Zwinnologia. Innowacyjne podejście do zarządzania zmianą - ebook

Przedmowa

Swoją karierę rozpocząłem jako deweloper, następnie zarządzałem, aż w końcu zająłem się doradztwem z perspektywy Agile i tworzenia oprogramowania.

Moje pierwsze zetknięcie się z dużą zmianą miało miejsce w czasie konkursu wrzasków urządzonego przez menedżera wyższego szczebla reprezentującego klienta i „senior” agile coacha, z którym pracowałem. Nie ma potrzeby wspominać, że to był dla mnie szok, jako dla osoby sprowadzonej po to, by wspierać zmianę organizacyjną, kiedy to i wiele podobnych zdarzeń pokazało mi, że tak naprawdę to nikt jej nie chce.

To, co zaczęło się w 2009 roku na blogu jako post, który miał mi pomóc zrozumieć całą sytuację, rozwinęło się w kilka wystąpień na konferencjach, powstanie tutoriala wideo dla Safari Books and InformIT (obecnie FrontRow­Agile), a w końcu napisanie dwóch wersji książki Lean Change Management.

Spojrzałem wstecz na zarządzanie zmianą organizacyjną i zauważyłem, że większość modeli bazuje na myśleniu liniowym, opartym na zarządzaniu projektami, lub na postawieniu w centrum ludzi i ich reakcji na zmianę, zamiast skupiać się na tym, co ważne: ludzie, którzy mają na co dzień żyć z konsekwencjami zmiany, muszą być zaangażowani w jej projektowanie.

Świat zarządzania zmianą koncentruje się na ideach, które na dużym poziomie ogólności wyglądają rozsądnie, ale kompletnie się sypią, kiedy jest 10:13 i ty, agent zmiany, masz jedyną, ostatnią szansę na pozyskanie uwagi sponsorów zmiany, którą wspierasz, a z jej wdrożeniem są problemy.

Te idee obejmują zdobycie tzw. buy-in dla zmiany, tworzenie poczucia pilności, posiadanie przemyślanych planów komunikacji, zarządzanie oczekiwaniami interesariuszy, dawanie ludziom możliwości przepracowania zmiany i inne bardzo ogólnikowe stwierdzenia, graniczące z byciem kompletnie bezużytecznymi sloganami.

Niedawno miałem wystąpienie (keynote) dla organizacji, która świętowała swoje 10-lecie w obszarze doradztwa w zarządzaniu zmianą, i zadałem pytanie:

– Co by się wydarzyło, gdybyś wszedł do biura waszych sponsorów zmiany i zaczął je przemeblowywać, ponieważ masz certyfikaty w dekorowaniu biur?

Jedna z osób wykrzyknęła:

– Wywaliliby ciebie!

Oczywiście, że tak by zrobili. Oni nie wiedzą, co i dlaczego robisz, i to jest częsty przypadek w naszych organizacjach, kiedy ludzie zajmujący się zmianą biegają w amoku, nie biorąc pod uwagę kontekstu lub ludzi dotkniętych przez zmianę tylko dlatego, że wykres Gantta mówi: „Wykonać zadanie X”.

Podchodzimy do zmiany jak do wymiany świec w samochodzie, ale grupy ludzi nie działają tak, jak działa silnik.

To może brzmieć szalenie, ale cała idea Lean Change Management sprowadza się do myślenia o zmianie organizacyjnej w odmienny sposób. Najpopularniejsze obecnie metody zarządzania zmianą są oparte na sposobie myślenia, który obowiązywał jeszcze przed narodzinami internetu! Te bazujące na zarządzaniu projektami i liniowym podejściu do zmiany nie są już dłużej odpowiednie.

W świecie, w którym 14-latek może wstrząsnąć całą branżą, strącając ją z fundamentów stworzonych przez swoich rodziców, wiele organizacji chce wiedzieć:

- Jak możemy zmieniać się szybciej?
- Jak zapewnić sukces zmiany?

Aby odpowiedzieć sobie na to pytanie, w naturalny sposób spoglądają na Agile. Z zewnątrz Agile wygląda na „szybsze, lepsze, tańsze” rozwiązanie, nawet jeśli praktycy Agile mówią, że to nie jest wcale „cudowny środek”.

Podejście Agile jest prawdopodobnie lepszym podejściem do zarządzania zmianą w porównaniu do tworzenia wielkiego planu zmiany i życia w nadziei, że on zadziała, ale jest więcej rzeczy, o które trzeba zadbać. W miarę jak nasze społeczeństwo ewoluuje, zmieniają się tak samo nasze organizacje. A kiedy ewoluują nasze organizacje, to nasze zasady, procedury postępowania, metody, procesy i narzędzia zarządzania zmianą też powinny się zmieniać.

Czy chcemy to przyznać, czy nie, zmiana w naszych organizacjach następuje według tego samego schematu, co zmiana naszych społeczeństw:

Ktoś jest zirytowany status quo i podejmuje działanie. Jeśli jest to właściwe działanie i dzieje się we właściwym czasie, to daje ono początek ruchowi społecznemu. Jeśli jednak tak nie jest, to zmiana po prostu się nie rozprzestrzeni i niewiele możesz z tym zrobić.

Przyszłość zarządzania zmianą, jak również wiodąca wizja stojąca za Lean Change Management to odejście od przestarzałych, liniowych, bazujących na zarządzaniu projektami idei i skierowanie się w stronę współczesnych praktyk, które naśladują sposób, w jaki zmienia się społeczeństwo:

Różnorodność i włączanie ponad Planowanie za zamkniętymi drzwiami

Prawdziwa przejrzystość ponad Korporacyjne Gadki

Otwarty dialog ponad Plany komunikacji

Przyczyna i Celowość ponad Pilność

Prostota poprzez Interakcje ponad Złożone procesy zmiany

Wizualizacja i Storytelling ponad Plany Projektów i KPI.

Żyjemy w świecie nieograniczonej twórczości. To znaczy: „Google wie wszystko”, więc nie ma problemu, aby ktokolwiek stworzył nowe ramy, metodę, proces lub narzędzie. Jeśli potrzebujesz dowodu, wpisz w wyszukiwarkę change management frameworks, złap trochę popcornu i przygotuj się na długą noc!

To, co się nigdy nie zmieni, to sposób, w jaki zachodzi zmiana, a powyższe sześć zdań stanowi dla ciebie przewodnik, jak możesz zbudować swoje własne podejście do zmiany w oparciu o to, jak przebiega ona w sposób naturalny.

Jako gatunek ciągle wypatrujemy tego, co jest przed nami. Dowody na to istnieją wszędzie wokół nas. W czasie naszych ulubionych programów telewizyjnych pojawiają się zapowiedzi następnych odcinków, a na ekranie wyskakują napisy informujące, co będzie w programie za chwilę. Programy sportowe i wiadomości korzystają z pasków, pokazujących, co będzie dalej, aby utrzymać uwagę widzów.

