Potęga relacji w zarządzaniu - ebook

O książce napisali…

„Skuteczne zarządzanie opiera się na zaufaniu i dobrych relacjach. W Humble Leadership Ed i Peter pomagają nam lepiej zrozumieć, jak funkcjonuje się na różnych poziomach relacji”.

Severin Schwan, dyrektor generalny Roche Group

„W dzisiejszych czasach cechujących się cynizmem i poczuciem beznadziei książka o empatii, zaufaniu i współpracy jest niczym powiew świeżego powietrza”.

Lucian Leape, emerytowany adiunkt zdrowia publicznego,

Harvard School of Public Health

„Książka znakomicie wyjaśnia, w jaki sposób można odnieść sukces zawodowy przez utrzymywanie dobrych relacji w miejscu pracy. Ed i Peter Scheinowie proponują nowe, świetne podejście do zarządzania – oparte na relacjach, zaufaniu i szacunku. To podejście przekłada się na większą skuteczność organizacji”.

Robert A. Cooke, autor Organizational Culture Inventory

„Ta książka to przepis na sukces dla wszystkich osób kierujących ośrodkami medycznymi, które borykają się z problemami wynikającymi z bardzo złożonej struktury tego typu instytucji. Autorzy pokazują, że pokorne zarządzanie to nie tylko teoria – to praktyka wypracowana dzięki zwróceniu uwagi na strukturę, kulturę oraz relacje. Ta książka pomaga zrozumieć potęgę relacji i istotę efektywności w kontekście organizacyjnym”.

Paul F. Levy, dawny dyrektor generalny centrum medycznego Beth Israel Deaconess Medical Center, autor Goal Play!

„Pokora może istotnie okazać się najważniejszą cechą dzisiejszych liderów; w złożonym, dynamicznie zmieniającym się świecie pokora oznacza po prostu kontakt z rzeczywistością. Książka ta jest efektem trwających od półwiecza badań Edgara Scheina, w których zajmuje się on szukaniem rozwiązań wspierających organizacje. Autorzy książki sami są świetnym przykładem pokory, kiedy opisują, w jaki sposób potęga relacji jest w stanie przekształcić organizacje. Interesujące przykłady ułatwiają zrozumienie, czym jest pokorne zarządzanie i robią z tej książki bardzo praktyczny poradnik”.

Amy C. Edmondson, profesor zarządzania, Harvard Business School

„Najnowsza książka Edgara i Petera Scheinów jest owocem wieloletnich badań nad kulturą organizacyjną i zarządzaniem. Autorzy podkreślają kluczową rolę zarządzania i silny związek między dobrymi relacjami a sukcesem w biznesie. Polecam tę książkę w szczególności osobom pragnącym zwiększyć efektywność w pracy, jednocześnie nie zdradzając swoich ideałów”.

Gary S. Kaplan, lekarz medycyny, dyrektor generalny ośrodka zdrowia Virginia Mason Health System, prezes Lucian Leape Institute

„Ta książka to kolejna pozycja w bardzo udanej serii, która skupia się na znaczeniu relacji, a także dobrej, otwartej, przyjaznej atmosferze w miejscu pracy. Uważam, że jest szczególnie istotna dla osób pracujących w ochronie zdrowia, która charakteryzuje się szczególną złożonością codziennych wyzwań”.

Lane F. Donnelly, lekarz medycyny, dyrektor ds. jakości w szpitalu Lucile Packard Children’s Hospital Stanford, profesor Stanford University School of Medicine

„Książka wprowadza nowy model zarządzania, który wspiera skuteczne działanie w dynamicznie zmieniającym się świecie. Ponadczasowe spostrzeżenia na temat relacji, personizacji, procesów grupowych i kultury z pewnością przydadzą się każdemu czytelnikowi”.

