IQ wzrostu - ebook

„Ta książka świetnie uchwyciła istotę konsekwentnego rozwoju firmy, który powinien się zasadzać na niesłabnącym skupieniu na kliencie. Tiffani Bova potrafi opowiadać historie. Z ich pomocą prowadzi nas przez podstawy strategiczne, dzięki którym nasza strategia wzrostu nabiera kształtów. Ponieważ sama jestem założycielką firmy, niektóre z omawianych kwestii są dla mnie częścią własnej natury, ale książka jest cennym narzędziem dla moich liderów, pracujących na sukces kolejnych przedsięwzięć. Jest to też zabawna książka. Pamiętam, jak mój dyrektor finansowy, gdy firma zaczęła się rozwijać, zadał mi pytanie: »Co wreszcie zadziałało?«. Odpowiedź jest oczywista: wszystko. Obecnie nasze inicjatywy są na takim etapie, że staramy się osiągnąć jednoprocentowy wzrost z każdej. Razem przyniosą dwucyfrowy wzrost roczny. Tiffani, dziękuję ci, że napisałaś tę książkę. To przewodnik dla wszystkich liderów, którzy chcą inspirować ludzi wokół”.

Naomi Simson, jurorka Shark Tank Australia, australijskiej wersji amerykańskiego reality show, założycielka RedBalloon, współzałożycielka Big Red Group

„Obojętnie czy planujemy przełom w branży, czy też chcemy ochronić firmę przed konkurencją, niniejsza książka unaocznia nam, jak ważne jest obranie właściwej drogi. Wybór może przytłaczać, ale Tiffani go upraszcza, przedstawiając 10 sprawdzonych ścieżek i pomaga nam pewnie wejść na tę właściwą, obiecując dobre rezultaty. Niechęć do wyjścia poza strefę komfortu może być przyczyną naszej klęski. Tiffani przypomina nam, że większość dobrych rzeczy przytrafia się nam wtedy, gdy schodzimy z utartych ścieżek na obszar nieznany, a więc niepewny. Dzięki jej radom odkrywamy, że niepewność nie musi przerażać. Przykłady, profesjonalna, dogłębna analiza i synteza oraz cenne listy rzeczy do zapamiętania są jak trampolina, dzięki której odbijesz się w górę”.

Whitney Johnson, arbiter portalu Thinkers50 oraz autorka Build an A-Team i Disrupt Yourself

„Wszyscy pragniemy, aby nasze firmy dobrze się rozwijały, ale jak możemy tego dokonać? Na szczęście Tiffani Bova ma odpowiedzi na nasze pytania. W swojej książce prezentuje 10 ścieżek rozwoju – od stworzenia fascynującego doświadczenia konsumenckiego po niekonwencjonalne rozwiązania. Swoje spostrzeżenia popiera solidnymi danymi i przykładami świetnie prosperujących przedsiębiorstw. Masz wybór: nadal krocz utartymi ścieżkami albo podążaj za Tiffani Bovą prosto w przyszłość”.

Daniel H. Pink, autor książek: Kiedy. Naukowe tajniki doskonałego wyczucia czasu i Drive. Kompletnie nowe spojrzenie na motywację

„Tiffani Bova ma talent do ubierania złożonych i wnikliwych analiz w proste i eleganckie słowa. IQ wzrostu zajmuje się najistotniejszą kwestią w biznesie”.

Martin Lindstrom, autor książki Zakupologia. Prawdy i kłamstwa o tym, dlaczego kupujemy

„Rozwój to najważniejszy temat w każdej firmie, ale droga do niego prowadząca może się wymykać prostej definicji. Tiffani Bova sięga do dogłębnej wiedzy zdobytej w czasie współpracy z czołowymi markami światowymi, aby oświetlić ścieżkę wiodącą ku wzrostowi w erze gwałtownych zmian cyfrowych”.

Keith Block, wiceprzewodniczący rady dyrektorów, prezes i dyrektor operacyjny SalesforcePrzedmowaGeoffrey A. Moore

MIAŁEM PRZYJEMNOŚĆ współpracować z Tiffani Bovą przez kilka ostatnich lat. Pamiętam, jak powiedziała mi, że właśnie pisze debiutancką książkę, i poprosiła o rady. Zastanowiłem się przez chwilę nad tym, jak bardzo zmienił się świat przez ostatnie trzy dekady, od czasu, gdy w roku 1991 napisałem książkę Przeskoczyć przepaść. Czy mimo zmian nadal istnieją jakieś uniwersalne, fundamentalne prawdy, którymi mógłbym się podzielić? A jeśli tak, jak można je zastosować do wyzwań związanych ze wzrostem firmy w obecnych czasach?

IQ wzrostu daje znakomite odpowiedzi na te pytania. Specjalizując się w obszarze analizy i badań w firmie Gartner, a teraz będąc ekspertem w zakresie wzrostu i innowacji w Salesforce – firmie wizjonerskiej, która zmienia sposób prowadzenia biznesu w dzisiejszym świecie – Tiffani mogła wnikliwie przyjrzeć się udanym strategiom wzrostu wielu firm. Wiedziała, co się sprawdziło, a co nie. W książce dzieli się cennymi spostrzeżeniami.

Książka składa się z 10 rozdziałów omawiających poszczególne ścieżki wzrostu, z których każda zobrazowana jest historiami sukcesów i porażek autentycznych firm. Bova tłumaczy, na czym należy się skupić i jakie czynniki mają kluczowe znaczenie. Ogólne koncepcje ubarwione są ciekawymi opowieściami, a modele teoretyczne są poparte rzeczywistymi przykładami, które są dostosowane, zrozumiałe i łatwe do zaadaptowania. Choć niektóre z omawianych ścieżek nie są niczym nowym, opracowany przez Bovę model koncepcyjny, na który składa się kontekst rynkowy, kombinacja inicjatyw i właściwa sekwencja poszczególnych ścieżek, wychodzi poza zwyczajne wypunktowanie strategii wzrostowych i tworzy nowy standard strategicznego myślenia w biznesie.

To prawda, że każda firma musi się rozwijać, by utrzymać organizacyjne zdrowie i pozycję na rynku. Wszystkie przedsiębiorstwa, którym to się udało, mają na to sprawdzone recepty. Niektóre z tych strategicznych koncepcji okazały się tak skuteczne, że dyrektorzy za nie odpowiedzialni są zatrudniani przez firmy z problemami, by odtworzyli trajektorię wzrostu. Jak robi to Amazon? Jak Salesforce? Red Bull? Starbucks? Sephora? Czego możesz się od nich nauczyć i co możesz zastosować w swojej firmie? Możliwość skorzystania z takich obserwacji może mieć kolosalny wpływ na twoją firmę i branżę.

