Mistrzowie sprzedaży – jak oni to robią. Niedoceniona potęga opowieści i roli emocji w podejmowaniu decyzji - ebook

PODZIĘKOWANIA

Chcielibyśmy podziękować następującym osobom, bez których ta książka nigdy by nie powstała.

Podziękowania Mike’a:

Dziękuję mojej babci, Genevieve Bosworth, i siostrze, Leslie Bosworth Schuler – dwóm najlepszym gawędziarkom pierwszych trzech dekad mojego życia. Całemu klanowi Bosworthów za ich miłość i wsparcie; moim dzieciom, Brendanowi, Brianowi i Shiloah; mojej grupie wsparcia emocjonalnego: Judy, Jean, Madeline, Rosy, Ginie i Julie; mojej grupie wsparcia intelektualnego: Charlesowi, Dave’owi, Ronowi i Kevinowi; mojemu wzorowi handlowca Jimowi Campbellowi; mojej cudownej partnerce życiowej Jennifer Lehr; i przede wszystkim mojemu kreatywnemu i odważnemu wspólnikowi i współautorowi Benowi Zoldanowi. Odwaga Bena, by nie zadowalać się byle czym, stanowiła dla mnie inspirację. Współpraca z nim to także wspaniała zabawa!

Podziękowania Bena:

Dziękuję mojej kochającej i troskliwej żonie Tii oraz naszym pięknym córkom, Zoe i Abby – nigdy nie mam dość ich opowieści; całej mojej rodzinie i najbliższym przyjaciołom; Markowi Sage’owi, licencjonowanemu terapeucie specjalizującemu się w sprawach małżeńskich i rodzinnych, który stanowi wzór godny naśladowania (zwłaszcza jeśli chodzi o empatię); współautorowi tej książki i współzałożycielowi naszej firmy Story Leaders Mike’owi, którego znam od 15 lat. Mike był i jest dla mnie mentorem, przyjacielem i członkiem rodziny.

Wspólne podziękowania:

Dziękujemy Willowi Allisonowi, który współpracował z nami, kiedy powstawała ta książka, słuchał nas z empatią i pomógł przelać nasze pomysły na papier.

Johnowi Burke’owi, niedoścignionemu mistrzowi storytellingu – naszej wspólnej inspiracji, a przy tym komuś, kto podważa status quo.

Philowi Godwinowi – za wizję wyprawy w nieznane i wprowadzenia Story Leaders do swojej firmy, a także za to, że fantastycznie się z nim pracowało.

Tomowi Albersowi, innowacyjnemu menadżerowi i programiście, który pomagał nam uruchomić Story Leaders.

Dziękujemy też wszystkim osobom wymienionym w tej książce; jesteśmy niezwykle wdzięczni za wasze opowieści, jak również za wyniki badań, których nam dostarczyliście!

Mike i BenWSTĘP

Opowieść Bena: Lekcja historii Zoe

Zanim zajmiemy się tajemnicami mistrzów sprzedaży, chciałbym wam opowiedzieć historię z życia mojej córki Zoe. Ta opowieść wniosła nowy sens do naszej pracy.

W styczniu poszliśmy z żoną na wywiadówkę podsumowującą półrocze. Zoe uczyła się wtedy w szóstej klasie – spodziewaliśmy się rutynowej laurki na jej cześć. Lecz tym razem było inaczej. Zorientowałem się, że mamy problem, gdy tylko usiedliśmy do rozmowy z wychowawczynią.

– Zoe nie radzi sobie z historią – usłyszeliśmy. Wychowawczyni wyjaśniła, że ostatnio pogorszyły się wyniki testów naszej córki. Czy problem Zoe wiązał się z rozumieniem, czy też raczej z zapamiętywaniem faktów – co do tego nauczycielka nie miała pewności. Tak czy inaczej ta wiadomość spadła na nas jak grom z jasnego nieba. Coś było nie tak z moją córeczką, a nauczycielka nawet nie umiała zidentyfikować problemu. Co gorsza, ja zawsze uwielbiałem historię i bardzo chciałem, żeby moje dzieci również lubiły ten przedmiot.

Tego samego dnia wieczorem podpytałem Zoe o historię. Powiedziała, że nie cierpi zapamiętywania wszystkich tych głupich nazwisk, dat i faktów. – Po co mi wiedzieć, co robiła banda jakichś staruszków 200 lat temu?