Tim Kuppler, szef działu Kultury i Rozwoju Organizacyjnego,

Human Synergistics, współzałożyciel CultureUniversity.com

„Książka przedstawia głęboko humanistyczne podejście do zarządzania, umożliwiające elastyczne reagowanie na złożone problemy, dynamicznie zachodzące zmiany oraz niepewność rynkową. Ten wspólny projekt Eda i Petera Scheinów to przepis na to, jak zostać przywódcą bazującym na dobrych relacjach opartych na zaufaniu, otwartości oraz współpracy. Książka zawiera liczne przykłady z wieloletniej praktyki obu autorów w roli konsultantów biznesowych, jak również ćwiczenia do samodzielnego wykonania. Całość sprawia bardzo przekonujące wrażenie; to praca ludzi, którzy wiedzę zdobyli przez liczne doświadczenia”.

Maureen O’Hara, współzałożycielka International Futures Forum, profesor National University, współautorka Dancing at the Edge (wspólnie z Grahamem Leicesterem)Rozdział 1 Nowe podejście do zarządzania

2. Obecna kultura zarządzania jest krótkowzroczna, zawodna oraz często bezcelowa

W ciągu ostatnich lat rozwój inżynierii i automatyzacja niemalże wyeliminowały usterki techniczne z materiałów i procesów produkcyjnych. Projektowanie, produkcja i dostawa rosnącej liczby różnorodnych produktów stały się głównie problemem społeczno-technologicznym, w którym kwestie jakości i bezpieczeństwa są skutkiem nieprawidłowych interakcji między różnymi mikrosystemami funkcjonującymi w dzisiejszych złożonych organizacjach.

Bardzo często problemy nie są kwestią pojedynczego pracownika, ale interakcji (związków). Wraz ze wzrostem liczby nieprzewidzianych okoliczności i interakcji dostrzegamy objawy choroby toczącej wiele organizacji. Najbardziej oczywistym objawem tej choroby jest nieradzenie sobie z komunikacją w firmowej hierarchii, obojętność i brak zaufania. Problemy z jakością i bezpieczeństwem nie są skutkiem usterek technicznych, a efektem nieskutecznej komunikacji społeczno-technologicznej (Gerstein 2008).

Jakby tego było mało, choć wydawałoby się, że jak dotąd kultura zarządzania funkcjonowała całkiem skutecznie, dziś coraz częściej okazuje się nieefektywna i ograniczająca nasze pole widzenia, co utrudnia kadrze zarządzającej dostrzeżenie i poważne potraktowanie patologii komunikacyjnej. Czas zwrócić uwagę na to, że kultura ta została zbudowana na wartościach, które hamują innowacyjność.

Komunikacja w dół często zawodzi, ponieważ pracownicy ani nie rozumieją, ani nie ufają temu, co ich zwierzchnicy przedstawiają jako strategię czy kulturę wartą popularyzowania. Pracownicy często mają poczucie, że niektóre stawiane przed nimi wymagania, np. praca zespołowa i współpraca stoją w sprzeczności z głębszymi elementami kultury zarządzania, jak np. współzawodnictwo czy indywidualizm, za które przecież wcześniej byli wynagradzani awansem lub innymi korzyściami. W naszym doświadczeniu zbyt wielu menedżerów najwyższego szczebla ma ogromny problem z dostrzeżeniem tego, jak ich słowa o wspaniałej nowej kulturze pracy opartej na zespole, zaangażowaniu, elastyczności i innowacyjności trafiają w próżnię, ponieważ to sam zarząd nie wykazuje najmniejszej chęci do zmiany własnego zachowania i budowania systemów premiujących nowe wartości.

Komunikacja w górę najczęściej zawodzi ze względu na opór pracowników przed zabieraniem głosu, kiedy czegoś nie rozumieją, z czymś się nie zgadzają lub kiedy zauważają problemy z zachowaniem zasad bezpieczeństwa czy standardówjakości w funkcjonowaniu ich organizacji (Gerstein 2008; Gerstein, Schein 2011). W przeszłości to właśnie to milczenie często prowadziło do tragicznych wypadków w przemyśle chemicznym, naftowym, budowlanym, użyteczności publicznej, a nawet w przemyśle lotniczym. W opiece zdrowotnej skutkiem lęku pracowników przed zabraniem głosu (lub ignorowaniem tych głosów przez zapewnienia, że wszystko jest pod kontrolą) są szpitalne infekcje. Bezpodstawne zadowolenie z siebie w parze z milczeniem często stanowią niewidzialne przyczyny brzemiennych w skutki błędów.