Wzrost ma dobry wpływ na każdego w łańcuchu wartości i powinien być zawsze podstawowym zagadnieniem, o którym myślą biznesowi przywódcy. Niestety coraz trudniej zapewnić firmie zrównoważony i cykliczny wzrost. Czasem zbyt długo i kurczowo trzymamy się starych taktyk, a czasem musimy się zmierzyć z przełomowymi rozwiązaniami zwinniejszego start-upa, który wstrząsa całym rynkiem.

Niezależnie od sytuacji, jeśli szukasz sposobów na przyspieszenie wzrostu, poprawę przychodów, wejście na nowe rynki albo pozyskanie nowych segmentów konsumenckich, powinieneś przeczytać tę książkę. Pokaże ci ona ocean możliwości, z których pewnie nawet nie zdawałeś sobie sprawy. Tobie i twojemu zespołowi pomoże poruszać się po realiach dzisiejszego biznesu. Poza tym zaprezentuje systemowe ramy działania, do których będziesz mógł zawsze wracać.

Geoffery A. Moore,

znany też jako „facet od przepaści”,

autor książek Przeskoczyć przepaść i Zone to WinTRZEBA PAMIĘTAĆ O TYLKO JEDNEJ RZECZY – NIGDY NIE CHODZI O TYLKO JEDNĄ RZECZ

Jak wyprzedzać ciągle rosnące oczekiwania klientów? Nie ma jednego sposobu, by tego dokonać – to kombinacja wielu strategii.

Jeff Bezos

PO PRZEPROWADZENIU TYSIĘCY ROZMÓW Z KADRĄ ZARZĄDZAJĄCĄ wielu największych firm na świecie zauważyłam, że najpowszechniejszym i najtrudniejszym wyzwaniem, przed jakim stają, jest znalezienie najlepszej drogi rozwoju. Dążenie do ciągłego wzrostu jest niekończącą się podróżą, chyba że mamy do czynienia z małym rodzinnym przedsięwzięciem, które z założenia ma pozostać małe, albo z firmą, która nie jest w stanie wziąć na siebie większego ryzyka finansowego i obciążenia pracą wiążącego się z zatrudnieniem większej liczby pracowników. Choć wiemy, że okresy wysokiej sprzedaży są równoważone okresami słabszej sprzedaży, przedłużający się przestój lub przeciągające się spowolnienie wzrostu często powoduje niepokój wśród inwestorów i pracowników.

Dlaczego? Ponieważ każda organizacja musi sobie radzić z tą samą presją – nawet w okresach gorszej sprzedaży musi stale ponosić koszty wiążące się z działalnością firmy, wypłacać wynagrodzenia, dostarczać produkty na rynek i wspierać swoich klientów. Nie ma sposobu na to, by zredukować tę presję i utrzymać się na rynku bez rozwoju przynoszącego zwiększenie obrotów firmy przy jednoczesnym utrzymaniu rentowności sprzedaży. Znalezienie sposobów na rozwój, na zwiększenie przychodów może pochłonąć bez reszty, zwłaszcza jeśli jest się start-upem, małą firmą, a nawet nowym oddziałem potentata z listy Fortune 500. Każda firma ma szansę na poprawę wyników, jednak nie każdy menedżer wie, gdzie jej szukać lub jak w ciężkich czasach skierować firmę na właściwe tory prowadzące do niezbędnych zmian.

Stabilny i pewny wzrost jest trudny do osiągnięcia zarówno dla młodych przedsięwzięć, jak i dla firm o ustabilizowanej pozycji, a na dodatek wydaje się to coraz trudniejsze. Wyjątku nie stanowi tutaj nawet jedna z największych i najbardziej cenionych marek na świecie. W trzecim kwartale 2017 roku IBM musiał się zmierzyć z faktem, że od 22 kwartałów jego przychody stopniowo spadały. Prezes i dyrektor zarządzający IBM Ginni Rometty zauważył: „Należy być gotowym na dostrzeganie szans rozwojowych, gdy one się pojawiają, ponieważ są zarazem okazją do nauki. Łatwo je rozpoznać, gdyż wzbudzają u nas poczucie dyskomfortu, a my pod wpływem impulsu uważamy, że nie jesteśmy na nie gotowi. Pamiętajmy jednak, że rozwój i komfort nigdy nie idą w parze”.

Co zatem może zrobić kadra zarządzająca? Gdzie szukać dodatkowych 10 procent wzrostu? W przychodach, udziale w rynku, liczbie aktywnych użytkowników, a może we wszystkich wymienionych obszarach?

Odkryłam, że większość dyrektorów – uzbrojonych w mnóstwo danych, opracowań przygotowanych przez doradców oraz raporty na temat trendów rynkowych – szuka tego jednego jedynego rozwiązania, które szybko zażegna problemy. Może to być nowy produkt, rynek zbytu lub nowa taktyka marketingu i sprzedaży. Mówią: „Musimy sprzedawać więcej (tu nazwa produktu) naszym obecnym klientom” albo „Musimy rozszerzyć naszą sprzedaż/dystrybucję na zagraniczne rynki” lub też „Musimy zwiększyć wydatki na sprzedaż”. Może mają rację. To stanowi jednak tylko część większego obrazu.

Po latach przyglądania się, jak firmy wciąż popełniają te same błędy lub przeoczają cudowne okazje do przyspieszenia rozwoju, zdałam sobie sprawę, że większość z nich skupia się na znalezieniu tego jedynego właś­ciwego posunięcia – które, nawiasem mówiąc, rzadko istnieje – aby poprawić wyniki lub utrzymać je na tym samym poziomie, odpowiedzieć na zagrożenie ze strony konkurencji albo wydostać się z zastoju. W rzeczywistości w przypadku rozwoju trzeba pamiętać o tylko jednej rzeczy: nigdy nie chodzi o tylko jedną rzecz.

REAGOWANIE NA ZMIANY

Dlaczego firmy szukają tego jedynego właściwego posunięcia? Być może dlatego, że starają się robić to, co się zdaje wykonalne. Chcą znaleźć jeden problematyczny obszar, który należy naprawić, podjąć się jednej wielkiej inicjatywy, która szybko poprawi wyniki, a nawet powtórzyć strategię wzrostu, która się sprawdziła w przeszłości. Ta ostatnia taktyka jest szczególnie zdradliwa. Firmy często polegają na strategiach, które kiedyś się sprawdziły, ale dziś nie służą już zamierzonemu celowi i nie przynoszą pożądanego efektu w obecnych warunkach rynkowych i w obecnym kontekście. Firmy, które sięgają do arsenału starych sztuczek bez rozważnego przestudiowania zmieniającej się dynamiki rynku, ryzykują wpadnięcie w spiralę, która będzie ściągać je coraz niżej. Będą podejmować wciąż te same kroki, przynoszące coraz gorsze rezultaty.