W dzisiejszych czasach w każdej chwili dociera do nas nawał informacji, więc stoimy nie tylko w obliczu postrzeganego „oporu wobec zmiany”, ale również w obliczu wyzwania związanego z rywalizacją o uwagę i czas innych osób.

Być może, aby się dowiedzieć, co będzie następnym trendem w zarządzaniu zmianą, powinniśmy myśleć w odmienny sposób, a nikt nie wyraził tego lepiej niż John Seely Brown w swojej książce The Social Life of Information:

Drogą naprzód jest, paradoksalnie, spoglądanie nie do przodu, ale rozglądanie się wokół.

Jason Little

http://leanchange.orgJarosław Rubin rozmawiał o planach dotyczących napisania tej książki ze współautorką bestsellera Myślenie wizualne w biznesie – Karoliną Jóźwik. Siedzieli wieczorem we włoskiej pizzerii we Wrocławiu, kiedy Karolina zapytała: „Jaki jest tytuł waszej książki?”. „Praktyka zarządzania zmianą” – usłyszała w odpowiedzi. „To tytuł tak cienki, jak ciasto pizzy, którą jemy” – stwierdziła Karolina i zaczęła przekonywać Jarosława, że ludzie nie czekają na książkę z zarządzaniem zmianą w tytule. A wyrażenie „zarządzanie zmianą” nie kojarzy się większości osób z niczym konkretnym. Jest to o tyle ciekawe, że żyjemy w świecie ciągłych zmian.

Zarządzanie zmianą nie istnieje!

Wyrażenie zarządzanie zmianą prawie nie funkcjonuje w przestrzeni publicznej i u większości ludzi nie wywołuje żadnych skojarzeń. Jeśli już pojawiają się jakieś skojarzenia, to pochodzą one z dwóch skrajnych, a czasem nawet przeciwstawianych sobie perspektyw.

Pierwsza z nich to postrzeganie każdej zmiany w organizacji jako projektu do wykonania i koncentrowanie się na zadaniowym, organizacyjnym aspekcie zmian. Druga zaś to zajmowanie się tylko ludźmi w procesie zmian – skupienie się na lęku przed zmianą albo oporze wobec zmian, zwłaszcza w przypadkach różnego typu restrukturyzacji czy redukcji zatrudnienia.

Naszym zdaniem nie należy przeciwstawiać sobie dwóch wymienionych wyżej sposobów myślenia o zmianie, tak jak nie należy przeciwstawiać sobie zarządzania i przywództwa. Właśnie dlatego, aby połączyć te dwa nurty i wskazać wszystkim praktykom zarządzania jednolite, efektywne podejście do zmiany, postanowiliśmy napisać tę książkę.

Po latach wdrażania zmian, doskonalenia procesów i proponowania innowacji w firmie może uważasz, że skuteczność takich działań nie będzie już wyższa. Być może pogodziłeś się z tym, że istnieje „szklany sufit” 30% w pełni udanych przedsięwzięć, który sprawia, że liderzy zmian są w większości skazani na porażkę. Tymczasem wcale nie musisz się z tym godzić. Czas rozbić szklany sufit!

W naszej książce pokazujemy drogę, która nie jest zestawem gotowych recept, ale zwiększa prawdopodobieństwo sukcesu podejmowanych inicjatyw zmian. Zanim wyruszymy razem w tę drogę, poszukajmy odpowiedzi na pytanie: Dlaczego zarządzanie zmianą jest kluczową kompetencją w organizacjach XXI wieku? Poszukiwania będziemy prowadzić, analizując rezultaty klasycznego zarządzania zmianą, rozglądając się w świecie SPAM-u, obserwując wyścig Czerwonej Królowej i słuchając Alberta Einsteina.

1.1. Klasyka nie rządzi, czyli ponad 20 lat porażek

Do dziś pamiętam zajęcia na studiach MBA, kiedy to w 2002 roku pierwszy raz usłyszałem o zarządzaniu zmianą – opowiada Jarosław Rubin, zapytany, dlaczego zainteresował się tym tematem.

Ćwiczenia prowadziła profesor Hilda Martens z belgijskiego Uniwersytetu Hasselt. Oprócz modeli zmiany Kurta Lewina i Davida Nadlera, wprowadzenia takich pojęć, jak agent zmiany, opór wobec zmian czy planowa zmiana, najciekawszym elementem zajęć była symulacja biznesowa obrazująca proces wdrażania zmian na wyższej uczelni. Symulacja zawierała opis sytuacji, zestaw działań, jakie może podjąć zespół wdrażający zmiany, oraz charakterystykę osób, które są podmiotami zmian (dziś powiedziałbym: na które zmiana ma wpływ). Zastosowanie tak aktywizującej formy zajęć, pozwalającej na przeżycie rocznej zmiany w ciągu 8 godzin, było dla mnie prawdziwym odkryciem. Postanawiam działać i propagować zarządzanie zmianą wśród menedżerów i pracowników firm działających w Polsce.

Po pierwsze, kupuję i czytam zestaw książek o zarządzaniu zmianą – niektóre z nich są dla mnie inspiracją do dziś. Wśród zakupionych lektur jest najważniejsza chyba książka o zarządzaniu zmianą – Leading Change Johna Kottera. To w tej książce Kotter opisuje klasyczny model zarządzania zmianą w firmie, znany jako „Osiem kroków Kottera”, i podaje niepokojącą informację, że 70% projektów zmian kończy się niepowodzeniem.

Po drugie, zainspirowany symulacją ze studiów MBA tworzę własną symulację biznesową dotyczącą wdrażania zmiany w firmie, którą nazwałem „Change Masters”. Przedstawia ona historię zespołu agentów zmian, którzy mają w ciągu roku przeprowadzić zmiany w firmie. Oddziałują na menedżerów i pracowników firmy za pomocą wybieranych działań, a po każdym z działań otrzymują informację zwrotną o rezultacie działania i ewentualnych reakcjach pracowników.

Po trzecie, adaptuję historię Mojżesza przeprowadzającego Żydów z Egiptu do Ziemi Obiecanej na opowieść o skutecznym zarządzaniu zmianą. I tak to w 2003 roku wykorzystuję „storytelling”, nie wiedząc wtedy, że opowiadanie historii tak się nazywa.

Uzbrojony w wiedzę i narzędzia szkoleniowe ruszam do firm, aby je wesprzeć we wdrażaniu zmian. Wprawdzie na szkoleniach, kiedy uczestnicy słyszą o modelu Kottera, często mnie poprawiają, mówiąc „chyba Kotlera”, ale odbiór opowieści o Mojżeszu i symulacji „Change Masters” był bardzo pozytywny. „Jak w prostej bajce wszystko szło” i początkowo wzrost efektywności wdrażania zmian w firmach, w których prowadziłem szkolenia lub doradzałem przy projektach zmian, był znaczący.

