Jak korzystać z ekspertów zewnętrznych? - ebook

Przedmowa

To pio­nier­skie przed­się­wzię­cie po­dej­mu­ją­ce nie­zwy­kle waż­ne za­gad­nie­nia biz­ne­so­we. Za­wie­ra w so­bie wie­le lat do­świad­czeń, prak­tycz­nych prze­my­śleń, po­rad i wnio­sków ze­bra­nych pod­czas co­dzien­nych zma­gań za­wo­do­wych wszyst­kich tych, któ­rzy zde­cy­do­wa­li się wziąć udział w tym trud­nym, in­ter­dy­scy­pli­nar­nym pro­jek­cie książ­ko­wym.

Przy­pusz­cza­my, że po­dob­nie jak obec­ni w nim eks­per­ci, sza­now­ny czy­tel­nik pa­trzy rów­nie prze­ni­kli­wie, kry­tycz­nie, ale i kon­struk­tyw­nie na „zna­ki ży­cia”, ta­kie jak stra­ta, pro­blem, po­raż­ka, tra­ge­dia, kry­zys, kon­flikt czy na­wet upa­dłość spół­ki. Zna­ki te to oka­zje przy­wód­cze lub przed­się­bior­cze, któ­re na­le­ży zła­pać, lub – z na­sze­go punk­tu wi­dze­nia – „wy­zwa­nia eks­perc­kie”, któ­rych war­to się pod­jąć. Po­wyż­sze okre­śle­nia mogą być już nie­zro­zu­mia­łe dla tzw. prze­cięt­ne­go me­ne­dże­ra, spe­cja­li­sty lub kon­sul­tan­ta, by nie – rzec dla spo­rej czę­ści lu­dzi.

Po­nad­to, w ob­ser­wo­wa­nych przez nas de­ba­tach tzw. spe­cja­li­stów nie­jed­no­krot­nie do­strze­ga­my głów­nie igno­ran­cję. Po­wta­rza się czy­jeś po­glą­dy, opi­nie, wy­ni­ki ba­dań, zaś oso­by roz­pra­wia­ją­ce naj­czę­ściej nie mają naj­mniej­sze­go do­świad­cze­nia z dzie­łem, z me­cha­ni­zmem, o któ­rym jest mowa. Na­tłok so­fi­zma­tów (po­glą­dów uda­ją­cych ar­gu­men­ty) w dys­ku­sji o re­struk­tu­ry­za­cji, stra­te­gii i przy­wódz­twie jest dziś tak duży, że za­czę­li­śmy na wła­sne po­trze­by uży­wać okre­śle­nia „show-bu­si­ness przy­wód­czy”, by od­róż­nić isto­tę dys­cy­pli­ny i dy­le­ma­ty jej „za­wod­ni­ków” od po­wierz­chow­ne­go po­strze­ga­nia, zwłasz­cza opi­nii, po­glą­dów kre­owa­nych przez tzw. ki­bi­ców. Jak wia­do­mo ci ostat­ni roz­pra­wia­ją o pa­sji, wiel­kich emo­cjach i pod­nie­ca­ją się wi­ze­run­ko­wy­mi za­bie­ga­mi.

Po­nie­waż ki­bi­ców jest wię­cej niż za­wod­ni­ków, tre­ne­rów oraz spe­cja­li­stów w tej pro­fe­sji – mają nad nami de­mo­kra­tycz­ną prze­wa­gę więk­szo­ści. Ale tu zno­wu: tyl­ko w licz­bie (ska­li) ko­men­ta­rzy i opi­nii, któ­re jak­by po­wta­rza­ją się non stop. Siła po­wta­rza­ne­go kłam­stwa jest nam już zna­na. Re­gu­lar­nie po­wta­rza­ne sta­je się praw­dą, po­tem nor­mą, wresz­cie tra­dy­cją. Z tego punk­tu wi­dze­nia ni­niej­sze opra­co­wa­nie do­ty­czy więc spraw nie­oczy­wi­stych, gdyż do za­dań oczy­wi­stych nie po­trze­ba ani do­rad­ców, ani eks­per­tów ze­wnętrz­nych, tyl­ko spraw­ne­go per­so­ne­lu i pod­wy­ko­naw­ców.

W mi­nio­nych la­tach za­da­nia i ocze­ki­wa­nia na­szych mo­co­daw­ców prze­szły sze­reg sys­te­ma­tycz­nych prze­obra­żeń, tym sa­mym ewo­lu­owa­ła funk­cja, jaką wo­bec nich wy­peł­nia­li­śmy. Z roli do­staw­ców usług ewo­lu­owa­li­śmy do by­cia kon­sul­tan­ta­mi. Żmud­na pra­ca nad ja­ko­ścią usłu­gi, jej po­zy­cjo­no­wa­niem, nad war­to­ścią do­da­ną dla klien­ta po­zwo­li­ła wejść na po­ziom okre­śla­ny mia­nem eks­per­tów ze­wnętrz­nych. Lecz za­raz po­tem zmie­rza­li­śmy już ku bar­dziej wy­su­bli­mo­wa­nej roli: oso­bi­ste­go do­rad­cy, part­ne­ra, za­ufa­ne­go con­si­glie­re i stra­te­ga or­ga­ni­za­cji/kor­po­ra­cji. Współ­pra­ca z oso­ba­mi z róż­no­rod­nych dzie­dzin biz­ne­su oraz sfer ży­cia po­zwo­li­ła nam spoj­rzeć na stra­te­gię po­nadbran­żo­wo. To waż­na opty­ka, gdyż to z nami, ze wzglę­du na zna­jo­mość ry­zy­ka, za­gro­żeń, szans i po­ten­cjal­nych ko­rzy­ści, dys­ku­to­wa­ne są klu­czo­we de­cy­zje (za­rów­no krót­ko-, jak i dłu­go­okre­so­we).

Co cie­ka­we, mo­co­daw­cy ocze­ku­ją od nas nie tyl­ko do­radz­twa ra­cjo­nal­ne­go. Spo­dzie­wa­ją się, że nie­kie­dy – przy rów­no­wa­dze ar­gu­men­tów „za” i „prze­ciw” – po­dzie­li­my się z nimi swo­ją in­tu­icją, tym sa­mym da­jąc (co nie­oczy­wi­ste) wspar­cie emo­cjo­nal­ne w dys­ku­sji. Taki po­ziom współ­pra­cy wy­ma­ga fun­da­men­tu da­le­ko idą­ce­go za­ufa­nia, któ­re – co war­to pod­kre­ślić – jest pod­da­wa­ne per­ma­nent­nej we­ry­fi­ka­cji. Mó­wi­my na to: je­steś tak do­bry, jak twój ostat­ni po­mysł! Stra­te­gicz­ne de­cy­zje wy­ma­ga­ją wszak­że roz­wa­żań, dys­ku­sji, kon­sul­ta­cji i to nie tyl­ko w chwi­li pro­ble­mu czy za­gro­że­nia, lecz rów­nież wów­czas, gdy od­no­si­my suk­ces lub kie­dy po­ja­wia­ją się jego kon­se­kwen­cje…

Wspar­cie Klien­tów w ich dro­dze do suk­ce­su, w po­dej­mo­wa­niu wie­lu wy­zwań oraz w re­ali­zo­wa­niu róż­no­rod­nych przed­się­wzięć po­le­ga nie tyl­ko na do­star­cze­niu wie­dzy i do­świad­czeń, lecz przede wszyst­kim wy­ko­rzy­sta­nia au­tor­skich na­rzę­dzi/kon­struk­cji, two­rzą­cych bar­dziej bez­piecz­ne śro­do­wi­sko dla Klien­ta. Tym bar­dziej że współ­pra­cu­ją­cy z nami li­de­rzy i przed­się­bior­cy to na ogół praw­dzi­wi przy­wód­cy – z krwi i ko­ści. Stra­te­dzy, któ­rzy mie­rząc się z rze­czy­wi­sto­ścią, poza licz­ny­mi splen­do­ra­mi, przyj­mu­ją od­po­wie­dzial­ność nie tyl­ko za sie­bie, ale i za tych, któ­rym prze­wo­dzą, nie­jed­no­krot­nie sta­wia­jąc na sza­li swój cały ma­ją­tek, do­ro­bek, w tym na­zwi­sko… Li­de­rom, przed­się­bior­com i dy­rek­to­rom po­trzeb­ni są eks­per­ci ze­wnętrz­ni od­gry­wa­ją­cy rolę oso­bi­ste­go do­rad­cy, part­ne­ra czy za­ufa­ne­go con­si­glie­re, stra­te­ga. Są to bo­wiem ci, któ­rzy z dy­stan­su, nie­co z boku, nie­ja­ko neu­tra­li­zu­jąc siłę zbęd­nych emo­cji, to­wa­rzy­szą­cych czę­sto ich mo­co­daw­com, po­zwa­la­ją spoj­rzeć na spra­wy chłod­nym okiem. W ra­zie po­trze­by wspie­ra­ją spon­ta­nicz­ność, prze­ciw­dzia­ła­jąc jed­nak nie­roz­trop­no­ści czy wręcz głu­po­cie. Po­mni wie­lu pro­jek­tów wie­my, że suk­ces ośle­pia naj­bar­dziej, na­wet wy­traw­nych in­we­sto­rów/przed­się­bior­ców, i jest naj­gor­szym na­uczy­cie­lem…

