Goniliśmy go przez wąską ulicę ciągnącą się wokół kilku budynków, a potem kolejną alejką, równoległą do ulicy, gdzie stanęły nasze humvee. Wreszcie zrównaliśmy się z nim – był to Irakijczyk w średnim wieku, ubrany w tradycyjny arabski strój, diszdaszę. Dzięki naszemu wyszkoleniu szybko go obaliliśmy i skrępowaliśmy mu ręce. Nie było w nich broni, ale mógł mieć w kieszeni granat lub, co gorsza, ukrywać pod ubraniem pas samobójcy. Każda osoba w otoczeniu tak ważnego terrorysty mogła być śmiertelnie niebezpieczna i musieliśmy zachować ostrożność. Dla pewności szybko go przeszukaliśmy.

W tej chwili uświadomiłem sobie, że byliśmy sami w okolicy, całkiem oddzieleni od naszej jednostki. Reszta zespołu uderzeniowego SEAL nie wiedziała, gdzie jesteśmy. Nie było jak ich powiadomić. Nie miałem nawet pewności, w jakim położeniu względem ich pozycji się znajdujemy. Wokół nas widziałem tylko ciemne okna i dachy nieoczyszczonych budynków, skąd mogli zerkać na nas bojownicy gotowi w każdym momencie spuścić nam na głowy piekło. Musieliśmy jak najszybciej wrócić i dołączyć do naszych ludzi.

Ale jeszcze zanim zdążyliśmy skuć mężczyznę i sprawdzić, czy nie ma schowanej broni, usłyszałem jakiś ruch. Patrząc w głąb alei przez noktowizor, zobaczyłem siedmiu–ośmiu mężczyzn, którzy zebrali się na rogu ulicy o jakieś 35 metrów od nas. Byli ciężko uzbrojeni i szybko zmierzali w naszą stronę. Przez chwilę mój mózg nie dowierzał oczom. Ale tak było: mieli niedające się z niczym pomylić AK-47, ręczne wyrzutnie rakiet RPG-7 i przynajmniej jeden ciężki karabin maszynowy. Nie mieli zamiaru się z nami przywitać – to był wrogi oddział przygotowujący się do ataku.

Wraz z operatorem EOD znaleźliśmy się w cholernie trudnym położeniu. Unieruchomiony Irakijczyk dalej nie został przeszukany, co było sporym ryzykiem. Musieliśmy się wycofać i dołączyć do reszty oddziału. Wróg przewyższał nas liczebnie i miał większą siłę ognia. Musiałem także natychmiast wrócić do swojej roli przywódcy lądowego oddziału szturmowego, naszych pojazdów i koordynacji zasobów operujących z daleka. Wszystko to powinno było stać się natychmiast.

Służyłem już w Iraku, ale nigdy nie znalazłem się w takiej sytuacji. Choć bitwy często przedstawia się w grach i filmach, to nie znajdowaliśmy się w filmie ani tym bardziej w grze. Naprzeciw nas stanęli ciężko uzbrojeni ludzie, zdeterminowani, żeby zabijać Amerykanów oraz irackich żołnierzy. Gdyby któryś z nas wpadł w ich ręce, najpierw bylibyśmy okrutnie torturowani, a potem ścięto by nas przed kamerą, żeby widział to cały świat. Niczego nie pragnęli bardziej, niż nas zabić, i byli gotowi ginąć dziesiątkami, aby to osiągnąć.

Krew dudniła w uszach, adrenalina buzowała, wiedziałem, że liczy się każda nanosekunda. Taka sytuacja mogła przytłoczyć nawet bardzo kompetentnego dowódcę i weterana. W głowie rozbrzmiewały mi słowa mojego bezpośredniego przełożonego, dowódcy naszej jednostki, komandora podporucznika Jocko Willinka, słowa, które regularnie słyszałem w trakcie rocznego intensywnego szkolenia, które prowadził: „Rozluźnij się, rozejrzyj i podejmij decyzję”. Nasz pluton sealsów i jednostka operacyjna przerobiły dziesiątki desperackich, chaotycznych i przytłaczających scenariuszy, aby przygotować się do takiego momentu. Zrozumiałem, jak zastosować prawa pola bitwy, jakich nauczył nas Jocko: osłona i przemieszczanie, prostota, wyznaczenie priorytetów i ich wykonywanie oraz zdecentralizowane dowodzenie. Były one kluczem nie tylko do przetrwania w niebezpiecznych sytuacjach jak ta, ale także do ogólnego rozwoju. Pozwalały nam całkowicie zdominować przeciwnika i wygrać. To one zadecydowały o moim następnym posunięciu.

