Nareszcie mam czas. Jak dobrze żyć w epoce nadmiaru - ebook

Jak powiedział Budda dwa i pół tysiąca lat temu…
wszyscy jesteśmy niespełna rozumu¹.

– Albert Ellis (uważany za jednego z dwóch najbardziej
wpływowych psychoterapeutów w dziejach, 1913–2007)

Ile czasu potrzebujesz każdego dnia po przebudzeniu, aby sięgnąć po pierwszą porcję e-maili? Zaraz potem wypijasz szybką kawę i tak oto dzień zaczyna się w pośpiechu. W drodze do pracy mądrze wykorzystujesz czas, wgryzając się w kolejne e-maile i wiadomości, i od czasu do czasu telefonując. Biegiem wpadasz do pracy, pędzisz w podskokach ze spotkania na spotkanie, od zadania do zadania, manewrując, reagując, wykonując. Masz wrażenie, że jeden obowiązek goni drugi; toniesz, ale nie wolno ci tego okazać. Tak więc brniesz dalej ze spuszczoną głową, działając, działając, ciągle działając.

W którymś momencie wychodzisz z biura; wracasz do domu, ale twoją uwagę wciąż zaprzątają sprawy zawodowe. Twoja rodzina jest cudowna, ale jednocześnie jest ciężarem, a poza tym cię rozprasza. Spędzasz wieczór, dzieląc uwagę między pracę a rodzinę, zachowując przez cały czas dostęp do e-maili; łatwo się denerwujesz. Wiesz oczywiście, że powinieneś się wyłączyć i cieszyć z możliwości spędzania czasu z najbliższymi, ale jesteś przecież tak bardzo zajęty. W końcu i tak robisz to dla nich.

Próbujesz się zrelaksować przy lampce wina i telewizji, i wreszcie idziesz do łóżka wyczerpany (sprawdziwszy w telefonie jeszcze po raz ostatni e-maile). Twój sen jest płytki; mózg wciąż pracuje i zamartwia się. Kiedy się jutro obudzisz, wcale nie będziesz się czuł odświeżony.

Nie potrafisz pozbyć się uczucia, że zawodzisz jako partner, rodzic i przyjaciel; że nie nadążasz i nie działasz, tak jak byś chciał; że nie udaje ci się prowadzić takiego życia, na jakie liczyłeś. Stałeś się oschły, nieco bezradny.

Dzwoni budzik i sięgasz po pierwszą porcję e-maili…PRZEDMOWA Niszczycielskie zapracowanie

JESTEŚMY W BŁĘDZIE

W 1996 roku ośmiu wspinaczy wyruszyło na Mount Everest. Mieli właściwy sprzęt, byli odpowiednio wytrenowani, utrzymywali się w dobrej formie. Szybko posuwali się do przodu. A potem wszystko się zmieniło. Jak się wydaje, w drodze na szczyt utworzyło się coś w rodzaju korka, prawdopodobnie nastąpiła też jakaś zmiana pogody i w rezultacie szli coraz wolniej. Na Evereście obowiązuje zasada, zgodnie z którą, jeżeli himalaista nie dotrze na szczyt w określonym czasie, powinien zrezygnować z dalszej wspinaczki. Tamtego dnia ci naprawdę doświadczeni, ale sfrustrowani wspinacze powinni byli się wycofać; oni jednak szli dalej. Osiągnęli szczyt zbyt późno, musieli schodzić w ciemnościach i stracili życie na górze.

Wiadomość o tych wydarzeniach dotarła do Christophera Cave’a, byłego maklera giełdowego, i poważnie go zaniepokoiła². Przypominało mu to sytuację, jaką obserwował już w wielu firmach. Firmy te zaangażowały się w realizację określonej strategii. Po jakimś czasie, kiedy zmieniał się kontekst biznesowy, zaczynały pojawiać się oznaki świadczące o tym, że dana strategia jest zła. Zamiast spojrzeć obiektywnie na nowe informacje i zastanowić się przez chwilę nad lepszym sposobem działania, przedsiębiorstwa reagowały na to, co prowadziło je jedynie do frustracji, zwiększając aktywność. W efekcie, aby uniknąć konieczności spojrzenia prawdzie w oczy i przyjęcia do wiadomości, że firma posuwa się w złym kierunku, zwiększali wysiłki wiodące w tym właśnie złym kierunku.

Dostrzegam tę samą tendencję w odniesieniu do osób prywatnych. Świat się zmienił i ciągle się zmienia; nikomu nie muszę o tym przypominać. Problem polega na tym, że my nie zmieniamy się razem z nim. Mimo postępu technicznego i dostępności szkoleń strategie, którymi się posługujemy, próbując radzić sobie z przeciwnościami i odnieść sukces, pochodzą z czasów rewolucji przemysłowej. Nie zmieniły się, choć uzbierało się już mnóstwo dowodów świadczących o tym, że się nie sprawdzają. Mimo że próbujemy wszystkiego, co w naszej mocy, wciąż jesteśmy przeciążeni pracą zawodową i nakładamy na siebie zbyt wiele obowiązków domowych, i, jak się wydaje, robi się coraz gorzej. Zamiast przyjąć do wiadomości, że nasze obecne podejście najwyraźniej nie pomaga nam zredukować poczucia przytłoczenia, zwiększamy w dwójnasób wysiłki prowadzące nas w złym kierunku – ani na chwilę nie wypuszczamy smartfonów ze spoconych dłoni – zabijając się nieustannym pośpiechem i zabieganiem. Ta książka to próba namówienia was, abyście przystanęli na moment i przemyśleli sposób, w jaki reagujecie na informacje, wymogi i oczekiwania atakujące was dzień po dniu. Ta książka proponuje nowe podejście.

ZAPRACOWANIE

Pozwólcie, że zacznę od wyjaśnienia, co rozumiem przez „zapracowanie” (bo ta książka nie jest manifestem na cześć lenistwa). „Zapracowanie” to szaleńcza, nakazująca nieustającą czujność wielozadaniowość, potrzeba wykonywania kilku rzeczy jednocześnie, która pcha nas przez przeciążone życie. Wymaga to ciągłej gotowości, regularnego spoglądania na telefon i rzucania się od realizacji jednego zadania do drugiego. To również lawirowanie, upychanie i pośpiech, które składają się na nasze codzienne życie. To dręczące poczucie konieczności szybkiego działania, dekoncentracja i przemęczenie.