Hi­sto­ria po­ka­zu­je, iż więk­szość li­de­rów się­ga po radę i eks­perc­ką po­moc do­pie­ro wte­dy, gdy po­ja­wi się pro­blem czy za­gro­że­nie. Na­to­miast nie­wie­lu de­cy­den­tów uwzględ­nia po­trze­bę współ­pra­cy z eks­per­tem w struk­tu­rze swo­jej dzia­łal­no­ści już od jej za­ra­nia. Do tego dzi­siej­szy ry­nek to nowe oko­licz­no­ści, wy­ma­ga­ją­ce już in­nej opty­ki i in­ne­go po­dej­ścia do pro­ble­mów ryn­ko­wych (w tym no­we­go try­bu i pręd­ko­ści). Głów­nym wąt­kiem na­szej pra­cy jest więc la­te­ral­ne po­dej­ście do – przede wszyst­kim – pro­ble­mów wzro­stu oraz zna­jo­mość ję­zy­ka ra­chun­ku praw­do­po­do­bień­stwa. Sta­wia on na mo­de­le ma­te­ma­tycz­ne nie tyl­ko w bez­pie­czeń­stwie, ry­zy­ku, ale i w mar­ke­tin­gu oraz ob­słu­dze Klien­ta. Pa­ra­dok­sal­nie, za­da­nia i wy­zwa­nia, któ­re sta­ją obec­nie przed na­szy­mi Klien­ta­mi (i w efek­cie tra­fia­ją do nas), to:

• za dużo pie­nię­dzy,

• za dużo suk­ce­sów,

• za dużo ak­ty­wów,

• nad­miar, wzrost, do­bro­byt, prze­ro­sty – i zwią­za­ne z tym kon­se­kwen­cje, w tym cały ob­szar tzw. nie­cią­gło­ści.

Są to więc nowe pro­ble­my wzro­stu lub pa­ra­dok­sal­nie, je­śli tak wo­lał­by czy­tel­nik, pro­ble­my suk­ce­su, któ­re na­gle zmie­nia­ją al­go­rytm za­cho­wań go­spo­dar­czych. Ale, co waż­ne: są prze­wi­dy­wal­ne. Z tego po­wo­du na­by­cie cen­nej umie­jęt­no­ści pro­ba­bi­li­stycz­nej kal­ku­la­cji ry­zy­ka oraz kon­se­kwen­cji, i ge­ne­ro­wa­nia w tym za­kre­sie wie­dzy o sce­na­riu­szach roz­wo­ju sy­tu­acji, jest dziś waż­niej­sze od umie­jęt­no­ści do­sto­so­wa­nia się do zmie­nia­ją­cych wa­run­ków oto­cze­nia. Jed­nak oby­dwie te umie­jęt­no­ści, bez wzglę­du na hie­rar­chię, są obec­nie wa­run­kiem ko­niecz­nym i nie­zbęd­nym dla być albo nie być każ­de­go li­de­ra oraz eks­per­ta. Ni­niej­sze opra­co­wa­nie in­te­gru­je po­wyż­sze zmia­ny w de­fi­ni­cji pro­ble­mów ryn­ko­wych, a pre­zen­to­wa­na przez nas wie­dza to rów­nież efekt prze­my­śleń wie­lu osób, z któ­ry­mi pra­co­wa­li­śmy. W swo­isty so­bie spo­sób nasi Klien­ci rów­nież ano­ni­mo­wo współ­two­rzy­li tę pu­bli­ka­cję, dzie­ląc się wła­sny­mi dy­le­ma­ta­mi, do­świad­cze­nia­mi i re­flek­sja­mi. To lek­cje od­ro­bio­ne na prze­strze­ni wie­lu lat ży­cia za­wo­do­we­go i to­wa­rzy­szą­ce im wnio­ski. To wie­lo­go­dzin­ne, nie­mal nie­koń­czą­ce się noc­ne roz­mo­wy, sy­mu­la­cje zda­rzeń, sce­na­riu­sze, do­ty­czą­ce choć­by usta­le­nia w te­sta­men­tach woli wspól­ni­ków; to emo­cjo­nal­ne upo­ra­nie się z po­trze­bą roz­dziel­no­ści ma­jąt­ko­wej z mał­żon­kiem, po wie­lu la­tach wspól­no­ści, przed nad­cho­dzą­cym pro­jek­tem fu­zyj­nym lub gieł­do­wym albo po­wo­ła­niem no­wych spół­ek o in­nej struk­tu­rze ry­zy­ka. To rów­nież na­ra­dy peł­ne wa­hań i wąt­pli­wo­ści przed „roz­wo­dem” z wie­lo­let­nim wspól­ni­kiem lub part­ne­rem biz­ne­so­wym; to wresz­cie dłu­gie, a mo­men­ta­mi dru­zgo­cą­ce, roz­mo­wy przed ra­dy­kal­ną, lecz nie­uchron­ną, re­struk­tu­ry­za­cją ca­łe­go mo­de­lu biz­ne­so­we­go. To wła­śnie ta­kie i inne oko­licz­no­ści mia­ły wpływ na pre­zen­to­wa­ne tu tre­ści. Trze­ba ta­kich sy­tu­acji do­świad­czyć wie­lo­krot­nie i mieć do­sta­tecz­nie dużo cza­su, a nie­rzad­ko od­wa­gi, by je zro­zu­mieć, a tak­że by po­czuć zło­żo­ność sy­tu­acji Klien­ta, eks­per­ta oraz ich oto­cze­nia (ze­wnętrz­ne­go i we­wnętrz­ne­go).

Pu­bli­ka­cja ta jest za­tem jak­by „epic­ką od­po­wie­dzią” na proś­by i ocze­ki­wa­nia osób, z któ­ry­mi pra­cu­je­my od lat. Lu­dzie ci po­wie­rzy­li nam se­kre­ty swo­ich ro­dzin, firm, ze­spo­łów, a nie­rzad­ko i losy waż­nych de­cy­zji. Przy­ję­li­śmy więc na sie­bie we­wnętrz­ne zo­bo­wią­za­nie do pu­blicz­ne­go przed­sta­wie­nia nie tyle stan­dar­dów na­szej pra­cy, co spo­strze­żeń do­ty­czą­cych ty­po­wych przy­pad­ków i rze­czy­wi­sto­ści. Ro­bi­my to też z my­ślą o młod­szych adep­tach na­szej pro­fe­sji, któ­rzy zwa­bie­ni „le­gen­da­mi o wiel­kich eks­per­tach i ich za­rob­kach” zbyt moc­no in­ge­ru­ją w spra­wy Klien­tów, wcho­dząc tym sa­mym w rolę przy­pi­sa­ną li­de­ro­wi. Nie­rzad­ko brak do­świad­cze­nia wy­wo­łu­je aro­gan­cję i uzna­wa­nie się za nie­omyl­ne­go, wszech­wie­dzą­ce­go oraz po­sia­da­ją­ce­go mo­no­pol na ra­cję. Ta­kie za­pę­dy nie­któ­rych ko­le­ża­nek i ko­le­gów two­rzą za­baw­ną ka­ry­ka­tu­rę lub ko­lej­ne ku­rio­zum na­szej pro­fe­sji.

Do­rad­cy, po­dob­nie jak li­de­rzy, osią­ga­jąc suk­ces w swej pro­fe­sji, mu­szą zmie­rzyć się z sil­nym od­dzia­ły­wa­niem pro­ble­mów suk­ce­su, któ­re są po­waż­nym te­stem cha­rak­te­ru, ale i waż­nym eta­pem dla świa­do­mo­ści: zro­zu­mie­nia swo­jej roli i jej wpły­wu na roz­wój sy­tu­acji, w tym kon­se­kwen­cji dla in­nych. Chce­my więc, aby wła­ści­we zro­zu­mie­nie roli eks­per­ta ze­wnętrz­ne­go oraz wy­so­ki stan­dard ja­ko­ści pra­cy przy­czy­nia­ły się do dal­sze­go pro­fe­sjo­na­li­zo­wa­nia wol­nych za­wo­dów.

Przy oka­zji tych wstęp­nych roz­wa­żań pra­gnie­my już te­raz zwró­cić uwa­gę na istot­ny pro­blem, któ­rym jest nie­jed­no­krot­nie błęd­ne trak­to­wa­nie opi­nii eks­per­ta ze­wnętrz­ne­go jako pa­na­ceum na wszyst­kie bo­lącz­ki… Pa­mię­taj­my bo­wiem, że do­ko­na on do­głęb­nej ana­li­zy wszyst­kich pro­ble­mów, na­to­miast praw­do­po­dob­nie nie bę­dzie ro­zu­miał ca­łej sy­tu­acji i wszyst­kich oko­licz­no­ści tak do­brze, jak oso­bi­sty con­si­glie­re, do­rad­ca czy part­ner. Kwe­stię tę pro­si­my po­trak­to­wać tak­że jako przy­czy­nek za­po­wia­da­ją­cy dru­gi tom roz­praw o do­rad­cach. Pu­en­tu­jąc na­szą przed­mo­wę, pa­mię­taj­my: bez eks­per­tów ze­wnętrz­nych na sto­sun­ko­wo już doj­rza­łym pol­skim ryn­ku bę­dzie bar­dzo trud­no po­sta­wić na nogi co­kol­wiek. Nie­za­leż­nie jed­nak od miej­sca i cza­su rola oso­bi­ste­go do­rad­cy oraz con­si­glie­re po­le­ga na tym, by do­brać wła­ści­we py­ta­nia, a po­tem do­pie­ro od­po­wie­dzi, czy­li roz­wią­za­nia pa­su­ją­ce do sy­tu­acji, w ja­kiej znaj­dzie się li­der, przy­wód­ca, me­ne­dżer, przed­się­bior­stwo czy or­ga­ni­za­cja. Za­tem rola ta ozna­cza też zdol­ność do­bo­ru od­po­wied­nie­go ze­spo­łu eks­per­tów ze­wnętrz­nych, któ­ry bę­dzie funk­cjo­no­wał jak bu­for czy sieć wy­ła­pu­ją­ca za­gro­że­nia, jed­no­cze­śnie ni­czym ra­dar do­strze­ga­ją­cy lub kreu­ją­cy szan­se dla cie­bie i two­jej or­ga­ni­za­cji.