„Priorytetyzuj”: z całego szeregu ważnych kwestii musiałem najpierw zająć się naciskającymi na nas bojownikami, inaczej w ciągu kilku sekund cała reszta stałaby się nieważna, bobyśmy zginęli. Co gorsza, przeciwnik będzie kontynuował atak i być może zabije kolejnych członków oddziału. Ta kwestia miała najwyższy priorytet.

„Wykonaj”: bez wahania wystrzeliłem do zbliżających się bojowników z mojego karabinka M4 i zabiłem pierwszego z nich, niosącego RPG, trzema–czterema strzałami w pierś. Kiedy upadł, wycelowałem w następnego, i w kolejnego. Błysk lufy i odgłos wystrzału ogłosiły wszystkim w okolicy, że rozpoczęła się strzelanina. Wrodzy bojownicy nie na to liczyli. Spanikowali, a ci, którzy wciąż mogli biec, pospiesznie zawrócili i ruszyli tam, skąd przyszli. Niektórzy się czołgali, inni ciągnęli ulicą rannych i umierających za róg, a ja wciąż do nich strzelałem. Wiedziałem, że dosięgłem przynajmniej trzech czy czterech. Choć strzały były celne i trafiały w środek ich masy, to pociski 5,56 mm miał mały impet. Teraz źli goście schowali się za rogiem, niektórzy ranni, paru martwych lub dogorywających, ale ci nietknięci na pewno zaraz się przegrupują i znowu zaatakują, tym razem pewnie zebrani w większą gromadę.

Musieliśmy się ruszyć, i to natychmiast. Nie było czasu na dokładne planowanie, nie mogłem też podać konkretnych wytycznych mojemu partnerowi, stojącemu obok operatorowi EOD. Skoro uporaliśmy się, przynajmniej chwilowo, z szykującymi się do ataku bojownikami, kolejnymi zadaniami na liście były wycofanie się i dołączenie do sił uderzeniowych SEAL. W tym celu obaj z operatorem EOD zastosowaliśmy ro, czyli współpracę. Osłaniałem go, kiedy przemieszczał się na pozycję, z której mógł mnie ochraniać, a potem znowu ja przechodziłem do nowej pozycji. Gdy tylko udało nam się schować za murem w jednej z przecznic, zatrzymałem się z wyciągniętą bronią, a operator szybko przeszukał więźnia, którego ze sobą prowadziliśmy. Nie znalazł żadnej broni, więc cofaliśmy się dalej, aż dołączyliśmy do reszty i przekazaliśmy więźnia wyznaczonemu zespołowi jednostki uderzeniowej. Tam ponownie zacząłem działać jak dowódca sił lądowych – rozkazałem dowódcy odpowiedzialnemu za pojazdy przesunięcie humvee z cekaemami kalibru 12,7 mm na pozycję, z której byłby w stanie odeprzeć dalsze ataki bojowników, gdyby takie nastąpiły. Następnie poleciłem operatorowi radia skontaktowanie się z Centrum Operacji Taktycznych (COT), do którego mieliśmy stąd wiele kilometrów, żeby byli na bieżąco i pomogli skoordynować wsparcie powietrzne.

Przez następne pół godziny bojownicy próbowali nas okrążyć i wystrzelili w naszą stronę setki pocisków. Ale zawsze byliśmy o krok przed nimi i odpieraliśmy kolejne ataki. Człowiek, którego złapaliśmy, nie był tym, którego szukaliśmy. Został na krótko zatrzymany, przesłuchany i wysłany do aresztu, ale szybko go wypuszczono. Nie znaleźliśmy naszego celu tamtej nocy. Emir Al-Kaidy musiał umknąć tuż przed naszym przybyciem. Ale zabiliśmy co najmniej kilkunastu jego bojowników i zebraliśmy cenne informacje o jego działaniach i organizacji. Choć cel naszej operacji nie został wykonany, pokazaliśmy terroryście i jego poplecznikom, że nie ma takiego miejsca, gdzie mogliby się schronić. To pewnie zmusiło go (przynajmniej na chwilę) do tego, aby skupić się na własnym bezpieczeństwie zamiast na planowaniu kolejnego ataku. W ten sposób pomogliśmy chronić życie Amerykanów, żołnierzy sił bezpieczeństwa Iraku oraz niewinnych cywili, co było jakąś nagrodą pocieszenia.