Właśnie skończyli uczyć się o historii kolonialnej Ameryki – spytałem, czego dowiedziała się o rewolucji amerykańskiej.

– Podpisali Deklarację niepodległości – odpowiedziała.

– No tak, ale co to oznaczało?

– Nie pamiętam – odrzekła.

W ciągu kilku następnych tygodni wypytywałem o historię koleżanki Zoe – wszystkie dziewczyny podzielały jej opinię na ten temat. Nie byłem w stanie tego pojąć. Swoje lekcje tego przedmiotu wspominam jako czas zajmujących opowieści o ciekawych ludziach. Do dziś pamiętam, gdy w podstawówce uczyłem się o Paulu Revere.

Paul urodził się w rodzinie francuskiego imigranta, który przybył do kolonii w wieku 13 lat. Matka Paula pochodziła ze starej bostońskiej rodziny – była cenioną obywatelką Nowej Anglii. Jako młody chłopiec Paul uwielbiał pomagać ojcu w jego warsztacie – a senior był złotnikiem, którego uważano za najlepszego grawera w okolicy. Nic dziwnego, że Paul chciał mu kiedyś dorównać. Ojciec zaszczepił Paulowi ducha kreatywności, powtarzając mu: „Twórz coś swojego”.

Paul podziwiał także matkę i jej zaangażowanie na rzecz społeczności. Rodzina co niedzielę chodziła do kościoła, a co wieczór przy kolacji dyskutowała o polityce, interesach i religii. Nie było tematów tabu. Poglądy Paula na często poruszane wówczas kwestie (zwłaszcza dotyczące Kościoła anglikańskiego) szybko się ukształtowały.

Gdy Paul miał 17 lat, jego ojciec umarł. Dla młodego człowieka stanowiło to podwójny cios. Chciał przejąć zakład złotniczy ojca, lecz zgodnie z angielskim prawem był na to zbyt młody. Z braku innych możliwości zaciągnął się do armii prowincjonalnej, by walczyć w wojnie z Francuzami i Indianami. W tym czasie Paul przeżył wyjątkowo ciężkie chwile. Jednak wojsko opuścił jako człowiek, który myślał niezależnie i nie bał się stawiać czoła zastanej rzeczywistości – zawsze gotów walczyć o swoje przekonania.

Ponieważ historia Paula do mnie przemawiała, nie miałem problemu ze zrozumieniem i z zapamiętaniem związanych z nią historycznych wydarzeń – czyli herbatki bostońskiej, głosowania kolonii za odrzuceniem brytyjskiej zwierzchności i przyjęciem Deklaracji niepodległości, „wystrzału, który usłyszał cały świat”, i oczywiście słynnej konnej jazdy Paula („Anglicy nadchodzą, Anglicy nadchodzą!”). Gdy jednak próbowałem opowiedzieć o tym Zoe – w nadziei, że wzbudzę jej zainteresowanie – uśmiechnęła się z politowaniem.

– Tato – powiedziała – my się tak nie uczymy historii.

Wtedy przypomniałem sobie nową tablicę, którą widziałem w klasie na wywiadówce. W wielu amerykańskich szkołach elektroniczne tablice, modnie zwane interaktywnymi, zaczęły zastępować te tradycyjne oraz kredę. W szkole Zoe zawisły one we wszystkich klasach na początku roku. Tablice interaktywne na przykład pozwalają nauczycielom prowadzić lekcje w formie prezentacji PowerPoint. Ilustracja 1.1 przedstawia slajd, którego nauczycielka Zoe użyła na lekcji o Deklaracji niepodległości.

Ilustracja 1.1. Slajd PowerPoint, którego nauczycielka Zoe użyła na lekcji o Deklaracji niepodległości.

Widzicie teraz różnicę między tym, jak uczy się historii w szkole mojej córki, a tym, jak uczono mnie. Zoe mówiono tylko o tym, co się wydarzyło. Mnie tłumaczono również, dlaczego tak się stało. Oczywiście Zoe nie jest jedynym uczniem, który cierpi z powodu takiego sposobu przekazywania wiedzy. Problem nie dotyczy wyłącznie szkolnictwa. To samo dzieje się codziennie w amerykańskich firmach. Próbujemy edukować naszych handlowców, zasypując ich lawiną faktów i cyfr. Potem ci biedni ludzie idą w teren i postępują tak samo z Bogu ducha winnymi klientami. Trudno się zatem dziwić, że tak niewielu klientów daje się na to złapać. Nie podoba im się to tak samo, jak nie podobało się Zoe.