Po dziesięciu latach, kiedy już prawie każdy trener podejmował się szkolenia z zarządzania zmianą, a prawie każdy z menedżerów uczestniczył w szkoleniu z tego obszaru, nachodzi mnie refleksja: Dlaczego liczba zmian zakończonych sukcesem w firmach amerykańskich, zachodnioeuropejskich i polskich nie przekracza „magicznego” poziomu 30%?

W wielu artykułach dotyczących wdrażania zmian w firmach czytasz, a na szkoleniach z zarządzania zmianą słyszysz, że 70% procesów zmian w firmach kończy się porażką. Podawanie takiej informacji, często bez powoływania się na źródła, świadczy o tym, że dane dotyczące porażek utrwaliły się już w umysłach trenerów i menedżerów. Czy to jeszcze jeden mit w nauce o zarządzaniu? Skąd się wzięła ta liczba oraz czy badania i obserwacje potwierdzają, że niepowodzeń jest właśnie 70%?

Odpowiedzi na pytanie o pochodzenie owych słynnych 70% dostarcza szybki przegląd literatury dotyczącej wdrażania zmian w firmach. Oto jego rezultaty:

- M. Beer i N. Nohria podają, że nawet 70% programów zmian organizacyjnych ponosi fiasko.
- J. Kotter po prześledzeniu zmian w ponad stu firmach pisze, że jedynie kilka przedsięwzięć przyniosło wspaniałe rezultaty, niektóre zakończyły się całkowitym fiaskiem, natomiast większość znalazła się gdzieś pomiędzy tymi biegunami, aczkolwiek zdecydowanie bliżej dolnego końca skali, a liczba nieudanych projektów osiągnęła w sumie 70%.
- M. Hammer i J. Champy twierdzą, że 50 do 70% projektów reinżynieringu przedsiębiorstw ponosi porażkę.
- R. Luecke przytacza wyniki badań prowadzonych przez AMA (American Management Association), że tylko 45% przedsiębiorstw, w których przebiegał proces „odchudzania” (downsizing) odnotowało wyższe zyski operacyjne.
- W podsumowaniu wyników badań opublikowanych przez Bain & Company zawarto stwierdzenie, że niespełna jedna trzecia istotnych procesów reorganizacyjnych poddanych analizie przyniosła jakąkolwiek wymierną poprawę.

Bardzo ciekawe zestawienie dotyczące sukcesów i porażek zmian podaje Martin E. Smith na podstawie metaanalizy 49 profesjonalnych raportów z lat 1989–2000, dotyczących powodzenia wdrażania zmian w organizacjach. Podane przez autora wskaźniki sukcesu zmiany dotyczą procentowego udziału przedsiębiorstw, które z powodzeniem wdrożyły zmianę, w całkowitej liczbie przedsiębiorstw objętych danym raportem.

Wskaźnik powodzenia zmian w zależności od rodzaju zmiany

------------------------------------------------- ----------------- ----------------------------------
Rodzaj zmiany Liczba raportów Mediana wskaźnika sukcesu zmiany
Zmiana strategii 3 58%
Restrukturyzacja i downsizing 9 46%
Zmiana technologiczna 5 40%
Różne zmiany 1 39%
Zmiana ukierunkowana na jakość (TQM) 5 37%
Fuzje i zakup przedsiębiorstw 9 33%
Reinżyniering i inne zmiany w zakresie procesów 7 30%
Zmiany systemów informatycznych 6 26%
Ekspansja przedsiębiorstwa 1 20%
Zmiana kultury organizacyjnej 3 19%
Razem 49 33%
------------------------------------------------- ----------------- ----------------------------------

Źródło: M.E. Smith, Success Rate for Different Types of Organizational Change, „Performance Improvement” 2002, nr 1, s. 27.

Kiedy spojrzymy na podsumowanie wyników metaanalizy, to ponownie się okaże, że niemal 70% (dokładnie 67%) zmian nie osiągnęło sukcesu. Po dokonaniu szybkich badań literaturowych możemy powiedzieć, że zagadka „70%” została rozwiązana i wiemy już, co mają na myśli praktycy zmian, mówiąc o zasadzie „70/30”. Bez odpowiedzi pozostaje jednak jeszcze jedno pytanie: Jak ma się te „70%” do warunków polskich?

1.1.1. Wskaźnik sukcesu wdrażania zmian w Polsce

Na pytanie o wskaźnik sukcesu procesów zmian przeprowadzanych w polskich firmach i instytucjach znajdziemy odpowiedź w raportach z Ogólnopolskiego Badania Zarządzania Zmianą.

Rezultaty III Ogólnopolskiego Badania Zarządzania Zmianą (OBZZ-2018), jakie przeprowadziliśmy w Polsce w listopadzie-grudniu 2017 roku w ramach projektu realizowanego przez Szkołę Zarządzania Zmianą, odkrywają szczegóły zmian realizowanych w 276 organizacjach.

W omawianym badaniu dokładnie 30% respondentów stwierdziło, że rozpatrywana zmiana w pełni osiągnęła zakładane cele, zaznaczając odpowiedzi 9 lub 10 (w skali od 0 do 10). Inaczej mówiąc, 70% zmian wprowadzanych w polskich organizacjach nie osiągnęło celów na poziomie w pełni zadowalającym inicjatorów zmian.

Poziom realizacji celów zmian w firmach w Polsce*

Źródło: J. Rubin, W. Grabowski, M. Naumiuk (red.), Raport: III Ogólnopolskie Badanie Zarządzania Zmianą, Szkoła Zarządzania Zmianą, Wrocław 2018, www.zmiana.edu.pl.

Rezultaty OBZZ-2018 nie odbiegają od wyników poprzednich edycji Ogólnopolskiego Badania Zarządzania Zmianą. W 2017 roku około 25% respondentów stwierdziło, że rozpatrywana zmiana w pełni osiągnęła zakładane cele, a w 2016 roku było to 28%.

Jak wyglądała skuteczność w poszczególnych branżach? Znacznie lepiej od średniej radziła sobie z wdrażaniem zmian branża produkcyjna, gdzie poziom realizacji celów sięgnął 48%. Na drugim końcu stawki znalazły się branża IT ze skutecznością 19% i usługi – 18%. Kiedy lider efektywności wdrażania zmian osiąga wynik na poziomie 50%, to jest to ostrzeżenie w obliczu wyzwań czwartej rewolucji przemysłowej, zwanej też Przemysłem 4.0.

Co zatem jest nie tak z klasycznym – planowym zarządzaniem zmianą, że od lat ustabilizowało efektywność wdrożeń na poziomie około 30%?

1.2. Einstein wyznacza kierunek

Szaleństwem jest robić wciąż to samo i oczekiwać różnych rezultatów – powiedział kiedyś Albert Einstein. Czy ta kwestia odnosi się również do zarządzania projektami i zarządzania zmianą?

