Szalony, czyli przedsiębiorczy - ebook

ROZDZIAŁ 1

Zanim nastanie dzień pierwszy

Wiosną 1998 roku weszłam do niewielkiego, niepozornego biura w jednej z typowych dzielnic Buenos Aires. Udałam się tam na spotkanie z Wencesem Casaresem, charyzmatycznym dwudziestokilkulatkiem z iście szalonym pomysłem. Kilka godzin później wynosiłam stamtąd jedną z najważniejszych lekcji na temat przedsiębiorczości, jakie miałam kiedykolwiek odebrać: najważniejszym źródłem wsparcia niezbędnego do rozpoczęcia projektu nie są rodzice, małżonek, szef, przyjaciel czy pracownik banku – jesteś nim ty sam.

Co więcej, tego sojusznika najtrudniej jest przeciągnąć na swoją stronę.

Zanim porozmawiamy o tym, czego potrzeba, aby uruchomić nowe przedsięwzięcie, musimy wyjaśnić sobie kwestię kształtowania odpowiedniego nastawienia. Żeby przekonać innych, trzeba najpierw przekonać samego siebie. Niewielu znam ludzi, którzy musieli dokonać tego w trudniejszych warunkach niż te, z którymi mierzył się Wences.

Wences urodził się na farmie owiec w Patagonii, w odległości ponad 30 kilometrów od najbliższego sąsiada i ponad 150 kilometrów od najbliższego miasta. Jego ojciec był ranczerem, a przy tym krótkofalowcem i majsterkowiczem. Każdemu z czwórki swoich dzieci kupił komputer, a następnie sklecił małą sieć lokalną, aby mogły się one ze sobą komunikować.

„Ojciec wywarł na mnie największy wpływ przez to, że mi pokazał, jak być człowiekiem czynu – powiedział Wences. – Żyliśmy na całkowitym pustkowiu, nieustannie musieliśmy zatem znajdować kreatywne sposoby rozwiązywania problemów. Czasem kopaliśmy rowy, a innym razem budowaliśmy mosty na zboczu góry”.

Wences stwierdził, że „przedsiębiorca” to po prostu eleganckie określenie człowieka czynu.

Którym on sam niewątpliwie był! Już w szkole średniej założył warsztat malowania koszulek. Innym razem pobrał nieuporządkowaną bazę danych wszystkich numerów telefonów w Patagonii, poprawił występujące w niej błędy, a potem opublikował sporo katalogów i zaczął sprzedawać reklamy. Zarobił na tym 80 tysięcy dolarów! Jako pierwszy członek swojej rodziny poszedł na studia i równolegle z zajęciami rozkręcał kolejny biznes. Został pierwszym dostawcą internetu w całej Argentynie. Po roku sprzedał firmę na warunkach, które w jego przekonaniu dawały mu gwarancję, że nadal będzie członkiem zespołu. Następnego dnia po podpisaniu kontraktu pojawił się w biurze, ale zastał tam zmienione zamki. Wyszedł z tego praktycznie bez niczego.

W tych pierwszych przedsięwzięciach Wences w ogóle nie odczuwał obaw, bo też nie bardzo miał czym ryzykować. Teraz jednak stawka w grze rosła. Jeszcze będąc studentem, postanowił zbudować platformę usług finansowych dla całej Ameryki Łacińskiej. Studia coraz bardziej utrudniały mu pracę, dlatego w pewnym momencie pojechał 1600 kilometrów do Patagonii tylko po to, żeby poinformować ojca, że rzuca szkołę. Wences twierdzi, że to był najbardziej przerażający moment w jego życiu, musiał bowiem wyznać ojcu, że o to samo poprosił swoje dwie siostry – chciał, aby się do niego przyłączyły.

Ojciec ważył tę informację przez kilka minut, a potem powiedział: „Tylko zrób to porządnie”. W domyśle: „Nie przynieś rodzinie hańby”.