Dlaczego uważamy, że jesteśmy zapracowani

Uważamy, że jesteśmy zapracowani, ponieważ mamy tak dużo do zrobienia, zarówno w pracy, jak i w domu. Instytucje, w których jesteśmy zatrudnieni, są bardziej wymagające niż kiedykolwiek dotychczas, nasze skrzynki poczty elektronicznej i listy zadań do wykonania pękają w szwach, w kalendarzach roi się od umówionych spotkań. Presja nie ustaje, kiedy wracamy do domu; mamy wrażenie, że przygniata nas lawina obowiązków domowych i oczekiwań, czujemy się udręczeni pojawiającymi się non stop sprawami do załatwienia i ciągłym wożeniem dzieci z jednych zajęć na drugie. Robimy, co możemy, ale wydaje się, że to sytuacja beznadziejna.Wciąż na nic nie mamy czasu, jesteśmy po prostu zapracowani; takie jest dzisiaj życie.

Z czego rzeczywiście wynika nasze zapracowanie

Gorączkowa krzątanina nie jest niezbędna. To prawda, że wiele jest do zrobienia, ale przekonanie, że wciąż na nic nie mamy czasu, ponieważ mamy tak dużo do roboty, jest fałszywe. A oto dlaczego jesteśmy zabiegani:

Zabieganie wiele ułatwia

Jesteśmy zabiegani, ponieważ nie chcemy dokonywać trudnych wyborów. Zamiast myśleć samodzielnie, pozwalamy, aby to świat i skrzynka odbiorcza poczty elektronicznej układały nam plan dnia. Łatwiej jest po prostu reagować; próbować robić wszystko, zamiast podejmować decyzje trudne, a z pewnych rzeczy wręcz rezygnować – trzeba mieć więcej odwagi, żeby robić mniej. Jak tłumaczy Ben Hunnicutt, zapracowanie to w istocie jeden z siedmiu grzechów głównych, a mianowicie lenistwo. W średniowieczu lenistwo miało dwie formy: pierwsza to zwykłe próżniactwo, a druga – tak zwana acedia – to szaleńcze, bezproduktywne bieganie w kółko. „Nie zmierzam do żadnego konkretnego miejsca, ale Bóg mi świadkiem, świetnie mi idzie na tej trasie”.

Zabieganie usprawiedliwia uchylanie się

Trudno zrobić to wszystko, co nieustannie zamierzamy zrobić – to, co ma realnie wpłynąć na nasze życie i karierę. W momentach, kiedy musimy wybierać między zadaniem łatwym a trudnym, między przeglądaniem e-maili a zmaganiem się ze skomplikowanym projektem, najczęściej wybieramy zadanie łatwe i czasochłonne. Rzucamy się do akcji jak szaleni i znajdujemy sobie w ten sposób doskonałe usprawiedliwienie niepodejmowania działań wymagających poważnego myślenia. Dzięki stanowi zapracowania zaczynamy w końcu czuć, że jesteśmy produktywni, gdy tymczasem w istocie odkładamy na później to, co i tak trzeba zrobić!

Zabieganie to budowanie marki

Kiedy demonstrujemy światu nasze zabieganie i głośno informujemy o tym, kiedy tylko się da, manifestujemy swą wartość. W głębi duszy uważamy, że jeżeli inni uświadomią sobie, jak bardzo jesteśmy zagonieni w pracy, może nam to pomóc w uzyskaniu awansu; z kolei poza miejscem pracy dowodzi to naszej ważności. Bycie zapracowanym świadczy o naszych aspiracjach. Tak więc nawet wtedy, kiedy staramy się, żeby brzmiało to jak pojękiwanie, budujemy własną markę.

Zabieganie to nałóg

Za każdym razem, kiedy sprawdzamy e-maile, uwalnia się mała dawka dopaminy działającej na nasz organizm niczym kokaina; przeszukiwanie Google’a uwalnia substancje przypominające opiaty³. Kto z nas nie walczył z pokusą, aby wyciągnąć telefon i zaaplikować sobie szybką działkę mediów społecznościowych czy SMS-ów, nawet kiedy wiemy, że tego robić nie powinniśmy (średnio co 6,5 minuty)?⁴.

Zabiegani są wszyscy

Nasze zachowanie jest w znacznym stopniu kształtowane przez normy społeczne, przez to, co robią inni. Jak wielu znacie ludzi, którzy nie narzekają na brak czasu? Nawet jeżeli przekonaliście samych siebie, że macie racjonalne wytłumaczenie swojego zalatania, w sporej części jest ono prawdopodobnie wynikiem nieświadomego nastawienia. Wasze zapracowanie w dużej mierze nie jest wasze; to zachowanie stadne.

Czy zapracowanie jest aż tak złe

Wspomniałem, że zapracowanie świadczy o naszych aspiracjach; badaczka Ann Burnett odkryła, że niemal rywalizujemy o to, kto jest bardziej zaganiany⁵. Jakże denerwujące jest stwierdzenie, że ktoś nas w tym przewyższa, że jest zapracowany bardziej niż my. Znacie tę scenę. Właśnie wytłumaczyliście szczegółowo, jak bardzo jesteście przemęczeni i przytłoczeni pracą, opowiedzieliście o skali i zakresie wymagań, z jakimi przyszło wam się zmierzyć w tym tygodniu. I oto okazuje się, że osoba, której o tym mówicie, całkowicie was w tym zdystansowała! Czujecie się niemal poniżeni. Wszystko wskazuje na to, że de facto chcemy być zapracowani (albo przynajmniej pragniemy na takich wyglądać).

Jeżeli najwyraźniej aspirujemy do tego, aby być zapracowanym i móc się tym pochwalić, nie może to chyba być aż takie złe. A jednak jest.

Obciążenie allostatyczne

W przypadku wielu z nas poczucie przytłoczenia sprawia, że zmuszamy się do nadludzkich wyczynów i wykazujemy się gigantyczną wytrwałością i wydajnością. Aby przebrnąć przez wszystko, co musimy zrobić, pobudzamy się stresem (i kofeiną). Wysilamy się i wysilamy, aby wciąż pozostawać w stanie zapracowania. Przerażeni, że nie wywiążemy się ze zobowiązań, rzadko pozwalamy sobie na przerwę; rzadko na nowo ładujemy akumulatory. Bez końca się napędzamy. Narodowa Fundacja na rzecz Nauki (National Science Foundation) stwierdza, że od 1972 roku obserwuje się stały wzrost odsetka osób, kobiet i mężczyzn, którzy zawsze czują się zaganiani⁶.

Nie jest dla nas złe jakieś szczególne natężenie stresu czy wysiłku; chodzi o jego utrzymywanie się. Ani ciało, ani mózg nie są przygotowane do pozostawania w ciągłej gotowości. Organizm jest zaprojektowany, tak aby przełączać się ze stanu aktywnego na pasywny i z powrotem; pobudzać się do podsycanego adrenaliną stanu pogotowia, a potem uspokajać się, wyciszać.

