Potęga pozytywnego przywództwa. Dobry szef - lepszy pracownik - ebook

Rozdział 1 Od nastawienia negatywnego do pozytywnego

Jeśli masz pozytywne nastawienie, nie tylko sam zmieniasz się na lepsze, lepsi stają się również wszyscy wokół ciebie.

Nie jestem człowiekiem pozytywnym z natury. Z moich książek i wystąpień publicznych ludzie wnioskują czasami, że tak właśnie jest, a tymczasem w rzeczywistości muszę ciężko pracować na moje pozytywne nastawienie. Czasami dostrzegam pewien paradoks w tym, że napisałem tego rodzaju książkę, a także, że dorobek całego mojego życia skupia się właśnie na doniosłości pozytywnego nastawienia. Mam również świadomość, że to właśnie dzięki pracy nad pozytywnym podejściem do życia oraz nad umiejętnościami przywódczymi stałem się jednocześnie lepszym nauczycielem.

Wychowałem się na Long Island w stanie Nowy Jork, w rodzinie żydowsko-włoskiego pochodzenia. W moim życiu nigdy nie brakowało zatem jedzenia ani poczucia winy, podobnie jak wina i narzekania. Moi rodzice darzyli mnie wielką miłością, ale nie należeli do najbardziej pozytywnych ludzi na świecie. Ojciec był nowojorskim policjantem, pracował incog­nito dla wydziału narkotykowego. Dzień w dzień stykał się z przestępczością, przez co trudno mu było wykrzesać w sobie pozytywne nastawienie. Pamiętam, jak budziłem się rano i mówiłem: „Dzień dobry, tato”, na co on burkliwym tonem odpowiadał: „A co jest w nim takiego dobrego?”. Mój ojciec był Alem Bundym, zanim jeszcze ta stereotypowa postać powstała.

Mając 31 lat, byłem zalęknionym, negatywnie nastawionym, zestresowanym i nieszczęśliwym mężem i ojcem dwójki małych dzieci. Moja żona miała dość, postawiła mi ultimatum: albo się zmienię, albo to będzie koniec naszego małżeństwa. Wiedziałem, że ma rację, że powinienem się zmienić. Wiedziałem, że najlepsze cechy mojego charakteru przesłania życiowy stres oraz lęk, że nie będę w stanie utrzymać rodziny. Powiedziałem żonie, że się zmienię, po czym zacząłem szukać sposobu na to, aby stać się bardziej pozytywnym człowiekiem. Psychologia pozytywności dopiero raczkowała, ale ja czytałem na ten temat wszystko, co wpadło mi w ręce. Zacząłem praktykować pozytywność, zacząłem też pisać o wszystkim, co robiłem. Poznałem Kena Blancharda, który stał się moim wzorem do naśladowania. Rozpocząłem regularne przechadzki „dziękczynne”, dzięki którym wzmacniałem w sobie poczucie wdzięczności. Dbałem o kontakt z przyrodą i rozbudzałem w sobie poczucie wdzięczności, które powoli zajmowało miejsce stresu. Ten nowy nawyk odmienił moje życie. Nie tylko dodał mi energii fizycznej, ale dał mi też czas, w którym do głowy przychodziły mi najważniejsze pomysły i przemyślenia.

Jednym z nich był pomysł na książkę Autobus energii. Dla niezorientowanych napiszę pokrótce, że jej bohaterem jest Damian, człowiek negatywny i nieszczęśliwy. Jego zespół w pracy funkcjonuje w kompletnym chaosie, w domu też ma problemy. Bardzo łatwo mi się o nim pisało, ponieważ wzorowałem tę postać na sobie i na mojej walce z negatywnym nastawieniem i przeciwnościami losu. Pewnego ranka w poniedziałek Damian budzi się i stwierdza, że jego samochód ma przebitą oponę. W związku z tym musi jechać do pracy autobusem. W tym autobusie spotyka Radosną, kierowcę autobusu, która wraz z innymi postaciami przedstawia Damianowi 10 zasad podróży jego życia. Dzięki ich radom Damian nie tylko staje się bardziej pozytywnym człowiekiem, ale także lepszym mężem, ojcem i liderem.