Fun­da­cja na rzecz pro­mo­cji przed­się­bior­czo­ści IN­STY­TUT CO­PER­NI­CUS pod­ję­ła się tego trud­ne­go za­da­nia, żeby nie tyl­ko o tym na­pi­sać, ale też by ta­kie ze­spo­ły wy­so­kiej kla­sy eks­per­tów wska­zy­wać, we­ry­fi­ko­wać i or­ga­ni­zo­wać lub wręcz „uszyć na mia­rę” naj­bar­dziej róż­no­rod­nych przed­się­wzięć go­spo­dar­czych. Je­śli jed­nak sy­tu­acja, w ja­kiej się zna­la­złeś, jest ano­ma­lią (jak to ma miej­sce w przy­pad­ku nie­ma­łej czę­ści przed­się­bior­ców) lub – co dziś czę­ste – jest nie­po­wta­rzal­ną oko­licz­no­ścią i przy­pad­kiem nie do od­two­rze­nia dla in­nych, to może się oka­zać, iż na­wet naj­bar­dziej do­świad­czo­ny eks­pert z za­gra­ni­cy nie za­stą­pi ze­spo­łu ro­dzi­mych, ze­wnętrz­nych eks­per­tów. Lu­dzi róż­nych pro­fe­sji, zna­ją­cych pol­skie re­alia, a jed­no­cze­śnie pro­jek­ty mię­dzy­na­ro­do­we z udzia­łem pol­skich pod­mio­tów. To wła­śnie tacy lu­dzie – o róż­nej płci, wie­ku, ży­cio­ry­sach, wy­kształ­ce­niu, za­wo­dach, wie­dzy i do­świad­cze­niach oraz zróż­ni­co­wa­nych po­dej­ściach do oma­wia­nych kwe­stii – two­rzy­li tę książ­kę.

Prak­ty­cy „nie­owi­ja­ją­cy spraw w ba­weł­nę” zmie­rzy­li się z nie­oczy­wi­sty­mi za­gad­nie­nia­mi, któ­re inni oba­wia­li się do tej pory po­ru­szać. „Ki­bi­ców i re­cen­zen­tów” nie prze­wi­dzie­li­śmy w tej pu­bli­ka­cji umyśl­nie. Za to pod ad­re­sem na­szych „za­wod­ni­ków, tre­ne­rów, spe­cja­li­stów” kie­ru­je­my po­dzię­ko­wa­nia, zwłasz­cza iż po­świę­ca­jąc swój czas, uczy­ni­li to pro pu­bli­co bono.

Za­pra­sza­my do lek­tu­ry i dys­ku­sji

Ro­bert Kro­ol i Wal­de­mar Po­del

War­sza­wa, li­sto­pad 2011Prof. Krzysztof Opolski 1. Co każdy powinien wiedzieć o ekspercie zewnętrznym

Kwe­stia roli do­rad­ców ze­wnętrz­nych w przed­się­bior­stwie wią­że się z wie­lo­ma dy­le­ma­ta­mi. Na­su­wa py­ta­nia, któ­re do­ma­ga­ją się od­po­wie­dzi. Bez nich trud­no o wła­ści­wy kształt do­radz­twa. A wła­śnie do­świad­cze­nia do­rad­ców po­ka­zu­ją, że de­cy­den­ci w przed­się­bior­stwach spo­ra­dycz­nie sta­wia­ją so­bie py­ta­nia o rolę do­rad­ców. Co gor­sza, nie szu­ka­ją też od­po­wie­dzi. Ja­kie są tego efek­ty? Ge­ne­ral­nie de­cy­den­ci nie po­tra­fią ko­rzy­stać z usług do­rad­ców. Ta­kie stwier­dze­nie to nie wy­mysł, opo­wiast­ka czy fa­bu­ła. To hi­po­te­za bę­dą­ca wy­pad­ko­wą do­świad­czeń wie­lu osób, któ­re po­dej­mo­wa­ły się do­radz­twa.

Jaki jest obec­ny stan rze­czy?

Efek­tyw­ność wy­dat­ków

Do­radz­two nie jest te­ma­tem do opra­co­wań na­uko­wych, bo to na ogół spra­wa in­dy­wi­du­al­na czy też roz­gry­wa­ją­ca się mię­dzy kil­ko­ma oso­ba­mi i ob­ję­ta w więk­szym lub mniej­szym stop­niu klau­zu­lą po­uf­no­ści.

Do­rad­cy nie pi­szą pa­mięt­ni­ków i nie ana­li­zu­ją swo­jej dzia­łal­no­ści, od­po­wia­da­jąc na an­kie­to­we py­ta­nia pra­cow­ni­ków na­uko­wych. Li­te­ra­tu­ry przed­mio­to­wej też tu nie znaj­dzie­my. Trud­no więc o na­uko­wą re­flek­sję, bo bra­ku­je do­stę­pu do wia­ry­god­nych i mia­ro­daj­nych źró­deł. Spra­wa pro­wo­ku­je jed­nak do wie­lu py­tań i do­ma­ga się re­flek­sji. Tym bar­dziej że wy­dat­ki na ko­rzy­sta­nie z do­radz­twa do ma­łych nie na­le­żą. Sko­ro tak, to i efek­ty po­win­ny być od­czu­wal­ne. W ta­kim przy­pad­ku po­wsta­je dys­kom­fort, że „wy­da­je­my ta­kie środ­ki, re­zul­ta­ty zaś są skrom­ne, a nie­kie­dy żad­ne”. Może na­wet po­ja­wić się chłod­na kal­ku­la­cja: nie ma na tym ob­sza­rze efek­tyw­no­ści wy­dat­ków fi­nan­so­wych. Za­raz za nią na­su­wa się py­ta­nie: dla­cze­go tak się dzie­je?

Od­po­wie­dzial­ność stron

Dla­cze­go do­radz­two wciąż bu­dzi wie­le wąt­pli­wo­ści? Naj­prost­sza od­po­wiedź każe twier­dzić, że bra­ku­je umie­jęt­no­ści ko­rzy­sta­nia z do­radz­twa. Na­le­ży tu przy­znać, że za ten stan od­po­wia­da­ją obie stro­ny, choć więk­sza od­po­wie­dzial­ność cią­ży na de­cy­den­tach. To oni po­sta­na­wia­ją ko­rzy­stać z tej usłu­gi. Prze­cież je­śli ko­goś za­trud­niam, to po­wi­nie­nem mieć świa­do­mość, w ja­kim celu. W wie­lu przy­pad­kach naj­wy­raź­niej bra­ku­je tej świa­do­mo­ści. Do nie­licz­nych wy­jąt­ków na­le­żą sy­tu­acje, w któ­rych de­cy­dent do­brze wie, dla­cze­go po­sta­no­wił za­pro­po­no­wać ko­muś peł­nie­nie funk­cji do­rad­cy W ta­kich przy­pad­kach do­radz­two ma po­stać mo­de­lo­wą – de­cy­dent wy­naj­mu­je do­rad­cę, przed­sta­wia mu swo­je ocze­ki­wa­nia i po­tra­fi wy­eg­ze­kwo­wać od nie­go po­trzeb­ne mu usłu­gi. W ten spo­sób pod­no­si ja­kość swo­jej pra­cy; po­nad­to ukie­run­ko­wu­je pra­cę sa­me­go do­rad­cy. Prze­zwy­cię­ża też jego ocię­ża­łość, trud­no­ści we wła­ści­wym świad­cze­niu ocze­ki­wa­nych od nie­go usług.

Pol­ska spe­cy­fi­ka

Pro­blem z do­radz­twem nie jest lo­kal­ny i je­dy­nie pol­ski. Prze­cież na ca­łym świe­cie lu­dzie są tacy sami – wszę­dzie do­radz­two łą­czą po­dob­ne dy­le­ma­ty. Jed­nak pol­ską spe­cy­fi­ką jest to, że duża część do­rad­ców po­dej­mu­je swo­je funk­cje na pod­sta­wie po­wią­zań ko­le­żeń­sko-po­li­tycz­nych.

Czę­sto bywa tak, że ktoś za­wdzię­cza funk­cję do­rad­cy ko­le­gom. „– Zdzi­siu, mam pro­blem. Nie mogę zna­leźć pra­cy dla Ik­siń­skie­go. No wiesz, to jest mój bar­dzo do­bry ko­le­ga. W do­dat­ku za­słu­żo­ny czło­wiek.

– Tyl­ko, gdzie ja mógł­bym go za­trud­nić…? – gło­śno za­sta­na­wia się de­cy­dent, a wi­dząc za­fra­so­wa­ną minę roz­mów­cy, za­raz do­da­je: – No do­bra, nie ma spra­wy. Uczy­nię go do­rad­cą!”.