Zapracowanie nie jest czymś okazjonalnym, nagle nas ogarniającym; to element stały. Pełną parą pędzimy do zguby. Nie dopuszczając, aby odbywało się pulsowanie między stanem pobudzenia i wyciszenia, nie pozwalamy sobie na odzyskanie sił, na ponowne dojście do siebie. Powoduje to obciążenie allostatyczne⁷ – opisywane jako przyspieszone zużycie ciała i mózgu. W Japonii istnieje słowo opisujące jego konsekwencje: karoshi, co oznacza „śmierć z przepracowania”. Do karoshi dochodzi, kiedy chroniczne zmęczenie biorące się z długich godzin pracy i permanentnego stresu doprowadza do tego, że zdrowy pod każdym innym względem młody człowiek pada trupem w wyniku udaru lub zawału serca. Zwiększanie obciążenia allostatycznego poprzez ciągłe zapracowanie ogranicza możliwości umysłowe, wydajność i pamięć, a potęguje zagrożenie zdrowia; wywołuje choroby układu krążenia, zmniejsza wydolność układu immunologicznego i prowadzi do przedwczesnej śmierci. Nawet jeżeli pominiemy śmierć i wszelkie inne tragedie, stan zapracowania po prostu jest niebezpieczny.

NADMIAR

Cierpimy na nadmiar wszystkiego. Mamy za dużo pracy, za dużo informacji, za dużo presji. Tylko w dniu dzisiejszym pochłoniemy treści odpowiadające zawartości 174 gazet (pięć razy więcej niż w roku 1986)⁸. W czasie, jaki zajmie wam przeczytanie tej strony, zostanie wysłane 300 milionów e-maili⁹. W ostatniej minucie zamieszczono na YouTubie materiały, których obejrzenie zajęłoby trzy dni¹⁰. W ciągu ostatnich dziesięciu sekund sto osób odkryło Internet i pocztę elektroniczną, dołączając do prawie trzech miliardów użytkowników¹¹ i już w tej chwili oni również powiększają informacyjny jazgot. W 2010 roku oszacowano, że przeciążenie informacyjne kosztuje gospodarkę amerykańską bilion dolarów rocznie¹². Żyjemy w czasach, kiedy moc obliczeniowa i szybkość połączeń internetowych wzrastają w postępie geometrycznym wraz z liczbą informacji i dostępem do rozrywki. Jesteśmy nieustannie bombardowani przez „kotłujący się szum”¹³ nieograniczonej liczby informacji, przekazów i wyborów. W świecie nadmiaru jesteśmy zbyt pobudzeni i jednocześnie znudzeni, wzbogaceni wewnętrznie i puści, połączeni, a jednak odizolowani i samotni.

Dla informatyków ostatnie dwadzieścia lat było jak picie z fontanny, która zmieniła się w wąż strażacki. W miarę jak ulepszane są narzędzia decydujące o wydajności, produkujemy coraz więcej. W miarę jak łączność staje się łatwiejsza, komunikujemy się częściej. W 1986 roku na przykład przeciętny informatyk produkował dziennie materiały odpowiadające dwóm i pół strony gazetowej. Szacuje się, że w 2011 roku wartość ta podniosła się do sześciu pełnych gazet każdego jednego dnia¹⁴. To dwustukrotny wzrost! Z każdego działania, które rozpoczynamy, z każdego e-maila, który wysyłamy, wynikają konsekwencje dla kogoś innego. Tak więc, skoro wszyscy jesteśmy w stanie robić więcej, tworzymy więcej pracy dla innych, a oni z kolei też robią więcej, co oznacza, że wszyscy mamy do czynienia z coraz większymi wymaganiami.

Proste fakty są takie, że ów nadmiar wszystkiego pozostanie z nami i będzie się powiększał z roku na rok. To nieodwracalne. Będzie coraz więcej połączeń elektronicznych, będziemy narażeni na coraz więcej informacji i będzie się od nas oczekiwać, że nad tym wszystkim zapanujemy. W następnym roku z pewnością dostaniemy jeszcze więcej e-maili niż w tym. Nikt z nas nie cofnie technologicznego zegara o trzydzieści lat, a zatrudniające nas organizacje najprawdopodobniej nie zaczną nam radzić: „Odpręż się! Nie przepracowuj się aż tak bardzo!”.

Trzy oblicza zapracowania

Są trzy oblicza zapracowania. Każde z nich mówi o innym sposobie odnoszenia się do omawianego tematu. Pierwsze widzi w zapracowaniu pewnego rodzaju przeżycie: przeskakiwanie z miejsca na miejsce jak w grze w klasy, wielozadaniowość, wyścig, upychanie informacji, w wyniku czego czujemy się głównie przeciążeni i przytłoczeni. Drugie oblicze to zapracowanie jako strategia sukcesu: sądzimy, że jeżeli będziemy bardziej zajęci i tym samym więcej zrobimy, odniesiemy sukces zawodowy. Trzecie oblicze prezentuje zabieganie jako drogę do szczęścia: zapracowując się, próbujemy stać się szczęśliwsi w życiu. Każde oblicze odwołuje się do określonej strategii, która stanowi podstawę takiego właśnie podejścia. Zakwestionuję te strategie w kolejnych częściach książki.

Zapracowanie jako doświadczenie

Czujemy się przytłoczeni przez większą część naszego świadomego życia. Jaką zatem stosujemy strategię, aby sobie z tym poradzić? Dla większości z nas jest nią zarządzanie czasem. Uważamy, że jeżeli potrafilibyśmy efektywniej zarządzać czasem, bardziej panowalibyśmy nad swoim życiem i bylibyśmy skuteczniejsi. Jednakże w świecie niekończących się wymagań, im bardziej zarządzamy swoim czasem, tym więcej jesteśmy w stanie wcisnąć do naszego planu dnia. Koncentracja na zarządzaniu czasem ma trzy konsekwencje: stajemy się efektywniejsi, przez co robimy więcej, a to z kolei sprawia, że jesteśmy bardziej zapracowani. Zawężają się nasze zainteresowania, wiele umyka naszej uwadze i tracimy perspektywę niezbędną do dokonywania właściwych wyborów; w miarę jak coraz lepiej radzimy sobie z żonglowaniem coraz większą liczbą przyrządów, nasza uwaga coraz bardziej się rozprasza i rozmywa, co oznacza, że nie doceniamy już niczego. Jeżeli chcemy, aby nasze życie było spokojniejsze, efektywniejsze i szczęśliwsze, to nie ograniczajmy się do zarządzania czasem, bo ta strategia wszystko pogarsza.