Ostatnimi czasy przykłady głośnych skandali z udziałem Volkswagena, Związku Kombatantów czy banku Wells Fargo pokazują, w jaki sposób nierealistyczne targety produkcyjne i cięcia kosztów doprowadziły do zignorowania głosu pracowników o tym, że realizacja wydumanych planów była niemożliwa. W efekcie zainstalowano nielegalne oprogramowanie w samochodach, fałszowano dane czy otwierano tysiące lipnych kont bankowych. W przypadku Volkswagena w odpowiedzi na skargi pracowników zarząd posunął się do gróźb zwolnienia z pracy: „Albo wymyślicie, jak osiągnąć odpowiednią wartość emisji dla naszych silników, albo zastąpią was pracownicy, którzy będą wiedzieli, jak to zrobić”.

Kiedy – choć rzadko – pracownicy zostają demaskatorami, mają pewną szansę zostać wysłuchani, a nawet wprowadzić jakąś zmianę. Niestety, często dzieje się to jednak ogromnym kosztem osobistym (Gerstein 2008; Schein 2013b). Zbyt często słyszymy złotą zasadę zarządzania: „Nie przychodź do mnie z problemem, chyba że masz gotowe rozwiązanie”. Szczególnie bulwersujące jest też bagatelizowanie przez zarząd wypadków przy pracy, które są traktowane niemalże jako wkalkulowane ryzyko czy cena rozwoju organizacji. Administracja szpitali też umywa ręce od odpowiedzialności, tłumacząc, że przecież to normalne, że w szpitalach się umiera.

Komunikacja peer-to-peer jest silnie popierana w każdej narracji na temat budowania zespołu i lepszej współpracy, jednak w konsekwencji powszechnego przekonania, że karierę robi się w wyniku rywalizacji z innymi pracownikami, ten rodzaj komunikacji jest rutynowo spychany na dalszy plan. Chętnie mówimy o pracy zespołowej, ale to pojedyncze, wybitne jednostki spijają całą śmietankę w przypadku sukcesu oraz cieszą się największymi korzyściami finansowymi. Kiedy wszystko jest w porządku, zasługi przypisuje się firmowym gwiazdom; kiedy sprawy idą nie po naszej myśli, szuka się kozłów ofiarnych. Często słyszymy o powszechnej w wielu organizacjach kulturze obwiniania. W pewnej dużej firmie z przemysłu naftowego inżynierowie powiedzieli nam wprost, że kiedy duży projekt dobiega końca, najlepiej jest natychmiast zgłosić się do innego przedsięwzięcia – właśnie po to, żeby uniknąć odpowiedzialności ze ewentualne problemy ze świeżo zamkniętym zadaniem.

Poza wyżej wymienionymi problemami z komunikacją dostrzegamy też inne poważne kwestie. Amerykańskie firmy wciąż promują tradycyjny mit bohaterskiego lidera oraz model hierarchicznej organizacji, w którym firma to maszyna. Taki stan rzeczy to podcinanie gałęzi, na której się siedzi, ponieważ utrudnia osiągnięcie własnych celów, jak zaangażowanie pracowników, podmiotowość, elastyczność oraz innowacyjność. Tradycyjne podejście ogranicza też umiejętność radzenia sobie z wyzwaniami dzisiejszego świata, który staje się coraz bardziej niestabilny, niepewny, złożony i wieloznaczny (VUCA, angielski akronim od słów volatile, uncertain, complex i ambiguous). Choć wielu menedżerów nie przyzna tego wprost, uważamy, że model bohaterski, który jest naturalnie oparty na toksycznych relacjach na Poziomie – 1, lub sformalizowanych, biurokratycznych relacjach między pracownikami a zwierzchnikami na Poziomie 1 (które również mogą oznaczać przymus i ograniczenia) tak naprawdę zagraża kulturze zarządzania. Model przywództwa wygenerowany przez kulturę zarządzania opartą na relacjach na Poziomie 1zależy od tego, czy liderzy będą mieć dość charyzmy i wizję przyszłości, które pomogą im przezwyciężyć apatię i opór powstałe w wyniku relacji o charakterze transakcyjnym, w których trzyma się ludzi na dystans i buduje związki na podstawie pełnionych w organizacji funkcji.