Nie jest wy­klu­czo­ne, że sto­pień zdo­mi­no­wa­nia struk­tur wie­lu przed­się­biorstw i in­nych in­sty­tu­cji przez ukła­dy ko­le­żeń­skie czy po­li­tycz­ne jest w Pol­sce wyż­szy niż w in­nych kra­jach. W fir­mach za­chod­nich, któ­re zde­cy­do­wa­ły się wejść na pol­ski ry­nek, w więk­szym stop­niu li­czy się ra­chu­nek eko­no­micz­ny. Dla­te­go tam rza­dziej po­ja­wia­ją się tego ro­dza­ju prak­ty­ki. Nie­mniej rów­nież i tam pra­cu­ją do­rad­cy. Czę­sto za­trud­nia­ne są na­wet całe szta­by do­rad­ców i taka prak­ty­ka ma swo­je eko­no­micz­ne uza­sad­nie­nie. Oni są po­trzeb­ni. Nie­je­den z ta­kich do­rad­ców może być kom­pe­ten­cyj­nie słab­szy od za­trud­nio­nych w fir­mie dy­rek­to­rów ope­ra­cyj­nych. Jed­nak je­śli zo­stał za­trud­nio­ny, to musi się cha­rak­te­ry­zo­wać czymś, cze­go bra­ku­je owym dy­rek­to­rom. Czym? Przede wszyst­kim ogrom­ną wy­obraź­nią, zdol­no­ścią do prze­wi­dy­wa­nia zja­wisk eko­no­micz­nych i pro­jek­to­wa­nia sce­na­riu­szy roz­wo­ju sy­tu­acji na ryn­ku. Po­nad­to po­wi­nien też mieć rze­tel­ne wy­kształ­ce­nie, i wszech­stron­ne. Nie może być wą­sko zo­rien­to­wa­nym spe­cja­li­stą, na przy­kład in­ży­nie­rem bie­głym wy­łącz­nie w spra­wach tech­nicz­nych, ale czło­wie­kiem, któ­ry ro­zu­mie też dzia­ła­nie fir­my i po­szcze­gól­nych jej dzia­łów.

Kon­sul­tant, do­rad­ca czy eks­pert?

Kla­sy­fi­ka­cja do­rad­ców

Do­rad­ców dzia­ła­ją­cych przy za­rzą­dach firm i in­sty­tu­cji moż­na skla­sy­fi­ko­wać:

• we­dług po­dzia­łu pra­cy – na spe­cja­li­stów, któ­rzy po­dej­mu­ją funk­cje w ści­śle okre­ślo­nym ob­sza­rze, na przy­kład do­rad­cy ds. pro­duk­cji, sprze­da­ży, fi­nan­sów itp. Za­da­nia te po­dej­mu­ją oso­by le­gi­ty­mu­ją­ce się okre­ślo­nym wy­kształ­ce­niem i do­świad­cze­niem, jak ma­te­ma­ty­cy, sta­ty­sty­cy, spe­cja­li­ści od ba­da­nia czyn­no­ści ope­ra­cyj­nych przed­się­bior­stwa;

• we­dług pro­duk­tu koń­co­we­go – na do­rad­ców ds. sa­mo­cho­dów oso­bo­wych i cię­ża­ro­wych, te­le­fo­nów ko­mór­ko­wych i sta­cjo­nar­nych, za­bez­pie­czeń ma­jąt­ko­wych i oso­bo­wych, do­rad­ców ds. ryn­ku fi­nan­so­we­go w Azji i do­rad­ców ds. ryn­ku fi­nan­so­we­go w Eu­ro­pie. Cho­dzi o spe­cja­li­stów, któ­rzy po­ma­ga­ją przed­się­bior­stwu za­pro­jek­to­wać i wdro­żyć sys­te­my, na przy­kład: in­for­ma­tycz­ny, pła­co­wy, sys­tem in­for­ma­cji o ryn­kach;

• we­dług kra­ju - na do­rad­ców ds. Pol­ski, Szwe­cji, Ro­sji itd., któ­rzy zaj­mu­ją się kwe­stia­mi nie wą­sko okre­ślo­ny­mi, a bar­dziej ge­ne­ral­ny­mi, na przy­kład: kie­dyś jed­na z ame­ry­kań­skich firm kom­pu­te­ro­wych za­trud­ni­ła Le­cha Wa­łę­sę jako do­rad­cę ds. Eu­ro­py Środ­ko­wo-Wschod­niej;

• we­dług fak­tycz­nie od­gry­wa­nej roli – na kon­sul­tan­tów, eks­per­tów i do­rad­ców. Kon­sul­tant jest wy­spe­cja­li­zo­wa­ny w ści­śle okre­ślo­nej dzie­dzi­nie ope­ra­cyj­nej. Po­ja­wia się w fir­mie, by czer­piąc ze swo­je­go do­świad­cze­nia, udzie­lić kon­sul­ta­cji, jak fir­ma ma so­bie po­ra­dzić z pew­ny­mi funk­cja­mi: za­pro­jek­to­wać sys­tem wy­na­gro­dzeń, wdro­żyć efek­tyw­ny obieg do­ku­men­tów itp. Eks­pert dys­po­nu­je bo­ga­tą, uni­kal­ną wie­dzą na okre­ślo­ny te­mat. Naj­czę­ściej po­ja­wia się w fir­mie po to, by dać fir­mo­wym de­cy­den­tom spo­sob­ność do skon­fron­to­wa­nia ich po­my­słów z roz­le­głą, eks­perc­ką wie­dzą. Pole dzia­ła­nia do­rad­cy jest naj­szer­sze. Po­wi­nien znać fir­mę i ry­nek, na któ­rym dzia­ła, ale też mieć po­ję­cie o sy­tu­acji bran­ży i sze­rzej – o kon­dy­cji go­spo­dar­ki, znać eks­per­tów, a tak­że kon­sul­tan­tów, urzęd­ni­ków, de­cy­den­tów in­nych or­ga­ni­za­cji. Po­wi­nien mieć wy­obraź­nię o zmia­nach i tren­dach, któ­re już na ryn­ku się po­ja­wia­ją lub mogą się wkrót­ce po­ja­wić. Dzię­ki temu do­rad­ca jest zdol­ny wspie­rać de­cy­den­tów, pod­po­wia­dać im, co po­win­ni wziąć pod uwa­gę, cze­go uni­kać, cze­go nie prze­oczyć, po ja­kie roz­wią­za­nia i na­rzę­dzia się­gnąć, a z cze­go zre­zy­gno­wać.

Rola do­rad­cy

Do­rad­ca stra­te­gicz­ny po­tra­fi spoj­rzeć na fir­mę ca­ło­ścio­wo, bez emo­cji, w któ­re uwi­kła­ni są lu­dzie bli­sko z nią zwią­za­ni. Jest zdol­ny do­ko­nać – i to sto­sun­ko­wo szyb­ko – wszech­stron­nej ana­li­zy oto­cze­nia fir­my. Po­tra­fi zdia­gno­zo­wać or­ga­ni­za­cję jako ca­łość i osob­no klu­czo­we jej ob­sza­ry. Z dnia na dzień wska­zu­je ar­gu­men­ty, któ­re są po­moc­ne przy bie­żą­cym za­rzą­dza­niu. Nie prze­pro­wa­dza na­to­miast pra­co­chłon­nych ana­liz i nie two­rzy zło­żo­nych sy­mu­la­cji. Efek­tem jego pra­cy są tre­ści­we, me­ry­to­rycz­ne wska­za­nia, a nie ob­szer­ne opra­co­wa­nia. Po­tra­fi też za­da­wać py­ta­nia, zmu­szać do re­flek­sji, ale rów­nież wspie­rać de­cy­den­ta w po­szu­ki­wa­niu po­trzeb­nych roz­wią­zań. Gdy współ­pra­ca jest za­awan­so­wa­na, jego rolą jest an­ga­żo­wa­nie się w pro­jek­to­wa­nie zmian, a po­tem wspie­ra­nie ich wdro­że­nia i eg­ze­ku­cji. Zwłasz­cza gdy trze­ba pod­jąć trud­ne de­cy­zje, a wśród de­cy­den­tów nie ma zgo­dy, jego za­da­niem jest pod­ję­cie roli roz­jem­cy i ne­go­cja­to­ra.

Za­rząd sku­pia się z re­gu­ły na wy­ni­kach, bo z nich jest roz­li­cza­ny. Tym­cza­sem do­rad­cy dzia­ła­ją nie do­raź­nie, ale per­spek­ty­wicz­nie – mają na uwa­dze nie tyle rocz­ny wy­nik, co per­spek­ty­wę śred­nio – i dłu­go­okre­so­wą. Rolą do­rad­cy jest więc ode­rwa­nie de­cy­den­tów od „bie­żącz­ki” i po­moc w po­dej­mo­wa­niu przez nich dzia­łań, któ­re za­pew­nią fir­mie ren­tow­ny wzrost w dłuż­szym okre­sie. Na ryn­ku pod­le­ga­ją­cym nie­ustan­nym zmia­nom trud­no o jed­ną, za­wsze zwy­cię­ską stra­te­gię. Le­piej przy­go­to­wać i wdro­żyć taki mo­del de­cy­zyj­ny, któ­ry – w mia­rę po­trzeb – umoż­li­wi wy­bór róż­nych sce­na­riu­szy i po­zwo­li re­ago­wać na zmia­ny w oto­cze­niu. Po­praw­ne zro­zu­mie­nie ak­tu­al­nej sy­tu­acji daje od­po­wiedź na py­ta­nie, dla­cze­go obec­nie fir­ma zy­sku­je, tra­ci bądź po­grą­ża się w sta­gna­cji.

Wiel­ką rolę do ode­gra­nia ma tu do­rad­ca. Trud­no bo­wiem o per­spek­ty­wicz­ną ana­li­zę, gdy do­mi­nu­ją emo­cje, co­dzien­na wal­ka i zma­ga­nie się z co­raz to no­wy­mi pro­ble­ma­mi. Z do­rad­cą jest to jed­nak moż­li­we.

Pro­ble­my we współ­pra­cy z eks­per­tem ze­wnętrz­nym

Do­rad­ca w pu­łap­ce

Za­trud­nia­nie do­rad­ców wią­że się z wie­lo­ma pro­ble­ma­mi. Co zro­bić, gdy doj­dzie do wy­eks­plo­ato­wa­nia do­rad­cy? Cho­dzi o sy­tu­acje, w któ­rych fir­ma za­sad­ni­czo wy­ko­rzy­sta­ła już kom­pe­ten­cje da­nej oso­by. Do­tych­czas po­trzeb­ny był do­rad­ca ds. Pol­ski, a te­raz po­trzeb­ny jest fir­mie do­rad­ca o szer­szych kom­pe­ten­cjach, słu­żą­cy wie­dzą w spra­wach Eu­ro­py Środ­ko­wo-Wschod­niej. Oka­zu­je się, że na­rzę­dzia sto­so­wa­ne przez do­tych­cza­so­we­go do­rad­cę już się nie spraw­dza­ją. Były do­bre, gdy cho­dzi­ło o Pol­skę, ale już nie są od­po­wied­nie, bo cho­dzi nie o je­den kraj, ale o całą gru­pę państw. W ta­kiej sy­tu­acji rola do­tych­cza­so­we­go do­rad­cy ule­ga wy­czer­pa­niu. Czas na zmia­nę.

W przy­pad­ku do­rad­ców za­trud­nia­nych wg po­dzia­łu pra­cy, czy­li na przy­kład spe­cja­li­stów ds. sprze­da­ży, sto­so­wa­ne do­tych­czas na­rzę­dzia ope­ra­cyj­ne rów­nież mogą stra­cić swo­ją przy­dat­ność. Eko­no­me­tria jest do­bra w okre­ślo­nych wa­run­kach, ale gdy wa­run­ki już nie przy­sta­ją do tej me­to­dy, dal­sze po­słu­gi­wa­nie się nią tra­ci sens. Co w ta­kiej sy­tu­acji dzie­je się z do­rad­cą? Być może za­uwa­ży, że jego do­tych­cza­so­wy spo­sób dzia­ła­nia już nie wy­star­cza, bo funk­cjo­no­wał na okre­ślo­nym, dość wą­skim polu, a te­raz ma do czy­nie­nia z za­da­nia­mi, któ­re w isto­cie go prze­ra­sta­ją. Być może po­sta­no­wi wpro­wa­dzić mo­dy­fi­ka­cje do swo­ich me­tod dzia­ła­nia – za­cznie je zmie­niać i do­sko­na­lić, znów zmie­niać i po­pra­wiać. Jed­nak do­tych­cza­so­we me­to­dy, na­wet po­pra­wio­ne, ni­cze­go już nie wy­ja­śnia­ją. Po­trzeb­na jest nowa ja­kość, nowe na­rzę­dzia.

Gdy do­rad­ca do­cho­dzi do ta­kiej ścia­ny, za­uwa­ża wła­sną bez­sil­ność. Czę­sto prze­sta­je ro­zu­mieć, dla­cze­go już so­bie nie ra­dzi. W efek­cie zmie­nia się w sfru­stro­wa­ne­go in­ży­nie­ra sys­te­mu. Taka sy­tu­acja to po­waż­ny pro­blem wie­lu do­rad­ców, któ­rzy w trak­cie wy­ko­ny­wa­nia swo­jej pra­cy nie po­tra­fią spoj­rzeć sze­rzej, po­dą­żać za zmia­na­mi na ryn­ku i roz­wi­jać się sto­sow­nie do wy­zwań, przed któ­ry­mi sta­ją. Z wciąż ak­tu­al­ny­mi kom­pe­ten­cja­mi do­rad­cy spo­ty­ka­my się wte­dy, gdy ten ma umie­jęt­ność my­śle­nia w ka­te­go­riach zmia­ny ze­wnętrz­nej i po­dej­mo­wa­nia środ­ków od­po­wied­nich do wy­zwań: gdy po­tra­fi w ten spo­sób pra­co­wać.

Dro­gi de­cy­den­ta

Bywa, że de­cy­den­ci ba­zu­ją na ogól­ni­kach i in­tu­icji. To nie jest sy­tu­acja od­osob­nio­na. Czę­sto bra­ku­je im grun­tow­nej wie­dzy o ryn­ku i bran­ży, w któ­rej dzia­ła przed­się­bior­stwo. W ich dzia­ła­nia za­czy­na się wkra­dać cha­os, a stąd już tyl­ko krok do po­dej­mo­wa­nia nie­efek­tyw­nych de­cy­zji. Bro­nią się przed re­ali­za­cją ta­kie­go sce­na­riu­sza. To je­den z po­wo­dów, któ­ry skła­nia ich do współ­pra­cy z do­rad­cą. Ocze­ku­ją, że ten do­star­czy im po­trzeb­nych in­for­ma­cji, że po­mo­że im, gdy sami za­czy­na­ją od­czu­wać bez­sil­ność, bo nie wie­dzą, ja­kie po­trze­by mają obec­nie klien­ci fir­my i z ja­kich po­wo­dów de­cy­du­ją się na jed­nych do­staw­ców, a re­zy­gnu­ją z in­nych. Za­da­niem do­rad­cy ma być do­star­cze­nie ana­li­zy sy­tu­acji, in­nej niż spo­rzą­dzo­na we­wnątrz fir­my. Jego rolą jest za­pre­zen­to­wa­nie obiek­tyw­nej oce­ny moż­li­wo­ści przed­się­bior­stwa w ak­tu­al­nym oto­cze­niu ryn­ko­wym. Dzię­ki swo­jej wie­dzy i do­świad­cze­niu do­rad­ca po­wi­nien też opi­nio­wać pro­jek­ty two­rzo­ne przez fir­mę i do­ma­ga­ją­ce się ak­cep­ta­cji lub od­rzu­ce­nia przez za­rząd. A więc musi umieć pod­po­wia­dać jak po­stę­po­wać, co i jak ciąć, co i jak wzmac­niać itp. Nie­ste­ty to jest sy­tu­acja mo­de­lo­wa, rzad­ko spo­ty­ka­na. Prak­ty­ka ko­rzy­sta­nia z usług do­rad­cy wy­glą­da za­zwy­czaj in­a­czej.

Na ogół de­cy­dent nie ma spre­cy­zo­wa­nej wi­zji usług do­rad­cy. Robi coś, nim się za­sta­no­wi, tzn. an­ga­żu­je do­rad­cę, nie pre­cy­zu­jąc, cze­go od nie­go ocze­ku­je. Taki błąd po­peł­nio­ny na sa­mym po­cząt­ku fa­tal­nie rzu­tu­je na ich współ­pra­cę. Po pew­nym cza­sie do­rad­ca to so­bie uświa­da­mia. Wi­dzi, że nie zna dnia ani go­dzi­ny, gdy zo­sta­nie we­zwa­ny w try­bie pil­nym. Może też skon­sta­to­wać, że de­cy­dent w ogó­le nie sza­nu­je jego cza­su.

„– Pro­szę nie­zwłocz­nie do mnie przy­być. Ma pan te­raz za­ję­cia we Wro­cła­wiu? Pro­szę się z nich zwol­nić i przy­le­cieć pierw­szym sa­mo­lo­tem do sto­li­cy. Po­kry­ję wszyst­kie kosz­ty”.

Do­rad­ca nie zna też za­dań, ja­kie mogą na nie­go znie­nac­ka spaść.

„– Czy otrzy­mał pan wstęp­ny pro­jekt bu­dże­tu na przy­szły rok? Wy­sła­łem pięt­na­ście mi­nut temu. Nie mamy dużo cza­su. Pro­szę go prze­ana­li­zo­wać i przy­go­to­wać dla mnie opi­nię na ju­tro”.

W ta­kich przy­pad­kach w do­rad­ca od­czu­wa zde­ner­wo­wa­nie. Cza­sa­mi może to być też zu­peł­ne za­sko­cze­nie, gdy pew­ne­go dnia wy­raź­nie daje mu się do zro­zu­mie­nia, że jest nie­mi­le wi­dzia­ny w fir­mie swo­je­go klien­ta, bo każ­dy z dy­rek­to­rów pa­trzy na nie­go spode łba. Co się sta­ło? Po­tem do­wia­du­je się, że de­cy­dent za­kwe­stio­no­wał przy­go­to­wy­wa­ny przez kil­ka mie­się­cy żmud­nych prac pro­jekt zmian stra­te­gii fir­my, po­wo­łu­jąc się imien­nie na nie­go.

A gdzie po­uf­ność współ­pra­cy? Prze­cież do­rad­ca nie jest pra­cow­ni­kiem fir­my. To ktoś z ze­wnątrz, kto po­ma­ga, wspie­ra, ale cały czas dzia­ła na za­ple­czu. Nie po­wi­nien być sta­wia­ny na pierw­szej li­nii fron­tu czy być „rzu­ca­ny na stół” jako as.

Wie­le trud­no­ści może też wy­nik­nąć z fak­tu, że dany do­rad­ca nie był de­cy­den­to­wi bli­żej zna­ny przed roz­po­czę­ciem współ­pra­cy. A prze­cież ist­nie­je coś ta­kie­go jak cha­rak­te­ro­lo­gicz­ne nie­do­pa­so­wa­nie. Gdy je­den jest cho­le­ry­kiem, a dru­gi fleg­ma­ty­kiem, to ko­mu­ni­ka­cja mię­dzy nimi jest ob­cią­żo­na ry­zy­kiem. Bywa, że tyl­ko z tego po­wo­du ich współ­pra­ca jest trud­na.

Do od­po­wie­dzial­no­ści za­rów­no de­cy­den­ta, jak i do­rad­cy na­le­ży, by od po­cząt­ku za­dbać o uło­że­nie do­brej współ­pra­cy. Może war­to w tym celu roz­po­cząć współ­pra­cę od kil­ku­go­dzin­nych warsz­ta­tów. Po­win­ny one stać się oka­zją do wza­jem­ne­go po­zna­nia się i spre­cy­zo­wa­nia wza­jem­nych ocze­ki­wań. Moż­na też przyj­rzeć się ty­po­wym trud­no­ściom, któ­re po­ja­wia­ją się we współ­pra­cy mię­dzy do­rad­cą a de­cy­den­tem. Wów­czas obie stro­ny mają wszyst­kie dane, by za­wcza­su się na nie uod­por­nić.

Prof. Krzysz­tof Opol­ski

Pro­fe­sor zwy­czaj­ny, dr hab. nauk eko­no­micz­nych, kie­row­nik Ka­te­dry Ban­ko­wo­ści, Fi­nan­sów i Ra­chun­ko­wo­ści Wy­dzia­łu Nauk Eko­no­micz­nych Uni­wer­sy­te­tu War­szaw­skie­go. Czło­nek Rady Nad­zor­czej Gru­py Ubez­pie­cze­nio­wej AXA, były czło­nek Rady Nad­zor­czej Ci­ti­Bank Han­dlo­wy Eks­pert – czło­nek Ze­spo­łu Do­rad­cze­go New Con­nect i Rady Ładu In­for­ma­cyj­ne­go przy Gieł­dzie Pa­pie­rów War­to­ścio­wych w War­sza­wie. Eks­pert Rady Pro­gra­mo­wej Fun­da­cji na rzecz Pro­mo­cji Przed­się­bior­czo­ści IN­STY­TUT CO­PER­NI­CUS, spe­cja­li­zu­je się w stra­te­gii, two­rzy au­tor­skie pro­gra­my do­rad­cze i szko­le­nio­we w tym ob­sza­rze. In­spi­ra­tor te­ma­ty­ki pierw­sze­go tomu Roz­praw o do­radz­twie.Piotr Żabski 2. Dlaczego potrzebujesz eksperta zewnętrznego

Od wie­lu lat współ­pra­cu­ję z do­rad­ca­mi i eks­per­ta­mi ze­wnętrz­ny­mi mniej lub bar­dziej in­ten­syw­nie. Płasz­czyzn współ­pra­cy jest wie­le – od re­la­cji oso­bi­stej, przez ko­rzy­sta­nie z eks­perc­kiej wie­dzy, po kon­tak­ty do­ty­czą­ce szer­szej per­spek­ty­wy, na przy­kład przy opra­co­wy­wa­niu stra­te­gii czy w sy­tu­acji zmia­ny lub kie­dy za­ist­nie­je po­trze­ba przy­go­to­wa­nia zmian w or­ga­ni­za­cji. Po­moc do­rad­ców dla za­rzą­du jest waż­na, gdyż umoż­li­wia spre­cy­zo­wa­nie od­po­wied­nie­go do wy­zwań kształ­tu dzia­łań. Do­rad­ca to czło­wiek, któ­ry re­pre­zen­tu­je do­świad­cze­nie i wie­dzę, czy­li war­to­ści bar­dzo po­trzeb­ne w za­rzą­dza­niu or­ga­ni­za­cją biz­ne­so­wą. Gdy ko­rzy­stam z po­mo­cy do­rad­cy, od­czu­wam więk­sze bez­pie­czeń­stwo pod­czas po­dej­mo­wa­nych dzia­łań.

Nie masz pa­ten­tu na nie­omyl­ność

Po­moc oso­bi­sta

Pre­ze­si czy człon­ko­wie za­rzą­dów du­żych or­ga­ni­za­cji biz­ne­so­wych to tyl­ko lu­dzie. Nikt z nich jesz­cze nie stwier­dził, że po­mo­cy nie po­trze­bu­je, bo ma pa­tent na nie­omyl­ność. Prze­ciw­nie, każ­dy chce po­dej­mo­wać do­bre de­cy­zje i pre­zen­to­wać po­dej­ście do swo­ich obo­wiąz­ków, do współ­pra­cow­ni­ków, któ­re bę­dzie ce­nio­ne przez in­nych. Tym­cza­sem im wyż­sze sta­no­wi­sko i więk­sza od­po­wie­dzial­ność, tym bar­dziej re­al­ne jest osa­mot­nie­nie. Rów­nież tym trud­niej otrzy­mać rze­tel­ną in­for­ma­cję zwrot­ną. Naj­bliż­si współ­pra­cow­ni­cy sze­fa nie są sko­rzy mó­wić mu otwar­cie, co my­ślą o jego po­stę­po­wa­niu i de­cy­zjach; jak je od­bie­ra­ją. Ra­czej chcą być mili, sta­ra­ją się przy­po­do­bać. Ich ko­mu­ni­ka­ty za­wsze brzmią do­brze i po­myśl­nie, co może pro­wa­dzić do uśpie­nia czuj­no­ści de­cy­den­ta czy na­wet stę­piać jego wraż­li­wość i zdol­ność do sa­mo­kry­ty­cy­zmu. Dal­si współ­pra­cow­ni­cy po­zo­sta­ją z sze­fem w re­la­cji bar­dzo ofi­cjal­nej. Ozna­cza to, że nie są dla nie­go źró­dłem in­for­ma­cji zwrot­nej w spra­wach do­ty­czą­cych jego wi­ze­run­ku. Z ko­lei sze­fo­wi nie przy­stoi wy­mu­szać od nich tego ro­dza­ju wy­po­wie­dzi.

W po­dob­nej sy­tu­acji war­to sko­rzy­stać z usług do­rad­cy. Je­śli oso­ba taka jest sto­sun­ko­wo bli­sko, a kon­takt z nią jest do­sta­tecz­nie czę­sty, to wów­czas może ona wczuć się w sy­tu­ację de­cy­den­ta i prze­ka­zać po­trzeb­ne mu in­for­ma­cje. Rolą do­rad­cy jest stwo­rze­nie w mia­rę obiek­tyw­ne­go ob­ra­zu pra­cy i po­sta­wy sze­fa oraz wska­za­nie moż­li­wych ście­żek roz­wo­ju. Współ­pra­ca z nim na­sta­wio­na jest na rze­tel­ne opi­sa­nie sta­nu wyj­ścio­we­go, sty­mu­lo­wa­nie po­pra­wy wi­ze­run­ku de­cy­den­ta i ja­ko­ści jego współ­pra­cy z ze­spo­łem.

Rola dla me­ne­dże­ra

Kie­dyś, gdy upra­wia­łem ko­szy­ków­kę, tre­ner wpa­jał nam za za­sa­dę: „za po­da­nie od­po­wia­da po­da­ją­cy, a nie ten, kto je od­bie­ra” Po­dob­nie jest w biz­ne­sie: za ko­mu­ni­kat od­po­wia­da ten, kto go na­da­je, a nie ten, kto od­bie­ra. Ozna­cza to, że zwłasz­cza de­cy­dent po­wi­nien po­siąść umie­jęt­ność ko­mu­ni­ko­wa­nia się w spo­sób zro­zu­mia­ły i jed­no­znacz­ny, nie­po­zo­sta­wia­ją­cy miej­sca na in­ter­pre­ta­cje. W kształ­to­wa­niu ta­kich zdol­no­ści ko­mu­ni­ka­cyj­nych rola do­rad­cy jest nie­oce­nio­na. Bez jego po­mo­cy trud­no do­sko­na­lić rów­nież ta­kie ele­men­ty prze­ka­zu jak mowa cia­ła czy emo­cje. Bywa on sku­tecz­ny w wy­peł­nia­niu ta­kiej funk­cji, bo jest czło­wie­kiem z ze­wnątrz i dzię­ki temu bar­dziej obiek­tyw­nie wi­dzi i oce­nia sy­tu­ację w fir­mie. De­cy­dent jest na­to­miast tak da­le­ce za­an­ga­żo­wa­ny w dzia­ła­nia fir­my, że trud­niej o obiek­ty­wizm w oce­nie sy­tu­acji z jego punk­tu wie­dze­nia.

Jak wy­glą­da współ­pra­ca z tego ro­dza­ju do­rad­cą? De­cy­den­to­wi po­zwa­la ona bez skrę­po­wa­nia otwo­rzyć się i opo­wie­dzieć o swo­jej sy­tu­acji, ocze­ki­wa­niach i oba­wach. Ze wzglę­du na to, że pod­sta­wą kon­tak­tu z eks­per­tem ze­wnętrz­nym jest za­ufa­nie, opo­wieść ta nie jest wol­na od emo­cji. Wła­ści­wie tego ro­dza­ju eks­pre­sja de­cy­den­ta jest tu nie­zbęd­na. Od szcze­ro­ści i do­kład­no­ści opo­wia­da­nia za­le­ży bo­wiem ja­kość in­for­ma­cji zwrot­nej, któ­rą otrzy­mu­je me­ne­dżer oraz traf­ność sta­wia­nej wspól­nie dia­gno­zy co do kie­run­ków po­żą­da­nej ewo­lu­cji. Nie cho­dzi tu o otrzy­ma­nie ja­kiejś pod­po­wie­dzi czy go­to­wej re­cep­ty, ale o uzy­ska­nie moż­li­wo­ści bliż­sze­go przyj­rze­nia się swo­jej po­sta­wie i swo­jej pra­cy z dy­stan­su. To po­zwa­la me­ne­dże­ro­wi le­piej zro­zu­mieć czy jego dzia­ła­nia są traf­ne, czy też nie.