Gdy na przełomie XX i XXI wieku zaczynałem swoją karierę jako kierownik projektów – mówi Wiesław Grabowski – w trakcie wielu szkoleń, w których brałem udział, słyszałem, że 2/3 wszystkich przedsięwzięć kończy się porażką.

Minęło prawie 20 lat i jak wygląda sytuacja dziś? Tym razem nie muszę cytować innych, bowiem w ramach Szkoły Zarządzania Zmianą prowadzimy własne badania nad tym, jak wygląda sytuacja w zakresie wdrażania zmian w polskich organizacjach.

Respondenci zapytani przez nas: „Na ile, w skali od 1 (co znaczy wcale) do 10 (co znaczy w pełni), zrealizowane zostały cele biznesowe zmiany?”, tylko w 30% wybrali odpowiedzi 9 i 10. To brzmi dla mnie tak, jakbyśmy nie dokonali wielkiego postępu od czasu moich pierwszych szkoleń z zarządzania projektami.

Co może być przyczyną opisanej powyżej sytuacji?

Można postawić kilka hipotez:

1. Liderzy i agenci zmian nie posiadają odpowiednich kompetencji w obszarze planowego zarządzania zmianą.
2. Liderzy i agenci zmian posiadają wprawdzie kompetencje planowego zarządzania zmianą, ale stosują je w sposób niewłaściwy – powinni jeszcze udoskonalić swoje umiejętności.
3. Obowiązujący kanon zarządzania zmianą (metodyka klasyczna oparta na tzw. kaskadowym czy etapowym zarządzaniu projektem zmiany) jest dopasowany tylko do części zmian i projektów, jakimi mamy zarządzać.
4. Żyjemy w świecie SPAM-u i zarządzając zmianą, musimy na to zareagować inaczej niż do tej pory.

Pierwsze dwie hipotezy można z powodzeniem odrzucić – ponieważ menedżerowie na całym świecie przeszli już setki tysięcy, a może miliony szkoleń z obszaru klasycznego zarządzania zmianą i są wspierani przez dziesiątki tysięcy trenerów oraz konsultantów, to można podejrzewać, że mają już kompetencje i okazje do ich doskonalenia.

Po drugie, sama klasyczna metodyka zarządzania zmianą funkcjonuje w przestrzeni biznesowej już ponad 20 lat, licząc od wydania książki Leading Change, więc miała czas, by dowieść swojej skuteczności w praktyce zarządzania zmianami.

Co do przydatności klasycznej metodyki w ramach wszystkich projektowanych transformacji, to sam John P. Kotter w książce Accelerate zwraca uwagę na to, że struktury organizacyjne, jakie funkcjonują w dzisiejszych firmach, zaprojektowano około 100 lat temu i w świecie ciągłych, szybkich zmian przestają się sprawdzać. Nie zostały bowiem zaprojektowane jako zwinne i szybkie. Wprost przeciwnie – miały zapewniać trwałość i stabilność firmy.

Współczesne firmy potrzebują przyspieszenia, aby wdrażać innowacje, zwiększać produktywność, efektywnie działać na rynku globalnym, wdrażać strategiczne zmiany w odpowiedzi na chaos i turbulencje oraz dokonywać zmian w kulturze organizacji. Niestety, tradycyjna struktura organizacyjna i „stare” metody działania spowalniają firmy poprzez ograniczoną liczbę liderów zmian (agentów zmian), utrwalone „silosy” organizacyjne, nacisk na realizację wyników kwartalnych kosztem realizacji ambitnych wizji długoterminowych oraz samozadowolenie wynikające z dotychczasowych osiągnięć.

W jakim kierunku powinny zmierzać firmy, aby przyspieszyć? Zdaniem Kottera firmy powinny poszukiwać „strategicznej zwinności” poprzez utworzenie swoistej „sieci zmian” opartej na „armii ochotników”, którzy są skupieni wokół wielkiej idei i wyzwania; idea ta zwana jest w książce „Wielką Szansą” (The Big Opportunity).

Jak podkreśla Kotter, w firmie powinny funkcjonować dwa systemy zarządzania zmianą (dual operating system) i wspólnie tworzyć sukces wdrażania zmian. Jego zdaniem nie należy wyrzucać do kosza wcześniejszych książek o zarządzaniu zmianą, ale trzeba pogodzić się z ograniczeniami metodyki klasycznej.

Sami skłaniamy się ku tezie, że w świecie SPAM-u i trwającego „wyścigu Czerwonej Królowej” klasyczna, planowa metodyka zarządzania zmianą wyczerpała już swoje możliwości rozwojowe. W związku z tym proponujemy, żeby przestać działać zgodnie z Einsteinowską definicją szaleństwa. Nie warto stosować wciąż tego samego planowego podejścia, w nadziei, że w końcu pojawi się inny rezultat. Jedynie zmieniając metodykę – łamiąc klasyczny paradygmat – mamy szansę na inne rezultaty.

1.3. Menedżer w świecie SPAM-u

Kilka tygodni przed powstaniem tej książki właściciel pewnej firmy transportowej podzielił się z Jarosławem swoimi wątpliwościami. Powiedział, że chce przygotować kilkuletni plan rozwoju swojej firmy logistycznej, ale kiedy usiadł do pisania harmonogramu działań, uświadomił sobie kilka kwestii:

Po pierwsze, w branży ciągle coś się szybko zmienia, niemal „z dnia na dzień” – system prawny jest niestabilny (np. mówi się o wprowadzeniu tzw. opłaty paliwowej czy nowego podatku), to znowu następują zmiany zamówień usług związane z klęskami żywiołowymi, np. trzęsieniem ziemi we Włoszech czy wybuchem wulkanu na Islandii.

Po drugie, sytuacja jest płynna, można się spodziewać utraty dotychczasowych klientów w wyniku zmiany przez nich dostawcy, nieprzedłużenia lub cofnięcia koncesji na przewozy, pojawienia się nowego konkurenta lub porozumienia konkurentów skierowanego przeciw naszej firmie.

Po trzecie, nic nie jest już tak proste jak dawniej – firma działa na rynkach różniących się regulacjami prawnymi, procedurami, taryfami celnymi, językami i kulturą.

Po czwarte, pojawiają się wciąż nowe niewiadome – rozwój może się wiązać z wejściem na nowe rynki lub oferowaniem usług spoza tzw. kluczowych kompetencji firmy. A na dokładkę mamy spory związane z interpretacją przepisów prawa.

„I jak tu stworzyć długoterminowy plan zmian w firmie?” – westchnął przedsiębiorca.

Wczytując się w opisane wyżej problemy menedżera firmy logistycznej, nie mamy wątpliwości, że menedżerowie współczesnych firm działają w burzliwej rzeczywistości, którą można porównać do bitewnego zgiełku. To właśnie dlatego w latach dziewięćdziesiątych XX wieku pojawił się akronim VUCA, wprowadzony przez amerykańskich wojskowych strategów z U.S. Army War College na określenie sytuacji, jaka powstała po zakończeniu zimnej wojny:

- Volatility (zmienność, ulotność),
- Uncertainty (niepewność),
- Complexity (złożoność),
- Ambiguity (niejednoznaczność).