Koszty dysonansu między tym, jak widzimy rzeczywistość, a tym, jaka jest ona naprawdę, mogą być ogromne. W takich okolicznościach zachowywanie się, jakby wszystko było po staremu, może jedynie jeszcze bardziej utrudnić reagowanie na zmiany. Nasze postrzeganie rzeczywistości może skłaniać nas do wniosku: „Mamy wszystko pod kontrolą... to tylko chwilowe trudności”, kiedy tak naprawdę wszystko ulega zmianie – zmieniają się klienci, branże, technologia. Cóż, świat się zmienia. Firmy, które nie ewoluują cały czas, dokonując czasem zaledwie drobnych modyfikacji, ryzykują pozostanie w tyle. Pocieszę cię jednak – nie jesteś sam.

Choć prawdą jest, że wiele firm z trudem nadąża za tempem zmian lub zawirowań na rynku spowodowanych innowacyjnymi technologiami i nowymi modelami biznesowymi, to nie są to jedyne przyczyny problemów w utrzymaniu stabilnego wzrostu i obrotów firmy. Czasami największym wrogiem może być własny sukces albo, co gorsza, samozadowolenie.

Dlaczego? Ponieważ w firmach, które właśnie prężnie się rozwijają i nie są jeszcze świadome nadciągającego zastoju, sukces wzmacnia status quo, jest nagrodą (przynajmniej chwilową) za opieranie się zmianom. Przywódcy organizacji czują niechęć do obrania nowej ścieżki, gdyż się obawiają, że zepsują coś, co przecież tak dobrze działa. Duch przedsiębiorczości, pozwalający dzielnie odkrywać nowe szanse (i ryzyka), ustępuje miejsca przekonaniu, że należy przed nimi się chronić, zwłaszcza gdy sprawy zaczynają przybierać zły obrót. Fakty są takie, że 87 procent wszystkich firm w pewnym momencie przeżywa zastój, a tylko niewielki odsetek kiedykolwiek odzyskuje siły.

Sukces to marny nauczyciel. Mami inteligentnych ludzi, którzy sądzą, że nie mogą przegrać1.

Bill Gates

Jeśli zadasz sobie pytanie, co spowalnia rozwój, możesz być zaskoczony odpowiedzią. Większość ludzi na stanowiskach kierowniczych wskazuje na czynniki wewnętrzne. Jak wynika z badania przeprowadzonego przez Bain & Company, 85 procent przebadanych menedżerów, w tym 94 procent tych zarządzających firmami o przychodach przekraczających 5 miliardów dolarów, stwierdziło, że na drodze do rentownego wzrostu stanęły wewnętrzne, a nie zewnętrzne przeszkody. Jaka szkoda. W sumie to właśnie nad wewnętrznymi czynnikami powinniśmy mieć kontrolę, w przeciwieństwie do posunięć konkurencji, zmian na rynku oraz „czarnych łabędzi”, na które nie mamy wpływu.

Na potrzeby niniejszej książki wymienione terminy rozumiane są następująco:

Wzrost odnosi się do rozwoju organicznego, polegającego na zwiększaniu obrotów firmy. Pojęcie nie uwzględnia cięcia kosztów, fuzji i przejęć oraz innych sposobów na zwiększenie rentowności.

Strategia wzrostu definiowana jest jako „plan działań albo polityka mająca na celu osiągnięcie głównego lub nadrzędnego celu”.

Ścieżka wzrostu odnosi się do tego, JAK plan wykonać – to inicjatywy, które pozwolą się skupić organizacji na zadaniach i osiąg­nąć strategiczny cel wzrostu.

DZIESIĘĆ ŚCIEŻEK PROWADZĄCYCH DO WZROSTU

Im więcej odbyłam rozmów na ten temat i im bardziej zgłębiałam sposoby, dzięki którym firmom udało się pomyślnie rozwinąć, tym bardziej uświadamiałam sobie, że:

1. Sukces nie zależy jedynie od tego, jaka strategia wzrostu została obrana, ale przede wszystkim od tego, w jakim kontekście dana strategia została zastosowana oraz jaka była kombinacja i sekwencja poszczególnych inicjatyw.

2. Rozwój jest znacznie mniej skomplikowany, niż to się wydaje większości ludzi. Może cię to zdziwić, ale większość działań mających na celu rozwój firmy można skategoryzować jako jedną z 10 ścieżek wzrostu. Decyzja, która ze ścieżek przyniesie najlepsze efekty, będzie – i powinna – się zmieniać z upływem czasu. Żadna ze ścieżek wzrostu nie służy na wieki.

Owe 10 ścieżek to sprawdzone przez niezliczone firmy szlaki prowadzące do pomyślnego zwiększenia obrotów. Wskażą kierunek ogromnym międzynarodowym korporacjom, małym start-upom i średnim przedsiębiorstwom niezależnie od produktu, regionu lub branży.

DZIESIĘĆ ŚCIEŻEK WZROSTU

1. DOŚWIADCZENIE KONSUMENCKIE. Pobudzaj do dodatkowych zakupów i orędownictwa.

2. PENETRACJA BAZY KLIENTÓW. Sprzedawaj więcej produktów dotychczasowym klientom.

3. PRZYSPIESZENIE RYNKOWE. Wprowadź dotychczasowe produkty na nowe rynki.

4. EKSPANSJA PRODUKTOWA. Wprowadź nowe produkty na dotychczasowe rynki.

5. DYWERSYFIKACJA PRODUKTÓW I KLIENTÓW. Sprzedawaj nowe produkty nowym klientom.

6. OPTYMALIZACJA SPRZEDAŻY. Usprawnij działania sprzedażowe, aby zwiększyć produktywność.

7. RETENCJA (MINIMALIZOWANIE UTRATY KLIENTÓW). Zwiększ retencję klientów.

8. PARTNERSTWO. Wykorzystuj relacje ze stronami trzecimi, kanały dystrybucyjne i ekosystemy (sprzedaż, strategia dotarcia do rynku „go-to-market”).

9. WSPÓŁKONKURENCJA. Współpracuj z konkurentem rynkowym lub branżowym (rozwijanie produktu, dzielenie się własnością intelektualną).