Największym zyskiem dla mnie były lekcje dowodzenia. Niektóre z nich były proste, jak ta, że przed każdą operacją bojową muszę znacznie dokładniej przestudiować mapę i zapamiętać ukształtowanie terenu wokół celu, na wypadek gdybym nie był w stanie podczas akcji sięgnąć po mapę. Część lekcji wiązała się z procedurami, na przykład ustaleniem z wszystkimi operatorami, jak daleko powinniśmy ścigać uciekinierów bez uzgadniania tego z resztą zespołu. Inne nauki były natury strategicznej – dzięki poprawnemu zastosowaniu praw pola walki nie tylko przetrwaliśmy niebezpieczną sytuację, ale objęliśmy nad nią kontrolę. Jak razem ze mną przekona się potem cała generacja dowódców bitewnych SEAL, te prawa mogą być stosowane równie skutecznie podczas intensywnych wymian ognia, jak i w znacznie mniej dynamicznych sytuacjach. Kierowałem się nimi podczas miesięcy ciągłej walki miejskiej w Ar-Ramadi, w trakcie mojej kariery jako oficer SEAL, a także znacznie później.

Te same zasady są kluczem do odniesienia sukcesu przez oddział na polu bitwy oraz w świecie biznesu – wszędzie, gdzie grupa ludzi musi współpracować, aby wykonać zadanie i osiągnąć cel. Poprawne zrozumienie i zastosowanie praw pola bitwy przez dowolny oddział, grupę czy organizację będzie oznaczać tylko jedno: zwycięstwo.

NAJWAŻNIEJSZY CZYNNIK: PRZYWÓDZTWO

Leif Babin i Jacko Willink

To książka o przywództwie. Została napisana dla liderów małych i dużych zespołów, mężczyzn i kobiet, dla każdego, kto chce stać się lepszą wersją siebie. A choć zawiera emocjonujące opisy operacji bitewnych SEAL, to nie jest dziennikiem wojennym. To zbiór lekcji płynących z nabytego doświadczenia, które mają pomóc innym dowódcom w zwyciężaniu. Jeżeli będzie służyć za poradnik dla liderów, którzy chcą tworzyć, szkolić i dowodzić skutecznymi, odnoszącymi sukcesy zespołami, to spełni swoją rolę.

Zauważyliśmy, że większość z masy obecnych na rynku książek dotyczących przywództwa koncentruje się na działaniach jednostek i cechach charakteru. Dostrzegliśmy podobną tendencję w wielu korporacyjnych szkoleniach dla liderów oraz działaniach firm zajmujących się doradztwem w zakresie zarządzania. Ale bez zespołu – zbioru jednostek dążących do wykonania określonej misji – nie może istnieć przywództwo. Jedynym właściwym miernikiem przywódcy jest to, czy jego oddział wygrywa, czy nie. Bo z wszystkich cech charakteryzujących liderów liczą się tylko dwie: skuteczny albo nieskuteczny. Skuteczni przywódcy przewodzą zespołom, które wykonują postawione przed nimi zadania i wygrywają. Nieskuteczni tego celu nie osiągają. Poprawne zrozumienie i zastosowanie zasad oraz koncepcji opisanych w tej książce pozwoli każdemu liderowi osiągnąć skuteczność i zdominować pola bitwy.

Każdy przywódca i oddział kiedyś sobie nie poradzą i będą musieli zmierzyć się z tą porażką. Traktuje o tym spora część książki. Nie jesteśmy nieomylnymi przywódcami – nikt nie jest, nieważne, ile by miał doświadczenia. Nie znamy też wszystkich odpowiedzi, żaden lider ich nie zna. Popełnialiśmy wielkie błędy – często stawały się one najlepszymi lekcjami, dodawały nam pokory i pozwalały wchodzić na wyższy poziom. Pokora i przyznawanie się do pomyłek oraz umiejętność tworzenia planów, które pozwolą przezwyciężyć trudności, są niezbędne, by odnieść sukces. Najlepszych przywódców nie napędza ego ani osobiste interesy – są skupieni na misji i na tym, by jak najlepiej ją wykonać.