Z jednej strony Damian udowadnia, że pozytywne nastawienie to czynnik, od którego zależy jakość wszelkich doświadczeń biznesowych, edukacyjnych, sportowych i życiowych w ogóle. Z drugiej – daje nam do zrozumienia, że wszyscy będziemy musieli się uporać z negatywnym nastawieniem, wyzwaniami i przeciwnościami losu, bo tylko w ten sposób możemy ostatecznie zdefiniować samych siebie oraz sukces naszych zespołów.

Książka Autobus energii ukazała się w 2007 roku. Od tamtego czasu miałem okazję pracować z wieloma firmami z listy Fortune 500 oraz innymi przedsiębiorstwami, zawodowymi i uniwersyteckimi drużynami sportowymi, szpitalami, szkołami i organizacjami non profit, które postanowiły sięgnąć po tę książkę. Poznałem wielu wspaniałych, pozytywnych liderów i na własne oczy przekonałem się, jak potężne może być pozytywne przywództwo. Miałem okazję obserwować, jak ci ludzie przewodzą, inspirują i zmieniają swoje zespoły i całe organizacje. Widziałem, jaki mieli wpływ na innych i jakie osiągali wyniki. Analizowałem również życiorysy wielu pozytywnych liderów, dziś powszechnie zaliczanych już do grona postaci historycznych, ponieważ chciałem poznać ich drogi wiodące do sukcesu. Pozytywne przywództwo ma naprawdę wielką moc, dlatego pisząc tę książkę, stawiam sobie dwa cele. Po pierwsze, zamierzam wyjaśnić, w jaki sposób pozytywni liderzy skutecznie oddziałują na świat. Po drugie, przedstawię tutaj prosty model pełen praktycznych pomysłów, dzięki któremu każdy może stać się pozytywnym liderem. To jedno z najważniejszych dążeń człowieka, ponieważ jeden pozytywny lider może zainspirować wiele innych osób do tego, aby stały się takie jak on. W zeszłym roku moja córka pisała podanie o przyjęcie na uczelnię. Zawarła w nim następujące stwierdzenie: „Gdy byłam mała, mama miała problemy ze zdrowiem, a tata miał problemy ze sobą. W kolejnych latach obserwowałam, jak tata stara się zostać bardziej pozytywnym człowiekiem. Potem zaczął o tym pisać, opowiadać, dzielić się swoim przesłaniem z innymi. Widziałam ludzi zmieniających się na lepsze, więc wiem, że skoro on mógł się zmienić i inni mogli się zmienić, to zmienić się może cały świat”. Gdy to przeczytałem, w oczach stanęły mi łzy. Zrozumiałem, że jedna moja decyzja o tym, aby zostać pozytywnym liderem, odbiła się nie tylko na moim życiu, ale także na życiu wszystkich z mojego otoczenia. Mam nadzieję, że i ty odnajdziesz w swoim życiu moc pozytywnego przywództwa. Nie mam najmniejszych wątpliwości co do tego, że bycie pozytywnym liderem czyni lepszym nie tylko ciebie – od tego lepsi będą wszyscy wokół ciebie. Zacznij już dziś!Rozdział 2 Naprawdę pozytywne nastawienie

Jesteśmy pozytywni nie dlatego, że życie jest łatwe, ale dlatego, że bywa trudne.

Budowa globalnej organizacji wymaga dużego wysiłku. Nie jest też łatwo stworzyć zespół, który osiąga sukcesy. Trzeba się postarać, żeby urzeczywistniać założenia wizji, tworzyć sobie pozytywną przyszłość. Trudno zmienia się świat na lepsze. Jako lider będziesz musiał stawić czoła najróżniejszym wyzwaniom, przeciwnościom losu, negatywnemu nastawieniu. Czekają cię liczne sprawdziany. Momentami będziesz miał poczucie, że wszystko sprzysięgło się przeciwko tobie. Zdarzy się i tak, że będziesz miał ochotę się poddać. Czasem będzie ci się wydawać, że twoja wizja ma więcej wspólnego z fantazją niż z rzeczywistością. Właśnie dlatego pozytywne przywództwo jest tak ważne, a nawet niezbędne. Niektórzy ludzie na dźwięk słów pozytywne przywództwo zaczynają wywracać oczami, bo wydaje się im, że będę mówił o życiu pod znakiem tęczy i jednorożców. Tak naprawdę jednak nie jesteśmy pozytywni dlatego, że życie jest łatwe, ale dlatego, że bywa trudne. W pozytywnym przywództwie nie chodzi o wymuszone, sztuczne pozytywne nastawienie. O wielkości wybitnych liderów decyduje to, co prawdziwe. Pesymiści nie zmieniają świata na lepsze. Krytycy wypisują kolejne słowa, ale nie piszą scenariuszy na przyszłość. Historia uczy, że moc zmieniania świata na lepsze mieli optymiści, marzyciele, ludzie wiary i czynu, pozytywni liderzy. Przyszłość należy do tych, którzy w nią wierzą, którzy są wystarczająco zdeterminowani, odporni, pozytywni i optymistycznie nastawieni, aby pokonać wszelkie przeszkody i tę przyszłość kształtować.