10. NIEKONWENCJONALNE STRATEGIE. Wstrząśnij dotychczasowym sposobem myślenia.

STARE, A JAK NOWE

Już niedługo przyjrzymy się dokładnie wszystkim 10 ścieżkom – teraz zerknij tylko na nie i potraktuj całościowo. Niektóre mogą się zdawać znajome, a nawet oczywiste. To dobrze – powinny. Lista zbudowana jest na solidnym fundamencie ugruntowanych modeli zarządzania, między innymi na macierzy Ansoffa (to praktyczna macierz opracowana w roku 1957 przez Igora Ansoffa, tłumacząca, jak wspierać rozwój firmy na drodze strategii produktowej), oraz nowych koncepcji sprzedaży i marketingu wykorzystywanych obecnie przez przedsiębiorstwa, aby stymulować rozwój.

Powiem wprost – owe 10 ścieżek rozwoju stanowi dowód na to, że wiele klasycznych koncepcji nie poszło w zapomnienie. Takie ścieżki jak ekspansja produktowa lub penetracja bazy klientów nie straciły na aktualności. Jednakże ze względu na fakt, że świat biznesu stał się bardziej złożony – pojawiły się e-handel, model SaaS (Software-as-a-Ser­vice), czyli oprogramowanie jako usługa, i inne technologiczne i biznesowe innowacje, ponadto konsument posiada większą wiedzę i władzę – wdrożenie tych starych technik wymaga nowocześniejszego podejścia.

Zdobycze technologiczne pozwoliły firmom pragnącym się rozwijać na zastosowanie nowych środków oprócz starych dobrych klasyków. Do niedawna fakt, że dokładne dane na temat konsumentów, produktów i rynku nie były dostępne, powodował, że firmy w dużej mierze polegały na łucie szczęścia, instynkcie i swoich wcześniejszych doświadczeniach. Jeśli jakaś taktyka sprawdziła się w przeszłości, na przykład zwiększenie wydatków na marketing oraz promocje i rabaty, była stosowana ponownie. Nie uważam, aby firmy w przeszłości nic nie wiedziały o tym, co napędza rozwój, ale obecnie przedsiębiorstwa mają więcej możliwości, by w czasie rzeczywistym uzyskać wgląd w istotne okoliczności, co pomoże podjąć właściwe decyzje we właściwym czasie i wybrać właściwą ścieżkę rozwoju.

KONTEKST + KOMBINACJA + SEKWENCJA

Nie wystarczy, że wybierzemy „właściwą” strategię wzrostu. Zanim poczynimy jakiekolwiek kroki, musimy w pełni zrozumieć aktualny kontekst rynkowy. W przeciwnym razie nawet dobra decyzja lub właściwa ścieżka rozwoju może spowodować, że znajdziesz się w niewłaściwym miejscu w niewłaściwym czasie. Ujmę to jasno – wybór właściwej ścieżki rozwoju powinien być zawsze poprzedzony analizą kontekstu, czyli okoliczności lub wydarzeń tworzących otoczenie, w którym twoja firma rywalizuje. Gdy firma w swoich decyzjach posiłkuje się mądrą oceną kontekstu produktowego, rynkowego i konsumenckiego oraz szans i zagrożeń, które ów kontekst stwarza, jak również skupia się na doborze kombinacji i sekwencji działań niezbędnych we wdrażaniu konkretnych ścieżek rozwoju, zwiększa swoje szanse na sukces.

Rozwój nigdy nie jest efektem przypadku; składa się na niego współdziałanie wielu sił.

James Cash Penney, założyciel JCPenney

KONTEKST to aktualne uwarunkowania społeczno-ekonomiczne, dotychczasowe portfolio produktowe, otoczenie konkurencyjne oraz kultura korporacyjna.

KOMBINACJA to dobór kluczowych działań, które mogą mieć pozytywny wpływ na wyniki, jeśli zostaną razem wdrożone.

SEKWENCJA to ustalenie priorytetów, porządku i czasu wykonania dla powyższych działań.

IQ wzrostu to holistyczne podejście pozwalające na odnalezienie właś­ciwej ścieżki wzrostu we właściwym kontekście rynkowym, z zastosowaniem właściwej kombinacji i sekwencji. Takie podejście zwielokrotnia efekty, które mają większą siłę niż skupienie się na jednym lub dwóch odizolowanych działaniach.

Jeśli chcesz tchnąć nową energię w przedsięwzięcia rozwojowe, musisz pamiętać o jednej rzeczy – firma może powielić strategię wzrostu rywala branżowego, ale rzadko jest w stanie odtworzyć konkretną ścieżkę (czyli to, jak rywal się rozwinął) wraz z dokładnie taką samą kombinacją i sekwencją działań w ramach tego samego kontekstu rynkowego, który to konglomerat części składowych przyniósł rywalowi sukces.

- Nie kopiuj tego, co – w twoim mniemaniu – robi konkurencja. Imitacja nie prowadzi do sukcesu, szczególnie w nasyconych branżach, co w obecnych czasach jest chlebem powszednim większości firm.
- Nie rozpraszaj się tym, co doprowadziło cię do obecnej sytuacji – dobrej albo złej.
- Nie popełniaj powszechnego błędu i nie wierz, że coś, co zawsze robiłeś, znowu zda egzamin.
- Miej otwarty umysł i pozostaw sobie otwarte drzwi do różnych opcji.

CO Z TEGO BĘDZIESZ MIAŁ

Choć zwykłe naśladowanie innych firm raczej się nie sprawdzi, ważne jest, by zrozumieć, jakie decyzje podjęły, gdy stanęły na rozdrożu, oraz jakie ścieżki rozwoju, kombinacje i sekwencje wybrały. Po przeczytaniu zawartych w niniejszej książce studiów przypadku takich firm jak Under Armour, Sephora, Shake Shack, The Honest Company, Walmart, Mattel, Marvel dowiesz się, jak przedsiębiorstwa ze światowej czołówki zdołały zainicjować swój dalszy rozwój, a jednocześnie odpowiednio spojrzysz na to, jak zastosować ramy IQ wzrostu w swoim przypadku, by zwiększyć obroty firmy. Poznasz też historie strategii wzrostu, które okazały się porażką, i dowiesz się, jak unikać podobnych pułapek. Choć wszystkie opisane w książce firmy przeszły przez indywidualny proces decyzyjny, by podjąć stosowne kroki, IQ wzrostu daje nam ramy, dzięki którym możemy rozłożyć na czynniki pierwsze i zrozumieć opisane strategie wzrostu, opierając się na jednym modelu.

Śledź skuteczne działania z cichą refleksją. Cicha refleksja zrodzi jeszcze skuteczniejsze działanie.

Peter Drucker, autor Menedżera skutecznego

Każdy rozdział książki omawia szczegółowo jedną z 10 ścieżek wzrostu. Najpierw definiuje samą ścieżkę, tłumaczy, co to jest i dlaczego została wybrana. Nakreślam obraz sytuacyjny, zwracam uwagę na ogólny kontekst rynkowy oddziałujący na daną ścieżkę rozwoju, a następnie przedstawiam historie kilku firm różnej wielkości i z różnych branż i tłumaczę, jak im się udało pomyślnie przejść wybraną ścieżką lub w jaki sposób zastosowały odpowiednią sekwencję różnych dróg, aby zmaksymalizować zwrot z inwestycji.