W naszej książce zamiast VUCA posługujemy się akronimem SPAM, zaproponowanym przez Wiesława Grabowskiego. SPAM to:

- Szybkozmienność,
- Płynność,
- Arcyzłożoność,
- Mętność.

Przyjrzyjmy się, jak wygląda świat SPAM-u i jakie są skutki działania w takim świecie:

Szybkozmienność

- Charakterystyka. Wyzwanie stanowią niestabilność i chaotyczność zdarzeń oraz zmienność sygnałów i informacji płynących z otoczenia, uniemożliwiające określenie jakichkolwiek trendów lub znalezienie wzorców postępowania z powodu częstości ich występowania. Dodatkowo pojawiają się szybkie i nieoczekiwane zjawiska o silnym wpływie na otoczenie – Czarne Łabędzie (brexit, wybuch wulkanu na Islandii itp.).
- Skutki. W efekcie szybkości i liczby zachodzących zmian długoterminowe szczegółowe plany tworzone przez menedżerów ulegają szybko dezaktualizacji. Wynika to z faktu, że warunki i założenia, na bazie których tworzono plan np. 12 miesięcy wcześniej, już się zmieniły. Stąd płynie wniosek, że im więcej czasu spędzamy na planowaniu, tym większe prawdopodobieństwo tego, że plan będzie nieaktualny już w momencie jego prezentacji.

Płynność

- Charakterystyka. Wyzwanie wiąże się z faktem, że nic nie jest stałe, pewne i przewidywalne. Na podstawie doświadczeń z przeszłości trudno jest wnioskować o przyszłości i podejmować decyzje. Pojawiają się wciąż nowe wyjątki od reguł, a nawet wyjątki od wyjątków, a same reguły tracą swoją aktualność.
- Skutki. W warunkach płynności i niepewności menedżerowie mają niski poziom świadomości i zrozumienia występujących zdarzeń i problemów. W efekcie trudno jest przewidzieć, jaki będzie skutek podejmowanych działań, co może prowadzić do wydłużenia procesu planowania (aby zmniejszyć niepewność). Redukcja niepewności może prowadzić do spełnienia się menedżerskiego powiedzenia: „Jeśli chcesz być czegoś na sto procent pewny, będziesz na sto procent spóźniony”.

Arcyzłożoność

- Charakterystyka. Wyzwanie stanowią złożoność otoczenia oraz skomplikowanie realizowanych przedsięwzięć. Nakładają się na siebie różne obszary działalności oraz wpływ czynników zewnętrznych, co powoduje trudności w identyfikacji łańcucha przyczynowo-skutkowego podejmowanych działań i pojawiających się problemów.
- Skutki. Menedżerowie są w posiadaniu części informacji lub mogą przewidzieć niektóre zdarzenia, ale liczba i natura analizowanych danych wpływają na proces podejmowania decyzji.

Mętność

Charakterystyka. Wyzwanie stanowi niejasność sytuacji – brak jasnego powiązania przyczyn z zestawem pytań: kto, co, gdzie, jak i dlaczego. Oznacza to działanie w terenie określanym jako „nieznane nieznane” (unknown unknows).

Skutki. Rośnie ryzyko błędnego odczytania sygnałów płynących z otoczenia wynikającego z mnogości znaczeń oraz braku wcześniejszych doświadczeń w danym obszarze. Trudno jest zidentyfikować pojawiające się szanse i zagrożenia. Menedżerowie wychodzą poza swoją strefę komfortu i podejmują działania o zwiększonym ryzyku albo w obawie przed ryzykiem wstrzymują się od podejmowania decyzji.

Jakiej wskazówki możemy udzielić menedżerowi firmy logistycznej, który przygotowuje się do tworzenia długoterminowego planu? Proponujemy rezygnację z dokładnych planów strategicznych na rzecz określania wizji zmian, np. w postaci Strategicznej Kanwy Zmiany. Odpowiedzią na świat SPAM-u niech będzie WOLA (Wizja, Objaśnianie, Lekkość i Adaptacja) – opisana w następnej części książki metoda postępowania w nowej rzeczywistości. WOLA przyda się też firmom, które czują się zmuszone do ciągłego biegu – do udziału w wyścigu Czerwonej Królowej.

1.4. Przestroga Czerwonej Królowej

Czy odczuwasz czasem tęsknotę za stabilizacją i potrzebę zwolnienia tempa? Myślę, że wielu z nas nachodzą podobne myśli. Jaka jest szansa na „odsapnięcie” we współczesnym biznesie?

W książce Lewisa Carrolla Po drugiej stronie Lustra i co tam Alicja znalazła (Through the Looking-Glass and What Alice Found There, 1871), która jest kontynuacją Alicji w Krainie Czarów, Alicja spotyka Czerwoną Królową i staje z nią do wyścigu. Pomimo wysiłków uczestniczek biegu ciągle pozostają one w tym samym miejscu. Zaskoczona lub niezadowolona z tego faktu Alicja stwierdza, że w jej kraju zazwyczaj gdy się tak intensywnie biegnie, to gdzieś się w końcu dobiega. Na to Czerwona Królowa odpowiada, że w jej kraju trzeba biec, aby pozostać w tym samym miejscu.

Istoty żywe muszą ciągle ewoluować, żeby uniknąć wymierania – twierdzą ewolucjoniści. Podobnie firmy muszą się ciągle zmieniać i dostosowywać do otoczenia, aby przetrwać. Wynika to z tzw. zasady Czerwonej Królowej: trzeba biec, aby pozostać w tym samym miejscu.

W 1973 roku biolog ewolucjonista Leigh Van Valen z uniwersytetu w Chicago stworzył hipotezę Czerwonej Królowej, w której założył, że silna konkurencja wymusza stałe zmiany ewolucyjne o charakterze kierunkowym. Jako jeden z przykładów podał „wyścig zbrojeń” pomiędzy drapieżnikami i ich ofiarami: drapieżniki są coraz szybsze i sprawniejsze oraz lepiej „uzbrojone” dlatego, że ich ofiary są coraz szybsze i sprawniejsze.

Każdego ranka gdzieś w Afryce budzi się gazela. Wie, że musi być szybsza od najszybszego lwa, bo w przeciwnym razie zginie. Każdego ranka gdzieś w Afryce budzi się też lew. Wie, że musi być szybszy od najwolniejszej gazeli, bo w przeciwnym razie umrze z głodu. Nie ma znaczenia, czy jesteś lwem, czy gazelą. Ważne, że gdy wstaje słońce, musisz być gotowy do biegu – snuje opowieść Roger Bannister, angielski lekkoatleta specjalizujący się w biegach średniodystansowych.