Jako przywódcy odnosiliśmy zwycięstwa i porażki. Znaczna część naszego doświadczenia bitewnego i opowieści zawartych w tej książce wzięła się ze służby, która będzie zawsze jednym z głównych punktów naszej kariery wojskowej: Oddział Trzeci SEAL, jednostka operacyjna Zabijaka i nasze pamiętne rozmieszczenie w Ar-Ramadi w Iraku w 2006 roku, które przeszło do historii jako bitwa o Ar-Ramadi. Jocko, jako dowódca jednostki operacyjnej, dowodził Zabijaką. Leif i jego sealsi z plutonu Charlie, w tym główny snajper i zwiadowca Chris Kyle, „Amerykański Snajper”, i ich bracia sealsi z plutonu Delta walczyli w jednej z najcięższych ciągłych walk miejskich w historii zespołów SEAL. Sealsi z Zabijaki odegrali ważną rolę w strategii „Zdobądź, oczyść, utrzymaj i zbuduj” Brygady 1. Pancernej Dywizji armii USA, Ready First, która sukcesywnie wyzwalała rozdarte wojną Ar-Ramadi i znacząco przyczyniła się do uspokojenia sytuacji w tamtym rejonie. Operacje te przywróciły poczucie bezpieczeństwa w najbardziej niebezpiecznej i wybuchowej w tamtym momencie części Iraku oraz stworzyły grunt dla ruchu „Przebudzenie Anbaru”, który ostatecznie odwrócił sytuację w Iraku na korzyść USA.

Wiosną 2006 roku, kiedy jednostka operacyjna Zabijaka przybyła do Ar-Ramadi, zniszczonej wojną stolicy prowincji Al-Anbar, stanowiło ono centrum irackiej rebelii. Liczące 400 tysięcy mieszkańców miasto było strefą wojenną poznaczoną gruzami budynków i lejami po bombach, śladami nieustannej przemocy. W tym czasie siły USA kontrolowały ledwie jedną trzecią miasta. Reszta pozostawała pod kontrolą dobrze uzbrojonych i zdeterminowanych bojowników. Każdego dnia dzielni amerykańscy żołnierze i marines krwawili. Placówkę medyczną w obozie Ramadi cały czas zapełniali ranni i umierający. Niezwykle odważni amerykańscy chirurdzy desperacko próbowali ratować tam życie. Do prasy wyciekł raport wywiadowczy, który opisywał Ar-Ramadi i prowincję Anbar jako „stracone”. Nikt nie sądził, że siły USA mogą odmienić tę sytuację i odnieść tam zwycięstwo.

Latem i jesienią 2006 roku Jocko kierował jednostką Zabijaka wspierającą brygadę Ready First, a jego sealsi walczyli ramię w ramię z żołnierzami i marines armii amerykańskiej, oczyszczając zajęte przez wroga obszary miasta. Leif dowodził plutonem Charlie w wielu brutalnych wymianach ognia i taktycznych misjach nadzoru snajperskiego. Pluton Delta także toczył niezliczone bitwy. Jednostka operacyjna Zabijaka – snajperzy, strzelcy i obsługa karabinów maszynowych – zabiła łącznie setki bojowników i niweczyła ataki na amerykańskich żołnierzy i marines oraz irackie siły bezpieczeństwa.

Sealsi z Zabijaki często szli na szpicy operacji Ready First, jako pierwsi z amerykańskich oddziałów wkraczając na najbardziej niebezpieczny, kontrolowany przez przeciwnika teren. Zabezpieczaliśmy budynki, zajmowaliśmy uprzywilejowane pozycje i osłanialiśmy żołnierzy oraz marines, kiedy wkraczali na teren, o który walczono, a oddziały inżynieryjne z pasją pracowały, by stworzyć i umocnić posterunki na terenie wroga. Sealsi oraz żołnierze i marines z Ready First zadzierzgnęli więź, która zostanie na zawsze w pamięci tych, którzy tam służyli. Poświęciwszy wiele potu i krwi, grupa bojowa Ready First i jednostka operacyjna Zabijaka ukończyły misję. Rebeliantów wypędzono z miasta, miejscowi szejkowie dołączyli do sił zbrojnych USA i rozpoczęło się „Przebudzenie Anbaru”. Wreszcie, w kilka miesięcy po wyjeździe jednostki operacyjnej Zabijaka, sytuacja w Ar-Ramadi ustabilizowała się, a poziom przemocy spadł do niespodziewanie niskiego poziomu.