Wtedy Wencesa po raz pierwszy ogarnęły obawy, po raz pierwszy zaczął powątpiewać we własne możliwości. Wywodził się ze społeczności, w której praca na własny rachunek nic nie znaczyła, najważniejsze było dobre imię rodziny. Stawką w tej grze były możliwości jego i jego sióstr w zakresie znalezienia pracy lub dobrego małżonka. Co gorsza, jego pomysł nikomu się nie spodobał. Trzydziestu trzech inwestorów odprawiło go z kwitkiem. Wszędzie słyszał to samo: „Nasza giełda ledwie zipie. Jakim cudem mamy tu utrzymywać elektroniczną platformę maklerską?”.

Przysłuchiwałam się tej historii, siedząc w obskurnym biurze Wencesa, patrząc na zepsute komputery i łuszczącą się tapetę. „Chcę to kontynuować – mówił – czasem jednak patrzę na moje siostry śpiące w naszym malutkim mieszkanku i zastanawiam się, czy aby nie jestem szaleńcem”.

Obrócił się do mnie i zapytał: „Jestem szaleńcem?”.

„Owszem – odparłam. – Moim zdaniem jednak właśnie dlatego ci się uda. Wydaje mi się też, że mogę pomóc”.

Historia Wencesa uczy, że pierwszego kroku na drodze do przedsiębiorczości nie stawia się w laboratorium, sali konferencyjnej czy na otwartej sesji z inwestorami. Pierwszy krok wykonuje się we własnej głowie. Nie mam tu na myśli tej części umysłu, w której zapalają się żaróweczki czy pojawiają się chmurki z napisem „aha!”. Wszystko odbywa się w tym jego zakamarku, gdzie panuje ciemność i gdzie słychać głosy zwątpienia. W tym miejscu, gdzie rodzą się zmartwienia o pieniądze na czynsz, kredyt hipoteczny, rosnące zadłużenie na karcie kredytowej, opinie w firmowej stołówce, siostry śpiące na kanapie.

Pierwszy krok dokonuje się w punkcie twojej największej słabości.

To charakterystyczne dla przedsiębiorców nastawienie znakomicie określa Jeff Bezos, który mówi o mieszaninie wyczekiwania, ekscytacji i niepewności Dnia Pierwszego. W słowniku Bezosa Dzień Pierwszy nie oznacza konkretnej daty w kalendarzu, lecz moment, w którym postanawiamy postrzegać każdy kolejny dzień jako okazję do stworzenia czegoś nowego. Szesnaście lat po uruchomieniu Amazona Bezos podsumował list do akcjonariuszy stwierdzeniem, że jego podejście pozostaje niezmienne: „Dla mnie nadal jest Dzień Pierwszy”.

Przyjęliśmy w Endeavor koncepcję Bezosa i uczyniliśmy z niej wołanie o pomoc dla przedsiębiorców – pomoc w rozpoznawaniu i przezwyciężaniu chwil, w których zmagają się oni z niepewnością i czują lęk. Zaczęliśmy nawet serię wystąpień, w ramach których przedsiębiorcy opowiadali o swoich doświadczeniach związanych z Dniem Pierwszym. Naszym prelegentom radzimy: „Nie skupiaj się na pomyśle. Mów o emocjach i wyzwaniach”. Gdy sama miałam wystąpić w tym cyklu, mój zespół odrzucił kolejne projekty mojego wystąpienia i polecił, abym bardziej się otworzyła.

W następnych kilku rozdziałach opiszę proces pokonywania barier emocjonalnych i wychodzenia ze swoim pomysłem do ludzi. To coś, co się faktycznie może wydawać przytłaczające, tym bardziej że inni z pewnością będą cię wyzywać od wariatów, na szczęście jednak istnieje sporo dobrych sposobów zmniejszania ryzyka i zwiększania szans na sukces.