Bez trudu można zauważyć, że zasada Czerwonej Królowej ma swoje zastosowanie zarówno w wojskowości, jak i biznesie.

1.4.1. Czerwona Królowa i biznes

Zastanówmy się, jakie przestrogi dla biznesu wygłasza Czerwona Królowa.

Zgodnie z zasadą Czerwonej Królowej i obserwacjami, jakie może poczynić każdy menedżer, otoczenie współczesnej organizacji nie jest statyczne. Firmy doświadczają w nim ciągłych zmian – pogarszania się warunków (np. prawnych) oraz obecności coraz sprawniejszych „drapieżników” (konkurentów). Wymusza to na nich nieustanną adaptację, czyli wdrażanie udoskonaleń i innowacji. Spowolnienie biegu w stosunku do szybkości przemian otoczenia oznacza dla firmy wymieranie (powolne lub szybkie). Jack Welch ujął to następująco: „Gdy tempo zmian zachodzących w otoczeniu przekracza tempo zmian zachodzących w firmie, koniec jest bliski”.

Często dobra pozycja konkurencyjna, potwierdzona przez udziały w rynku i wyniki finansowe, buduje u właścicieli firm i menedżerów poczucie samozadowolenia. Właśnie samozadowolenie jest głównym wrogiem podejmowania zmian w firmie – „skoro jest tak dobrze, to po co coś zmieniać”.

Jeśli jesteś świadomy, czym grozi samozadowolenie, to nie czekaj na kryzys, aby doskonalić i rozwijać firmę. Pamiętaj, że aby zachować status quo, należy nieustannie uczestniczyć w wyścigu.

1.5. Źródła inspiracji – czego możemy nauczyć się od informatyków i wizjonerów?

Zostawmy na chwilę zarządzanie zmianą i spójrzmy nieco szerzej na współczesny biznes. Poszukajmy inspiracji w nowych sposobach organizacji firm oraz zobaczmy, jak pracują ludzie tworzący oprogramowanie. Zacznijmy od tworzenia oprogramowania.

Przez wiele lat przy tworzeniu oprogramowania obowiązywały metody zarządzania tym procesem wykorzystujące wywodzące się z budownictwa metody projektowe. Typowy przebieg takiego procesu składał się z kolejnych kroków realizowanych jeden po drugim. Przykładowe fazy takiego projektu to:

- Analiza,
- Projektowanie,
- Budowa,
- Testowanie,
- Wdrożenie.

W takim podejściu najpierw analitycy zbierają od użytkowników wszystkie wymagania, potem na ich podstawie projektanci projektują rozwiązania, wtedy pojawiają się programiści lub deweloperzy i tworzą rozwiązanie, w kolejnym zaś kroku następna grupa ludzi sprawdza poprawność stworzonego rozwiązania i w końcu następuje wdrożenie oraz udostępnienie systemu użytkownikom. Brzmi logicznie? Na pierwszy rzut oka – tak. Czy jest skuteczne? Niestety historia pokazała, że nie.

Wynika to z podstawowego problemu, że każdy system informatyczny to rozwiązanie nowe dla użytkowników końcowych i nie są oni w stanie sprecyzować wszystkich wymagań w taki sposób, aby na ich podstawie stworzyć dobrze działający produkt. Dlaczego nie są w stanie?

Przede wszystkim nie są w stanie wyobrazić sobie działającego rozwiązania. Problem ten widział już Henry Ford w początkach rozwoju swojej działalności i opisał go następująco: „Gdybym na początku swojej kariery jako przedsiębiorcy zapytał klientów, czego chcą, wszyscy byliby zgodni: chcemy szybszych koni. Więc ich nie pytałem”. Opisane trudności powodują problemy związane z prognozowaniem czasu trwania projektów na bazie szacowanych czasów trwania poszczególnych zadań.

Innym źródłem problemów okazuje się realizowanie poszczególnych faz przez wysoce wyspecjalizowanych pracowników. Jeżeli analitycy nie mają pojęcia o ograniczeniach lub dodatkowych możliwościach narzędzi wykorzystywanych do tworzenia oprogramowania, to nie uwzględniają tego w rozmowach z użytkownikami i nie proponują im rozwiązań, które również zapewniają im spełnienie wymagań, ale ułatwiają stworzenie oprogramowania.

Dodatkowo w związku z przekazywaniem sobie zadań istnieje ryzyko, że pewne istotne informacje mogą zostać stracone, jeśli nie zostaną zapisane. To z kolei powoduje, że w tym sposobie prowadzenia projektów powstaje bardzo dużo dokumentacji, a jeżeli jeszcze połączymy to z restrykcyjnymi zapisami umów, to mamy gotowy przepis na „sukces”, który polega na tym, że opracowany system jest zgodny z zapisami umów, realizuje opisane w dokumentacji funkcje, ale z punktu widzenia użytkownika jest mało użyteczny, a niekiedy wręcz zostaje odłożony na półkę.

Rozwiązanie tego problemu zostało zaproponowane w Manifeście Agile, którego cztery najważniejsze zasady brzmią następująco:

1. Ludzie są ważniejsi od procedur i narzędzi.
2. Działający produkt jest ważniejszy od dokumentacji.
3. Ciągła współpraca jest ważniejsza od formalnych umów.
4. Reagowanie na zmiany jest ważniejsze od ścisłego planowania.

Na szkoleniach lub warsztatach z agentami zmian możesz przeprowadzić ćwiczenie, które wymyślił Jason Little, wprowadzające uczestników w kwestie zwinności w zarządzaniu.

Do tego celu wykorzystujemy Manifest Agile. Prezentując go, wspominamy o tym, że został on sporządzony na potrzeby sprawnego programowania. Następnie zapraszamy wszystkich do sporządzenia własnego Manifestu Zwinnego Zarządzania lub Manifestu Zwinnego Zarządzania Zmianą. Dzielimy flipchart na dwie części, wpisując pośrodku pojawiający się w Manifeście Agile zwrot „jest ważniejszy/a niż…” albo krócej – słowo „ponad”. Prosimy osoby uczestniczące w ćwiczeniu o zbudowanie zdań lub równoważników zdań oddających ducha zwinności w taki sposób, aby zawierały one zapisany na kartce zwrot. Na przykład: Informacja zwrotna jest ponad własne przekonania inicjatorów zmian.

Wychodząc od tych zasad, stworzono wiele zwinnych (agile) metodyk tworzenia oprogramowania. Do najbardziej znanych zaliczyć możemy SCRUM. Cechą charakterystyczną tych metodyk jest:

- dostarczanie rozwiązania w częściach, z których każda ma wartość dla użytkownika końcowego i które są często przekazywane do wykorzystania,
- praca w przekrojowych zespołach posiadających wszystkie wymagane kompetencje,
- rezygnacja z dokładnego określania czasu trwania poszczególnych zadań.

Dzięki takiemu podejściu unikamy podstawowych problemów metod kaskadowych.