Zapracowanie jako strategia sukcesu

Historia ludzkości toczy się w świecie niedostatku. Kiedy wszystkiego jest za mało, nieustannie walczymy o więcej. Czy to jedzenie, przedmioty, czy informacja, staramy się zdobyć ich tyle, ile się tylko da. Dotyczy to również miejsca pracy. Podstawową zasadą rolnictwa, produkcji przemysłowej czy nawet życia biurowego była i jest maksyma im więcej, tym lepiej. Tak więc gramy w grę „Kto ma więcej?”^(*). Zakładamy, że to osobista wydajność przynosi sukces. Jednak w świecie nadmiaru więcej czegokolwiek to ostatnie, czego potrzebujemy… Kiedy wszyscy jesteśmy przytłoczeni, największym niedostatkiem jest brak zainteresowania. Aby odnieść sukces zawodowy czy w biznesie, trzeba się wyróżnić i zostać zauważonym. Przez to, że koncentrujemy się na tym, aby robić więcej i być bardziej produktywnym, wielkie sprawy – wymagające myślenia i kreatywności – zostają wyparte. Jesteśmy wołami roboczymi, zbyt zagonionymi, żeby podnieść głowę i zrobić coś, co miałoby znaczenie, co pozwoliłoby nam się wyróżnić. Nie potrzebujemy być bardziej produktywni, musimy robić mniej, ale za to lepiej.

Zapracowanie jako droga do szczęścia

Żyjemy, opierając się na pewnych założeniach, które uważamy za oczywiste: uznajemy, że więcej pieniędzy, większy prestiż i większa popularność są czymś dobrym. Zgodnie z tym ustalamy nasze priorytety, pozwalając sobie zapomnieć na jakiś czas o wartościach, związkach i zdrowiu, a w tym czasie polepszamy swoje życie poprzez zdobywanie i nabywanie. Ale to naprawdę głupi pomysł. Po pierwsze, badania pokazują, że osiągnięcie tych celów będzie miało bardzo niewielki wpływ na nasze samopoczucie¹⁵. Po drugie, właśnie tylko to, co poświęcamy – związki, sens życia i zdrowie – może nas naprawdę uszczęśliwić. Po trzecie, ludzie, którzy koncentrują się na wartościach zewnętrznych – pieniądzach, rzeczach i prestiżu – są mniej szczęśliwi i mniej zdrowi niż ci, którzy skupiają się na związkach, rozwoju osobistym czy udziale w życiu społecznym, czyli na tym, co zabijamy, aprobując stan zapracowania¹⁶.

Zmierzamy w złą stronę

Kiedy strategie zarządzania czasem, zwiększania wydajności i nabywania dóbr zaczynają zawodzić, najpowszechniejszą reakcją jest podwajanie dotychczasowych wysiłków. Zaczynamy coraz bardziej polegać na zarządzaniu czasem i na tym wszystkim, co można wycisnąć z techniki, jaką dysponujemy. Zwiększamy wysiłki jeszcze bardziej po to, aby móc pracować szybciej, więcej i dłużej. Zaczynamy coraz rozpaczliwiej czerpać jałową pociechę z posiadanych dóbr materialnych. Zapewne jesteśmy sfrustrowani, ale – w odróżnieniu od himalaistów zdobywających Mount Everest – nie możemy pozwolić, aby zmąciło to naszą ocenę sytuacji. Świat się zmienia; musimy nauczyć się reagować inaczej.

SPRÓBUJMY WYPLĄTAĆ SIĘ Z PĘTLI ZAPRACOWANIA

Sądzę, że jest już oczywiste, że chcę zmienić sposób mówienia o zapracowaniu. Chcę je zmarginalizować; sprawić, żeby ludzie, stwierdzając, że są zapracowani, czuli się lekko zażenowani (zamiast się tym chwalić). Ale jeszcze bardziej interesuje mnie, co możemy zrobić, aby żyć i rozkwitać. Co oznacza wyplątanie się z pętli zapracowania?

Przeciwieństwem zapracowania nie jest relaks, ponieważ nawet poza pracą większość czasu spędzamy, miotając się mniej lub bardziej między zobowiązaniami rodzinnymi, mediami społecznościowymi i konsumpcją mediów cyfrowych. Przeciwieństwem zabiegania jest w dzisiejszym świecie nieustające skupianie uwagi. Jest nim również głębokie zaangażowanie w działania, które rzeczywiście mają dla nas znaczenie i w rozmowy z ludźmi, na których nam zależy. To także znalezienie czasu na myślenie, przechadzkę czy zanurzenie się w chwili. Możemy to osiągnąć, odpowiednio wykorzystując uwagę, a nie czas; myśląc, a nie wytwarzając; angażując się, a nie nabywając dobra.

Istnieją trzy nieodzowne aspekty wyplątywania się z pętli zapracowania, które wyłaniają się z trzech obliczy tego stanu. Ich analiza pokazuje, że powinniśmy przemyśleć na nowo nasze strategie i podsuwa praktyczne, oparte na badaniach naukowych, pomysły na to, jak żyć i rozkwitać.

Mistrzostwo osobiste

Aby wyplątać się z szaleńczego doświadczenia, jakim jest zapracowanie, musimy przestać zarządzać czasem i zrezygnować z prób wybicia się dzięki organizacji osobistej. Zamiast tego powinniśmy dążyć do zapanowania nad własnym życiem, do osiągnięcia poczucia mistrzostwa osobistego. Praca nad osiągnięciem takiego mistrzostwa zaczyna się od gotowości wypuszczenia z rąk potrzeby permanentnej kontroli nad wszystkim i od doskonalenia umiejętności dokonywania trudnych wyborów. Wiąże się też ze zmianą nastawienia, zogniskowaniem się nie na zarządzaniu czasem, lecz na zarządzaniu uwagą. W końcu to zdolność koncentrowania się, myślenia i tworzenia są naszymi najcenniejszymi zasobami z zawodowego punktu widzenia – a nierozproszona uwaga jest podstawą wszelkiej prawdziwej radości, jakiej możemy doznać poza pracą. Wreszcie mistrzostwo łączy się również z prowadzeniem trudnych rozmów, koniecznych, aby pokonać przeszkody i odzyskać swoje życie.

Dyferencjacja, czyli wyróżnianie się

Nie jest to książka o równowadze między pracą zawodową a życiem osobistym. Zdrowa równowaga jest ważna, ale niewystarczająca. To książka o tym, że trzeba zastanowić się na nowo, jak odnieść sukces, gdy kluczowym elementem jest gospodarowanie uwagą. Tłumaczy, dlaczego na rynkach konkurencyjnych wyróżnianie się jest lepszą strategią niż produktywność. Pokazuje, jak strategiczna koncentracja maksymalizuje wpływ, jaki możemy wywrzeć, dysponując ograniczonymi zasobami. Objaśnia, jak przyciągnąć uwagę poprzez innowacje i utrzymać tę uwagę poprzez wzbudzającą zainteresowanie markę osobistą. Mówi wreszcie o tym, jak nabrać dostatecznej pewności siebie, aby podążać własną drogą, podejmować ryzyko i wyplątać się z pętli zapracowania pomimo ograniczeń.