Najpierw zajmę się jednak tym, co to znaczy dać samemu sobie przyzwolenie na podjęcie takiego wyzwania. W moim przekonaniu to przełomowy moment, który pozwala zacząć myśleć i działać jak przedsiębiorca. Pozwolę sobie nawet sformułować pewien wzór:

serce + umysł – strach = przedsiębiorca

Ujmując rzecz inaczej: przedsiębiorczość zaczyna się od pozytywnego nakręcania się do działania, nie od wykręcania się od niego.

Odległość między uszami

Na początku pierwszej dekady XXI wieku w Stanach Zjednoczonych zaczęła się moda na produkty ekologiczne, której z uporem opierała się jedna branża: branża środków czystości. Oferta przyjazna środowisku naturalnemu odpowiadała jedynie za 1 procent przychodów tej branży, które wynosiły 12 miliardów dolarów rocznie. Szczególnie niskim tempem wprowadzania proekologicznych zmian odznaczał się branżowy lider, firma Clorox. Do rozwiązania tego problemu potrzeba było dwóch korporacyjnych skunksów. Obie panie musiały jednak najpierw stawić czoła innemu wyzwaniu – musiały znaleźć sposób na odgrywanie ról przedsiębiorcy w konserwatywnej firmie i jednocześnie znaleźć czas dla swoich dzieci.

Mary Jo Cook była w kropce. Niedawno została matką i bardzo chciała spędzać czas ze swoją malutką córeczką, jednocześnie jednak miała duże ambicje związane z pracą w zespole kierowniczym firmy Clorox. Podjęła zatem decyzję, która w tego typu stuletnich organizacjach stanowi coś niemal niewyobrażalnego – zaczęła pracować na część etatu. „Ludzie byli w szoku – wyznała mi. – W całej firmie był tylko jeden specjalista, który nie pracował w pełnym wymiarze godzin”. Początkowo Mary zjawiała się w pracy przez cztery dni w tygodniu, a gdy urodziła się jej druga córka, skróciła ten czas do trzech i pół dnia.

W ramach negocjacji dotyczących nowych godzin pracy doszło do zmiany definicji jej roli w firmie. „Nie było tam typowych stanowisk, które można by po prostu objąć”, stwierdziła. Ostatecznie Mary Jo stworzyła dla siebie stanowisko szefowej nowego działu odpowiedzialnego za innowacje. Gdy doszła do wniosku, że zakres obowiązków ją przerasta, jej koleżanka (również mama) Suzanne Sengelmann zaproponowała, że podzielą się tymi zadaniami. To był kolejny przełom. Układ zawarty przez obie panie stanowi idealny przykład elastyczności jakże potrzebnej w dzisiejszych przedsiębiorczych czasach. Mary Jo i Suzanne nie tylko podzieliły się obowiązkami, ale wręcz połączyły się w jedną jednostkę. Obie pracowały po trzy dni w tygodniu, przy czym w środy były w biurze jednocześnie. Miały ten sam tytuł (wiceprezes), tę samą skrzynkę głosową i to samo konto pocztowe. Funkcjonowały nawet pod wspólnym imieniem Sam, stanowiącym połączenie imion Suzanne i MJ.

Początkowo Suzanne i Mary Jo odnosiły się do swojego pomysłu z pewnym dystansem. „Najbardziej obawiałyśmy się, że zawalimy coś w pracy – powiedziała mi Suzanne. – Znajdowałyśmy się dość wysoko w strukturze organizacji, w związku z czym wydawało nam się, że nasza porażka pozbawi inne kobiety szans na pomyślną realizację podobnego projektu – u nas w Clorox, a być może także w innych firmach”.

Ku ich wielkiej uldze okazało się, że nowy układ nie tylko się sprawdza, ale generuje jeszcze dodatkowe korzyści. Nowe podejście do pełnionych obowiązków skłoniło obie panie do bardziej kreatywnego podejścia do wykonywanej pracy. Co więcej, nie siedziały całymi dniami w biurze, spędzały za to czas z klientkami firmy na placu zabaw. „Sam” słyszała od innych mam z okolic San Francisco, że martwią się oddziaływaniem środków czystości na ich dzieci. W sumie to nie chodziło nawet o inne kobiety. „Wiesz co? – powiedziała Suzanne. – Sama się tym martwię. Sprzątam, robię zakupy spożywcze. Już sama możliwość prowadzenia życia naszego typowego klienta stanowiła dla nas olbrzymi atut”.

