Lean CEO - ebook

Wstęp do wydania polskiego

Drogi Czytelniku,

Trzymasz w rękach dzieło niezwykłe. Jego niezwykłość nie polega na tematyce, bo na naszym rynku nie brakuje książek traktujących o podejściu lean w zarządzaniu. Polega ona na sposobie przekazu treści. Nowa książka Jakuba Stollera, dostępna na światowym rynku od zaledwie kliku miesięcy, zajmuje się kwestią lean w organizacjach, wykorzystując rozmowy autora z dwudziestoma ośmioma dyrektorami generalnymi, którzy świadomie zrezygnowali z tradycyjnego podejścia do zarządzania i stosując zasady lean, poprowadzili swoje organizacje w kierunku nadzwyczajnych osiągnięć. Nie znajdziesz tu szczegółowego opisu narzędzi lean, ponieważ ta książka jest adresowana do menedżerów, którym nie są obce narzędzia pozwalające na wprowadzenie w ich organizacjach kultury lean. Muszą jednak zrozumieć, co powinni zrobić, aby lean stał się rzeczywiście częścią kultury organizacyjnej firmy, którą prowadzą. Jest pewnie truizmem stwierdzenie, że wyznacznikami prężnych organizacji są: zmotywowani i zaangażowani pracownicy, orientacja na klientów, bardzo silna kultura współpracy, funkcjonujące zasady organizacji uczącej się. O tym menedżerowie z reguły wiedzą. Właściwie postawione pytanie brzmi: Jak się dostać do kręgu tych organizacji?

Ważną rolę w książce odgrywa Kaizen Institute. Jego założyciel, znany na całym świecie guru lean/kaizen, zwany architektem ciągłego doskonalenia, pan Masaaki Imai udzielił długiego wywiadu autorowi książki, w którym zawarł swoje spostrzeżenia i opisał podejście Toyoty stanowiące punkt wyjścia działalności Kaizen Institute. Rozpoczynając rozmowy z menedżerami na temat wprowadzenia zasad ciągłego doskonalenia w ich organizacji, zawsze zadaje pytanie o trzy podstawowe warunki skutecznego ich wdrożenia. Słuchając potem różnych odpowiedzi, z rozbrajającą szczerością daje swoją własną wykładnię skutecznego wdrożenia: zaangażowanie kierownictwa, zaangażowanie kierownictwa, zaangażowanie kierownictwa… To podejście przewija się przez większość przytoczonych w książce wywiadów z menedżerami, którzy ściśle współpracowali z Kaizen Institute w różnych krajach.

Jakubowi Stollerowi doskonale udało się zarysować kontekst i tło dla wypowiedzi menedżerów, którzy zdobyli się na niezwykłą szczerość w opowiadanych historiach o tym, jak organizacje pod ich wodzą osiągnęły doskonałość w dostarczaniu klientom swoich produktów czy usług. W rezultacie dostajesz drogi Czytelniku utrzymane w niezwykle wartkiej narracji swoiste źródło wiedzy zawierające praktyczne porady, jak motywować i angażować twoich pracowników, jak budować przejrzyste relacje i zaufanie między twoimi współpracownikami, jak najściślej dopasować twoją organizację do oczekiwań klienta, jak ją przemienić w organizacją uczącą się i sprawnie nią zarządzać. W formie studiów przypadku znajdziesz w tej książce wiele odpowiedzi na pytanie, jak pogodzić i połączyć działania strategiczne z operacyjnymi, a przede wszystkim zrozumiesz, że bez holistycznego spojrzenia na proces zarządzania organizacją i bez osobistego angażowania się w lean trudno ci będzie wznieść się na wyżyny i osiągać znakomite wyniki. Ta książka daje ci unikalną możliwość wglądu w to, co jest sednem skutecznego, zakończonego sukcesem prowadzenia organizacji. Niewiele jest na rynku publikacji, które tak bezpośrednio trafiają w serca i umysły najwyższych menedżerów. Zrozumiesz, dlaczego lean wymaga nie tylko pełnego zrozumienia i znajomości metod i narzędzi zawartych w tym podejściu do zarządzania, ale przede wszystkim serca, zaangażowania i osobistego wzięcia odpowiedzialności za wdrożenie przez ciebie, osobę odpowiedzialną za całą organizację. Musisz dać organizacji to, co masz najcenniejszego – swoje serce i czas.

Mariusz Bryke

Kaizen Institute Polska

CEO/Country ManagerPrzedmowa

Dannel P. Malloy,
gubernator stanu Connecticut

Gdy w 1980 roku ukończyłem studia prawnicze i rozpoczynałem karierę na stanowisku prokuratora okręgowego, w Stanach Zjednoczonych pojęcie lean dopiero zaczynało się przebijać do świadomości publicznej. Wiele osób zwróciło na nie uwagę dopiero po obejrzeniu filmu If Japan Can, Why Can’t We? wyemitowanego przez NBC. Pokazano w nim, w jaki sposób Japonia pod przewodnictwem Toyoty wyprzedzała Stany Zjednoczone na arenie przemysłowej. Ta konkretna filozofia zarządzania otrzymała nazwę lean dopiero po kolejnych 10 latach, nikt nie miał jednak wątpliwości, że sukces komercyjny Japończyków opierał się na podejściu systemowym, radykalnie różnym od tego, które stosowała społeczność biznesowa w Stanach Zjednoczonych.

Telewidzowie oglądający tamten materiał NBC prawdopodobnie z zaskoczeniem przyjęli informację, że wiele rozwiązań stosowanych w Japonii powstało za sprawą W. Edwardsa Deminga, Amerykanina, o którym w jego własnym kraju prawie nikt nie słyszał. Deming jeździł do Japonii jako konsultant, by asystować przy realizacji programu Douglasa MacArthura, który miał na celu doprowadzenie do odbudowy powojennej Japonii. W latach 60. był już tam bohaterem narodowym.

W latach 80. pojawiły się w naszym przemyśle pierwsze przejawy zarządzania lean, w tym zastosowanie takich metod, jak Total Quality Management (TQM) czy Just-In-Time (JIT).

W latach 90. niewielka grupa amerykańskich firm wdrożyła System Produkcyjny Toyoty (TPS), który stał się prototypem metodologii lean. Wiele osób nie zdawało sobie jednak sprawy, że to nowe podejście jest czymś znacznie więcej niż tylko zestawem metod sterowania produkcją – że to zupełnie nowy sposób zarządzania całą działalnością operacyjną firm. Oznaczało to, że lean można zastosować w sektorze usług, służbie zdrowia i administracji publicznej. Niedługo tak też się stało.

Jako gubernator Connecticut jestem de facto dyrektorem generalnym tego stanu, mogę więc pozwolić sobie na porównanie mojej roli z rolami moich odpowiedników w sektorze prywatnym. W obliczu ograniczeń budżetowych i ogólnie trudnej sytuacji gospodarczej podejmujemy próby odchudzenia administracji publicznej i zwiększenia jej efektywności. Administracja publiczna musi zaciskać pasa dokładnie tak samo jak amerykańskie przedsiębiorstwa i gospodarstwa domowe. Mówiąc prościej, wiemy, że musimy szukać sposobów na to, by osiągać więcej za mniej, a przy tym nie stracić pełnej gotowości do reagowania na potrzeby podatnika.

Po objęciu urzędu poleciłem wszystkim podległym mi agencjom wdrożenie metodologii lean w odniesieniu do wszystkich rutynowych procesów. Zależało mi na tym, aby funkcjonowały one sprawnie i bezproblemowo. Chciałem również, aby urzędnicy mogli poświęcić więcej czasu na zadania kreujące większą wartość, czyli te bardziej bezpośrednio powiązane z zaspokajaniem potrzeb obywateli. Connecticut nie jest odosobnione w tych staraniach. Jesteśmy jednym z 15 stanów, które przyjęły lean. Regularnie wymieniamy się wiedzą i doświadczeniem z kolegami z innych stanów, a także z naszymi partnerami we władzach federalnych oraz w sektorze prywatnym.

Odkąd wdrożyliśmy lean, obserwujemy istotne i obiecujące postępy w odchudzaniu i zwiększaniu efektywności naszych organów wykonawczych. Działania te pozwoliły nam zaoszczędzić w imieniu podatników już ponad dwa miliardy dolarów. Na przykład nasz departament energii i ochrony środowiska o połowę skrócił czas akceptacji projektów dotyczących wybrzeża, a czas przetwarzania 12 różnych niezbędnych pozwoleń skrócił o 74 procent. Inny zespół lean usprawnił procesy w naszym dziale skarbowym, ograniczając tam intensywność zarządzania, likwidując dwie samodzielne jednostki biznesowe i redukując roczne koszty operacyjne o 8,25 miliona dolarów – a wszystko to bez redukcji etatów.

Wdrażaniem lean w agencjach stanowych kierują komisarze, ale znaczna część wprowadzonych zmian i osiągniętych korzyści stanowi efekt propozycji i opinii przedkładanych przez szeregowych urzędników. To bardzo istotne, ponieważ jednym z fundamentów lean jest szacunek dla ludzi oraz świadomość, że gdy pracownicy mają coś do powiedzenia w kwestii realizowanych procesów, stają się bardziej zaangażowani, entuzjastyczni i innowacyjni. Udoskonalenia, które pozwoliły Toyocie wielokrotnie zwiększyć produktywność, powstawały nie przy biurkach inżynierów, lecz w samym zakładzie produkcyjnym. Tworzyli je szeregowi pracownicy. Wszystko opiera się zatem na podstawowej zasadzie, że największą wiedzą na temat możliwości doskonalenia procesów dysponują ludzie, którzy na co dzień te procesy realizują, a nie kierownictwo.

Poczyniliśmy już olbrzymie postępy w zakresie modernizacji administracji publicznej. Wypracowaliśmy wymierne korzyści i usprawniliśmy liczne procesy realizowane w agencjach stanowych, ciągle jednak mamy przed sobą dużo pracy. Znajdujemy się dopiero w początkowej fazie nieustannej, rozwojowej i fundamentalnej transformacji administracji stanu Connecticut.

Nieustannie podążamy ścieżką zwiększania efektywności, wydajności i punktualności procesów realizowanych na co dzień w administracji publicznej, zwłaszcza że mamy wiele wspaniałych wzorów do naśladowania, z których jesteśmy naprawdę dumni. Do tego grona należy United Technologies Corporation, jeden ze światowych liderów w zakresie stosowania metodologii lean. Dwa przedsiębiorstwa z okolic Hartford, które zostały opisane na kartach tej książki, należały do pierwszej grupy firm ściągających z Japonii ekspertów od lean. Obie te firmy osiągnęły nadzwyczajne wyniki, dzięki czemu w kolejnych dekadach mogły pełnić rolę mentorów dla innych amerykańskich podmiotów.

Jeśli chodzi o wdrażanie lean, należy sformułować jedno istotne zastrzeżenie. Podobnie jak w przypadku wielu nowych koncepcji, tak w przypadku lean i tu pojawia się pokusa jego powierzchownego zastosowania, jak gdyby chodziło o kolejną przelotną modę. Jeżeli na dodatek ktoś wdroży lean wyłącznie jako narzędzie cięcia kosztów, efekty nie będą trwałe – a cały wysiłek wywoła tylko zniechęcenie ludzi. Na szczęście jest i dobra wiadomość: na lean składają się proste narzędzia konceptualne. Wejście na ścieżkę lean nie wymaga dużych nakładów inwestycyjnych, skuteczne wdrożenie tej metodologii zasadza się bowiem przede wszystkim na konsekwentnym i zdeterminowanym przywództwie, skoncentrowanym na realizacji uporządkowanego programu ciągłego doskonalenia, który ma ostatecznie doprowadzić do zmiany kultury organizacyjnej.

W książce przytoczone zostały relacje dyrektorów generalnych z najróżniejszych branż, którzy osobiście przewodzili tego typu transformacjom. Ich doświadczenia stanowią niezbity dowód na to, że nasze firmy mogą konkurować na rynku globalnym, że nasza służba zdrowia może być przystępna cenowo, zrównoważona i bezpieczna, że na wszystkich szczeblach administracji publicznej możemy świadczyć obywatelom usługi najwyższej jakości. Upełnomocniając naszych ludzi w zakresie usprawniania procesów realizowanych w ich miejscu pracy, wykorzystujemy potężną siłę, zdolną zapewnić nam znacznie silniejszy i zasobniejszy świat.Podziękowania

Pomocy w pisaniu tej książki udzieliło mi zaskakująco wiele osób, jest zatem komu dziękować.

Zacznijmy od Jona Millera, autora publikacji na temat lean, czołowego eksperta w tej dziedzinie oraz dyrektora generalnego Kaizen Institute, który przedstawiał swoje uwagi i służył mi poradą ekspercką praktycznie na wszystkich etapach planowania i pisania tej książki.

Jestem również głęboko wdzięczny Masaakiemu Imai, założycielowi Kaizen Institute, który ukształtował moje poglądy na prawdziwe znaczenie filozofii lean.

Radą i słowem zachęty służyło mi wiele innych osób. Do grupy tej należą: Mark Graban z Kai Nexus, Karen Martin z The Karen Martin Group, Cliff Ransom z Ransom Research Inc., Larry Grasso z Central Connecticut State University, Gareth Morgan z York University, Chet Marchwinski z Lean Enterprise Institute, Rocky Dwyer i Tim Nerenz z Athabasca University, a także Larry Coté z Lean Advisors, który jako pierwszy przedstawił mi lean. Na szczególne podziękowania zasłużyli Alberto Bastos z portugalskiego oddziału Kaizen Institute, Carlo Ratto z włoskiego oddziału Kaizen Institute, Dan Alexander z brytyjskiego oddziału Kaizen Institute, Julien Bratu z rumuńskiego oddziału Kaizen Institute, Brian Maskell z BMA Inc. oraz Jean Cunningham z Jean Cunningham Consulting, która przedstawiła mnie dyrektorom generalnym będącym jej klientami.

Dziękuję Tessie Marquis i Mike’owi Brownowi, moim przyjaciołom z New Standard Institute, za inspirację, porady i kontakty. Do napisania tej książki jako pierwszy zachęcał mnie Bill Freeman, który pomagał mi również w pracach nad prezentacją dla potencjalnego wydawcy. Autorką pierwszego projektu okładki była moja siostra Tia Stoller ze Stoller Design Group. Przydatne uwagi do rękopisu zgłosił mój przyjaciel Jerry Shiner.

Chciałbym również podziękować moim synom – Markowi, Jonathanowi i Benjaminowi – za ich przemyślenia i inspirację. Na szczególne wyrazy podziękowania zasługuje moja wspaniała żona Susan, która przez cały czas mnie motywowała, doradzała mi i mnie wspierała.

Kolejne szczególne podziękowania kieruję na ręce Knoxa Hustona, starszego redaktora w McGraw-Hill, który wydatnie mi pomógł i zachęcał do pracy. Dziękuję Mary Glenn, młodszemu wydawcy, za okazane mi wsparcie, a także starszej redaktor Judy Bass, która zapoznała się z moją prezentacją i przesłała ją Knoxowi Hustonowi.

Dziękuję dyrektorom generalnym w służbie lean oraz ich współpracownikom za to, że zechcieli podzielić się ze mną swoją wiedzą, doświadczeniami i przemyśleniami. Do grupy tej należą: George Koenigsaecker z Lean Investments LLC, Orest Fiume z Lean Accounting Management Institute, Arthur Byrne z J.W. Child Associates, Pat Lancaster z Lantech, Jim Lancaster z Lantech, Dan Ariens z Ariens Inc., Steve Brenneman z Aluminium Trailer Company (ATC), Paul Steffes i Joe Rothschiller ze Steffes Corporation, Mary Andringa z Vermeer Corporation, Brian Walker i Matt Long z Herman Miller Inc., Jorge Pinto z CaetanoBus, Pierluigi Tosato z Acqua Minerale San Benedetto, Ed Byczynski z PLZ Aeroscience, Bob Chapman, Jerry Solomon i Dick Ryan z Barry-Wehmiller, Tom Everill i Mike Quinn z Northwest Center, Jim Martin z Goodwill Industries, Kevin Meyer z Gemba Academy, Mark Richards i Jason Schulist z Appvion, Eric Ries z The Lean Startup, Chris McBean z E-Leather, Mike Lamach i Dan McDonnell z Ingersoll Rand, Karl Wadensten i Linda Kleineberg z Vibco Vibrators, Hugo Levente Bara z Supremia Grup, dr John Toussaint z ThedaCare Center for Healthcare Value, dr Gary Kaplan z Virginia Mason Medical Center, Bob Brody i Joe Swartz z Franciscan St. Francis Health, Jay Inslee, Darrell Damron, Wendy Korthuis-Smith i Hollie Jansen ze stanu Waszyngton, Dannel P. Malloy i Alison Newman Fisher ze stanu Connecticut, Dan Florizone z prowincji Saskatchewan w Kanadzie oraz John Shook z Lean Enterprise Institute.Wprowadzenie

Jednym z najbardziej obiecujących wydarzeń we współczesnej historii biznesu były narodziny ruchu lean, opartego na praktykach, dzięki którym japoński sektor produkcyjny osiągnął w latach 70. XX wieku pozycję światowego lidera. Dzisiaj metodologia lean może się pochwalić wielkimi sukcesami w zwiększaniu efektywności organizacji również z branż pozaprzemysłowych, takich jak służba zdrowia, administracja publiczna czy usługi finansowe.

Większość ludzi upatruje w lean zwykłego zbioru metod taktycznych, a większość organizacji wdraża lean w sposób powierzchowny. Firma może uruchomić wiele projektów lean w celu zmniejszenia kosztów, ograniczenia liczby defektów albo wyeliminowania wąskiego gardła w procesie produkcji. Takie odizolowane przedsięwzięcia rzadko przynoszą trwałe zmiany, zawsze kończą się natomiast porzuceniem tej metodologii na rzecz jakiejś nowinki.

Prawdziwy potencjał lean w zakresie osiągania światowej klasy wyników zależy od determinacji w ciągłym doskonaleniu i wymaga nadzwyczajnej dyscypliny oraz wytrwałości. Co więcej, podstawowe zasady lean podważają założenia tradycyjnej teorii zarządzania i wzywają do przyjęcia podejścia zupełnie obcego większości menedżerów.

Z tego względu lean nie spotyka się z ciepłym przyjęciem najwyższego kierownictwa, a dyrektorzy generalni angażujący się w transformacje lean stanowią raczej wyjątek niż regułę. W społeczności lean przyjmuje się, że około 95 procent transformacji lean kończy się niepowodzeniem z powodu braku wsparcia ze strony najwyższego kierownictwa.

Sukcesy pozostałych pięciu procent są nierzadko zadziwiające. Organizacje lean regularnie osiągają wyniki wyrażające się na przykład w podwojeniu potencjału produkcyjnego przy utrzymaniu dotychczasowego poziomu zasobów, w znacznym skróceniu czasu realizacji albo bardzo szybkim awansie na pozycję lidera swojej branży. Wielokrotnie tego rodzaju korzyści prowadziły do całkowitej zmiany sytuacji finansowej firmy.

W lean nie chodzi jednak tylko o liczby. Ta filozofia upełnomocnia pracowników pozwala zbudować bliższe relacje z klientami i dostawcami, zlikwidować kominy funkcjonalne, osiągać przejrzystość i zapewniać firmie stabilną przyszłość. Lean buduje świetne firmy.

Dyrektorzy generalni w służbie lean

Dwudziestu ośmiu dyrektorów generalnych w służbie lean, którzy wypowiedzą się na łamach tej książki, ma do przedstawienia niezwykle ciekawy punkt widzenia. Wspólnie tworzą swego rodzaju sojusz umysłów przywódczych, dysponujących różnym wykształceniem i doświadczeniem, a mimo to dzielących podobne osiągnięcia: wszyscy podążali niekonwencjonalną ścieżką i wszyscy osiągnęli na niej istotne sukcesy.

W związku z tym przedstawiane przez nich przemyślenia i wnioski rzucają nowe światło na wyzwania stojące przed współczesnym światem biznesu. W ich wypowiedziach nie ma miejsca na wyświechtane frazesy, korporacyjną nowomowę czy puste hasła. Dyrektorzy opowiadają wyłącznie o konkretnych działaniach. W ich relacjach przewija się motyw realistycznego podejścia do rzeczywistości, którego tak bardzo brakuje dzisiaj w świecie biznesu.

Dyrektorzy generalni w służbie lean podważają wiele popularnych praktyk biznesowych, takich jak normatywny rachunek kosztów, odgórny model zarządzania, nacisk na produkcję w dużych partiach, korzyści skali czy obsesja dzisiejszego świata na punkcie komputerów i danych. Ich krytyczne podejście do tych koncepcji wynika z faktu, że sami ich wcześniej próbowali – i dlatego dobrze wiedzą, o czym mówią.

Wiele punktów wyjścia, jedna podróż

Taiichi Ohno, jeden z ojców założycieli lean, rozpoczynał pracę w niezwykle trudnej rzeczywistości powojennej Japonii. W swojej książce The Toyota Production System stwierdził:

Dziś kierunek na rynku wyznaczają klienci lub użytkownicy, w zależności od strumienia wartości, którzy – rzec by można – wyciągają potrzebne im produkty w najdogodniejszej dla nich ilości i czasie.

To samo przekonanie pojawia się w relacjach dyrektorów generalnych przytoczonych w tej książce. W każdym przypadku decyzja o wdrażaniu lean zapadała w związku z wystąpieniem pilnej potrzeby biznesowej. Tego rodzaju potrzeby, w rodzaju „gruntu palącego się pod nogami”, bywają bardzo zróżnicowane – co tylko potwierdza, że lean można zastosować w odniesieniu do wielu różnych problemów biznesowych.

Główna część książki została zorganizowana wokół następujących problemów:

- nowy sposób na wyjście z kryzysu finansowego;
- potencjał produkcyjny bez nakładów kapitałowych;
- realistyczne podejście do motywowania pracowników;
- tworzenie współpracujących zespołów menedżerskich;
- przede wszystkim ludzie;
- budowanie organizacji uczącej się;
- integrowanie zdywersyfikowanego przedsiębiorstwa;
- zmniejszanie zależności od dyrektora generalnego;
- odwieczny problem kosztów i jakości w służbie zdrowia;
- definiowanie i kreowanie wartości w administracji publicznej.

Do powyższego podziału poczynić należy jednak następujące zastrzeżenie: te kategorie wzajemnie absolutnie się nie wykluczają. Dążenie do zwiększenia potencjału produkcyjnego nie kłóci się z dążeniem do budowania organizacji uczącej się, podobnie jak dążenie do ograniczenia kosztów nie wyklucza sprawowania przywództwa skupionego na ludziach. Lean to podejście holistyczne, które pozwala równocześnie rozwiązywać te problemy. Opisani w tej książce dyrektorzy generalni w służbie lean wyznaczali sobie bardzo szerokie cele, istotnie wykraczające poza okoliczności, które pierwotnie zmusiły ich do wdrożenia nowych zasad.

Jak korzystać z tej książki

Motywem przewodnim tej książki jest rola dyrektora generalnego, dlatego szczególny nacisk położony został tu na dyskusje toczące się na szczeblu kierowniczym, relacje między pracownikami a menedżerami, finanse firmy, zaangażowanie klientów i partnerów biznesowych, zarządzanie zmianą oraz podejście dyrektorów generalnych do ogólnych kwestii związanych z przywództwem. Innymi słowy, tradycyjne wyzwania przywódców zostały tu przedstawione w kontekście metodologii lean.

Moją rolą jako autora było przedstawienie historii dyrektorów generalnych w odpowiednim porządku i kontekście. Czytelnik zapewne zgodzi się ze mną, że przesłanie płynące z ust tych ludzi samo w sobie jest niezwykle wartościowe. Dlatego starałem się odsunąć swoją osobę na dalszy plan i pozwolić mówić moim bohaterom.

Osoby, które nie miały dotąd do czynienia z lean, ostrzegam, że to nie jest podręcznik tej metodologii dla początkujących. W pierwszych rozdziałach znalazło się co prawda jej pobieżne omówienie, mające na celu osadzenie przedstawionych historii w odpowiednim kontekście, w żadnym razie nie można jednak powiedzieć, aby wyczerpująco przedstawiały one olbrzymi zakres prac związanych z transformacją lean. Osobom nieobeznanym bliżej z tą tematyką polecam zatem przeczytać co najmniej jedną pozycję z listy lektur. Znalazły się na niej najważniejsze opracowania dotyczące tematyki lean.