Niestety, Zabijaka zapłacił olbrzymią cenę za sukces tych operacji. Ośmiu sealsów doznało ran, a trzech z najlepszych wojowników oddało swoje życie. Marc Lee i Mike Monsoor zginęli w akcji, a Ryan Job został oślepiony przez pocisk snajpera i zmarł w szpitalu, gdzie leżał po operacji. Ich strata zadała nam miażdżący cios. A byli oni ledwo trzema z niemal setki amerykańskich żołnierzy Ready First, którzy zginęli w akcji. Każdy z nich to wielka, nieodżałowana strata.

Mimo wątpliwości pesymistów Ar-Ramadi udało się zdobyć, sytuacja w mieście się ustabilizowała, a ludność była bezpieczna. Przez większość 2006 roku dochodziło tu do 30–50 ataków dziennie. Na początku 2007 roku liczba ta spadła do średnio jednego ataku na tydzień, a potem jednego na miesiąc. Ramadi pozostaje wzorcem stabilności i jednym z najbezpieczniejszych obszarów w Iraku poza od zawsze spokojną kontrolowaną przez Kurdów Północą.

Te operacje okazały się olbrzymi sukcesami, ale były także niezwykle pouczające – dobrych i złych konsekwencji było równie wiele. Bitwa o Ar-Ramadi przyniosła nam bardzo dużo wiedzy, którą byliśmy w stanie przetrawić i podzielić się z innymi. Najistotniejszą lekcją było uzmysłowienie sobie, że przywództwo jest najważniejszym czynnikiem na polu bitwy, decydującym o zwycięstwie dowolnego zespołu. Przez przywództwo rozumiemy nie tylko dowódcę na samym szczycie łańcucha dowodzenia, ale i kluczowych dowódców na każdym poziomie zespołu – starszych dowódców zawodowych, dowódców załóg składających się z czterech osób, dowódców ośmioosobowych drużyn i młodszych podoficerów, którzy wzięli na siebie odpowiedzialność liderów. Każdy z nich odegrał ważną rolę w sukcesie naszego oddziału. Mieliśmy szczęście, mogąc dowodzić tak niesamowitą grupą sealsów, która zwyciężyła w tej trudnej walce.

Po powrocie do domu weszliśmy w niewygodne buty instruktorów dowodzenia. W Navy SEAL szkolenia tego typu przez wiele lat składały się niemal wyłącznie ze szkoleń w miejscu pracy i z mentoringu. To, jak szkolony był młody dowódca, zależało całkowicie od siły, doświadczenia i cierpliwości mentora. Niektórzy z nich byli nadzwyczajni, innym czegoś brakowało. Posiadanie odpowiedniego mentora jest niezwykle ważne, ale ta metoda pozostawiała u szkolonych luki w wiedzy o dowodzeniu. Pomogliśmy to zmienić, tworząc program nauki dowodzenia, który miał dać silne podstawy wszystkim liderom SEAL.

Jocko, jako odpowiedzialny za wszystkie szkolenia oddziałów SEAL na Zachodnim Wybrzeżu, prowadził jedne z najbardziej realistycznych i wymagających treningów bitewnych. Kładł olbrzymi nacisk na wpajanie dowódcom umiejętności podejmowania decyzji w trudnych sytuacjach i komunikację pod dużą presją, aby lepiej przygotować ich do walki. Leif prowadził kurs młodszych oficerów SEAL, podstawowe szkolenie z dowodzenia dla każdego oficera, który ukończył formację SEAL. Poprawił to szkolenie, aby lepiej przekazywało ono nowym oficerom SEAL niezbędne podstawy dowodzenia potrzebne do zwycięstwa w walce. Dzięki temu wykształciliśmy nowe pokolenie liderów SEAL, którzy radzą sobie na polu bitwy, odnosząc niezrównane sukcesy, potwierdzające użyteczność zasad, jakich ich uczyliśmy.

Niektórzy mogą się zastanawiać, jak zasady dowodzenia w bitwie Navy SEAL przekładają się na dowodzenie jakimkolwiek zespołem poza wojskiem. Ale walka jest odbiciem życia, wzmocnionym i bardziej intensywnym. Decyzje mają natychmiastowe konsekwencje, a stawką jest wszystko, absolutnie wszystko. Nawet kiedy bitwa wydaje się stracona, to dobra decyzja może wydrzeć zwycięstwo z paszczy porażki. A jedna zła decyzja, nawet jeśli zwycięstwo wydaje się na wyciągnięcie ręki, może się zakończyć straszliwą porażką. Z tego powodu dowódca pola bitewnego może zdobyć doświadczenie całego życia podczas ledwie kilku misji.