Z badań prowadzonych przez Manju Puri i Davida Robinsona, profesorów biznesu z Uniwersytetu Duke’a, wynika, że pozytywnie nastawieni ludzie ciężej pracują, lepiej zarabiają i częściej zajmują obieralne urzędy, a także częściej triumfują w sporcie. Psycholog Martin Seligman dowodzi, że optymis­tycznie nastawieni handlowcy osiągają lepsze wyniki niż nich negatywnie nastawieni koledzy po fachu. Psycholog Barbara Fredrickson twierdzi, że ludzie, u których pozytywne emocje przeważają nad negatywnymi, częściej dostrzegają kompleksowy obraz sytuacji, lepiej sobie radzą w związkach oraz na drodze zawodowej. Tymczasem ludzie skupieni na negatywnych emocjach częściej mają węższy ogląd świata i wykazują skłonność do koncentrowania się na problemach. Z badań prowadzonych przez Daniela Golemana wynika, że pozytywnie nastawione zespoły osiągają lepsze wyniki niż nastawione negatywnie. John Gottman, autor pionierskich badań nad związkami, ustalił, że związki małżeńskie mają większe szanse na sukces, gdy małżonkowie wchodzą w inter­akcje pozytywne i negatywne w stosunku pięć do jednego. Jeśli stosunek ten zbliża się do poziomu jeden do jednego, prawdopodobieństwo rozwodu rośnie. Inne prowadzone badania wykazują, że w grupach roboczych, w których stosunek interakcji pozytywnych do negatywnych przekracza trzy do jednego, osiąga się większą produktywność niż w zespołach, które nie osiągają tego poziomu. Zespoły odznaczające się bardziej negatywnymi interakcjami częściej zmagają się z problemem stagnacji i braku wydajności. Pozytywna energia przekazywana zespołowi ma zatem olbrzymią wartość. Powołując się na badania przeprowadzone razem z Robertem Crossem, Wayne Baker utrzymuje, że „im więcej energii przekazuje się pracownikom, tym oni wydajniej pracują”. Zdaniem Bakera należy z tego wyciągnąć wniosek, że ludzie chcą przebywać w otoczeniu pozytywnego lidera. Taki lider przyciąga utalentowanych pracowników, którzy na jego projekty chętniej poświęcają tę część czasu pracy, którą mogą swobodnie dysponować. Ludzie częściej zgłaszają nowe informacje, pomysły czy okazje właśnie pozytywnym liderom.

Baker dodaje, że zależność ta działa również w drugą stronę. Jeśli będziesz wysysać z ludzi energię, oni nie będą się starać, żeby z tobą popracować czy ci pomóc. Z szacunków Gallupa wynika, że negatywne nastawienie kosztuje gospodarkę od 250 do 300 miliardów dolarów rocznie, oraz że odbija się na morale pracowników, na uzyskiwanych przez nich wynikach i na efektywności zespołów.

Badania nie pozostawiają zatem wątpliwości. W pozytywnym nastawieniu nie chodzi wyłącznie o to, aby myśleć pozytywnie. To czynnik zdolny odmienić całe życie człowieka, dać mu przewagę konkurencyjną w biznesie, sporcie i polityce. Pesymiści z niepokojem myślą o tym, co niesie przyszłość, energetyczne wampiry aktywnie ją sabotują, a realiści po prostu o niej mówią – optymiści natomiast ciężko pracują razem z innymi, aby tę przyszłość kształtować.