Zaangażowanie

Ta część książki zmodyfikuje nasze podejście do sposobu, w jaki usiłujemy osiągnąć szczęście, skieruje naszą uwagę na trzy istotne czynniki warunkujące zaangażowanie się na nowo w pracę i życie. Najpierw pomówimy o ponownym zdefiniowaniu sukcesu, tak aby powiązać go ściślej z podstawowymi wartościami – z tym, co dla nas naprawdę ważne. Zastosuję tę definicję w odniesieniu do związków w świecie, w którym jesteśmy połączeni z tysiącami ludzi; sprecyzuję, które związki są rzeczywiście ważne i powiem o tym, jak je pogłębiać. Następnie wyjaśnię, jak zastąpić przejściową ekscytację stanem zapracowania radością płynącą z głębokiego zaangażowania, bardziej odżywczą i krzepiącą. Na koniec udzielę wskazówek, jak być szczęśliwszym, robiąc to, co chce się robić, i zmieniając swe życie, tak aby wyplątać się z pętli zapracowania.

NIE JEST TO ŁATWE

Napisałem tę książkę, ponieważ sam walczę z zapracowaniem. Pomyślałem, że rzeczywiście mam pomysły w tej kwestii; ponadto uważałem, że istnieje sporo badań, których, jak dotąd, nie zebrano w jedną całość i, co za tym idzie, nie zajęto się zagadnieniem, które moim zdaniem jest jedną z największych plag współczesnego życia. Ale tak naprawdę napisałem tę książkę, żeby pomóc samemu sobie. To rzetelny poradnik. Zapracowanie jest dla mnie ciągłym wabikiem, bezustannym wyzwaniem. Muszę nieprzerwanie walczyć, aby odzyskać swe osobiste mistrzostwo, aby się skoncentrować i zaangażować. Stale muszę sobie przypominać, że trzeba odsunąć się od stada i podążać za subtelnym głosem własnej indywidualności. Nie będę udawał, że zawsze tę bitwę wygrywam. Podejrzewam, że podobnie jak alkoholik, który rzuca picie, ale już na całe życie pozostaje uzależniony, tak i ja, dopóki będę pracował, będę toczył boje z zapracowaniem.

Prawdopodobnie wydaje się to zadaniem żmudnym i męczącym, ale walka z zapracowaniem jest wspaniała – a oto jedno z odkrywczych spostrzeżeń, jakich dokonałem, zbierając materiały do tej książki, a potem ją pisząc: nie ma szybkich wskazówek co do tego, jak pokonać zapracowanie. Większość porad, które początkowo zamierzałem zamieścić w książce, byłem zmuszony odrzucić, stwierdziwszy, że mnie nie pomagają. Zwalczanie zapracowania jest niewiarygodnie proste, ale nie zawsze łatwe. Chodzi o skoncentrowanie się na tym, co ważne, na życiu chwilą, na otaczaniu się ludźmi, na których nam zależy. Chodzi o bycie sobą.

Aby pomóc wam dokonać takiej zmiany, sięgnąłem do wspaniałych badań i przemyśleń z dziedziny psychologii. Część tych badań znajduje bezpośrednie zastosowanie do naszego tematu. Większość go nie dotyczy. W niektórych wypadkach lepiej potraktować badania nie tylko jako dowody, lecz również jako metafory; wykorzystałem badania, aby zwrócić uwagę na leżące u podstaw naszych zachowań procesy psychologiczne, które, jak sądzę, są istotne w walce z zapracowaniem i aby opowiedzieć historie wyjaśniające, dlaczego pewne rzeczy robimy oraz pokazujące, że można reagować inaczej. Przede wszystkim wykorzystałem badania tam, gdzie mogą one, moim zdaniem, autentycznie pomóc wyrobić sobie wyobrażenie o lepszych sposobach reagowania w świecie nadmiaru.

Zwalczanie zapracowania nie jest łatwe, ale warto tę walkę podjąć. Im bardziej walczymy z kłębiącymi się wokół nas oczekiwaniami, żądaniami, wymaganiami, tym mocniej opieramy się przynęcie, jaką jest to, co doraźne, najpilniejsze – nazwijmy to przeciwstawianiem się dźwiękowi dzwonka – i tym wyraźniej widzimy, co naprawdę ma znaczenie. Aktywny opór przeciw mierności buduje zaangażowanie w sprawę.WPROWADZENIE Zbyt zajęci, żeby przeczytać tę książkę?

Fakt, że kupiliście tę książkę, wskazuje, że jesteście ludźmi zapracowanymi. Prawdopodobnie czujecie się przytłoczeni, jesteście niczym szybkowar, który może lada chwila wybuchnąć. Jak na miłość boską macie w takim wypadku znaleźć czas, aby tę książkę przeczytać, nie mówiąc już o zastosowaniu się do tego, co w niej omawiam? Przedstawiam więc dziesięć prostych sugestii, które pokażą wam, jak wypuścić choć trochę pary. Pomogą wam robić mniej, ale szybciej. Może poczujecie, że korzystając z nich, mocniej trzymacie w rękach ster swojego życia. Te wskazówki nie rozwiążą problemu leżącego u podstaw stanu, w jaki popadliście, ale powinny pomóc wam wykreować dość czasu i przestrzeni, aby możliwe stało się przeczytanie tej książki, a potem zastosowanie strategii, które naprawdę zmienią wasze życie.

1. Używaj słowa „ponieważ”

Słowo „ponieważ” ma w sobie coś magicznego. Badania przeprowadzone przez Ellen Langer, profesor psychologii z Uniwersytetu Harvarda, pokazały, że zwykłe użycie słowa „ponieważ”, gdy zwracamy się do kogoś z prośbą, podwaja prawdopodobieństwo otrzymania tego, co chcemy otrzymać¹⁷. Z badania wynika, że po „ponieważ” nie musi następować nic znaczącego; samo posłużenie się tym słowem sprawia, że słuchający reaguje tak, jakby musiał istnieć jakiś ważny powód prośby, skoro ją przedstawiliśmy.

Aby móc pracować mniej, często trzeba najpierw wpłynąć na otaczających nas ludzi. Kiedy na czyjąś prośbę chcecie odpowiedzieć „nie”, kiedy tłumaczycie, że zamierzacie wyjść z pracy o właściwym czasie (a nie o godzinie dwudziestej) albo kiedy prosicie o pozwolenie na przesunięcia terminu wykonania jakiejś części pracy, dodanie zdania zaczynającego się od „ponieważ” sprawi, że wasz argument będzie potraktowany jako bardziej racjonalny i akceptowalny.