Dlaczego napisaliśmy tę książkę?

Postanowiliśmy zbadać tajemnice najlepszych handlowców.

Wyruszyliśmy w tę podróż głównie z myślą o sobie, chcąc poprawić własne umiejętności sprzedażowe. Sprzedaż jest jedyną profesją, którą znamy obaj. Tę książkę napisaliśmy zaś po to, by podzielić się tym, co odkryliśmy po drodze – jak każdy z nas może skuteczniej wywierać wpływ na swoje otoczenie w celu wywołania określonej zmiany.

Oto, co zawsze wiedzieliśmy o sprzedaży:

Ludzie w równym stopniu decydują o tym, od kogo kupują, i o tym, co kupują.

Ludzie wolą robić interesy z osobami podobnymi do siebie.

Proces sprzedaży wiąże się z wysiłkiem społecznym, obejmującym relacje międzyludzkie.

Skuteczność komunikacyjna handlowca bezpośrednio przekłada się na skuteczność sprzedażową.

Mistrzowie sprzedaży komunikują się w sposób, który sprawia, że ludzie chętnie dzielą się informacjami na swój temat.

Atmosfera rozmowy sprzyja otwartości na nowe pomysły i zachęca ludzi do działania (np. do kupowania).

Nie wiedzieliśmy zaś rzeczy następującej: co decyduje o tym, że najlepsi handlowcy tak skutecznie się komunikują – ich osobowość, inteligencja, wytrwałość, wykształcenie, a może po prostu zwykłe szczęście? Czy jest to talent wrodzony, czy też można się tego nauczyć – samodzielnie lub od kogoś?

Obaj szkolimy handlowców – w sumie od 40 lat. Przez większość tego czasu definiowaliśmy sprzedaż jako wariant „pomocy w rozwiązywaniu problemów klienta”. Definicja ta opierała się na przekonaniu, że decyzja o zakupie przypomina radzenie sobie z problemem, toteż jest logiczna i racjonalna.

W czasach, gdy wchodziliśmy do branży wsparcia sprzedaży, badania empirycznie wykazały, że skutecznych sprzedawców od tych mniej efektywnych odróżniają pytania. Innymi słowy, najlepsi sprzedawcy zadają klientom pytania. Wiele pytań. Na naszych warsztatach Solution Selling i CustomerCentric Selling uczyliśmy więc handlowców, by zadawali klientom kolejne logiczne pytania, które miały doprowadzić kupujących do wniosku, że oferowany im produkt jest logiczną i właściwą odpowiedzią na ich potrzebę.

Jak się okazuje, wiele naszych podstawowych założeń było błędnych. Ludzie nie kierują się logiką i racjonalnością, gdy podejmują decyzje zakupowe. Co więcej, zadawanie klientom pytań – w każdym razie takich, których zadawania my uczyliśmy handlowców – nie jest skutecznym sposobem tworzenia więzi lub stosowania perswazji. Niestety, okazało się, że sposób zadawania pytań, jakiego uczyliśmy handlowców, często przynosi skutek odwrotny do zamierzonego.

Okazuje się również, że w wielu wczesnych badaniach branżowych dotyczących sprzedaży mylnie interpretowano sposób działania najskuteczniejszych handlowców. Oni nie zadawali jedynie pytań, lecz tworzyli emocjonalne więzi – budowali coś, co kiedyś nazywano wzajemnym zrozumieniem. Robili rzeczy, których nie uczyli się ani na naszych szkoleniach, ani na żadnych innych.

We wstępie do swojej bestsellerowej książki Solution Selling (1994) Mike napisał: „Najlepsi sprzedawcy (nazywam ich orłami) mają intuicyjne umiejętności budowania relacji. Słuchają z empatią, stawiają na szczerość na samym początku wizyty sprzedażowej, a także kreują wysoki poziom zaufania w relacji ze swoim klientem”. Umiejętności tych (czyli budowania relacji, słuchania z empatią itd.) w dalszej części książki już nie omawialiśmy, ponieważ – szczerze mówiąc – nie wiedzieliśmy, co jeszcze można by na temat powiedzieć. Według naszej wiedzy nie były to umiejętności, których można kogoś nauczyć. Albo się miało ten dar, albo nie.