Z badań Puri i Robinsona wynika, że nasze nastawienie pomaga uruchomić mechanizm samospełniającego się proroctwa. Optymiści wierzą, że przyszłość będzie pozytywna, więc de facto wmawiają sobie, że warto włożyć więcej wysiłku w urzeczywistnienie takiej przyszłości. Ta wiara powoduje, że są gotowi działać i aktywnie dążyć do jej stworzenia. W rezultacie pozytywni liderzy inwestują czas i energię w kształtowanie pozytywnej kultury. Kreślą wizję drogi, którą należy podążać, a następnie tą wizją się dzielą. Przewodzą z optymizmem i wiarą, a także zwalczają negatywizm, który tak często okazuje się czynnikiem szkodzącym zespołom i całym organizacjom. Stawiają czoła wyzwaniu, pokonują negatywne nastawienie, mierzą się z przeciwnościami losu i konsekwentnie prą naprzód. Całą swoją energię poświęcają na jednoczenie członków organizacji, a ponadto inwestują w relacje, bo to one stanowią fundament naprawdę wybitnych zespołów. Wierzą w zasady, które wyznają. Wierzą w swoich ludzi. Wierzą w pracę zespołową. Wierzą w przyszłość. Wierzą w to, co jest możliwe do osiągnięcia, dlatego podejmują aktywne działania. Łączą i tworzą, budują i odmieniają oblicze swojego zespołu i swojej organizacji, a przy okazji zmieniają świat na lepsze.

W kolejnych rozdziałach przedstawię prosty, ale wartoś­ciowy model, za pomocą którego wzmocnisz swój potencjał przywódczy i wykorzystasz pozytywne przywództwo w praktyce.

Model

- Pozytywni liderzy kształtują pozytywną kulturę.
- Pozytywni liderzy tworzą pozytywną wizję i komunikują ją.
- Pozytywni liderzy przewodzą z optymizmem, wiarą i pozytywnym nastawieniem.
- Pozytywni liderzy stawiają czoła negatywnemu nastawieniu, przekształcają je i eliminują.
- Pozytywni liderzy budują zjednoczone zespoły oparte na więzi.
- Pozytywni liderzy nawiązują wartościowe relacje i budują wybitne zespoły.
- Pozytywni liderzy dążą do doskonałości.
- Pozytywni liderzy przewodzą z poczuciem sensu.
- Pozytywni liderzy wykazują się determinacją.Rozdział 3 Pozytywni liderzy kształtują pozytywną kulturę

Kultura to nie jeden, odrębny czynnik. Kultura to wszystko wokół.

Pozytywni liderzy kształtują pozytywną kulturę. Lidera można przyrównać do kierowcy autobusu, który w dużej mierze decyduje o tym, jak będzie przebiegać podróż jego zespołu, a w związku z tym odpowiada za wrażenia z tej podróży. Parę lat temu miałem okazję przemawiać w kuratorium oświaty. Mojego wystąpienia słuchali liderzy związani z tą instytucją, czyli głównie dyrektorzy szkół. Przedstawiłem im moje wybrane zasady i strategie. Pod koniec tego samego roku odezwały się do mnie dwie panie dyrektor obecne na tamtym spotkaniu. Jedna kobieta rozdała wszystkim swoim pracownikom egzemplarze Autobusu energii, zorganizowała też comiesięczne zebrania, na których uczestnicy omawiali zasady zebrane w mojej książce i umacniali ich stosowanie w praktyce. Pani dyrektor całą energię włożyła w budowanie pozytywnej kultury, koncentrując się na pojedynczych spot­kaniach, rozmowach, interakcjach, a także na jednym pozytywnym przesłaniu, jednym nauczycielu czy jednym uczniu. Całkowicie odmieniła morale panujące w jej szkole, odnotowała również wzrost poziomu energii i zaangażowania. Kultura organizacji całkowicie się zmieniła. Druga z pań dyrektor, które się ze mną skontaktowały, była bardzo rozczarowana. Ona również rozdała egzemplarze Autobusu energii wszystkim swoim nauczycielom i zachęcała ich do lektury tej książki, jednak niestety nie wpłynęło to w większym stopniu na kulturę i funkcjonowanie jej szkoły. Zastanawiała się, z czego to mogło wynikać. Wtedy stało się dla mnie jasne, że można dać zespołowi autobus, ale jeśli maszyna ma ruszyć z miejsca, trzeba w niej jeszcze posadzić kierowcę. Sama książka nie przyniesie rezultatów, podobnie jak wykład czy prezentacja. Wpływ na rzeczywistość ma lider. Obowiązkiem lidera jest kształtować kulturę.