Co więcej, coraz częściej dochodzimy do wniosku, że transakcyjny model zarządzania stworzył nie tylko patologiczne problemy z komunikacją, o których wspomnieliśmy, ale również coś, co niektórzy nazywają organizacyjnym „złem” – pracownicy nie są postrzegani jako istoty ludzkie, ale jako funkcje, towary oraz „zasoby” (Sennett 2010; Adams i Balfour 2009; Gerstein i Schein 2011; Schein 2014). W organizacji opartej na pełnionych przez pracowników funkcjach i wewnętrznych zasadach łatwo jest zignorować to, co specjaliści BHP nazywają „praktycznym dryfem” (Snook 2000) czy „normalizacją dewiacji” (Vaughan 1996). Zjawisko praktycznego dryfu polega na krótkowzroczności kadry zarządzającej, przez którą rozwijają się dysfunkcyjne zachowania i postawy pracowników, takie jak utrata zaangażowania, kłamstwa, oszustwa. Koniec końców może to doprowadzić do ignorowania standardów jakości i bezpieczeństwa, co stanowi problem dla obywateli, klientów i pacjentów.

Ostatnimi czasy „New Yorker” opisał ekstremalny przypadek tego negatywnego zjawiska w artykule poświęconym firmie zajmującej się przetwórstwem drobiu. Firma ta zatrudniała nielegalnych imigrantów, którzy pracowali w fatalnych, niezgodnych z przepisami warunkach. W odpowiedzi na skargi dotyczące warunków pracy pracodawca zagroził, że doprowadzi do deportacji pracowników (Grabell 2017). Jak widać, dzisiejsza kultura zarządzania cechuje się problemami, których modele oparte na bohaterach indywidualistach promowanych przez tę samą kulturę nie są w stanie rozwiązać.

Na obronę obecnie funkcjonującej kultury zarządzania możemy powiedzieć, że tak długo jak przywódcy rozumieją zadanie, mogą próbować wdrażać nowe, lepsze metody takie jak Lean (oszczędna organizacja) czy Agile (zwinne zarządzanie) (Shook 2008). Jednakże w związku z tym, że zadania stają się coraz bardziej złożone pod względem społeczno-technologicznym i wymagają coraz więcej współzależności, formalni przywódcy często dochodzą do wniosku, że wprowadzanie nowych, lepszych metod jest możliwe wyłącznie wtedy, kiedy pracownicy są zaangażowani w projektowanie i wdrażanie tych zmian, co koniec końców będzie wymagało relacji z Poziomu 2.

3. Wartości związane z pracą i społeczeństwem przechodzą zmianę pokoleniową

Siły sprzyjające zmianie systemu pracy i organizacji powoli ewoluują wokół nowych wartości wyznawanych przez społeczeństwo dotyczących tego, co praca i organizacja powinny oznaczać w dzisiejszym złożonym, wielokulturowym świecie. Coraz więcej mówi się o społecznej odpowiedzialności, dbaniu o środowisko i przyszłość planety, co odzwierciedla się w idei przywództwa służebnego (Greenleaf 2002; Blanchard 2003; Blanchard, Broadwell 2018). Ludzie dopiero wkraczający na rynek pracy mają inne oczekiwania i koncepcję tego, czym są praca i kariera. Coraz większy nacisk kładzie się na pracę, która ma znaczenie i opiera się na pewnym celu, na pracę, która umożliwia pracownikom wykorzystanie całego wachlarza umiejętności i talentów oraz zdobywanie doświadczenia dla własnego rozwoju, a nie wyłącznie dla pieniędzy czy innych korzyści materialnych.

Co nowego oferuje pokorne przywództwo?