Każda opowieść skupia się na firmach, które zastosowały konkretną ścieżkę (lub ścieżki) rozwoju, aby przyspieszyć aktualny wzrost lub wydostać się z zastoju, który nastąpił po wielu kwartałach świetnych wyników. Przeczytasz również opowieści, które tłumaczą, dlaczego coś nie wyszło. Porażki mogą być najważniejszymi lekcjami. Każdy rozdział kończy się podsumowaniem zawierającym informacje, co się sprawdziło, jakie czyhają pułapki i jakie kolejne kroki należy podjąć, czyli jak zastosować lekcje w przypadku twojej firmy.

Moim celem jest pomóc ci w podejmowaniu mądrych decyzji, gdyż mogą one uskrzydlić albo pogrzebać twoją firmę. Chciałabym, abyś dogłębnie zrozumiał 10 ścieżek wzrostu i wagę kontekstu, kombinacji oraz sekwencji, dzięki czemu będziesz mógł dokonać dekonstrukcji swoich przedsięwzięć rozwojowych i staniesz się nawigatorem wzrostu, zdolnym do przeprowadzenia swojej firmy, działu lub zespołu przez najtrudniejsze zawirowania rynkowe.DOŚWIADCZENIE KONSUMENCKIE

Musisz zacząć od doświadczenia konsumenckiego, a dopiero potem cofnąć się i sięgnąć po technologię. Zadaj sobie pytanie: „Jakie cudowne korzyści możemy ofiarować naszym klientom?”. Nie zaczynaj tak: „Usiądźmy z naszymi inżynierami i zastanówmy się, jaką świetną technologią dysponujemy”.

Steve Jobs

DLACZEGO DOŚWIADCZENIE KONSUMENCKIE MA ZNACZENIE

- Trzy czwarte spośród przebadanych 3 tysięcy firm B2B uznało doświadczenie konsumenckie za główny czynnik wpływający na wybór dostawcy.
- 68 procent członków kadry zarządzającej wyższego szczebla uważa, że w przyszłości organizacje powinny się skupiać bardziej na doświadczeniu konsumenckim niż na produkcie.
- 86 procent klientów jest gotowych zapłacić więcej w zamian za lepsze doświadczenie konsumenckie.
- 70 procent doświadczeń z zakupów bazuje na tym, jak w odczuciu klientów są oni traktowani.
- Z analizy wynika, że firmy, które zapewniają swoim klientom wybitne doświadczenie konsumenckie, mają obroty o 4–8 procent wyższe od wyników rynku.
- Siedmiu na dziesięciu Amerykanów (70 procent) jest gotowych zapłacić średnio 13 procent więcej firmom, które według nich zapewniają wybitne doświadczenie konsumenckie.
- Obietnica lepszej obsługi jest czynnikiem przyciągającym klientów – trzech na pięciu Amerykanów (59 procent) wypróbowałoby nową markę lub firmę.

Doświadczenie konsumenckie jest trendy

Ile zapłaciłeś za ostatnią podróż Uberem, pokój w hotelu, bilet lotniczy, kawę w Starbucksie? (Nie oszukuj – jeśli kwotę musiałeś rozliczyć w ramach delegacji, to się nie liczy). A może pamiętasz, która firma kazała ci długo czekać przy telefonie, zanim zajęto się twoją sprawą? Jakaś firma nie oddzwoniła, choć obiecała, albo wysłała zły produkt, a procedura zwrotu była koszmarem?

Mogę się założyć, że pamiętasz nazwy tych firm. Złe doświadczenia zapamiętałeś znacznie lepiej niż ceny. Nie boisz się też podzielić nimi z innymi.

Niedawne zamieszanie spowodowane obsługą klienta poniżej przyjętych standardów było tematem krajowych, a w niektórych przypadkach nawet międzynarodowych wiadomości. Doniesienia na temat linii United Airlines (które siłą wyprosiły pasażera z samolotu) lub banku Wells Fargo (który otwierał klientom dodatkowe konta bez ich zgody) zepsuły dość szybko reputację szanowanych marek, na którą te pracowały wiele lat.

Reputacja, na którą pracowaliśmy tysiąc lat, może zostać nadszarpnięta z powodu działań trwających jedną godzinę.

Przysłowie japońskie

Ostatnie badania wykazują, że ponad 70 procent klientów polega przede wszystkim na opinii innych klientów, gdy chcą się zdecydować na jakąś markę lub produkt. Właśnie z tego powodu ta ścieżka rozwoju może być bardzo trudna. Nigdy nie wymażemy z pamięci negatywnych opinii klientów, a nasze dyskusje na ten temat są zapisane w sieci. Oznacza to, że firmy, które chcą nas odzyskać, będą musiały na te starania wydać znacznie więcej niż na pozyskanie nas za pierwszym razem.

KLIENCI PAMIĘTAJĄ DOŚWIADCZENIE KONSUMENCKIE DŁUŻEJ NIŻ CENĘ, JAKĄ ZAPŁACILI.

Doświadczenie konsumenckie to suma wszystkich punktów styku klienta z marką, zarówno tych on-line, jak i off-line, reprezentowanych tak przez ludzi, jak i przez nową technologię (boty, sztuczną inteligencję i „rzeczy”).

Czym jest doświadczenie konsumenckie? Do celów niniejszej książki będziemy się koncentrować na interakcjach między firmami a klientami. Obietnica marki to nic innego, jak to, co ty mówisz o swojej firmie. Doświadczenie konsumenckie będzie wpływać na to, co mówią o twojej firmie oni, czyli klienci. Doświadczenie konsumenckie zasadza się na uczuciach rodzących się w klientach, kiedy się stykają z twoim produktem, pracownikami i różnymi kanałami sprzedażowymi, serwisowymi i marketingowymi.

Mylisz się jednak, gdy myślisz, że znajdujesz się na ścieżce doświadczenia konsumenckiego, jeśli kładziesz nacisk na jego poprawę. Wykorzystanie doświadczenia konsumenckiego jako katalizatora wzrostu firmy to coś zupełnie innego niż zwykłe poprawianie pewnych wyników w tym obszarze. Zmiana, jaka zaszła w oczekiwaniach klientów, bardziej niż jakakolwiek inna „rewolucja” ostatniego stulecia, wywraca do góry nogami całą naszą wiedzę na temat rozwijania firmy.