Innym źródłem inspiracji jest System Produkcyjny Toyoty i wyrastające z niego metodyki Lean. Jednymi z podstawowych założeń, które naszym zdaniem radykalnie zmieniają podejście, są dążenie do zmniejszania ilości pracy w toku i nastawienie celu działania systemu na skracanie czasu przebywania zadania w systemie. Jako system rozumiemy w tym przypadku całość zadań organizacyjnych od momentu pojawienia się jakiejś potrzeby do chwili, gdy została ona zaspokojona.

Kolejny sygnał, który bierzemy pod uwagę, wypracowując podejście do zarządzania zmianą, to „turkusowe organizacje” opisane przez Frederica Laloux. Według Laloux w organizacji na poziomie turkusu wyróżnia się trzy główne przełomy:

- „Samozarządzanie: Organizacje Turkusu odkryły klucz do skutecznego działania, nawet na dużą skalę, z użyciem systemu opartego na relacjach między pracownikami, bez potrzeby hierarchii czy modelu konsensusu.
- Pełnia: dotychczasowe organizacje zazwyczaj promowały wąską »zawodową« tożsamość i wymagały zostawiania innych aspektów osobowości w domu. Często wymagają od nas pokazywania męskiej stanowczości, determinacji i siły oraz ukrywania wątpliwości czy słabości. Racjonalność jest królem, natomiast emocjonalne, intuicyjne i duchowe aspekty pracowników wydają się nie na miejscu i są niemile widziane. Organizacje Turkusu rozwinęły konsekwentny zbiór praktyk, które wręcz zachęcają, byśmy wrócili do wewnętrznej pełni i wnieśli do pracy wszystko, czym jesteśmy.
- Cel ewolucyjny: Organizacje Turkusu postrzegane są jako byty posiadające własne życie i poczucie własnego kierunku. Zamiast prób przewidywania i kontrolowania przyszłości, członkowie organizacji zapraszani są, żeby wsłuchiwać się z uwagą w to, co się dzieje, i rozumieć, czym chce się stać organizacja oraz jakiemu chce służyć celowi”.

Nasze wnioski i rekomendacje

- Czas coś zmienić. Klasyczne zarządzanie zmianą osadzone mocno w XX wieku wyczerpało już swój potencjał. Menedżerowie i agenci zmian, aby osiągnąć sukces we wdrażaniu innowacji, mniejszych zmian oraz zmian strategicznych, powinni sięgnąć po nową metodykę.
- Nie ma gotowych recept. Nie ma(my) jednej twardej odpowiedzi typu „Należy postępować ściśle według następującego schematu: Po pierwsze…, itd.”. Nie wierzymy, że istnieje magiczna formuła sukcesu zarządzania zmianą. Zamiast tego zapraszamy do spojrzenia na stawiane wyzwania jak na przedmiot lub umiejętność, której chcemy się nauczyć.
- Nie ma przewodników w drodze w nieznane. Kiedy robimy coś pierwszy raz, to nikt nie udzieli nam sprawdzonej, w pełni potwierdzonej odpowiedzi na pytanie, jak się do tego zabrać.
- Uczmy się od dzieci. Działajmy tak, jak wtedy, gdy byliśmy dziećmi, kiedy uczyliśmy się chodzić czy jeździć na rowerze: próbujmy, wyciągajmy wnioski i osiągajmy postęp.
- Korzystajmy z inspiracji. Spójrzmy na Manifest Agile jako na ogólny przewodnik postępowania i korzystajmy z zawartych w nim wskazówek, planując i wdrażając zmiany, a może nawet szerzej – zarządzając firmą!
- „Sprawmy sobie nową parę oczu”. Uważamy, że rezerwy tkwią w zaprzestaniu postrzegania zmiany jako czegoś oderwanego od „normalnej” działalności organizacji. Takie podejście mogło być skuteczne, gdy liczba, złożoność i niejednoznaczność zmian była znacznie niższa. Dziś, w świecie SPAM-u, taki sposób myślenia o firmie i jej otoczeniu może znacząco obniżyć wyniki całej organizacji, nie tylko w obszarze zmiany.
- Nie bądźmy indykami! Przestańmy powtarzać w kółko te same działania! – eksperymentujmy. Szukajmy nowych rozwiązań i pogódźmy się z niepewnością. To, co działało kiedyś, nie zawsze będzie działało w przyszłości, o czym mówi polskie przysłowie o indyku, który myślał o niedzieli. Nie czekajmy więc na nasze niedziele. Sprawdzajmy, czy nasze założenia są poprawne, i w drogę – wzorem osadników poruszających się po nowym lądzie.

Pytania do agentów zmiany

- Jakiego typu zmiany dominują w twojej organizacji i jakie były efekty wdrożeń podejmowanych w ciągu ostatnich pięciu lat?
- Co w otoczeniu lub wnętrzu swojej organizacji możesz wskazać jako najważniejsze czynniki świadczące o szybkozmienności, płynności, arcyzłożoności i mętności?
- W jaki sposób przetłumaczysz Manifest Agile na język twojej firmy, tworząc własny manifest zarządzania zmianą, wykorzystujący wyrażenie: „coś (działanie, postawa, zachowanie)” jest ważniejsze od „czegoś”?

Jak czytać tę książkę?

Pisząc tę książkę, chcemy dać ci pełny obraz wyzwań stojących przed liderem i agentem zmiany oraz sposobów radzenia sobie z nimi w czasie zmian. Dlatego też opisujemy zarówno wszystko to, co służy do określenia, co należy zmienić, jak i to, z jakich konkretnych zadań nasza zmiana będzie się składała oraz jakie narzędzia są przydatne na poszczególnych etapach cyklu zmiany. To spojrzenie na zmianę znajdziesz w części 2 – Co jest do zrobienia i w jaki sposób? Aspekt organizacyjny. To właśnie tu zapoznasz się z cyklem Zwinnego Zarządzania Zmianą i dowiesz się o przewadze eksperymentów nad opiniami i przekonaniami.

Powodzenie dowolnej zmiany jest zależne od tego, jak zachowają się ludzie. Czy się zaangażują w zmianę? Czy będą przeciw niej? Zrozumienie tego, co się dzieje z ludźmi w sytuacji zmiany, propozycje metod postępowania, gdy przejawiają konkretne reakcje, omówienie tego, jak budować skuteczną komunikację, która zwiększy szanse na przyciągnięcie i przekonanie ludzi do zmiany, jest przedmiotem części 3 – Kto ma to zrobić? Ludzie – to przez nich albo dzięki nim. Pokazujemy, że opór jest naturalną reakcją jedynie na źle prowadzoną zmianę. Dzielimy się wskazówkami, jak poradzić sobie z reakcjami na zmiany, a także jak zbudować sukces dzięki praktycznym metodom angażowania w zmianę.

Jeżeli uznasz, że podejście zwinne, łączące organizacyjny i ludzki wymiar zmiany, jest ci bliskie, to podpowiemy ci, jak wdrożyć Zwinne Zarządzanie Zmianą w organizacji. Najlepszym sprawdzianem zdobywanej wiedzy jest jej zastosowanie. Dlatego też w części 4 – Przeczytać to za mało, czyli jak wdrożyć zwinne podejście do zmiany – prezentujemy naszą (co za niespodzianka!) zwinną metodę wdrożenia nowego podejścia.

Ponieważ uważamy, że nie ma jednej jedynie słusznej metodyki zarządzania zmianą i należy wykorzystywać wszystko, co w danej organizacji jest już znane, to ważne jest, by umieć to wszystko połączyć i dopasować, dobrać wykorzystywane narzędzia do własnych potrzeb. To właśnie opisujemy w części 5 – Katalog narzędzi Zwinnego Zarządzania Zmianą. W tej części zamieszczamy opisy 55 narzędzi, które sprawdziliśmy w praktyce i które uważamy za przydatne w przypadku realizacji zmian.

Uwaga: jeżeli w tekście używamy pogrubionej nazwy metody lub narzędzia, oznacza to, że dokładny opis znajduje się w części 5.W tekście oryginalnym, jaki przesłał nam Jason: „silver bullet”.

Jason napisał nieco mocniej: „Corporate Bullshit”.

J.P. Kotter, Leading Change, Harvard Business School Press, Boston 1996.

Cytat z piosenki Jana Kaczmarka zatytułowanej „Na roli”. Kolejny wers tej piosenki może również odnosić się do sytuacji w zarządzaniu zmianą – „I komu to przeszkadzało?”.

M. Beer, N. Nohria, Skuteczne zarządzanie zmianą: sztuka balansowania między dwoma sprzecznościami, „Harvard Business Review Polska” 2003, nr 10.

J.P. Kotter, Why Transformation Efforts Fail, „Harvard Business Review” 1995, nr 3–4.

M. Hammer, J. Champy, Reengineering the Corporation. A Manifesto for Business Revolution, HarperBusiness Essentials, New York 2003.

R. Luecke, Zarządzanie zmianą i okresem przejściowym, MT Biznes, Warszawa 2003.

M.W. Blenko, M.C. Mankins, P. Rogers, The key to successful corporate reorganization, Forbes.com 30.07.2010, http://www.bain.com/publications/articles/key-to-successful-corporate-reorganization.aspx .

M.E. Smith, Success Rate for Different Types of Organizational Change, „Performance Improvement” 2002, nr 1, s. 27.

J. Rubin, W. Grabowski, M. Naumiuk (red.), Raport: III Ogólnopolskie Badanie Zarządzania Zmianą, Szkoła Zarządzania Zmianą, Wrocław 2018, www.zmiana.edu.pl.

M. Janigacz, J. Rubin, W. Grabowski (red.), Raport: II Ogólnopolskie Badanie Zarządzania Zmianą, Szkoła Zarządzania Zmianą, Wrocław 2017, www.zmiana.edu.pl.

M. Janigacz, J. Rubin, W. Grabowski (red.), Raport: I Ogólnopolskie Badanie Zarządzania Zmianą, Szkoła Zarządzania Zmianą, Wrocław 2016, www.zmiana.edu.pl.

J. Rubin, W. Grabowski, M. Naumiuk (red.), Raport: III Ogólnopolskie Badanie Zarządzania Zmianą, op. cit.

http://www.cytat.eu/autorzy/albert-einstein/szalenstwem-jest-robic-wciaz-to-samo-i-oczekiwac-roznych-rezultatow/ .

J. Rubin, W. Grabowski, M. Naumiuk (red.), Raport: III Ogólnopolskie Badanie Zarządzania Zmianą, op. cit.

Tylko jedna firma Prosci, wiodąca w obszarze zarządzania zmianą na świecie, wyszkoliła od 1994 roku ponad 45 000 Change Practitioners. Za: Why Choose Prosci, https://www.prosci.com/about .

J.P. Kotter, Leading Change, op. cit.

J.P. Kotter, Accelerate: Building Strategic Agility for a Faster-Moving World, Harvard Business School Press, Boston 2014.

Zob. https://en.wikipedia.org/wiki/Volatility,_uncertainty,_complexity_and_ambiguity .

Termin Czarny Łabędź został wprowadzony przez N.N. Taleba. N.N. Taleb, Czarny Łabędź, Kurhaus Publishing Kurhaus Media, Warszawa 2014.

J. Sullivan, Talent strategies for a turbulent VUCA world–shifting to an adaptive approach. Ere.net 2012, October 22. http://www.ere.net/2012/10/22/talent-strategies-for-a-turbulent-vuca-world-shifting-to-an-adaptive-approach .

Wyrażenie użyte przez sekretarza obrony USA Donalda Rumsfelda podczas konferencji prasowej 12 lutego 2002 r., DoD News Briefing – Secretary Rumsfeld and Gen. Myers, http://archive.defense.gov/Transcripts/Transcript.aspx?TranscriptID=2636 .

https://pl.wikipedia.org/wiki/Hipoteza_Czerwonej_Królowej .

https://www.goodreads.com/quotes/229863-every-morning-in-africa-a-gazelle-wakes-up-it-knows .

GE’s Annual Report 2000, page 4, https://www.ge.com/annual00/download/images/GEannual00.pdf .

Problem samozadowolenia szczegółowo analizuje John P. Kotter w książce Sens pośpiechu. Mobilizacja w Erze Turbulencji, Studio Emka, Warszawa 2010. Kotter podkreśla, że samozadowolenie prawie zawsze stanowi wynik rzeczywistego lub rzekomego sukcesu. Potrafi przetrwać długo, długo po przebrzmieniu sukcesu. Osoba popadająca w samozadowolenie nie poszukuje nowych możliwości i nie chce podejmować ryzyka. Jak pisze Kotter, taka osoba „woli jechać z prędkością pięćdziesięciu kilometrów na godzinę, chociaż do zwycięstwa trzeba pędzić minimum setką”.

https://pl.wikiquote.org/wiki/Henry_Ford .

Manifest Agile, http://agilemanifesto.org/iso/pl/manifesto.html .

F. Laloux, Pracować inaczej. Nowatorski model organizacji inspirowany kolejnym etapem rozwoju ludzkiej świadomości, Studio Emka, Warszawa 2015.

Ibidem.

B. Johansen, Get There Early: Sensing the Future to Compete in the Present, Berrett-Koehler Publishers, San Francisco 2007.

Ile jest Polonii w USA? Gdzie mieszkają nasi rodacy? http://www.polskiinternet.com/poland/polonialiczba-usa.shtml .

D. Kolb, Experiential Learning: Experience as the Source of Learning and Development, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, New Jersey 1984.

M. Walton, The Deming Management Method, Perigee Books, New York 1986, s. 86–87.

J. Little, op. cit., s. 32.