„Sam” znalazła nowe powołanie: Clorox powinien wprowadzić na rynek produkty bezpieczne środowiskowo, stworzone z myślą o matkach.

Mary Jo i Suzanne miały jednak również inny problem. Doskonale wiedziały, że pomysł ten napotka opór ze strony ich współpracowników. Każdy produkt z etykietą „nontoxic” automatycznie sugerował, że inne produkty marki Clorox są toksyczne. To był dla nich prawdziwy sprawdzian: czy same wybiją sobie z głowy własne plany, zanim w ogóle przystąpią do ich realizacji, czy też zaryzykują alienację w związku z podważeniem podstaw tożsamości firmy?

Panie znalazły rozwiązanie: dały sobie zielone światło na działanie po cichu, za kulisami. Same zadecydowały między innymi, że jedną piątą czasu pracy poświęcą na kombinowanie przy swoim pomyśle. „Szefowi powiedziałyśmy, że chodzi o dziesięć procent, tak naprawdę jednak to było bardziej dwadzieścia”, wyznała mi Suzanne. Suzanne i Mary Jo nazwały to swoim tajnym projektem.

„Piękno tajnego projektu polega na tym – wyjaśnia Suzanne – że nie trzeba się przejmować procedurami, aprobatami, pytaniami i tym podobnymi sprawami. Można po prostu wziąć się do roboty”.

Tak też zrobiły. Zaczęły od wizyty w pobliskim supermarkecie, gdzie kupiły wszystkie dostępne ekologiczne produkty. Żaden nie zrobił na nich odpowiedniego wrażenia. Następnie skontaktowały się z przedstawicielkami grupy docelowej, które na własne potrzeby nazwały „stroniącymi od chemii naturalistkami”. Potem przypadkiem trafiły na kolejną tajną grupę w Clorox, tym razem złożoną z chemików (tak się składało, że na jej czele także stała pracująca mama). Ta grupa również eksperymentowała z substancjami biodegradowalnymi i przybrała nazwę Project Kermit – w uznaniu dla wszystkiego, co zielone. Oba zespoły połączyły siły. O podejmowanych działaniach informowały swoich szefów, ale nie oczekiwały aprobaty. Wszystkie wydatki zespoły pokrywały ze swoich standardowych budżetów.

Pierwsze próby podjęte w ramach Project Kermit zakończyły się niepowodzeniem. „Za pierwszym razem spotkaliśmy się z niewystarczającym zainteresowaniem ze strony rynku – wyjaśnia Mary Jo. – Za drugim razem okazało się, że nasza technologia nie jest wystarczająco rozwinięta. Udało się dopiero za trzecim razem”. Pod koniec 2007 roku firma Clorox wprowadziła na rynek produkty z serii Green Works. Dzięki nowej umowie promocyjnej na opakowaniach tych produktów znalazła się pieczęć organizacji Sierra Club. Oferta ta potrzebowała pół roku, żeby zagarnąć 40 procent rynku naturalnych środków czystości. Po pięciu latach linia Green Works generowała przychody w wysokości 60 milionów dolarów rocznie. Niełatwo jest być zielonym, ale odrobina pomysłowości wystarczyła, aby dwa skunksy imieniem „Sam” znalazły sposób na uzyskanie rentowności w tym obszarze.

Uderzające w tej historii jest to, że dwie przedstawicielki kierownictwa pracujące na część etatu oparły się pokusie porzucenia prac nad niekonwencjonalnym projektem. Wielokrotnie byłam świadkiem, jak ludzie rozważający coś śmiałego i ambitnego utykali właśnie na tym etapie. Czekają, aż ktoś inny da im zielone światło, ja odkryłam jednak coś ciekawego: ten ktoś nie istnieje.