W XXI wieku prawdziwym sposobem na wyróżnienie się na rynku jest doświadczenie konsumenckie.

Niestety ta koncepcja nadal umyka wielu firmom, które mają bardzo ograniczone pojmowanie tego, jakie czynniki wpływają na budowanie fascynującego doświadczenia konsumenckiego, a dzieje się tak głównie dlatego, że: (1) nie potrafią się zdecydować, czym faktycznie jest fascynujące doświadczenie konsumenckie, (2) nie dysponują kluczowym wskaźnikiem efektywności (KPI) pozwalającym na zarządzanie działaniami i monitorowanie wyników w tym obszarze, (3) nie istnieje w firmie jedna komórka organizacyjna odpowiedzialna za doświadczenie konsumenckie, a raczej zajmuje się nim po trochu wiele różnych osób i działów. Jest takie powiedzenie: „Jeśli czegoś nie możesz zmierzyć, nie możesz tego udoskonalić”. Jeśli z nim się zgadzasz, zainteresowanie doświadczeniem konsumenckim powinno przede wszystkim skupiać się na znalezieniu sposobów jego mierzenia, by potem móc je udoskonalać. Oczywiście ma ono być doskonalsze w oczach klientów – nie chodzi tu o to, jak postrzega je twoja firma.

Firmy, które się decydują na ścieżkę doświadczenia konsumenckiego, muszą przede wszystkim odpowiedzieć sobie na pytanie: „Kim jest klient?”. Odpowiedź na to pytanie staje się coraz trudniejsza, gdyż pojęcie „klienta” jest coraz bardziej niejasne. To zazwyczaj osoba, ale niektóre firmy muszą się zastanowić, czy ich klientem nie jest rzecz (lodówka, maszyna, chatbot), a nawet miejsce (dom, samochód, hotel). Firma analityczno-badawcza Gartner przewidywała, że pod koniec roku 2018 około 6 miliardów rzeczy podłączonych do internetu (tak zwany internet rzeczy) będzie samodzielnie żądać obsługi. Spójrz na to tak: niedługo twój samochód nie tylko poinformuje cię, kiedy należy wymienić mu olej, ale sam pojedzie na wymianę do mechanika, kiedy ty będziesz pracować. Dziś inteligentne sprzęty domowe mogą same uzupełniać zapasy. Pralka wie, że wykonała już 25 prań i należy zamówić proszek do prania, a producent filtrów do klimatyzacji sam ci wysyła nowy filtr, gdy minie 90 dni od czasu wymiany. Choć we wszystkich powyższych przykładach maszyny nadal służą ludziom i działają po to, by zaspokoić nasze potrzeby, relacja między firmą a klientem uległa olbrzymiej transformacji.

Firma Gillette traciła udział w rynku amerykańskim przez sześć kolejnych lat. W roku 2016 jej udział w sektorze męskich maszynek do golenia spadł do 54 procent – w roku 2015 wynosił on 59 procent, a w 2010 aż 70 procent. To wynik pojawienia się tanich serwisów subskrypcyjnych (Dollar Shave Club i Harrys’s Razors). Dużą rolę odgrywają tu koszty, kluczowym elementem pozostaje też jakość, ale głównym czynnikiem powodującym te zmiany jest doświadczenie konsumenckie.

Ponadto musisz się zastanowić nad kolejnym zagadnieniem: „Czy klient znaczy to samo, co kupujący?”. Niekoniecznie. Wróćmy do powyższych przykładów. Kto lub co był/było klientem? Kto lub co był/było kupującym? No i kto lub co będzie prosić o asystę lub obsługę? Wniosek nasuwa się sam – stopień złożoności relacji pomiędzy firmą a jej „klientem” staje się coraz większy. Zarządzanie doświadczeniem konsumenckim staje się w związku z tym coraz trudniejszą do wykonania misją. Łatwiej już z pewnością nigdy nie będzie.

SKORO ROBIĄ TO INNI, MOŻESZ I TY

Japońskie przysłowie Omotenashi można oddać słowami: „Klient ma zawsze rację”. Wielu Japończyków wolałoby jednak dosłowne tłumaczenie: „Klient jest bogiem”.

Wraz z nastaniem mediów społecznościowych, smartfonów i internetu konsumenci mają większą wiedzę i większe wymagania wobec marek. Wiele firm B2B (business-to-business) błędnie sądzi, że cały szum wokół doświadczenia konsumenckiego dotyczy sektora B2C (business-to-consu­mer). Nie można być dalej od prawdy. Należy pamiętać, że klienci sektora B2C, to dobrze poinformowani i wymagający konsumenci, którzy przenoszą te same oczekiwania i nawyki zakupowe do swojej pracy. W związku z tym przedsiębiorstwa z sektora B2B mogą wiele się nauczyć od firm B2C.

Wybranie ścieżki doświadczenia konsumenckiego i wykorzystanie jej jako elementu wyróżniającego na rynku oraz katalizatora rozwoju okazało się świetną strategią dla takich firm jak Zappos, Nordstrom, Virgin Airlines oraz Starbucks. Tak, każda z tych firm działa w sektorze B2C. Nie zmienia to jednak faktu, że tysiące przedsiębiorstw z sektora B2B przyjechało do Las Vegas na szkolenie Zappos na temat obsługi klienta z efektem WOW. Nie miało dla nich znaczenia, że Zappos to firma B2C. Zależało im jedynie na tym, by podnieść poziom obsługi klienta i poprawić całościowe doświadczenie konsumenckie.

Cokolwiek robisz, rób to dobrze. Rób to tak dobrze, żeby ludzie, którzy zobaczą cię w akcji, chcieli wrócić, by znów zobaczyć, jak działasz, i żeby chcieli przyprowadzić innych, by też zobaczyli, jaki jesteś dobry w tym, co robisz.

Walt Disney

Obecnie wiele firm uważa się za firmy B2E (business-to-everything/everyone), czyli takie, które obsługują wszystko i wszystkich. W ten sposób chcą się wyzwolić z wieloletniego schematu myślowego, zgodnie z którym sektory dzieli się na B2B i B2C, i móc wreszcie skupić się na tym, co naprawdę ważne – na kliencie.

Jest jeszcze jedna sprawa, którą musisz sobie uświadomić. Niezależnie od tego, w jakiej branży działasz i jaki segment obsługujesz, od doświadczenia konsumenckiego nie ma ucieczki.

Zorientowanie na klienta, wręcz obsesyjne skupienie na nim i jego doświadczeniach w kontakcie z marką nie jest po prostu jedną z wielu ścieżek rozwoju. To ścieżka, która musi się stać fundamentem każdej strategii rozwojowej. Właśnie z tego powodu omawiam ją w książce na samym początku. Spójrz na to w taki sposób: aby firma mogła wykorzystać tę ścieżkę jako katalizator rozwoju, doświadczenie konsumenckie musi się stać jądrem wszelkiej działalności, tkwiącym na przecięciu dróg wszystkich komórek organizacyjnych i wszystkich pracowników, leżącym u podstaw wszelkich decyzji.