Chcemy rozwiać mity o tym, że dowodzenie w wojsku jest proste, bo podwładni ślepo i mechanicznie wykonują rozkazy. Wręcz przeciwnie: żołnierze Stanów Zjednoczonych to bystrzy, kreatywni i mądrzy ludzie. Dosłownie ryzykują życie, aby wykonać misję – dlatego też muszą wierzyć w sprawę, za którą walczą. Muszą wierzyć w plan, o którego wykonanie zostali poproszeni, i – co najważniejsze – muszą ufać swoim dowódcom. Dotyczy to zwłaszcza oddziałów SEAL, gdzie wszystkich (nawet tych na pozycjach juniorskich) zachęca się do wkładu własnego.

Dowodzenie na polu bitwy wymaga obecności wszechstronnego zespołu podzielonego na grupy, który ma wykonać bardzo skomplikowane misje, by osiągnąć strategiczne cele – a to dotyczy przecież każdej organizacji. Te same zasady, które sprawiają, że dowódcy i jednostki SEAL są tak skuteczne na polu bitwy, mogą być zastosowane z tym samym rezultatem w świecie biznesu.

Odkąd opuściliśmy SEAL, pracowaliśmy z najrozmaitszymi firmami. Wśród nich były przedsiębiorstwa z branży finansowej, energetycznej, technologicznej, budowlanej, ubezpieczeniowej, samochodowej, produkcyjnej czy farmaceutycznej, a także firmy zajmujące się handlem detalicznym i te działające w sektorze usług. Pracując z wieloma liderami oraz zespołami kierowniczymi, obserwowaliśmy, jak olbrzymi wpływ miało zastosowanie naszych zasad na skuteczność, produktywność i zyskowność.

Koncepcje dowodzenia i pracy zespołowej zawarte w tej książce to nie abstrakcyjne teorie, ale praktyczne i gotowe do zastosowania reguły. Zachęcamy dowódców do rozwiązań, o których konieczności zapewne sami wiedzą, ale z jakichś powodów nie wprowadzają ich w życie. Przez to zawodzą jako dowódcy i zawodzą swoje zespoły. Zasady te, zgodne z rozsądkiem i oparte na praktycznym doświadczeniu, wymagają odpowiednich umiejętności, żeby ich wykorzystanie przyniosło efekty. Tego typu koncepty są „proste, ale nie łatwe” i mogą być stosowane w praktycznie każdej sytuacji – w grupie, zespole, organizacji czy nawet przez pojedynczą osobę, która chce zwiększyć wydajność, możliwości, skuteczność i poziom pracy zespołowej. Czasami wydają się nieintuicyjne, a zastosowanie ich w praktyce wymaga wysiłku oraz wprawy, ale książka ta zawiera niezbędne porady, za sprawą których każdy, dzięki motywacji oraz dyscyplinie, po jakimś czasie je opanuje i będzie mógł ich używać, by zostać skutecznym liderem.

ORGANIZACJA I STRUKTURA

Doświadczenie, jakiego nabyliśmy jako dowódcy SEAL, wiele nas nauczyło. W tej książce skupiamy się na najważniejszych aspektach, czyli fundamentalnych elementach dowodzenia. Tytuł książki wziął się z podstawowej zasady – a tak naprawdę nastawienia – z którego wywodzi się wszystko inne: reguły ekstremalnego zawłaszczania. Dowódcy muszą posiadać wszystko w ich świecie, nie mogą obarczać nikogo innego.

Podzieliliśmy książkę na trzy części: Wygrać wewnętrzną wojnę, Prawa walki oraz Podtrzymywanie zwycięstwa. Wygrać wewnętrzną wojnę opisuje podstawowe elementy i nastawienie niezbędne do dowodzenia i zwyciężania. Prawa walki obejmują cztery najważniejsze, już wcześniej opisane koncepty, które pozwalają zespołowi osiągnąć najwyższy poziom działania i dominację. Wreszcie Podtrzymywanie zwycięstwa traktuje o pełnej niuansów i trudności równowadze, jaką dowódcy muszą utrzymać, aby pozostać na szczycie i sprawić, by ich zespoły wciąż działały na najwyższym poziomie.