Aby uczynić organizacje skuteczniejszymi w ich działaniu, jak również, aby wprowadzać zmiany kulturowe i transformacje, związek między liderem a podwładnymi, którzy będą wdrażać zmiany, musi mieć bardziej osobisty charakter na Poziomie 2. Już teraz można zaobserwować przesunięcie w tym kierunku w relacjach między lekarzami a pacjentami, projektantami i ich klientami, nauczycielami i uczniami oraz między kierownikami a członkami zespołu, którzy coraz częściej przekonują się, że praca jest przyjemniejsza i daje więcej satysfakcji, kiedy relacje między ludźmi mają bardziej osobisty charakter.

Osobiste, otwarte, pełne zaufania związki na Poziomie 2 muszą rozwinąć się przez pracę zespołową, aby umożliwić dokonanie transformacji kulturowej i budować potencjał do innowacyjności wymaganej przez świat VUCA. Takie relacjemogą czasem osiągnąć nawet Poziom 3, w zależności od konkretnego zadania, jak np. operacje grup militarnych typu Navy Seal czy siły specjalne – nawet jeśli relacje z Poziomu 3 mogą być uznawane za niestosowne w wysoce zhierarchizowanych instytucjach, takich jak biura czy szpitale.

Różne formy pokornego przywództwa funkcjonowały w historii od zarania dziejów, kiedy tylko wymagał tego charakter zadania. Poniżej opisujemy kilka przykładów.

Kilka przykładów pokornego przywództwa w praktyce

Poniższe przykłady to autentyczne przypadki zastosowania pokornego przywództwa na różnych szczeblach organizacyjnych. W niektórych zmieniliśmy pewne szczegóły dla zachowania anonimowości. Wspólnym mianownikiem tych historii jest pokorny lider, który obrał sobie za cel zbudowanie relacji na Poziomie 2 i zastosował wiedzę z zakresu dynamiki grupowej, aby rozprawić się z hierarchą i/lub ograniczyć szkody wynikające z niepożądanego indywidualizmu opartego na rywalizacji.

Przykład 1.1. Budowanie grupowej odpowiedzialności u szczytu władzy

Dyrektor generalny w dużym międzynarodowym konglomeracie chemicznym kierował radą wewnętrzną składającą się z 11 członków. Postanowił wprowadzić wspólną odpowiedzialność za wyniki organizacji wewnątrz rady. Członkowie grupy znali się osobiście dzięki częstym, regularnym spotkaniom, podczas których omawiano strategię i podejmowano decyzje.

Aby umożliwić członkom rady wspólne podejmowanie decyzji, ustalono, że będą oni zajmować się działami produktów, współpracy międzynarodowej i logistyki w systemie rotacyjnym co trzy lata, żeby każdy z nich miał okazję zaznajomić się ze wszystkimi aspektami działalności firmy i żeby żaden nie miał możliwości zabiegać o zostanie indywidualnym liderem,bohaterem danego działu.

Ich zbiorowa odpowiedzialność umożliwiła otwarty dialog na temat trudnych strategii czy decyzji operacyjnych. Stworzyli atmosferę, w której nikt nie bał się odezwać, i przekazali te wartości dalej, zwłaszcza bezpośrednim podwładnym. Co być może jest najistotniejsze, wszyscy zaakceptowali fakt, że nauka funkcjonowania jako grupa była dla nich szczególnie trudnym zadaniem, skorzystali więc ze wsparcia konsultantów zajmujących się procesami grupowymi, aby zwiększyć efektywność jako zespół. Często analizowali procesy zachodzące w grupie, co pozwoliło im dostrzec, jak bardzo przywództwo rozproszyło się w ich zespole. Dzięki temu, że każdy menedżer był zaznajomiony z funkcjonowaniem różnych działów, oddziałów i funkcji, udało im się uniknąć egocentrycznych kłótni.

Przykład pokazuje, że nawet duże, rozbudowane, międzynarodowe organizacje mogą stworzyć proces zarządzania oparty na współpracy i wspólnej odpowiedzialności przez budowanie relacji bazujących na otwartości i zaufaniu.