Twoje najważniejsze zadanie

Twoim najważniejszym zadaniem w roli lidera jest kształtowanie kultury i to nie jakiejś tam kultury, ale kultury pozytywnej – takiej, która daje ludziom energię i ich mobilizuje, sprzyja budowaniu bliskich relacji i sprawnej pracy zespołowej, zachęca ludzi do samodzielnej nauki i rozwoju, a także daje im możliwość pełnego wykorzystywania własnego potencjału. Kultura to nie jeden, odrębny czynnik. Kultura to wszystko wokół. Kultura stanowi źródło oczekiwań i przekonań, które z kolei kształtują zachowania. Zachowania decydują o nawykach, a z nawyków powstaje przyszłość. Wszystko zaczyna się od kultury kształtowanej w całej organizacji. To w niej tkwi źródło sukcesów i znakomitych wyników.

Kształtowania kultury nie można zlecić podwładnemu. To ty jesteś liderem i to ty musisz zainwestować czas, energię i wysiłek w tworzenie i kształtowanie kultury zespołu oraz kultury całej organizacji. Nancy Koeper, emerytowana prezes UPS na region północno-zachodni, postanowiła właśnie kulturę potraktować priorytetowo. Promowała kulturę pozytywnego nastawienia w organizacji, w której najwięcej było… kierowców. Zależało jej na wzroście zaangażowania i morale, więc rozdała egzemplarze Autobusu energii tysiącowi podleg­łych jej liderów. Zamierzała wzmacniać w nich pozytywne przywództwo i pozytywne interakcje, a także nakłaniać do utrzymywania lepszych relacji z kierowcami UPS. Podlegli jej liderzy przeczytali książkę, a następnie rozmawiali ze sobą o pomysłach na wdrożenie tych koncepcji. Podjęli decyzję, że przekażą 11 tysięcy egzemplarzy Autobusu energii kierowcom z ich okręgu, aby wzmocnić dążenie do wzrostu pozytywnego nastawienia, pozytywnych interakcji i lepszych relacji. Nagle się okazało, że jakaś firma będzie dokonywać pomiaru wyników uzyskanych dzięki wykorzystaniu mojej książki. Byłem przeszczęśliwy, gdy Nancy odezwała się do mnie rok później i stwierdziła, że zaangażowanie, morale i wyniki wzrosły, zaobserwowano natomiast rzadsze przypadki braku zaangażowania oraz niższą absencję. Nancy zasiadła za kierownicą autobusu UPS i to dzięki niej udało się osiągnąć ten efekt.

Alan Mulally, były dyrektor generalny Forda, kierował jedną z najbardziej niezwykłych transformacji korporacyjnych w historii. Gdy obejmował stanowisko w 2006 roku, firma odnotowała roczną stratę w wysokości 12,7 miliarda dolarów i znajdowała się na skraju bankructwa. Wystarczyło zaledwie kilka lat pod jego rządami, aby Ford wrócił do generowania zysków. Od 2009 roku firma nieprzerwanie pozostaje rentowna. Pytany o źródła tego sukcesu, Mulally mówił o koncentracji na kształtowaniu kultury „Jednego Forda”, opartej na koncepcji „Jednego zespołu”, w ramach której wszyscy członkowie organizacji angażują się w pracę na rzecz organizacji i pomoc kolegom. Tego rodzaju zmiana kulturowa nie dokonuje się przypadkiem. Mulally opowiedział mi o swoim systemie zarządzania. To prosty, ale potężny zbiór zasad, filozofii, zachowań i procesów, który Mulally zaprojektował z myślą o kształtowaniu w Fordzie kultury sprzyjającej jedności, docenianiu, przejrzystości, bezpieczeństwu, a nawet radości. Informacje pozyskane od Mulally’ego, który swoje przywództwo sam nazywa przywództwem pozytywnym, będę przedstawiał jeszcze w dalszych fragmentach tej książki, ponieważ jest on jednym z najwybitniejszych w historii przykładów pozytywnych liderów, którzy rozumieją, że ich najważniejszym zadaniem jest kształtowanie kultury.

Kultura ważniejsza od strategii

Dwóch Steve’ów − Jobs i Wozniak – tworzących firmę Apple doskonale wiedziało, jaką kulturę chcą ukształtować. Stawiali na podważanie status quo. Ta kultura miała wpływ na wszystkie ich działania, w tym na rekrutację, prowadzenie kampanii reklamowych i tworzenie produktów. Nawet po śmierci Steve’a Jobsa ta kultura nadal znajduje przełożenie na funkcjonowanie firmy. Firma słynie ze swojej maksymy: „Kultura ważniejsza od strategii”. Oczywiście właściwa strategia jest potrzebna, ale udana realizacja tej strategii zależy od kultury.

Moim zdaniem firma Apple będzie odnosić sukcesy tak długo, jak długo źródłem jej innowacji i nowych produktów pozostanie silna kultura. Ewentualne odejście od tej kultury spowoduje, że Apple zacznie błądzić i ostatecznie upadnie, dzieląc los wielu historycznych gigantów biznesu.

Niewielu ludzi rozumie znaczenie kultury tak dobrze jak Rick Hendrick, założyciel i właściciel Hendrick Automotive Group oraz Hendrick Motorsports. Na rynku istnieją tysiące salonów sprzedaży samochodów i wiele zespołów wyścigowych startujących w seriach NASCAR, a mimo to Hendrick Auto­motive pozostaje największą prywatną grupą dilerską w Stanach Zjednoczonych, a Hendrick Motorsports znajduje się na pierwszym miejscu listy najbardziej utytułowanych zespołów we współczesnej historii NASCAR. Rozmawiałem z liderami Hendrick Automotive oraz zespołu wyścigowego Jimmiego Johnsona (którego właścicielem jest Hendrick Motorsports) i miałem okazję poznać niezwykłą kulturę tych organizacji. Nie ulega wątpliwości, że tę kulturę kształtuje jedna i ta sama osoba. We wszystkim, co robią ci ludzie, widać charakterystyczne przywództwo i pasję Ricka Hendricka. Jego ludzie są pokorni, żądni sukcesu, wdzięczni i uprzejmi. Potrafią docenić to, co mają. Dążą do wielkości. W zajmowanych przez nich pomieszczeniach panuje nieskazitelny porządek. Niezmiennie tryskają pozytywną, zaraźliwą energią. Wszyscy tam chcą być najlepsi, wszyscy chcą wygrywać. Wystarczy spędzić trochę czasu w obu tych firmach – na własne oczy zobaczyć sukcesy wyścigowe Jeffa Gordona, Jimmiego Johnsona i Dale’a Earnhardta Juniora, aby przekonać się, że kultura jest nie tylko ważniejsza od strategii, ale też że motywuje ona ludzi oraz organizacje do wzrostu i maksymalizacji wyników.Rozdział 2

Manju Puri, David T. Robinson, Optimism and economic choice, „Journal of Financial Economics” 86, 2007, s. 71–99.

Martin E. Seligman, Peter Schulman, Explanatory style as a predictor of productivity and quitting among life insurance sales agents, „Journal of Personality and Social Psychology”, 50(4), 1986, s. 832–838.

Barbara L. Fredrickson, The role of positive emotions in positive psycho­logy: The broaden-and-build theory of positive emotions, „American Psychologist” 56, 2001, s. 218–226.

Daniel Goleman, Leadership: The power of emotional intelligence, More Than Sound Publishers, Northampton 2011.

John Gottman, Why marriages succeed or fail, Simon & Schuster, Nowy Jork 1994.

Wayne Baker, Rob Cross, Melissa Wooten, Positive organizational network analysis and energizing relationships, Kim S. Cameron, Jane Dutton, Robert E. Quinn (red.), Positive Organizational Scholarship: Foundations of a New Discipline, Berrett-Koehler Publishers, San Francisco 2003, s. 328–342.