Każdy rozdział skupia się na innym koncepcie dowodzenia, z których każdy jest wyjątkowy, ale ściśle powiązany i często wspierający pozostałe. Każdy rozdział podzielono na trzy podrozdziały. Pierwszy opisuje lekcję dowodzenia, jaką wynieśliśmy z walki lub szkolenia w szeregach Navy SEAL. Drugi objaśnia zasady dowodzenia, a trzeci przedstawia możliwości ich zastosowania w świecie biznesu, w oparciu o naszą pracę z wieloma firmami z różnych branż.

Wierzymy w te koncepcje dowodzenia, ponieważ wielokrotnie widzieliśmy, jak działają, zarówno w biznesie, jak i na polu walki. Ich odpowiednie zrozumienie oraz zastosowanie sprawia, że dowódcy są skuteczni, a zespoły odznaczają się wysoką wydajnością i osiągają niezwykłe wyniki. Te zasady pozwalają liderom spełniać ich cel, którym jest „dowódź i zwyciężaj”, dzięki czemu nadają zespołom moc, która pozwala im dominować na polach bitwy.Czołg armii amerykańskiej M1A2 Abrams z oddziału specjalnego Bandyta widziany przez otwór strzelecki snajpera SEAL. Oddział specjalny Bandyta (1. Batalion, 37. Pułk Pancerny 1. Brygady 1. Dywizji Pancernej) był wyróżniającą się jednostką, z którą sealsi z Zabijaki ściśle współpracowali. Ich oddział był agresywny, profesjonalny i odważny. Dzięki otworom strzeleckim, robionym za pomocą materiałów wybuchowych lub ręcznych narzędzi, snajperzy z SEAL mogli obserwować i atakować wrogich bojowników, chroniąc się w jakimś stopniu przed ostrzałem.

(Zdjęcie dzięki uprzejmości autorów)Opierając się na tym, czego nauczył nas frontowy eszelon (front echelon) na polach bitewnych, nazwaliśmy naszą firmę Echelon Front LLC (limited liability company, czyli spółka zbliżona do naszej spółki z ograniczoną odpowiedzialnością – przyp. tłum.).

Z ang. high mobility multipurpose wheeled vehicle (wielozadaniowy pojazd kołowy o wysokiej mobilności), HMMWV, wymawiane jako „humvee”.

RPG-7 to ręczna wyrzutnia rakiet konstrukcji rosyjskiej, często stosowana przez przeciwników Ameryki ze względu na swoją śmiertelną skuteczność. Wbrew powszechnej opinii „RPG” nie oznacza rocket propelled grenade (granat o napędzie rakietowym), tylko jest to akronim utworzony od rosyjskiego rucznoj protiwotankowyj granatomiot, co można przetłumaczyć jako „ręczna przeciwczołgowa wyrzutnia granatów”.

„Prosty, nie łatwy” to zwrot, którego często używał Dean Lister, były zawodnik UFC i mistrz świata, posiadacz czarnego pasa w ju-jitsu, trzykrotny mistrza świata w submission grapplingu.

Słowa: „Wojna to królestwo niepewności” pojawiają się w dziele O wojnie Carla Clausewitza (1780–1831), pruskiego generała i teoretyka sztuki wojennej. Clausewitz nigdy tak naprawdę nie użył terminu „mgła wojny”.

Senior enlisted advisor, kod NATO OR-9 (przyp. tłum.).

PK, czyli Pulemiot Kałasznikowa, średni taśmowy karabin maszynowy produkcji rosyjskiej, który strzela pociskami 7,62 mm, z taśm mających ich 100 i więcej. PKM/PKS to jego powszechne odmiany. Wojska USA w Iraku często nazywały je PKC, odczytując zapis cyrylicą PKS.

Brak polskiego odpowiednika, który byłby równy tej pozycji pod względem funkcji. Chodzi tu o rangę chief warrant officer, kod NATO WO-5 (przyp. tłum.).

Opancerzony transporter M113 to pojazd gąsienicowy, po raz pierwszy użyty przez siły USA w Wietnamie, a w Iraku wykorzystywany do transportu oddziałów i ewakuacji ofiar. Załoga M113 liczy dwie–trzy osoby, pojazd może przewozić do dziesięciu osób.

Kod amerykański E-9, natowski OR-9, najwyższy stopień nieoficerski. W polskim wojsku najbliższy odpowiednik to starszy chorąży sztabowy (przyp. tłum.).
mniej..

BESTSELLERY

Kategorie: