Mentalność założyciela jako podstawa sukcesu firmy - ebook

WstępParadoks wzrostu

Wzrost pociąga za sobą większą złożoność, a złożoność to cichy zabójca wzrostu. Ten paradoks wyjaśnia, dlaczego średnio tylko jedna firma na dziesięć utrzymała rozsądny poziom wzrostu przez ostatnią dekadę i dlaczego 85 procent menedżerów wyższego szczebla zrzuca odpowiedzialność za ten stan rzeczy na czynniki wewnętrzne, a nie zewnętrzne, które pozostają poza ich kontrolą. To prawda, źródła trwałych wyników tkwią głęboko we wnętrzu firmy i są przewidywalne.

Jeśli przyjrzymy się dostatecznie uważnie, w każdej historii sukcesu lub klęski przedsiębiorstwa znajdziemy dwa przeplatające się ze sobą wątki. Pierwszy, najlepiej widoczny, to narracja zewnętrzna. Są to informacje publiczne, prezentowane rynkowi w formie kwartalnych zestawień, wysokości zwrotów dla akcjonariuszy, zmian w udziale rynkowym oraz dynamice wzrostu zysków. To historia, którą z łatwością można prześledzić i to ją wybiera większość ludzi – zarządy, inwestorzy, prasa, opinia publiczna. To historia o tym, jak firma wygrywa na zewnątrz, obsługując swoich klientów lepiej, niż czynią to konkurenci.

Druga historia rozgrywa się wewnątrz firmy i jest znacznie mniej widoczna. To opowieść o budowaniu organizacji, rozwijaniu i zatrzymywaniu wykwalifikowanych pracowników, wzmacnianiu kultury, poprawianiu systemów, uczeniu się na własnych doświadczeniach, dostosowywaniu modelu biznesowego, ograniczaniu kosztów i mobilizowaniu ludzi do perfekcyjnego wykonywania powierzonych im zadań.

Niektóre firmy pokazują na zewnątrz doskonałą twarz, ale toczą je problemy wewnętrzne; inne świetnie radzą sobie wewnątrz, ale coś im nie wychodzi na zewnątrz. Jeśli chcą odnieść sukces, na końcu zawsze muszą osiągnąć mistrzostwo na obu tych arenach. Wątki muszą się ze sobą spleść i podążyć w jednym kierunku. Nie da się utrzymać wzrostu na konkurencyjnym rynku, jeśli wewnątrz firmę toczy rak, tak jak nie można na dłuższą metę utrzymać efektywnej kultury wewnętrznej, jeśli przedsiębiorstwo ma problemy na rynku.

Począwszy od Strategii zrównoważonego wzrostu dla Twojej firmy, napisaliśmy dotychczas cztery książki na temat strategii zewnętrznej. Książka, którą teraz trzymasz w rękach, jest inna. Dotyczy wewnętrznej strony gry strategicznej. Mówi o tym, w jaki sposób firmy, zarówno młode, jak i dojrzałe, mogą uniknąć zidentyfikowanych przez nas trzech wewnętrznych kryzysów wzrostu.

Przewidywalne kryzysy wzrostu

Poszczególne wskazane przez nas kryzysy występują w różnych fazach cyklu życia firmy.

Pierwszy kryzys, przeciążenie, to wewnętrzna dysfunkcyjność i utrata zewnętrznego impetu, których doświadcza zespół kierowniczy młodych, szybko rosnących firm, gdy próbują szybko przeskalowywać swój biznes.

Drugi, stagnacja, to nagłe spowolnienie spowodowane faktem, że szybki rozwój firmy prowadzi do powstania wielu warstw organizacyjnej złożoności i rozwodnienia misji, która niegdyś dawała jasny cel i energię. To trudny, dezorientujący okres dla firmy: pedał wzrostu nie działa już tak, jak niegdyś, i szybsi, młodsi konkurenci zaczynają zyskiwać teren. Większość firm, które wpadają w stagnację, nigdy już się z niej w pełni nie podnosi.

Trzeci kryzys, swobodny spadek, to najpoważniejsze zagrożenie dla istnienia przedsiębiorstwa. Firma w tej fazie całkowicie przestała się rozwijać i rosnąć na swoim głównym rynku, a jej model biznesowy, który jeszcze do niedawna stanowił o sukcesie, teraz nieoczekiwanie wydaje się niewłaściwy. Dla organizacji przechodzących ten kryzys upływ czasu wydaje się przerażający. Kierownictwo często ma wrażenie utraty kontroli nad firmą. Nie jest w stanie zidentyfikować zasadniczych przyczyn kryzysu i nie wie, co zrobić, by przerwać ten swobodny lot ku ziemi.

Trzy wskazane powyżej kryzysy to jednocześnie najbardziej stresujące i ryzykowne okresy w istnieniu firmy, której udało się przejść przez fazę rozwoju (start-up) i wczesnego wzrostu. Dobra wiadomość jest taka, że wszystkie te kryzysy można przewidzieć, a często także ich uniknąć. Co więcej, da się je także wykorzystać jako konstruktywne powody do zmian.

Mentalność założyciela

Wnioski, które przedstawiamy w niniejszej książce, są oparte na dwóch prostych, lecz niezwykle doniosłych prawdach. Pierwsza z nich brzmi: bez względu na liczne różnice większość firm, którym udaje się osiągnąć trwały wzrost, łączy wspólny zbiór zachowań i nastawień motywacyjnych wywodzących się od odważnego, ambitnego założyciela, który na samym początku dokonał właściwego wyboru. Przedsiębiorstwa, które zdołały rozwinąć się przy zachowaniu wewnętrznych cech mentalności założyciela, dzięki którym osiągnęły to, co osiąg­nęły, często uważają się za buntowników wypowiadających w imieniu zaniedbywanego klienta wojnę całej branży, w której działają, oraz jej standardom lub, w drugim scenariuszu, tworzą dla siebie nową branżę. Firmy tego typu mają jasno zdefiniowane misję i cel, zrozumiałe i przemawiające do wszystkich pracowników (w przeciwieństwie do przeciętnego przedsiębiorstwa, w którym jedynie dwóch pracowników na pięciu twierdzi, że ma jakieś pojęcie, o co tak naprawdę chodzi ich pracodawcom). Firmy działające w ten sposób mają szczególną zdolność do wywoływania w swoich pracownikach poczucia głębokiej osobistej odpowiedzialności (w przeciwieństwie do przeciętnego przedsiębiorstwa, w którym tylko jeden na pięciu pracowników odczuwa emocjonalne zaangażowanie i związek z firmą). Cechuje je także wstręt do złożoności, biurokracji oraz wszystkiego, co przeszkadza w czystej realizacji przyjętej strategii. Mają obsesję na punkcie szczegółów i wysławiają pracowników obsługi, tych, którzy mają bezpośredni kontakt z klientami. Łącznie wszystkie te nastawienia i zachowania składają się na mentalność, która jest jedną z największych i dotychczas najbardziej niedocenianych tajemnic sukcesu w biznesie.

My nazywamy to mentalnością założyciela.

Mentalność założyciela stanowi kluczowe źródło przewagi konkurencyjnej młodych firm, które stają w szranki ze starszymi, większymi i wytrawnymi graczami na rynku, określanymi mianem inkumbentów. Składają się na nią trzy zasadnicze cechy: buntownicze poczucie misji, podejście właścicielskie oraz obsesja na punkcie obsługi klienta. W najczystszej formie cechy te można znaleźć w firmach prowadzonych przez samych założycieli lub w tych, w których wpływy założycieli wciąż są silne i widoczne w zasadach, normach i wartościach, które determinują codzienne decyzje i zachowania pracowników.

Przeprowadzone przez nas analizy, ankiety i wywiady (patrz poniżej: informacje na temat badań stanowiących podstawę tej książki) pokazują silny związek między cechami składającymi się na mentalność założyciela w firmach każdego rodzaju – nie tylko w start-upach – a ich zdolnością do utrzymania świetnych rezultatów na rynku, na giełdzie i w porównaniu z konkurentami. Okazało się, że od 1990 roku zwroty dla akcjonariuszy w spółkach akcyjnych, w których założyciele nadal odgrywają kluczową rolę, są trzykrotnie wyższe niż w innych spółkach (wykres W.1). Firmy, które osiągają najlepsze wyniki, wykazują się cechami mentalności założyciela cztero-pięciokrotnie częściej niż przedsiębiorstwa o najniższych wynikach. Co więcej, odkryliśmy, że spośród firm, które od dekady cieszą się stabilnym i wysokim wzrostem (mniej więcej jedna firma na dziesięć), blisko dwie na trzy są kierowane zgodnie z mentalnością założyciela. Te liczby naprawdę dają do myślenia.

Niestety, rosnąc, firmy często tracą mentalność założyciela. Dążenie do rozwoju i zwiększania skali działalności powoduje zwiększenie stopnia złożoności organizacyjnej, liczby procesów i systemów, rozwodnienie poczucia buntowniczości oraz tworzy wyzwania dotyczące zarządzania utalentowanymi pracownikami. Tego typu głębokie, a przy tym subtelne problemy wewnętrzne prowadzą po jakimś czasie do pogorszenia sytuacji zewnętrznej. Danych do wykresu W.2 dostarczyła przeprowadzona ogólnoświatowa ankieta, w której przebadaliśmy 325 dyrektorów wyższego szczebla. Wykres pokazuje zmniejszający się poziom obecności mentalności założyciela w ich firmach w zależności od wielkości przedsiębiorstw.

Wykres W.1. Firmy prowadzone przez założycieli mają lepsze wyniki

Wykres W.2. Postrzeganie obecności mentalności założyciela przez dyrektorów w zależności od wielkości firmy

Jak inaczej można wyjaśnić rozczarowanie firm, które kiedyś dominowały w swoich dziedzinach i zdawały się mieć wszystko – rosnący rynek, ogromne fundusze na inwestycje, chronione patentami technologie, najlepiej rozpoznawalne marki, pozycję lidera w swoich kanałach sprzedaży? Na przykład w latach 90. XX wieku Nokia cieszyła się dominującą pozycją na rynku telefonów komórkowych. Szacujemy, że w tamtej dekadzie trafiało do tej firmy ponad 90 procent zysków całego rynku i zdawało się, że jest na dobrej drodze, by zapewnić sobie wiodącą rolę na wiele kolejnych lat. Wprowadzała na rynek wiele rozwiązań będących podstawą telefonów kolejnej generacji – smartfonów. To Nokia opracowała technologię ekranów dotykowych, była globalnym liderem sprzedaży miniaturowych modułów aparatów fotograficznych i kamer, wpadła na pomysł dystrybuowania muzyki oraz była jednym z pierwszych producentów, którzy w swoich telefonach zaoferowali bezpłatny dostęp do poczty elektronicznej. Jednak przytłoczona własnym wzrostem i zaślepiona bizantyjską wielkością i stopniem skomplikowania organizacyjnego nie zdołała wykorzystać swoich przewag i przyjąć roli lidera w rozwoju telefonów następnej generacji i to mimo nawoływań ze strony własnych inżynierów.

Upadek Nokii nie wynikał z braku zasobów lub możliwości. Firma kontrolowała jeden z największych wzrostowych rynków i siedziała na jednej z największych gór pieniędzy w całej ludzkiej historii. Jednak zamiast myśleć jak buntownik i inwestować w przyszłość, rozdawała 40-procentowe dywidendy i wykorzystywała gotówkę do skupowania swoich własnych akcji. W ciągu zaledwie kilku lat Apple, Samsung i Google opanowały rynek smartfonów, a Nokia, niegdyś wzór innowacyjności i nieszablonowego, buntowniczego myślenia, zaczęła ostro spadać. Pewien członek zarządu Nokii, spytany w wywiadzie o przyczyny problemów, wskazał na czynniki wewnętrzne, a nie na ruchy konkurencji, i podsumował całą tę sytuację celnym stwierdzeniem: „Zbyt wolno podejmowaliśmy decyzje”.

Podczas naszych badań nad kryzysami wzrostu poznaliśmy wiele przykładów analogicznych do historii Nokii – poznaliśmy przedsiębiorstwa, które na zewnątrz wydawały się mieć wszystko (pozycję rynkową, markę, technologię, bazę klientów, ogromne środki finansowe), a jednak poniosły druzgocącą klęskę, ponieważ nie potrafiły właściwie rozwiązać problemów wewnętrznych. Ale natknęliśmy się także na wiele wyjątkowych i inspirujących historii przeciwnej natury (kilka z nich przedstawiamy w tej książce) – historii firm, które dla obserwatorów z zewnątrz nie rokowały dobrze, ale zostały przywrócone do życia przez liderów, którzy w zasadzie założyli je na nowo od wewnątrz.

Jedną z takich firm jest DaVita, która jeszcze w 1999 roku stała na progu bankructwa, a dziś jest jedną z najlepiej radzących sobie firm z branży usług medycznych w Stanach Zjednoczonych. Odkąd stanowisko dyrektora generalnego objął Kent Thiry i publicznie przedstawił pełny katalog problemów, wartość akcji (po uwzględnieniu podziałów akcji) wzrosła stukrotnie, a wartość spółki, która początkowo była bliska zeru, dziś szacowana jest na 15 miliardów dolarów. Thiry, który pełni swą funkcję nieprzerwanie od 16 lat, zainicjował tę transformację, tchnąc w firmę mentalność założyciela. Wrócimy do tego przykładu w dalszej części tej książki i opiszemy dokładnie, w jaki sposób to zrobił.

Metodologia badań

Niniejsza książka jest rezultatem wielu lat badań i analiz. Wyszliśmy od obserwacji, że uzyskanie trwałego wzrostu staje się coraz trudniejsze na całym świecie i że w perspektywie dekady udaje się go osiągnąć zaledwie jednej firmie na dziesięć. To spostrzeżenie potwierdziła baza danych, którą stworzyliśmy w Bain & Company, a która obejmuje wszystkie spółki publiczne notowane na światowych giełdach przez ostatnie ćwierćwiecze. Naszym następnym krokiem była analiza listy firm, które odniosły sukces i zdołały utrzymać zyskowny wzrost w długim okresie. Okazało się, że są to wyjątkowe przedsiębiorstwa, a łączy je ponadprzeciętna umiejętność utrzymania koncentracji na pojawiających się szansach dotyczących ich podstawowej działalności i jej okolic, a także poszukiwanie nowych źródeł wzrostu poprzez dostosowywanie i rozszerzanie podstawowej działalności. Bliższa analiza tej listy mistrzów adaptacji doprowadziła do wniosku, że w większości przypadków na działalność tych firm wpływ mają ich założyciele, czy to stojąc na ich czele (np. Oracle, Haier czy L Brands), czy też wchodząc w skład ich zarządów lub też – co istotniejsze – są to firmy, w których nadal przestrzega się zasad ustalonych przez ich założycieli, którzy od samego początku niemal wszystko zrobili właściwie (jak w przypadku IKEA czy Enterprise Rent-A-Car). Obliczyliśmy zwroty dla akcjonariuszy w takich firmach, przeanalizowaliśmy cechy i właściwości spółek, które odniosły największe sukcesy i doszliśmy do wniosku, że nasza hipoteza jest słuszna. Aby poznać przyczyny, zabraliśmy się za pracę w terenie.

Na początek porozmawialiśmy z ponad setką dyrektorów ze spółek z całego świata o postrzeganych przez nich barierach wzrostu. W tym samym czasie uruchomiliśmy inicjatywę w naszej firmie, Bain, która skupia przedsiębiorstwa wysokiego wzrostu, a która obecnie nosi nazwę Founder’s Mentality 100 (FM100). Początkowo FM100 koncentrował się na młodych firmach z rynków rozwijających się, których wartość przekraczała 200 milionów dolarów i które miały obiecujące perspektywy długofalowego wzrostu. Większość dyrektorów, z którymi rozmawialiśmy w trakcie naszych podróży i podczas warsztatów FM100, twierdziła, że zasadnicze przyczyny braku wzrostu są wewnętrzne, a nie zewnętrzne.

Kolejnym krokiem było przeprowadzenie kilku badań, których celem było potwierdzenie i zrozumienie barier wzrostu wskazywanych przez dyrektorów. Jedno z takich badań objęło 325 menedżerów z wielu różnych branż z całego świata; inne dotyczyło menedżerów i ich zespołów z firm z naszej listy FM100 – łącznie przebadaliśmy 56 spółek. Każde kolejne badanie dawało przybliżone rezultaty: dyrektorzy, z którymi rozmawialiśmy, wskazywali wewnętrzne bariery jako zasadniczą przyczynę problemów z uzyskaniem wzrostu, chociaż akcenty rozkładały się różnie, w zależności od wieku i etapu rozwoju firmy.

Następnie przystąpiliśmy do identyfikacji konkretnych czynników sukcesów, które składają się na mentalność założyciela. W tym celu przeprowadziliśmy serię wywiadów z dyrektorami i założycielami z całego świata oraz korzystając z pomocy ekspertów, którzy znali poszczególne spółki od podszewki, zbudowaliśmy bazę danych 200 przedsiębiorstw, agregując ich wyniki finansowe oraz dominujące praktyki. W ten sposób zidentyfikowaliśmy trzy zestawy konkretnych praktyk i postaw, które często można było wywieść wprost ze sposobu, w jaki założyciel budował swoją firmę. Nasze wnioski potwierdziliśmy i poddaliśmy dalszej dyskusji w ramach warsztatów FM100, w rozmowach z naszymi specjalistami branżowymi w Bain & Company, a także w dziesiątkach bardziej formalnych wywiadów z menedżerami wyższego szczebla, a zwłaszcza z samymi założycielami. Wszyscy chętnie poświęcali nam swój czas, wykazując duże zainteresowanie tematem. To wszystko pozwoliło nam wskazać i zdefiniować elementy składowe mentalności założyciela oraz zacząć rozumieć ich praktyczne zastosowanie w firmach stawiających czoła trzem najpoważniejszym kryzysom wzrostu.

Na koniec przeprowadziliśmy liczne pogłębione studia przypadków, koncentrując się na spółkach, które zdawały się zachować mentalność swoich założycieli w dłuższym czasie, na firmach, które ją straciły i odzyskały, a także na przedsiębiorstwach, które w rzeczywistości nigdy jej nie miały. Wybraliśmy przykłady z różnych zakątków świata, branż i w różnym wieku, aby uzyskać jak najpełniejszą odpowiedź na pytanie: „Dlaczego?”. Analizowaliśmy dostępne publicznie dane, rozmawialiśmy z menedżerami różnego szczebla oraz – przede wszystkim – zapoznawaliśmy się z historiami wyjątkowych założycieli, którzy nieustannie nas zadziwiają i inspirują.

Dlaczego teraz

Przeciążenie, stagnacja i swobodny spadek są dającymi się przewidzieć kryzysami, a my odkryliśmy dobre rozwiązania, które pozwalają je przezwyciężyć. A pokonanie tych kryzysów jest niezwykle ważne: średnio ponad 80 procent znaczących zmian wartości spółek można powiązać z decyzjami i działaniami podejmowanymi – lub zaniechanymi – przez nie w tych trzech kryzysowych momentach. Ważne jest, aby nie tylko przełamywać te kryzysy, ale też by robić to coraz szybciej. Konieczność większego pośpiechu wynika z faktu, że cykle biznesowe – oraz metabolizm całych branż – uległy dramatycznemu przyspieszeniu. Teraz firmy, które dostają się na listę Fortune 500, robią to dwa razy szybciej niż jeszcze 20 lat temu, a najszybsze – firmy dzierżące światowe rekordy w prędkości zmiany skali – ustanawiają kolejne. Innym dowodem na potwierdzenie tezy, że młode firmy szybciej osiągają siłę rynkową, jest obserwacja, że w 40 procentach branż najsilniejszymi przedsiębiorstwami – firmami z największym udziałem w zyskach całej branży, a więc i największą zdolnością do reinwestycji – nie są najwięksi gracze. Rozwój technologii oraz coraz silniejsze przesunięcie w stronę usług i oprogramowania, w których to dziedzinach skala ma mniejsze znaczenie, znoszą przewagę wynikającą z rozmiarów firmy. W rezultacie młode, buntownicze firmy wcześniej stają się zagrożeniem dla dużych koncernów. Ale to jeszcze nie koniec tej historii: gdy te młode firmy same stają się dominującymi graczami, stagnacja dopada je szybciej i w sposób mniej oczekiwany, przez co trudniej im wrócić do poprzedniego tempa rozwoju i znów wyjść na prostą.

Ten podwójny efekt – szybszego wzrostu na początku, a następnie szybszego nadejścia stagnacji – doprowadził do przyspieszonego przetasowania w wielu branżach, w których liderzy i następcy szybko zamieniają się miejscami (patrz: wykres W.3). Weźmy na przykład branżę lotniczą: sektor o trwałych podstawach, kapitałochłonny, o wysokich barierach wejścia i całkowitym braku niszczycielskich rozwiązań. To nie jest branża, w której moglibyśmy spodziewać się większych przetasowań. A jednak właśnie tego byliśmy świadkami w ostatnich kilku dekadach. Jeśli przejrzymy listę 20 linii lotniczych o najwyższej wartości w 1999 roku i porównamy ją z aktualną listą, okaże się, że przetasowania dotknęły ponad połowę wcześniejszych liderów, że także w tej branży bankructwa były na porządku dziennym i około połowy firm z tamtej listy dziś nie jest już nawet niezależnymi przedsiębiorstwami. Linia wyceniana dziś najwyżej, Air China, w 1999 roku nie znalazła się w pierwszej dwudziestce. A zjawisko to nie jest ograniczone do branży lotniczej. Ponad połowa wszystkich dyrektorów, bez względu na branżę, w jakiej działa ich firma, uważa, że ich głównym konkurentem za pięć lat będzie inny gracz niż obecnie. Jest to wymowna konsekwencja tempa, w jakim dziś mogą rosnąć nowe firmy i stawać się kluczowymi graczami na swoich rynkach.

Wykres W.3. Rosnące tempo wzrostu i kurczenia się

Co wyniesiesz z tej książki

Książkę tę pisaliśmy w bardzo konkretnym i praktycznym celu: chcemy pomóc firmom osiągnąć trwały sukces dzięki bezpiecznemu przeprowadzeniu ich przez wewnętrzne kryzysy wzrostu. Sądzimy, że najbardziej skorzystać mogą trzy grupy czytelników. Pierwszą stanowi kadra kierownicza firm, w tym także założyciele – ludzie, którzy na co dzień walczą o osiągnięcie zakładanych celów wzrostowych. Grupa ta obejmuje menedżerów, którzy raportują do dyrektorów wyższego szczebla, osoby aspirujące do wyższych stanowisk przywódczych, a także menedżerów średniego szczebla odpowiedzialnych za wdrażanie strategii i zarządzanie komunikacją między wyższymi a niższymi poziomami organizacji. Drugą grupę docelowych odbiorców tej książki stanowią inwestorzy próbujący ocenić perspektywy wzrostowe przedsiębiorstwa oraz skalę stojących przed nim wyzwań. Trzecią grupą są członkowie zarządu interesujący się tempem wzrostu i perspektywami firmy, którzy chcą dysponować sprawdzonym narzędziem umożliwiającym im zadawanie trudnych pytań o stopień przygotowania organizacji do pokonywania wyzwań i przeszkód mogących się pojawić w przyszłości. Te trzy typy czytelników – liderzy, inwestorzy i członkowie zarządów – znajdą wiele przydatnych wskazówek w naszych badaniach, wnioskach i przykładach.

Ta książka mówi o tym, w jaki sposób najlepiej jest zmieniać skalę biznesu, który wyszedł z fazy start-upu, zachowując energię, koncentrację i obsesyjne zainteresowanie klientami, stanowiące podstawę początkowego sukcesu. Pod tym względem ta książka różni się zasadniczo od całego morza literatury poświęconej start-upom. Czytelników, którzy chcą poznać sekrety firm na wczesnym etapie rozwoju, odsyłamy do takich pozycji, jak Metoda Lean Startup Erica Riesa lub Zero to One Petera Thiela. Nasza książka różni się także od tych, które koncentrują się na wczesnej dynamice start-upów prowadzonych przez swoich założycieli i ich rodziny. Czytelnicy zainteresowani tym zagadnieniem powinni sięgnąć w pierwszej kolejności po The Founder’s Dilemmas autorstwa Noama Wassermana, która jest chyba najpełniejszym kompendium na ten temat.

Całą naszą karierę poświęciliśmy pomaganiu liderom biznesu w poszukiwaniu kolejnej fali zyskownego wzrostu. Czasem wspieraliśmy także młode firmy w walce z obfitością szans na rozwój, czasem pomagaliśmy dojrzałym firmom uniknąć stagnacji, a czasem wyciągaliśmy przedsiębiorstwa z fazy swobodnego spadku, pomagając im w całkowitym przedefiniowaniu ich niedziałających modeli biznesowych. Wracamy teraz myślą do tych doświadczeń, odczuwając ogromny szacunek dla liderów, którzy są w środku tego wszystkiego i muszą osobiście stawiać czoła takim wyzwaniom. W tej książce podsuwamy im pomysły z wielką pokorą, ale także pewnością i optymizmem. Nie oferujemy żadnego cudownego eliksiru. Nasze sugestie mają podstawę we wnioskach ze starannych badań najlepszych firm i liderów z całego świata. Jesteśmy przekonani, że większość przedsiębiorstw, które stoją w obliczu kryzysu wzrostu, może zastosować zasady mentalności założyciela, tak jak definiujemy ją w tej książce, aby znacznie zwiększyć swoje szanse na sukces.

Układ książki

Treść ułożona jest wokół atrybutów mentalności założyciela i tego, jak każdy z nich pomaga zespołowi kierowniczemu w zrozumieniu trzech przewidywalnych kryzysów wzrostu i podejściu do nich.

W rozdziale 1 definiujemy pojęcie mentalności założyciela, pokazujemy jej związek z procesem skalowania firmy oraz przedstawiamy trzy przewidywalne kryzysy wzrostu. W rozdziale 2 zajmujemy się siłami wywołującymi te kryzysy, a także opisujemy ich rolę w tworzeniu lub niszczeniu wartości przez firmę. Trzy kolejne rozdziały poświęcamy poszczególnym kryzysom: rozdział 3 przeciążeniu, rozdział 4 stagnacji i rozdział 5 swobodnemu spadkowi. I na zakończenie, w rozdziale 6, przedstawiamy ideę skalowania buntowniczości – model, który pozwala uzyskać trwały wzrost. Książkę zamyka omówienie wniosków płynących z naszej pracy nad mentalnością założyciela dla liderów na wszystkich szczeblach organizacji.

Niniejsza książka oparta jest na twardych danych uzyskanych w wyniku naszych badań, jednak przedstawiając je, sięgamy po historie, które naszym zdaniem najlepiej ilustrują praktyczne idee i wnioski, historie opowiadające o tym, jak inni liderzy pokonywali kryzysy wzrostu, jak doznawali nieuniknionych rozczarowań, jak podnosili się z klęczek. Mieliśmy możliwość obserwowania najlepszych ekip kierowniczych świata, które później szczerze mówiły nam, co się sprawdziło w ich przypadku, a co okazało się nieskuteczne. Zbierając wszystkie te historie, dajemy czytelnikom wgląd w mentalność założyciela i pokazujemy, w jaki sposób różnego rodzaju firmy pokonały paradoks wzrostu, nieustannie stosując tę mentalność jako podstawę wszystkich swoich działań. Mamy nadzieję, że niniejsza książka zachęci liderów do tchnięcia mentalności założyciela w ich firmy i przejęcia kontroli nad ich przyszłością poprzez opanowanie tajników wewnętrznej strategii. W ostatecznym rozrachunku ta książka jest właśnie o tym – o sprostaniu palącym wymaganiom przyszłości. Przyszłości, która bardziej niż kiedykolwiek wcześniej nagradza prędkość, otwarty umysł, ludzką motywację oraz zdolności dostosowania się.

Zacznijmy od historii jednego z największych założycieli naszych czasów.Rozdział 1Mentalność założyciela – klucz do osiągnięcia trwałego wzrostu

Każdy wielki założyciel firmy ma do opowiedzenia wyjątkową historię. W przypadku Leslie Wexnera opowieść zaczyna się w 1963 roku, kiedy pewnego dnia, jako dwudziestopięciolatek doszedł do wniosku, że jest w stanie zbudować lepszą sieć sklepów niż ta, która należała do jego rodziców.

Leslie urodził się i wychował w Dayton w stanie Ohio, jako syn rosyjskiego Żyda, który wyemigrował z Rosji w obawie o życie. Jego ojciec, Harry Wexner, nigdy nie nauczył się pisać, ale dzielnie wspinał się po szczeblach kariery w pewnym domu towarowym w Chicago – od pakowacza, poprzez układacza towaru na półkach, dekoratora wystaw, aż do menedżera. Matka Lesliego, Bella Wexner, zaczynała pracę w domu towarowym Lazarus w charakterze asystentki administracyjnej, ale także szybko awansowała, stając się najmłodszym kupcem w sklepie. Chociaż oboje ciężko pracowali, nigdy nie udało im się przebić pułapu 9000 dolarów rocznie. „Nie mieliśmy żadnych pieniędzy – wspominał Wexner. – Zero”. W 1951 roku małżeństwo postanowiło otworzyć własny sklep, który miał jedynie niecałe cztery metry szerokości na froncie. Nazwali go Leslie’s, od imienia syna. Ale ich sytuacja materialna nie uległa znaczącej poprawie.

Ten fakt nie dawał spokoju Lesliemu, który wówczas studiował już na Uniwersytecie Stanowym Ohio w Columbus. Jak to możliwe, że jego rodzice, którzy przez całe życie tak ciężko pracowali, nie zdołali zajść dalej? Częściową odpowiedź na to pytanie zdobył po studiach, gdy przez pewien czas pomagał w sklepie. Znalazł wtedy stertę faktur, a po przeanalizowaniu ich doszedł do wniosku, że rodzice zapełniali sklep drogimi produktami, na przykład sukniami i płaszczami, na których jednak mieli bardzo niskie marże. Produkty, które pozwalały im utrzymać się na powierzchni, były ze średniej półki cenowej, takie jak koszule, spódnice i spodnie. Rozwiązanie wydawało się proste: rodzice powinni sprzedawać więcej tych rzeczy, na których lepiej zarabiali. Młodzieniec z entuzjazmem przedstawił swój pomysł ojcu, który jednak nie chciał go słuchać i kazał poszukać sobie jakiejś pracy.

I tak też Leslie zrobił. Pewny, że uda mu się odnieść sukces, założył swoją własną firmę: specjalistyczny sklep z odzieżą dla kobiet w centrum handlowym Kingsdale w Upper Arlington (Ohio). W przeciwieństwie do strategii przyjętej przez rodziców, Oferował jedynie ograniczony, starannie dobrany asortyment, koncentrując się wyłącznie na tym, co najlepiej się sprzedawało. Swój sklep nazwał adekwatnie: The Limited.

Aby w ogóle móc myśleć o założeniu własnego biznesu, młody Wexner musiał zwrócić się o pomoc do swojej ciotki Idy, która pożyczyła mu 5000 dolarów. Dzięki tym pieniądzom udało mu się uzyskać w banku pożyczkę w wysokości 10 tysięcy dolarów, po czym zabrał się do pracy. Nie była to firma „na próbę”. Przekonany, że odniesie sukces, podpisał umowę najmu drugiego sklepu i zanim jeszcze rozpoczął jakąkolwiek działalność, był już zadłużony na ponad milion dolarów. Doskonale zdawał sobie sprawę z tego, w co się pakuje. „Przy milionowym długu i majątku równym zero miałem poczucie, że goni mnie niedźwiedź, który dopadnie mnie i zje, jeśli zatrzymam się choć na sekundę – przyznawał. – Gdyby mi się nie udało, byłbym największym bankrutem w całym Ohio”.

Wpływy w pierwszym roku osiągnęły wysokość 160 tysięcy dolarów; za mało, by złagodzić niepokój właściciela, ale wystarczająco, by podtrzymać jego nadzieje. Mimo problemów finansowych Wexner podjął ambitny plan wzrostu, otwierając w ciągu kolejnych pięciu lat pięć sklepów – po jednym rocznie. I każdy z tych sklepów odniósł sukces, w dużej mierze dzięki sile woli założyciela. „Miałem poczucie, że zawsze mogę wygrać, pracując ciężej od moich konkurentów – mówił. – Jeśli oni pracowali po 12 godzin na dobę, ja będę pracował 16. Byłem zdeterminowany, by każdy klient wychodził z mojego sklepu z jakimś powodem, by do niego wrócić. Myślałem wtedy: Nie mam dużo pieniędzy, nie mam wielu sklepów, ale mogę nadrobić to entuzjazmem. Można określić to jako namiętność sukcesu”.

Pierwsze sukcesy Wexner zawdzięcza także swojemu skoncentrowaniu na bezpośredniej pracy z klientem. „Każdego traktowałem jak przyjaciela”, przyznaje. Jeśli nie podobał im się zakupiony u niego towar, zawsze mogli go przynieść z powrotem i odzyskać pieniądze, co w tamtych czasach nie było standardową praktyką i co jego ojciec uznał za szaleństwo. Ale Leslie postawił na swoim. Od samego początku starał się też, by jego firma miała jakąś osobowość i cel. Wierzył, że The Limited istnieje, by służyć potrzebom bardzo konkretnego klienta: inteligentnej, silnej i niezależnej nowoczesnej kobiecie, której uosobieniem była Jenny Cavalleri, uwielbiana przez wszystkich postać z filmu Love Story, grana przez Ali McGraw. „Swój sklep zbudowałem wokół obrazu kobiety takiej jak ona i tego, w co chciałaby się ubierać”, twierdził.

W 1969 roku, mając już sześć dobrze prosperujących sklepów, Wexner podjął kolejne nietypowe ryzyko: postanowił wprowadzić swoją firmę do obrotu publicznego. Celem było zaoferowanie pracownikom akcji, co sprawiłoby, że poczuliby się współwłaścicielami spółki i przyjęliby jego nastawienie. Ludzie początkowo wyśmiewali ten pomysł, ale okazało się, że to był strzał w dziesiątkę. A gdyby ktoś zainwestował wtedy tysiąc dolarów w akcje wchodzącej na giełdę spółki, to dziś pakiet jego akcji wart byłby 60 milionów.

Obecnie spółka nosi nazwę L Brands i zatrudnia 100 tysięcy pracowników. Prowadzenie tak dużej firmy wiąże się z wieloma trudnymi wyzwaniami, ale gdy Wexner i jego menedżerowie stawiają im czoła, ani na chwilę nie odchodzą od swojej zasadniczej misji i ideałów. „Wiedziałem, że musimy stać się dużą firmą, aby być w stanie konkurować z innymi – mówił. – Ale nade wszystko chciałem zbudować dużą firmę, która będzie miała wyjątkowy cel i jasno sprecyzowane wartości”. Dążąc do osiągnięcia wyznaczonego celu, Wexner nauczył się pewnej ważnej rzeczy z książki Praca nad filmem Sidneya Lumeta. „Kręcąc film, musisz zastanowić się nad wszystkimi kreatywnymi ludźmi, którzy będą brali udział w procesie tworzenia – wyjaś­niał. – Takimi jak projektanci, aktorzy, producenci, reżyserzy, kostiumolodzy, muzycy. Jednak gdy oglądasz na ekranie dobry film, jest on spójny, jak gdyby robił go tylko jeden człowiek. Wielkie marki także mają taki spójny punkt osobowości i wymagają poświęcenia uwagi spójnym szczegółom”.

Firma Wexnera szła od sukcesu do sukcesu. Obecnie, jako dyrektor generalny L Brands, jest on osobą najdłużej zajmującą to stanowisko wśród wszystkich największych firm amerykańskich z listy Fortune 500. W ciągu ostatnich 55 lat Leslie zadecydował o sukcesie nie tylko The Limited, ale także innych firm: Express, Bath & Body Works, Abercrombie & Fitch, Henri Bendel, La Senza oraz – prawdziwego klejnotu w koronie – Victoria’s Secret. W tym czasie wypracowywał średni zysk dla akcjonariuszy w wysokości blisko 20 procent rocznie, a wartość rynkowa samego L Brands to około 28 miliardów dolarów. Jego sukces wynika w znacznej mierze z tego, że stale myśli i działa jak buntownik. „Ciężarówka przejedzie cię w momencie, gdy się zatrzymasz, żeby powąchać kwiatki – powiedział kiedyś. – Jeden sukces niekoniecznie pociąga za sobą kolejny sukces. Najtrudniejsze w tym wszystkim jest utrzymanie się na czele peletonu i pozostanie tam w miarę odnoszenia kolejnych sukcesów i rozwijania się. Ja konsekwentnie odmawiam przyjęcia myśli, że jestem już dojrzały albo że moja firma jest już dojrzała. Z chwilą, gdy zaakceptujesz ten fakt, zaczynasz umierać”.Przypisy

Wstęp

Od czasu naszej pierwszej książki Strategia zrównoważonego wzrostu dla Twojej firmy, która ukazała się w 2001 roku, prowadzimy bazę danych, w której znajduje się 8000 spółek akcyjnych z całego świata. Baza, którą nazywamy „Profit from the Core”, zawiera dane z okresu 30 lat, służące nam do analizy schematów i trendów wzrostu na całym świecie – stąd też druga nazwa, którą się posługujemy, to aktuarialne tablice wzrostu firm. Obecnie na całym świecie zaledwie około 11 procent firm może się cieszyć nieprzerwanym dziesięcioleciem choćby umiarkowanego wzrostu, który zdefiniowaliśmy jako 5,5% wzrostu przychodów i zysków (z uwzględnieniem różnic walutowych), a także pokryciem kosztu kapitału.

Na podstawie ankiety przeprowadzonej na zlecenie Bain & Company przez Economist Intelligence Unit (EIU) w marcu 2011 roku wśród 377 menedżerów wyższego szczebla z firm z całego świata.

Chris Zook, James Allen, Strategia zrównoważonego wzrostu dla Twojej firmy, tłum. D. Kuczyńska-Szymala, T. Rzychoń, Onepress, Gliwice 2005.

Badania przeprowadzone na potrzeby naszej książki Repeatability: Build Endur­ing Businesses for a World of Constant Change w oparciu o 30 tysięcy ankiet pracowniczych, przeanalizowanych wspólnie przez nasz zespół Bain oraz firmę Effectory (przeprowadzającą ankiety pracownicze w Europie).

Na podstawie ankiety przeprowadzonej przez Instytut Gallupa na 3000 pracowników amerykańskich, raport Gallup State of the Global Workplace, 2012 r.

Analiza przeprowadzona przez Bain na danych dostarczonych przez Capital IQ, wynikach finansowych firm i na podstawie literatury. Indeks założycieli (Foun­ders Index; n=115) obejmuje firmy wchodzące w skład indeksu giełdowego S&P 500 (dane z 2014 r.), w których założyciel był dyrektorem generalnym lub członkiem zarządu przez co najmniej osiem z dziesięciu ostatnich lat.

Ocena 200 firm z całego świata przeprowadzona przez firmę Bain; badania wewnętrzne oparte na literaturze i analizie ekspertów.

Kevin J. O’Brian, Nokia’s Success Bred its Weakness: Stifling Bureaucracy Led to Lack of Action on Early Smartphone Innovation, „International Herald Tribune”, 27 września 2010 r.

Zbadaliśmy to na próbce 25 dużych firm z długą historią, których działalność prześledziliśmy od samego początku. Wyszczególniliśmy wyzwania i decyzje w poszczególnych okresach. Odkryliśmy, że znaczne wahania wartości w stosunku do średniej wartości rynku giełdowego miały miejsce wtedy, gdy perspektywy zyskownego wzrostu znacznie się poprawiały albo pogarszały, a także że perspektywy te były zależne w znacznie większym stopniu od efektywności samej firmy niż od fluktuacji w branży (ponad 80 procent odchyleń wartości nie miało związku z poprawą lub pogorszeniem oczekiwań dla całego rynku).

Takie wnioski płyną z analizy, którą przeprowadziliśmy, korzystając z naszej globalnej finansowej bazy danych. Przyjrzeliśmy się tempu wzrostu firm po dostaniu się na listę Fortune 500. Skorzystaliśmy także z naszej bazy zawierającej trzydziestoletnie dane na temat 8000 firm z całego świata, by wskazać te, które rozwijały się najszybciej do poziomu ponad 10 miliardów dolarów przychodów. Okazało się, że obecnie firmy osiągają ten poziom kilkakrotnie szybciej niż w minionych dekadach. Podobną analizę przeprowadziliśmy 10 lat temu, porównując wówczas tempo rozwoju w latach 80. i 90. XX wieku i wnioski, jakie wówczas wyciągnęliśmy, były zbieżne z obecnymi: tempo rozwoju firm stale rośnie.

Bain Brief: Strategy Beyond Scale, 11 lutego 2015.

Obserwacja na podstawie analizy historii firm wchodzących na listę Fortune 500 i z niej spadających w latach 1994–2014 przeprowadzonej przez zespół Bain. Uzyskane wnioski potwierdziliśmy, analizując tempo spadku przychodów 50 firm spośród tych, które zanotowały najwyższe straty w ciągu ostatnich 10 lat.

Ankieta obejmująca 377 dyrektorów z całego świata przeprowadzona na zlecenie Bain & Company przez Economist Intelligence Unit (EIU) w marcu 2011.

Eric Ries, Metoda Lean Startup. Wykorzystaj innowacyjne narzędzia i stwórz firmę, która zdobędzie rynek, tłum. Bartosz Sałbut, Helion, Gliwice 2012.

Peter Thiel, Blake Masters, Zero to One. Notatki o start-upach, czyli jak budować przyszłość, tłum. Konrad Pawłowski, MT Biznes, Warszawa 2015.