Ogrom­ną war­to­ścią współ­pra­cy z do­rad­cą jest to, że moż­na wpro­wa­dzać ko­rek­ty do swo­jej pra­cy i po­tem wi­dzieć do­bro­czyn­ny wpływ ta­kich dzia­łań nie tyl­ko na de­cy­den­ta, ale i na ze­spół, któ­rym on kie­ru­je. Bez uwag i kry­ty­cy­zmu eks­per­ta ze­wnętrz­ne­go (moim zda­niem me­ne­dże­ro­wie wy­so­kie­go szcze­bla wy­ma­ga­ją do­rad­ców o sil­nych, od­waż­nych oso­bo­wo­ściach) po­grą­że­nie się w sta­gna­cji jest zu­peł­nie re­al­ne, co skut­ku­je utrwa­le­niem się me­cha­ni­zmów, któ­re za­rów­no dla sze­fa, jak i dla pod­wład­nych nie są ko­rzyst­ne. Wów­czas de­cy­dent prze­sta­je być li­de­rem, któ­ry na­praw­dę po­tra­fi kie­ro­wać ze­spo­łem, mo­ty­wo­wać i po­cią­gać za sobą in­nych, a przez to wpra­wiać w ruch całą or­ga­ni­za­cję. Sta­je się urzęd­ni­kiem, ad­mi­ni­stra­to­rem, któ­re­go inni się oba­wia­ją i wolą nie wcho­dzić mu w dro­gę. A to już nie jest rola li­de­ra.

Wy­bór do­rad­cy

Do­rad­cę wy­bie­ra się z re­ko­men­da­cji. Je­śli ko­muś taki fa­cho­wiec już po­mógł, to jest to naj­waż­niej­sza re­fe­ren­cja przy wy­bo­rze. Na ryn­ku moż­na prze­cież sa­mo­dziel­nie po­szu­kać po­trzeb­ne­go eks­per­ta. Może się wów­czas oka­zać, że wie­le osób pre­zen­tu­je od­po­wied­nie kom­pe­ten­cje czy ma spe­cja­li­stycz­ną wie­dzę, na któ­rą jest aku­rat za­po­trze­bo­wa­nie. Jed­nak nie każ­dy z nich bę­dzie czło­wie­kiem zdol­nym do pra­cy w tan­de­mie czy do bli­skiej współ­pra­cy z me­ne­dże­ra­mi. Obok eks­perc­kiej wie­dzy po­trzeb­na jest też „che­mia”, ja­kiś wspól­ny mia­now­nik mię­dzy obie­ma stro­na­mi, a tak­że zdol­no­ści ad­ap­ta­cyj­ne. Do­rad­ca po­wi­nien do­sto­so­wać się do po­trzeb swo­je­go klien­ta, umieć nie­ja­ko „wejść w jego buty”. A z tym nie jest ła­two, co ozna­cza, że i wy­bór do­rad­cy to nie jest ła­twa rzecz.

De­bla mogą w te­ni­sie grać tyl­ko za­wod­ni­cy, któ­rzy się do­brze uzu­peł­nia­ją. Je­śli są do­bie­ra­ni przez przy­pa­dek, to rów­nież przy­pa­dek bę­dzie rzą­dził ich grą i wy­ni­ka­mi. Po­dob­nie jest we współ­pra­cy me­ne­dże­rów z do­rad­ca­mi. Dla efek­tów ich współ­pra­cy waż­ne jest, by od­po­wied­nio wcze­śnie się po­zna­li, mie­li oka­zję spę­dzić tro­chę cza­su na roz­mo­wie i zo­rien­to­wać się, na co mogą li­czyć. Wów­czas praw­do­po­do­bień­stwo traf­ne­go wy­bo­ru i po­tem za­do­wo­le­nia obu stron ze współ­pra­cy wzra­sta. Mo­ment za­war­cia kon­trak­tu po­wi­nien wy­ni­kać z tego ro­dza­ju wza­jem­ne­go ro­ze­zna­nia.

Kon­trakt jest cza­so­wy. Jed­nak nie­traf­ny do­bór może skut­ko­wać tym, że ko­niecz­ność roz­wią­za­nia umo­wy na­stę­pu­je przed koń­cem umó­wio­ne­go okre­su. Gdy zaś wy­bór jest sta­ran­nie przy­go­to­wa­ny, to za­zwy­czaj po za­koń­cze­niu pierw­sze­go okre­su umo­wy jest ona prze­dłu­ża­na na okres ko­lej­ny. Nie wszyst­ko da się z góry prze­wi­dzieć. Gdy w kontr­ak­cie wy­punk­to­wa­ne są nie tyl­ko rze­czy za­sad­ni­cze, ale i inne, z po­zo­ru mniej waż­ne (na przy­kład kon­takt te­le­fo­nicz­ny 24/7, co ozna­cza zo­bo­wią­za­nie się do udzie­le­nia kon­sul­ta­cji w każ­dym cza­sie, o każ­dej po­trze­bie), to ro­sną szan­se na po­myśl­ne uło­że­nie współ­pra­cy. W ten spo­sób moż­na unik­nąć roz­cza­ro­wa­nia i na­ra­sta­nia wza­jem­ne­go scep­ty­cy­zmu.

Nie­bez­piecz­na ścież­ka

Wol­ny ry­nek tzw. do­rad­ców, w tym fre­elan­ce­rów, w Pol­sce do­pie­ro się roz­wi­ja. Ozna­cza to, że kra­jo­wi me­ne­dże­ro­wie wciąż mu­szą się uczyć i po­trze­bu­ją do­rad­ców. W wie­lu dzie­dzi­nach bra­ku­je im fa­cho­wej wie­dzy i do­świad­cze­nia. To two­rzy za­po­trze­bo­wa­nie na usłu­gi fa­chow­ców, któ­rzy tę po­trzeb­ną wie­dzę bądź do­świad­cze­nie mają. Gdy mamy do czy­nie­nia z fir­mą bę­dą­cą małą czę­ścią więk­szej ca­ło­ści, któ­rej cen­tra­la mie­ści się za gra­ni­cą, to me­ne­dże­ro­wie sta­ją przed wy­zwa­niem od­na­le­zie­nia się w tym mię­dzy­na­ro­do­wym to­wa­rzy­stwie. Duża kor­po­ra­cja to trud­ne i nie­wdzięcz­ne do okieł­zna­nia „zwie­rzę”. Od­na­le­zie­nie się w ta­kim or­ga­ni­zmie, od­szu­ka­nie w nim prze­strze­ni dla wła­snej ak­tyw­no­ści nie jest ła­twe.

Gdy zaś cho­dzi o fir­mę w ca­ło­ści kra­jo­wą, to wów­czas me­ne­dże­ro­wie mają wię­cej swo­bo­dy i prze­strze­ni dla wła­snej kre­atyw­no­ści, któ­ra ukie­run­ko­wa­na jest na bu­do­wa­nie or­ga­ni­za­cji. Jest w niej wię­cej zmian i dy­na­mi­zmu, ale jed­no­cze­śnie ry­zy­ko zwią­za­ne z obec­no­ścią i pra­cą do­rad­cy ro­śnie. Dla­cze­go? Bo w ta­kiej sy­tu­acji me­ne­dże­ro­wie ule­ga­ją po­ku­sie zbyt­nie­go po­le­ga­nia na tym, co wska­zu­je im ów ze­wnętrz­ny fa­cho­wiec. Pro­wa­dzi to do roz­sze­rze­nia jego roli i do stop­nio­we­go wcho­dze­nia na ob­sza­ry, od któ­rych on sam, w imię wła­sne­go, do­brze po­ję­te­go in­te­re­su po­wi­nien trzy­mać się z da­le­ka. Bo je­śli za­czy­na au­to­ry­zo­wać pew­ne dzia­ła­nia, na przy­kład wpro­wa­dza­ne zmia­ny, to tym sa­mym me­ne­dże­ro­wie wy­zby­wa­ją się sa­mo­dziel­no­ści. To jest ścież­ka nie­bez­piecz­na dla obu stron, któ­ra pro­wa­dzi – co po­twier­dza­ją przy­kła­dy – na­wet do dra­ma­tów, przy­kła­do­wo do bez­pow­rot­ne­go znisz­cze­nia kul­tu­ry or­ga­ni­za­cyj­nej. Oczy­wi­ście po­wsta­łe w ten spo­sób stra­ty mogą być przed­mio­tem spo­ru, bo jed­ni będą mó­wi­li, że zda­rzy­ło się nie­szczę­ście, ale znaj­dą się i tacy, któ­rzy będą się upie­ra­li, że „nic się nie sta­ło, a wła­ści­wie za­ist­nia­łe zmia­ny za­słu­gu­ją na oce­nę po­zy­tyw­ną”.