Zielone światło do podjęcia ryzyka możesz dać sobie tylko ty sam.

Gdy zapytałam Suzanne, w jaki sposób mogą to zrobić pracownicy bardziej tradycyjnych korporacji, w odpowiedzi usłyszałam: „Moim zdaniem w każdej firmie, nawet najbardziej tradycyjnej, znajdą się przedsiębiorczy ludzie z pomysłami. Problem polega na tym, że pomysły są kruche. Pomysły wymagają wiary. Wymagają wewnętrznego poczucia, że są słuszne, ponieważ nie da się ich poprzeć żadnymi danymi czy prawami fizyki”.

Egipcjanin Amr Shady również wpadł na pomysł, który instynktownie uznawał za świetny, jednak zanim mógł przystąpić do jego realizacji, najpierw musiał pozbyć się lęku przed rozczarowaniem ojca. Dorastał w Kairze, gdzie studiował matematykę i fizykę. Studia podjął już w wieku piętnastu lat, a po ich ukończeniu objął ciepłą posadkę menedżera w należącej do jego ojca firmie elektrycznej z oddziałami rozsianymi po całym Bliskim Wschodzie. W wieku 21 lat był już szefem firmy na terenie Egiptu. Szybko go to jednak znudziło. Zrozumiał, że nie chce przejmować w przyszłości firmy po ojcu, chciał stworzyć coś swojego. Potrzebował lat, by zebrać się na odwagę i porozmawiać na ten temat z ojcem.

„Nie chciałem go zawieść – powiedział mi Amr. – Miałem mu pomagać, a tu nagle wyskakuję z pomysłem, że idę na swoje. Rozmowa z ojcem była dla mnie największym ciężarem”.

Ojciec zaskoczył jednak Amra i dał mu swoje błogosławieństwo. „Byłem szczęśliwy, że mój syn ma duszę przedsiębiorcy”, powiedział. Amr założył firmę telekomunikacyjną, która dostarczała aplikacje i inne usługi dla telefonii komórkowej. W roku 2010 stał się przedsiębiorcą Endeavor.

To doświadczenie uzmysłowiło mu, jak ważną rzeczą jest uporanie się ze swoimi demonami. „Gdy zaczynałem – powiedział mi Amr – wydawało mi się, że największe wyzwania biznesowe mają związek z pozyskiwaniem kapitału, kosztami dostosowania się do przepisów podatkowych czy z kwestiami dotyczącymi uwarunkowań regulacyjnych i prawnych. Okazało się, że to drobiazgi”. Nawet rewolucje, które przetoczyły się przez tamten region, okazały się niedużym problemem w porównaniu z największym wyzwaniem, z którym przyszło mu się zmierzyć.

Jak sam stwierdził, jego największym problemem była autocenzura. Poproszony o wyjaśnienia przypomniał mi historię zejścia poniżej czterech minut na dystansie jednej mili. Do 1954 roku wszyscy zakładali, że cztery minuty to fizyczna granica ludzkich możliwości, jeśli chodzi o bieg na jedną milę. Pobijając rekord świata, Roger Bannister obalił jednocześnie pewną blokadę psychologiczną. Do końca 1957 roku wyczyn ten udał się aż szesnastu biegaczom. „Zbyt wielu początkujących przedsiębiorców popełnia błąd znany z czasów przedbannisterowskich – stwierdził Amr. – Sami siebie cenzurujemy. Umniejszamy własny potencjał, a potem nie odnosimy wielkiego sukcesu. Sam ciągle się z tym zmagam”.

Najważniejsza lekcja Amra: potwierdzenia dla własnych pomysłów nie szukaj u innych, lecz u siebie. Bob Jones, legenda golfa, powiedział kiedyś, że jest to „sport rozgrywany na polu o długości 12 centymetrów, ponieważ właśnie tyle wynosi odległość między uszami człowieka”.