Prawie dwie dekady po publikacji Solution Selling zawód handlowca niewiele się zmienił. Inne profesje ewoluowały i szły do przodu, lecz my wciąż pracujemy w ten sam sposób co 20 lat temu. Co gorsza, wciąż nie przynosi to zadowalających rezultatów.

Gdy zaczynaliśmy szkolić handlowców, mówiliśmy o regule 80/20: w większości firm 20% handlowców zapewnia 80% obrotów, zaś pozostałe 80% walczy o ochłapy. Zaledwie kilku handlowców potrafi zbudować wzajemne zaufanie i szacunek w relacjach z klientem. Tylko kilku umie wytworzyć taki poziom więzi z klientem, by pojawiła się współpraca oraz doszło do wymiany pomysłów i poglądów, co może skłonić do podjęcia decyzji o zmianie.

Gdyby dominujący model sprzedaży działał, można byłoby się spodziewać, że reguła 80/20 z upływem lat się zdezaktualizuje, ponieważ coraz więcej handlowców będzie poprawiać swoją skuteczność oraz wykrawać coraz większy kawałek tortu. W rzeczywistości jest gorzej, niż było. Najnowsze badania pokazują, że dystans pomiędzy najlepszymi handlowcami a resztą peletonu znacznie się zwiększył. Szczególnie nam trudno przyjąć to do wiadomości, ponieważ sami tworzyliśmy obowiązujący model.

Dlaczego nie czynimy postępów w tym, czym się zajmujemy? Co nam w tym przeszkadza? Dlaczego nie zajmujemy się tymi problemami w bardziej zdecydowany sposób? Na ironię zakrawa fakt, że gdzieś po drodze profesja, której dominujący model bazuje na pytaniach, przestała zadawać pytania o siebie samą.

Dlatego my się tym zajęliśmy. Zaczęliśmy podawać w wątpliwość swoje własne przekonania, wychodząc od pytania: czy jest lepszy sposób? To rodziło kolejne pytania. W efekcie szybko wkroczyliśmy na obszar badań, który wcześniej był nam obcy – w sferę tajemnic komunikacji. A przecież my wszystkie te kwestie wcześniej usunęliśmy z listy naszych zainteresowań, ponieważ uznaliśmy, że nie da się ich nauczyć, jako że nie mieściły się w naszych modelach i wykraczały poza badania branżowe.

Szybko się przekonaliśmy, że odpowiedzi trzeba szukać całkiem poza branżą zajmującą się efektywnością sprzedaży. Ludzie z innych dyscyplin dużo lepiej rozumieli mechanizmy sprzedaży niż profesjonalni handlowcy. Nasze badania doprowadziły nas do zupełnie nowej definicji sprzedaży. W sprzedaży nie chodzi o rozwiązywanie problemów lub dostarczanie rozwiązań. Sprzedaż to wpływanie na zmianę – innymi słowy, jest to oddziaływanie na ludzi, by się zmienili. Definicja ta opiera się na szerszym rozumieniu przesłanek, którymi się kierujemy, gdy decydujemy się zaufać pewnym ludziom (a innym – nie); gdy postanawiamy wyruszyć w nieznane i spróbować czegoś nowego; gdy decydujemy, czy coś kupić, czy nie.

W książce dzielimy się naszymi opowieściami i ustaleniami, opierając się na dekadach osobistych doświadczeń w sprzedaży i wykorzystując wyniki badań z wielu różnych dziedzin, w tym neurobiologii, psychologii, socjologii, antropologii itd. Połączyliśmy to wszystko w sprawdzony w praktyce model, który powstał w ramach naszych warsztatów Story Leaders. Książka ta przeznaczona jest dla specjalistów do spraw sprzedaży i wszystkich zainteresowanych – menadżerów, polityków, nauczycieli, adwokatów, doradców, rodziców – krótko mówiąc, wszystkich, których praca (lub życie) wymaga wpływania na innych, niezależnie od tego, czy sprzedają produkty, usługi, idee, porady czy przekonania.

Wierzymy, że odkrywając tajemnice mistrzów sprzedaży, sami nauczyliśmy się skuteczniej oddziaływać na zmianę, budować pełniejsze relacje z klientami i dostrzegać głębszy sens sprzedaży.