2. Wyłącz się

Mózg nie jest przystosowany do ciągłego zapracowania. Wyniki pewnego niewielkiego, ale bardzo interesującego projektu badawczego przeprowadzonego w University of London, a dotyczącego wpływu pozostawania w stanie nieustannej gotowości (za pośrednictwem telefonu i poczty elektronicznej), sugerują, że może to zmniejszać iloraz inteligencji w równym stopniu jak palenie marihuany czy nieprzespana noc¹⁸. Wprawdzie nie możemy wyciągać z tego badania zbyt daleko idących wniosków, ale wiemy, że mózg od czasu do czasu potrzebuje przestoju. Gary Small, profesor psychiatrii z UCLA, utrzymuje, że chociaż można zaznawać krótkotrwałego podekscytowania, mając świadomość, że jest się hiperpołączonym, w długim okresie czasu może to prowadzić do depresji i zaburzenia procesów poznawczych.

Dajcie więc czasem swojemu mózgowi chwilę wytchnienia; zabierajcie się do sprawdzania swych e-maili i SMS-ów z rozmysłem i konkretnym zamiarem. Przeznaczcie określony czas na zrobienie tego w skupieniu, zamiast nieustannie „podjadać”… a już na pewno nie sprawdzajcie e-maili tuż przed snem. (Świat przetrwa przez te kilka godzin!)

3. Wyłącz powiadamiacze

W badaniach pracowników biurowych stwierdzono, że przeskakują oni z zadania na zadanie i zaczynają zajmować się czymś nowym, średnio co trzy minuty¹⁹. Ilekroć przerzucają się na inne zadanie, mózg musi się przeorientować, zaadaptować do nowych reguł gry. David Meyer, profesor psychologii z Uniwersytetu Michigan, sugeruje, że przeskakiwanie tam i z powrotem między choćby tylko dwoma zadaniami wydłuża czas konieczny do całkowitego zakończenia przedsięwzięcia nawet o 40 procent²⁰.

Jednym z większych winowajców przełączania się między zadaniami jest powiadamiacz internetowy. Ilu z nas potrafi oprzeć się pokusie, jaką jest dźwięk brzęczyka powiadamiający o nowej wiadomości z zewnętrznego świata? Jednak zerkając na nią, rozpraszamy się i zmniejszamy swoją wydajność. Zdając sobie sprawę z tego zjawiska, Microsoft zbudował wewnętrzną aplikację o nazwie Thinking Time (czas na myślenie) umożliwiającą pracownikom wyłączenie wszystkich e-maili, komunikatorów i VOIP (rozmów telefonicznych przez Internet) na określony czas, który mogą oni poświęcić na myślenie.

4. Odpuść sobie zebranie

Zebrania, narady i odprawy są głównym źródłem zapracowania. Począwszy od lat sześćdziesiątych XX wieku, jest ich coraz więcej, odbywają się coraz częściej i trwają coraz dłużej. Badania pokazują, że kierownicy średniego szczebla spędzają na spotkaniach nawet do 50 procent czasu pracy²¹. A mimo to wartość wielu z tych spotkań jest wątpliwa. W jednym z projektów badawczych dokonano skrupulatnej analizy wartości 7000 kierowników w pewnej ważnej firmie i stwierdzono, że słabo zaplanowane i źle prowadzone zebrania kosztują przedsiębiorstwo 54 miliony dolarów rocznie²². Amerykański koncern międzynarodowy 3M oszacował, że nieskuteczność spotkań średniego szczebla kierowniczego kosztuje 79 milionów dolarów rocznie²³. Co ciekawe, mogą też występować dodatkowe koszty pośrednie. Michael Doyle i David Straus, autorzy bestsellerowej książki Sposób na dobre zebranie, wyodrębnili zjawisko, które nazwali „syndromem pozebraniowego powrotu do normy”²⁴ – chodzi o czas niezbędny do odzyskania koncentracji i spokoju po (bezcelowym) spotkaniu.

A zatem wyświadczcie sobie i swojej firmie przysługę: zrezygnujcie z jakiegoś spotkania w tym tygodniu. Znajdźcie przynajmniej jedno zebranie, które można odwołać albo w którym po prostu można nie wziąć udziału.

5. Pomyśl o czasie… i podwój go

W jaki sposób ustalamy, czy będziemy w stanie wykonać określone zadanie? Zastanawiamy się, ile czasu nam ono zabierze, myślimy o tym wszystkim, co już mamy na głowie, po czym wyrabiamy sobie pogląd na sprawę i mylimy się – regularnie. Chcąc to wykazać, w pewnym badaniu poproszono studentów, aby ocenili, kiedy skończą pisanie swojej pracy magisterskiej²⁵. Poproszono ich również, aby ocenili, kiedy swoje prace skończą ich koledzy, także studenci, których pytani często nie znali zbyt dobrze. Studenci w olbrzymiej większości nie doszacowali czasu potrzebnego im samym na ukończenie własnej pracy, ale dość celnie ocenili terminy zakończenia prac w wypadku kolegów. W psychologii nazywane jest to złudzeniem planowania. Przeszacowujemy to, ile możemy zrobić, obdarzając samych siebie większymi możliwościami intelektualnymi i zdolnościami do koncentracji niż te, jakie w istocie posiadamy. Ponadto lekceważymy czynniki kontekstualne, które mogą stanąć nam na przeszkodzie.

Tak więc, kiedy następnym razem zostaniecie poproszeni o zrobienie czegoś, spróbujcie ocenić, ile macie wolnego czasu na wykonanie tegoż zadania, biorąc pod uwagę wszystkie inne zobowiązania – i podzielcie to na pół. Kolejnym krokiem powinno być oszacowanie, ile czasu, waszym zdaniem, zabierze to nowe zadanie – i podwojenie wyniku. Teraz, dysponując „wiedzą” bardziej rozległą, możecie świadomie osądzić, czy należy podjąć się załatwienia tej sprawy, czy też nie.

6. Patrz na zegarek

Ile pracy wykonujecie w dniu poprzedzającym wyjazd na urlop? Jak sądzę – mnóstwo. Badania wykazują, że kiedy jesteśmy bardziej świadomi upływającego czasu, jak to ma miejsce tuż przed wakacjami, jesteśmy też znacznie bardziej produktywni²⁶. Tak więc nasuwa się prosta sugestia: kiedy chcemy przedrzeć się przez gąszcz zadań w krótkim czasie, należałoby zrobić coś, co pomagałoby nam uświadamiać sobie upływ czasu. Znajdźcie na przykład jakiś bardzo duży zegar i umieśćcie go w takim miejscu, żeby był dobrze widoczny albo nastawcie budzik, tak żeby dzwonił co trzydzieści minut. Będziecie mieli wrażenie, że czas się rozszerza!

7. Kończ o czasie

Czy macie pokój gościnny? A czy jest on pusty? Jest faktem, że w ludzkiej naturze tkwi coś, co każe nam zapełniać przestrzeń, kiedy tylko mamy ją do dyspozycji²⁷. Wyraźne wyznaczenie sobie terminu zakończenia (czy będzie to ostateczny termin wykonania projektu, czy godzina wyjścia z pracy) pomaga nam na dwa sposoby. Po pierwsze, zwiększa naszą świadomość czasu, wskazuje cel, do którego dążymy. Po drugie, powstrzymuje nas to od tworzenia przestrzeni i czasu w naszych kalendarzach, a jak wiadomo, ten czas zawsze czymś zapełnimy.

8. Szybciej zaczynaj

W 1927 roku Bluma Zeigarnik, psycholożka, zwolenniczka teorii Gestalt, siedziała z grupą przyjaciół w wiedeńskiej kawiarni. Zamówili kilka kolejek drinków, ale kelner ani razu nie zapisał sobie ich zamówienia. Zaintrygowało to Zeigarnik i kiedy po zapłaceniu rachunku przyjaciele wyszli z kawiarni, wróciła i przepytawszy kelnera, stwierdziła, że mężczyzna nie pamięta już, jakie drinki były zamawiane przez jej znajomych. Można to wytłumaczyć w ten sposób, że mózg funkcjonuje, otwierając i zamykając „teczki” (lub, jak kto woli, „pliki”). Kiedy rachunek został zapłacony, kelner zamknął teczkę i zapomniał o niedawnych klientach. Takie zjawisko nazywane jest efektem Zeigarnik (a ludzie prawdopodobnie pamiętają o tym, co jest w teczkach otwartych dwa razy lepiej, niż o tym, co znajduje się w zamkniętych).

Można wykorzystać efekt Zeigarnik i rozpoczynać swoje działania szybciej (albo mniej zwlekać), otwierając przedterminowo „teczkę” w naszym mózgu dotyczącą określonego tematu. To, co na ogół odkładamy na potem, to duże, trudne i wymagające kreatywności zadania, ale możecie przezwyciężyć tę skłonność, otwierając odpowiednią teczkę czy plik kilka dni wcześniej, zanim jeszcze trzeba naprawdę zacząć pracować nad daną sprawą. W praktyce oznacza to zajęcie się określonym zagadnieniem przez mniej więcej dwadzieścia minut, na przykład w formie sporządzenia mapy myśli. Potem możecie zdać się na podświadomość i pozwolić jej wykazać się magiczną mocą. Kiedy w końcu poważnie zabierzecie się do zadania, pomysły będą wam napływać do głowy strumieniami.

9. Oczyść umysł

Zmieniłem ostatnio swoje życie – a w każdym razie wydajność swojego komputera! Doprowadza mnie do szału, kiedy mój laptop zaczyna działać coraz wolniej, zawiesza się i przestaje funkcjonować („craszuje”). Wykasowałem więc zawartość twardego dysku i zainstalowałem programy od nowa. W gruncie rzeczy oczyściłem system z całego niepotrzebnego software’u i wszystkich możliwych ciasteczek. W ten sposób odblokowałem procesor, tak aby mógł skierować całą swoją moc na to, na czym mi zależy. Teraz znów pracuje doskonale.

Mózg działa bardzo podobnie. Mamy bardzo ograniczoną moc przetwarzania w danym momencie. Wszelkie myśli, zmartwienia, pomysły, których się kurczowo trzymamy, zmniejszają prędkość analizy danych. Nie trzymajmy się ich wobec tego aż tak usilnie. Przeczytałem książkę Davida Allena Getting Things Done, czyli sztuka bezstresowej efektywności i odkryłem coś, co naprawdę zmieniło moje podeście: należy stworzyć „mózgowy śmietnik”²⁸. Znajdźcie własny sposób na opróżnienie umysłu, na oczyszczenie swojego systemu. Dla większości ludzi oznacza to zapisanie informacji w notatniku albo smartfonie. Są trzy podstawowe elementy tej strategii. Po pierwsze, powinniśmy zawsze mieć przy sobie to, z czego korzystamy do rejestrowania swych pomysłów. Pod drugie, nie próbujmy analizować albo porządkować spraw w momencie ich zapisywania (ponieważ odrywa nas to od bieżącego zadania) – należy zanotować co trzeba. Po trzecie, wyróbmy w sobie nawyk regularnego przeglądania listy tego, co usunęliśmy z mózgu (w moim wypadku odbywa się to raz na tydzień). To niewiarygodne, jak wielkie poczucie swobody daje pozbycie się czegoś z umysłu, w przeświadczeniu, że sprawa zostanie przecież i tak załatwiona.

10. …i uśmiechaj się

Zapracowanie to nie tylko fakt, to również doświadczenie. Wkręcamy się w spiralę aktywności; czujemy presję, więc się spieszymy, co sprawia, że czujemy presję… Ostatnia szybka i prosta rada: nie bierzcie tego wszystkiego aż tak bardzo na serio! Lżej traktujcie swoje życie. Jest w nas samych i w naszym życiu wiele śmieszności; zauważamy to z zadziwiającą klarownością w momentach poważnego kryzysu, ale przez większą część życia jesteśmy na to ślepi. Widzimy tylko katastrofalne konsekwencje niedopełnienia obowiązków w najbliższym czasie, a w przyszłość, jak odkrył psycholog z Harvardu Daniel Gilbert, patrzymy przez niewyobrażalnie różowe okulary²⁹. Tak więc złapani w potrzask, balansując między bezpośrednim zagrożeniem a nadzieją na przyszłość, stajemy się śmiertelnie poważni (i trochę nudni).

Może by się zamiast tego uśmiechnąć? Uśmiech jest dla nas dobry, redukuje stres, obniża ciśnienie krwi i uwalnia endorfiny. Jak powiedział Ron Gutman, założyciel i dyrektor HealthTap, w swej prelekcji na konferencji TED (Technologia, Rozrywka i Design)³⁰, jeden uśmiech stymuluje mózg na równi z dwoma tysiącami batonów czekoladowych lub otrzymaniem ponad dwudziestu tysięcy dolarów. Jesteśmy uważani za bardziej kompetentnych i lepiej zapamiętywani, kiedy się uśmiechamy. Możliwe nawet, że uśmiechając się, będziemy żyć dłużej. W jednym z moich ulubionych badań stwierdzono, że na starych kartach z baseballistami gracze, którzy nie uśmiechali się na zdjęciu, żyli średnio 72,9 roku, gracze z lekkim uśmiechem na twarzy 75 lat, a ci, którzy uśmiechali się promiennie 79,9 roku!³¹.

Tymczasem tylko jedna trzecia dorosłych uśmiecha się ponad dwadzieścia razy dziennie (dwadzieścia razy rzadziej niż dzieci). Bez względu na to, jak dużo macie do zrobienia, nie musicie traktować tego aż tak poważnie! Możliwe, że kiedy będziecie się uśmiechać, poczujecie się mniej zapracowani.

* * *

koniec darmowego fragmentu
zapraszamy do zakupu pełnej wersjiPrzypisy

EPIGRAM

1. Oliver Burkeman, The Antidote: Happiness for People Who Can’t Stand Positive Thinking (Edinburgh: Canongate Books, 2012), e-book.

PRZEDMOWA:
NISZCZYCIELSKIE ZAPRACOWANIE

2. Oliver Burkeman, The Antidote: Happiness for People Who Can’t Stand PositiveThinking (Edinburgh: Canongate Books, 2012), e-book.

3. Edward M. Hallowell, dr n. med. i John J. Ratey, dr n. med., Delivered from Distraction: Getting the Most Out of Life with Attention Deficit Disorder (New York: Ballantine Books, 2006).

4. James Roberts i Stephen Pirog, “150 Times a Day: A Preliminary Investigation of Materialism and Impulsiveness as Predictors of Technological Addictions among Young Adults,” Journal of Behavioral Addictions 2, nr 1 (2012): ss. 56–62.

5. Ann Burnett, Denise Gorsline, Julie Semlak i Adam Tyma, “Earning the Badge of Honor: The Social Construction of Time and Pace of Life”. Referat wygłoszony na 93. dorocznym kongresie NCA, Chicago, Illinois, 14 listopada, 2007.

6. Tom W. Smith i in., General Social Surveys, 1972–2010 (plik danych do odczytu maszynowego) (Chicago: National Opinion Research Center, 2011), w Brigid Schulte, Overwhelmed: Work, Love, and Play When No One Has the Time (New York: Sarah Crichton Books, 2014).

7. B.S. McEwen, “Allostasis and allostatic load: implications for neuropsycho-pharmacology,” Neuropsychopharmacology 22 (2000): ss. 108–124.

8. Martin Hilbert and Priscella López, “The World’s Technological Capacity to Store, Communicate, and Compute Information,” Science 332, nr 6025 (kwiecień 2011): ss. 60–65.

9. Sarah Radicati, Email Statistics Report, 2014–2018. http://www.radicati.com/wp/wp-content/uploads/2014/01/Email- Statistics-Report-2014–2018-Executive-Summary.pdf.

10. Gary P. Hayes, Social media counter, http://www.personalizemedia.com/garys-social-media-count.

11. Simon Quicke, “Nadella sets out mobile and cloud first vision to partners,” MicroScope, 17 lipca 2014, http://www.microscope.co.uk/news/2240224715/ Nadella-sets-out-mobile-and-cloud-first-vision-to-partners; Satya Nadella, dyrektor generalny firmy Microsoft, wielokrotnie przedstawiał w mediach swoje przekonanie, że do roku 2020 trzy miliardy ludzi będzie miało łączność z Internetem.

12. Jonathan B. Spira, Overload! How Too Much Information Is Hazardous to Your Organization (New Jersey: John Wiley and Sons, 2010).

13. David Foster Wallace, “Deciderization 2007 – A Special Report”, Both Flesh and Not: Essays (New York: Little, Brown and Company, 2012).

14. Martin Hilbert i Priscella López, “The World’s Technological Capacity to Store, Communicate, and Compute Information,” Science 332, nr 6025 (kwiecień 2011): ss. 60–65.

15. Kennon M. Sheldon i Tim Kasser, “Pursuing Personal Goals: Skills Enable Progress, but Not All Progress Is Beneficial,” Personality and Social Psychology Bulletin 24, ss.1319–1331.

16. Tim Kasser, T he High Price of Materialism (Cambridge, MA: A Bradford Book, The MIT Press, 2002).

WPROWADZENIE:
ZBYT ZAJĘCI, ABY PRZECZYTAĆ TĘ KSIĄŻKĘ?

17. E. Langer, A. Blank i B. Chanowitz, “The Mindlessness of Ostensibly Thoughtful Action: The Role of ’Placebic’ Information in Interpersonal Interaction,” Journal of Personality and Social Psychology 36, nr 6 (1978): ss. 639–642.

18. Glenn Wilson, prywatne badanie na zlecenie firmy Hewlett-Packard, przeprowadzone w Instytucie Psychiatrii w University of London, 2005. Uczestniczyło w nim tylko ośmiu badanych, a wyniki nie zostały opublikowane. Przykład zamieszczono w tej książce, traktując go nie jako solidny dowód naukowy, lecz jako interesujący materiał ilustracyjny.

19. Gloria Mark, Victor Gonzalez i Justin Harris, “No Task Left Behind? Examining the Nature of Fragmented Work,” Proceedings of the Conference on Human Factors in Computer Systems (Portland, Oregon, 2005), ss. 321–330.

20. “Multitasking: Switching costs,” American Psychological Association, 20 marca 2006, http://www.apa.org/research/action/multitask.aspx.

21. Nicholas C. Romano, Jr. i J. F. Nunamaker, Jr., “Meeting Analysis: Findings from Research and Practice,” Proceedings of the 34th Hawaii International Conference on System Sciences 1 (1), 2001.

22. Roger K. Mosvick i Robert B. Nelson, We’ve Got to Start Meeting Like This!: A Guide to Successful Business Meeting Management (Glenview, IL: Scott, Foresman & Co., 1987).

23. 3M Meeting Management Team i Jeannine Drew, Mastering Meetings: Discovering the Hidden Potential of Effective Business Meetings (New York: McGraw-Hill, 1994)

24. Michael Doyle i David Straus, How to Make Meetings Work! (Time Warner International, 1996).

25. R. Buehler, D. Griffin i M. Ross, “Exploring the ’Planning Fallacy’: Why People Underestimate Their Task Completion Times,” Journal of Personality and Social Psychology 67, nr 3 (1994): ss. 366–381.

26. J. R. Kelly i S. J. Karau, “Group Decision Making: The Effects of Initial Preferences and Time Pressure,” Personality and Social Psychology Bulletin 25 (1999): ss. 1342–1354.

27. John Maeda, The Laws of Simplicity (Cambridge, MA: MIT Press, 2006).

28. David Allen, Getting Things Done (New York: Penguin Books, 2003).

29. Daniel Gilbert, Stumbling on Happiness (New York: Knopf, 2006).

30. Ron Gutman, “The Hidden Power of Smiling,” (prelekcja TED, marzec 2011), http://www.ted.com/talks/ron_gutman_the_hidden_power_of_smiling.html.

31. Ernest L. Abel i Michael L. Kruger, “Smile Intensity in Photographs Predicts Longevity,” Psychological Science 21, nr 4 (2010): ss. 542–544.