Choć ścieżka doświadczenia konsumenckiego może w końcu stać się najbardziej satysfakcjonującą ze wszystkich 10 strategii, szczególnie dla klienta (któż nie chciałby mieć bazy lojalnych klientów, jaką się cieszą Southwest Airlines, Shake Shack, Starbucks, Disney, Amazon, Apple czy Sep­hora?), jest również nierzadko jedną z najtrudniejszych dróg. Transformacja doświadczenia konsumenckiego wymaga pełnego przekonania do niej i zaangażowania wszystkich w firmie. Każdy pracownik musi rozumieć, jaką rolę odgrywa przy dostarczaniu produktu lub usługi klientowi. Począwszy od księgowego, na ekipie sprzątającej skończywszy, każdy ma rolę do spełnienia. Każdy.

W przypadku niektórych firm transformacja doświadczenia konsumenckiego wymaga jedynie drobnych modyfikacji. W przypadku innych może oznaczać przewartościowanie, przynajmniej w krótkiej perspektywie czasowej, wszystkich aspektów prowadzonej działalności. Tym niemniej w każdym przypadku na początku musi się pojawić chęć do zmian. Wtedy i tylko wtedy transformacja przełoży się na ogólną misję – prawdziwą północ, do której będzie dążyć firma.

Opowieść 1SEPHORAPIĘKNE DOŚWIADCZENIE

W dzisiejszym świecie sprzedaży detalicznej, gdzie niewiele rzeczy jest stałych, a oczekiwania klientów ciągle się zmieniają, jedna kwestia dla Sephory nie straciła na aktualności: nie ma lepszego sposobu tworzenia znaczących relacji z klientem niż na drodze spersonalizowanego doświadczenia konsumenckiego i skrojonego na miarę podejścia do piękna.

Calvin McDonald, prezes i dyrektor zarządzający Sephora Americas

NIE ULEGA WĄTPLIWOŚCI, że w ostatniej dekadzie nastąpiła wyraźna zmiana w zachowaniu klientów. Wystarczy, że przyjrzymy się własnym zwyczajom zakupowym, a sprawa stanie się jasna. Detaliści mniejszego formatu, zorientowani na doskonałe doświadczenie konsumenckie, zaczynają zyskiwać na sile w konkurowaniu z wielkimi sklepami.

Jedną z takich firm redefiniujących, czym jest sprzedaż detaliczna, jest Sephora – pionier w branży kosmetycznej od dziesięcioleci. W roku 2016 firma zwiększyła udział w rynku we wszystkich regionach i odnotowała dwucyfrowy wzrost zarówno obrotów, jak i zysków. W tamtym roku otworzyła ponad 100 nowych sklepów, a w samych Stanach Zjednoczonych w roku 2017 otworzyła 70 sklepów.

Od pierwszych dni swojego istnienia Sephora skupia się na odkrywaniu sposobów, by doświadczenie konsumenckie było dla jej klientów zabawne i fascynujące. Z początku nie sprzedawała niczego poza produktami innych firm. Co zatem uczyniło tę firmę tak wyjątkową? Wielu powie, że nie chodziło o to, co sprzedawała, ale jak to robiła, a także o to, jak się czuli klienci w kontaktach z firmą i jej pracownikami. Bezsprzecznie Sephora kroczyła i nadal kroczy po ścieżce doświadczenia konsumenckiego, szukając dodatkowych szans na rozwój.

Sephora była jedną z pierwszych firm, które w swoich sklepach kategoryzowały półki według produktu, a nie marki, wystartowały ze sklepem internetowym, wypuściły aplikację na smartfony, wykorzystywały dane z programu lojalnościowego, by wysyłać spersonalizowane komunikaty i rekomendacje, zintegrowały sklepy z serwisem Pinterest, wykorzystały w swoich sklepach zaawansowaną technologię, taką jak transmitery Beacon, wprowadziły mobilne terminale płatnicze (płatność telefonem)... Lista jest długa.

Najświeższy pomysł, Sephora Studio – koncepcja małego butikowego sklepu wykorzystującego najnowszą technologię do doradzania klientom w sprawach pielęgnacji i makijażu – podnosi poprzeczkę jeszcze wyżej. Z badań wynika, że 43 procent klientów zapłaciłoby nawet 10 procent więcej w zamian za spersonalizowane doświadczenie konsumenckie. Marki, które tworzą spersonalizowane doświadczenie konsumenckie dzięki zintegrowaniu zaawansowanej technologii cyfrowej z danymi zastrzeżonymi, cieszą się wzrostem przychodów o 6–8 procent, na dodatek dwa do trzech razy szybciej niż te, które tego nie robią. To świetne wieści dla Sephory, która, jak wynika z indeksu personalizacji w sprzedaży detalicznej przygotowanego przez firmę Sailthru, zapewnia najbardziej spersonalizowane doświadczenie konsumenckie w całej branży kosmetycznej. Nie dziwią więc przewidywania, że w okresie od 2010 do 2017 roku przychody Sephory na rynku amerykańskim będą rosnąć o 10 procent rocznie, zostawiając daleko w tyle przeciętne wyniki z tego sektora.

Sprzedaż detaliczna oparta na doświadczeniu

Konsumenci nie zniknęli. Nie wydają też mniej. Zmieniły się tylko ich gusta (kontekst rynkowy). Obecnie klienci mogą nagrodzić markę nie tylko pieniędzmi, ale również swoją lojalnością. Sephora nie chce być kolejnym zwykłym sklepem, do którego klienci chodzą, by zrobić zakupy. Zamiast tego chciałaby być społecznością ludzi myślących podobnie, którzy mogą się uczyć, eksperymentować i bawić się szerokim wachlarzem oferowanych produktów.

Gdy myślimy o innowacjach w sektorze kosmetycznym, zazwyczaj przed oczami stają nam pomysłowe nazwy nowych marek, kreatywne opakowania, przyciągające uwagę aranżacje punktów sprzedaży oraz reklamy z udziałem celebrytów. Sephora, założona w Paryżu w 1969 roku, a obecnie będąca własnością LVMH, jest zupełnie inną firmą.

Firma nazwana imieniem najpiękniejszej żony Mojżesza wykorzystała po mistrzowsku swoją niezwykłą umiejętność ekspansji na nowe rynki (przyspieszenie rynkowe), wprowadzania innowacji do oferty produktowej (dywersyfikacja klientów i produktów) oraz rozwijania cyfrowych i mobilnych platform (optymalizacja sprzedaży), a wszystko to z dużym naciskiem na doświadczenie konsumenckie. Dzięki temu stała się największym detalistą sektora kosmetycznego na świecie. Pragnienie wprowadzania innowacji zarówno do produktów, jak i sposobów nawiązywania relacji z klientem definiowało Sephorę od samego początku.

We wczesnych latach działalności Sephory jej dyrektor zarządzający Dominique Mandonnaud zauważył, że zmienia się otoczenie rynkowe w branży kosmetycznej. Zamiast butików zaczęły się pojawiać duże sklepy kosmetyczne, a produkcja przeszła z krótkich serii kosmetycznych na bogate katalogi linii produktowych coraz bardziej odpowiadających różnorodnym wymaganiom konsumentów.

Mandonnaud był również jednym z pierwszych ludzi, którzy dostrzegli powiązania między sektorami kosmetycznym i perfumeryjnym oraz ciążenie ku stworzeniu jednej monolitycznej branży. Historia Sephory to opowieść o tym jak Mandonnaud i jego następcy powiązali ze sobą różne sektory i stworzyli interaktywne (a wreszcie cyfrowe) doświadczenia konsumenckie.

Rozwój Sephory jest ściśle powiązany z jej unikatowym podejściem do handlu i doświadczenia konsumenckiego, jakie chce zapewnić swoim klientom w trakcie zakupów. Aranżacja sklepu pozwala klientom na płynne przechodzenie od marki do marki i od produktu do produktu bez większego wysiłku.

Jedną z pierwszych innowacji Mandonnauda była – jak sam ją nazwał – „samoobsługa z asystą”. Chodziło głównie o to, że w przeciwieństwie do innych sklepów z tamtych czasów Sephora pozwalała klientom wypróbować produkty przed ich kupnem. Ta innowacja została wykorzystana, aby sprzedawać więcej produktów obecnym klientom (penetracja bazy klientów), przyciągnąć nowych (przyspieszenie rynkowe) oraz jeszcze bardziej zoptymalizować sprzedaż. Nie trzeba chyba dodawać, że koncepcja została skopiowana przez innych i przetoczyła się wielką falą przez cały sektor kosmetyczny. Sephora była pionierem w przejściu ze starego modelu sprzedaży na nowy, w którym możliwość wypróbowania produktu zwiększa sprzedaż oraz lojalność klientów.

Pierwszy sygnał, że Sephora znów planuje coś nowego, pojawił się w roku 1999. Był to okres boomu e-handlu, a firma otworzyła swój pierwszy sklep internetowy nakierowany na rynek amerykański (przyspieszenie rynkowe). W miarę dojrzewania internetu pojawił się nowy model sprzedaży detalicznej – konsumenci byli coraz bardziej zainteresowani tym, w jakie interakcje wchodzą z markami on-line.

W czasach, kiedy prawie każda inna firma z sektora kosmetycznego nadal sprzedawała produkty w supermarketach, drogeriach i aptekach, posunięcie Sephory było niekonwencjonalne, a nawet szokujące. Wielu konkurentów nie zdecydowało się na taki krok przez następną dekadę, a to dawało Sephorze ogromną przewagę. Należy jednak w tym miejscu zwrócić uwagę na kilka kwestii. Przede wszystkim Sephora zdobyła przewagę konkurencyjną dzięki temu, że bardzo często jako pierwsza podejmowała rewolucyjne kroki. Poza tym kopiowanie innej firmy, a nawet rywala, nie oznacza, że odniesiemy podobny sukces. Sukces Sephory wynikał ze splotu wielu okoliczności – innymi słowy, zadziałała tu właściwa kombinacja i sekwencja różnych ścieżek wzrostu.

W roku 2006 innowacyjna Sephora znów przetarła nowe szlaki. Firma chciała dotrzeć do zupełnie nowej grupy klientów – tych, którzy nie mieli ochoty na odwiedziny w ekskluzywnym sklepie z kosmetykami. Firma zaczęła od otwarcia w Stanach Zjednoczonych małych sklepów (o powierzchni około 150 metrów kwadratowych) w domach towarowych JCPenney. Pod koniec 2017 roku było już prawie 650 działających punktów tego typu w 75 procentach wszystkich sklepów JCPenney.Bill Gates, Droga ku przyszłości, przekł. P. Cichawa, Studio EMKA, Warszawa 1997.

Udostępnianie przez dostawcę usługi oprogramowania w chmurze obliczeniowej. Program nie musi być instalowany i uruchamiany na komputerze użytkownika, gdyż jest dostępny poprzez internet – przyp. tłum.

High Time for „Think Time”, Drucker Institute, 16 lutego 2011.

Peter Drucker, Menedżer skuteczny. Efektywności można się nauczyć, przekł. J. Górski, J. Szyfter, MT Biznes, Warszawa 2017.

Biz Carson, Steve Jobs’ Reaction to This Insult Shows Why He Was Such a Great CEO, Business Insider, 22 października 2015, www.businessinsider.com/steve-jobs-reaction-to-insult-2015-10 .

B2B Customer Experience: Winning in the Moments That Matter, raport KPMG, maj 2017, https://home.kpmg.com/content/dam/kpmg/uk/pdf/2017/05/b2b-customer-experience-report.pdf .

Incumbents Strike Back, raport IBM Institute for Business Value, luty 2018.

Vala Afshar, 50 Important Customer Experience Stats for Business leaders, „Huffing­ton Post, 15 października 2015, www.huffingtonpost.com/vala-afshar/50-important-customer-exp_b_8295772.html .

Marc Beaujean, Jonathan Davidson, Stacey Madge, „The Moment of Truth” in Custo­mer Service, „McKinsey Quarterly”, luty 2006, www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/the-moment-of-truth-in-customer-service .

Frédéric Debruyne, Andreas Dullweber, The Five Disciplines of Customer Experience Leaders, Bain.com, Bain & Company, 8 kwietnia 2015, www.bain.com/publications/articles/the-five-disciplines-of-customer-experience-leaders.aspx .

Good Service Is Good Business: American Consumers Willing to Spend More with Companies That Get Service Wright, According to American Express Survey, „American Express”, 3 maja 2011.

Ibid.

Prawdziwa północ opisuje mierzalną wizję przyszłości i oczekiwany kierunek działania. Podobnie jak faktyczna północ wskazywana na mapach, prawdziwa północ powinna być stała, a firma, jak statek, powinna obrać na nią kurs i dążyć do celu – przyp. tłum.

SEPHORA Pioneers New Retail Innovation with Launch of First Small-Format Koncept Store, „Business Wire”, 17 lipca 2017.