Przy okazji chciałbym podkreślić, że żadna książka nie nakreśli kompleksowego obrazu tej metodologii. Wszyscy członkowie społeczności lean potwierdzą, że niezbędna jest wizyta w gemba, czyli miejscu pracy, w którym powstaje wartość dla klienta. Dlatego zachęcam każdego, kto nie miał wcześniej tego typu doświadczeń, do odwiedzin w co najmniej jednym zakładzie stosującym lean. Znaleźć taką fabrykę nie jest trudno – na świecie istnieje niezwykle aktywna społeczność lean, która za jeden ze swoich celów uznaje upowszechnianie wiedzy oraz wymianę doświadczeń. Tego typu wycieczki organizują również stowarzyszenia, takie jak Association for Manufacturing Excellence (AME) czy Lean Enterprise Institute (LEI).

Wielokrotne zadawanie pytania „dlaczego?” to jeden z podstawowych elementów kultury lean, dlatego zachęcałbym, aby podejść do tej książki z kilkoma własnymi pytaniami. Oto kilka podpowiedzi:

- Jakimi umiejętnościami, metodami i cechami osobowości musi odznaczać się dyrektor generalny, by móc z powodzeniem pokierować transformacją lean?
- W jaki sposób firma zmienia się na lepsze (w ujęciu konwencjonalnym)?
- Jakie skutki może to mieć dla naszej organizacji?

Mam nadzieję, że czytelnik sam znajdzie wiele innych, własnych pytań.

Jedna ważna uwaga: lean często omawia się jednocześnie z metodą Six Sigma, tymczasem w tej książce o tej drugiej metodzie w ogóle się nie wspomina. Dlaczego? Ponieważ gdy przygotowywałem się do pisania tego tekstu, bardzo rzadko trafiałem na jakiekolwiek wzmianki na jej temat. Mam świadomość, że Six Sigma to metoda stosowana w wielu firmach, jej opis oraz zależności łączące ją z lean zostawiam jednak do omówienia innym autorom.

Na koniec jeszcze jedna uwaga. Niektórzy będą zapewne odczuwać pokusę, aby przeskoczyć od razu do rozdziałów zawierających rozmowy z dyrektorami generalnymi firm z ich branży. Zalecałbym podejście dokładnie odwrotne. Opisani tu dyrektorzy generalni wielokrotnie podkreślają, że ich najcenniejsze przemyślenia i wnioski pochodziły często z kontaktów z przedstawicielami innych branż. Jeżeli zatem ktoś zamierza podejść do lektury w sposób wybiórczy, zachęcam, aby własną branżę zostawił sobie na koniec.

A teraz do rzeczy.Taiichi Ohno, System produkcyjny Toyoty: więcej niż produkcja na dużą skalę, tłum. Marcin Wąsiel, ProdPress.com, Wrocław 2008, s. XV.

Bernard Beaudreau, Mass Production, the Stock Market Crash, and the Great Depression: The Macroeconomics of Electrification, Author’s Choice Press, Lincoln 2004, s. 10.

Charles Sorensen, My Forty Years with Ford, Norton, New York 1956, s. 116.

Ibidem, s. 117.

Henry Ford, Today and Tomorrow, Doubleday, New York 1926, s. 100.

Ibidem, s. 101.

Ibidem, s. 91.

Ibidem, s. 230.

Alfred P. Sloan jr, Moje lata z General Motors, tłum. Andrzej Ehrlich, Wydawnictwa Naukowo-Techniczne, Warszawa 1993, s. 159.

Ibidem, s. 168.

Ibidem, s. 112.

H. Thomas Johnson, Robert S. Kaplan, Relevance Lost: The Rise and Fall of Management Accouting, Harvard Business Review School Press, Cambridge 1987, s. 1–2.

Peter Drucker, Concept of the Corporation, John Day, New York 1946, s. 179.

Ibidem, s. 183.

Ibidem, s. 192.

Claire Crawford-Mason, Made in Japan Is No Joke Now, Thanks to Edwards Deming: His New Problem Is „Made in U.S.A.”, „People”, t. 14, nr 10, 8 września 1980.

Film dokumentalny NBC News, If Japan Can, Why Can’t We?, 10 czerwca 1980 roku.