Z dy­stan­su le­piej wi­dać

Szef szta­bu

Po­żyt­ki moż­na czer­pać z do­radz­twa in­dy­wi­du­al­nie, ale też wraz z in­ny­mi. Nie na­le­ży się na­sta­wiać na uzy­ska­nie zło­tej my­śli czy na grun­tow­ne prze­ora­nie do­tych­cza­so­wej prak­ty­ki w or­ga­ni­za­cji. Na ogół do­rad­ca po­ma­ga uspraw­nić me­cha­ni­zmy, któ­re już dzia­ła­ją, a dzię­ki jego po­mo­cy zdo­by­wa­ją wyż­szą ja­kość i za­czy­na­ją funk­cjo­no­wać le­piej. Do­rad­ca nie po­wi­nien być źró­dłem no­wych roz­wią­zań. Gdy­by tak było, to ozna­cza, że po­wi­nien on za­jąć miej­sce me­ne­dże­ra. Jego rola na­to­miast po­le­ga na do­strze­ga­niu rze­czy nie­oczy­wi­stych, któ­rych me­ne­dże­ro­wie zda­ją się nie wi­dzieć, na sta­wia­niu py­tań, na od­kry­wa­niu ste­reo­ty­pów i oba­la­niu ich, ale też na do­star­cza­niu klien­to­wi kom­for­tu/bez­pie­czeń­stwa. Wy­ni­ka to z fak­tu, że de­cy­dent nig­dy nie jest sam – za­wsze może uzy­skać opi­nię do­rad­cy w ści­śle okre­ślo­nym za­kre­sie.

Do­rad­cę czę­sto wspie­ra cały sztab spe­cja­li­stów, któ­rych on au­to­ry­zu­je i wy­zna­cza im rolę. Wów­czas moż­na mó­wić o ko­rzy­sta­niu przez fir­mę z ca­łe­go ze­spo­łu ze­wnętrz­nych fa­chow­ców. Nie­kie­dy zda­rza się tak, że po­cząt­ko­wo fir­mie do­ra­dza je­den eks­pert, ale po wy­star­cza­ją­co dłu­gim okre­sie owoc­nej współ­pra­cy uzy­sku­je on zgo­dę na roz­sze­rze­nie za­kre­su swo­ich usług i - w tym celu – na do­bra­nie so­bie ko­lej­nych współ­pra­cow­ni­ków. W ten spo­sób po­wo­li za­czy­na się for­mo­wać cały sztab do­rad­ców. Od­po­wie­dzial­ność za dzia­ła­nie tego ze­spo­łu spa­da na sze­fa szta­bu, czy­li tego, któ­ry w pew­nym mo­men­cie pod­jął się zbu­do­wa­nia ta­kie­go gre­mium. To on dba, by po­wsta­ła gru­pa zgra­nych i współ­pra­cu­ją­cych ze sobą osób, a nie gro­mad­ka przy­pad­ko­wo skrzyk­nię­tych, choć­by na­wet ge­nial­nych, in­dy­wi­du­al­no­ści. Dla­te­go nie­kie­dy zre­zy­gnu­je z za­pro­sze­nia do dru­ży­ny wy­bit­nych jed­no­stek i wy­bie­rze mniej bły­sko­tli­wych lu­dzi, ale za to ta­kich, któ­rzy le­piej do­pa­su­ją się do ze­spo­łu. W ten spo­sób osią­gnie efekt po­żą­da­nej sy­ner­gii.

Piotr Żab­ski

Pre­zes za­rzą­du San­tan­der Con­su­mer Bank Pol­ska, wcze­śniej był człon­kiem za­rzą­du San­tan­der Con­su­mer Bank od­po­wie­dzial­nym za roz­wój kre­dy­tów de­ta­licz­nych i mar­ke­ting. Zdo­by­wał do­świad­cze­nie w Lu­kas Ban­ku, gdzie ostat­nio zaj­mo­wał sta­no­wi­sko dy­rek­to­ra za­rzą­dza­ją­ce­go w li­nii biz­ne­su con­su­mer fi­nan­ce. Jest ab­sol­wen­tem Éco­le Na­tio­na­le Su­périeu­re des Mi­nes de St-Étien­ne, Po­li­tech­ni­ki Wro­cław­skiej oraz wro­cław­skiej Aka­de­mii Wy­cho­wa­nia Fi­zycz­ne­go.Paweł Rychliński 3. Kiedy ekspert zewnętrzny wchodzi do firmy

Je­że­li ist­nie­je spo­sób, by zro­bić coś le­piej… znaj­dę go.

Tho­mas Alva Edi­son

Je­że­li prze­ło­żyć jego sło­wa na stra­te­gicz­ne po­dej­ście do funk­cjo­no­wa­nia przed­się­bior­stwa w do­bie dra­pież­nie roz­wi­ja­ją­cej się kon­ku­ren­cji, na­le­ży za­ło­żyć, że po­win­no ono szu­kać spo­so­bu, by sta­le po­pra­wiać we­wnętrz­ne me­cha­ni­zmy i pro­ce­du­ry.

Wie­le firm, by pod­nieść kon­ku­ren­cyj­ność i za­wcza­su za­dbać o ryn­ko­wą eg­zy­sten­cję, ko­rzy­sta z usług ze­wnętrz­nych do­rad­ców. Mówi się, że tyl­ko tacy lu­dzie – o świe­żych umy­słach, ob­ser­wu­ją­cy peł­ny ob­raz funk­cjo­no­wa­nia przed­się­bior­stwa z szer­szej per­spek­ty­wy i nie­na­siąk­nię­ci fir­mo­wy­mi emo­cja­mi – po­tra­fią trzeź­wo oce­nić po­zy­cję spół­ki na ryn­ku i wska­zać jej od­po­wied­ni kie­ru­nek roz­wo­ju. Czy tak jest w rze­czy­wi­sto­ści – zda­nia są po­dzie­lo­ne, do­świad­cze­nia róż­ne i sam my­śląc o tym, mogę po­wie­dzieć, że mam jed­ną re­flek­sję: wszyst­ko, jak za­wsze, za­le­ży od lu­dzi – i tych z ze­wnątrz, i tych, któ­rzy tym z ze­wnątrz za­da­ją kon­kret­ne za­da­nia, czy­li me­ne­dże­rów szu­ka­ją­cych po­mo­cy u eks­per­tów ze­wnętrz­nych.

Firm kon­sul­tin­go­wych świad­czą­cych usłu­gi do­radz­twa biz­ne­so­we­go, trans­ak­cyj­ne­go, po­dat­ko­we­go, praw­ne­go czy au­dy­tu jest na ryn­ku mnó­stwo, od naj­więk­szych gra­czy mię­dzy­na­ro­do­wych z tzw. top five po nie­wiel­kie lo­kal­ne, ale wy­so­ko wy­spe­cja­li­zo­wa­ne, na przy­kład kan­ce­la­rie pa­ten­to­we. Grunt to wy­brać tę od­po­wied­nią, któ­ra za­trud­nia naj­lep­szych eks­per­tów w da­nej dzie­dzi­nie. A naj­lep­szy eks­pert to taki, któ­re­go wi­zy­ta w fir­mie wy­wo­łu­je twór­czy fer­ment i mo­bi­li­zu­je cały ze­spół do po­nadnor­ma­tyw­ne­go wy­sił­ku.

Eks­pert ze­wnętrz­ny nie jest na­szym eta­to­wym pra­cow­ni­kiem

Eks­pert to z de­fi­ni­cji czło­wiek nie tyl­ko spraw­nie po­ru­sza­ją­cy się w ob­sza­rze dzia­łal­no­ści da­ne­go przed­się­bior­stwa, lecz tak­że ma­ją­cy do­sko­na­łą orien­ta­cję w me­cha­ni­zmach rzą­dzą­cych ca­łym sek­to­rem. Tu jed­nak uwa­ga: sam sły­sza­łem od kil­ku za­rzą­dza­ją­cych me­ne­dże­rów prze­stro­gi i uty­ski­wa­nia na to, że ze­wnętrz­ni do­rad­cy po­tra­fią dzia­łać sche­ma­tycz­nie i nie wno­szą wła­ści­wie żad­nej war­to­ści do­da­nej do firm. Oka­zu­je się wów­czas, że nie naj­le­piej za­in­we­sto­wa­li­śmy środ­ki z fir­mo­we­go bu­dże­tu, a to naj­gor­sza z moż­li­wych cen­zur­ka dla nas – me­ne­dże­rów za­rzą­dza­ją­cych.

Jak więc „wy­ci­snąć” z eks­per­ta to, co się da naj­lep­sze­go, i nie mieć wra­że­nia, że się zmar­no­wa­ło pie­nią­dze? Przede wszyst­kim po­kie­ro­wać nim tro­chę tak jak no­wym pra­cow­ni­kiem. Po­móc mu bły­ska­wicz­nie „wgryźć” się w spe­cy­fi­kę pra­cy w fir­mie, by po­wsta­ją­cy w jego gło­wie szer­szy ob­raz na­szej dzia­łal­no­ści nie mie­ścił się w już stwo­rzo­nych przez nie­go sza­blo­nach. Tyl­ko dzię­ki temu ła­twiej mu bę­dzie oce­nić na­szą fir­mę jako wy­jąt­ko­wą, in­dy­wi­du­al­ną jed­nost­kę, ze swo­imi spe­cy­ficz­ny­mi pro­ble­ma­mi i atu­ta­mi.

W ży­ciu pew­ne są po­dat­ki, śmierć i jesz­cze dwie rze­czy – zmia­na i… ko­lej­na zmia­na

Trud­no ra­czej wy­obra­zić so­bie we­wnętrz­ne prze­pro­wa­dze­nie au­dy­tu czy sa­mo­dziel­nie pro­wa­dzo­ną re­struk­tu­ry­za­cję spół­ki. Nie twier­dzę, że jest to nie­wy­ko­nal­ne, ale z pew­no­ścią każ­dy z nas bę­dzie spał spo­koj­niej, ma­jąc świa­do­mość, że za tak nie­zwy­kle de­li­kat­ne ope­ra­cje od­po­wia­da­ją cie­szą­cy się za­ufa­niem, uzna­ni na ryn­ku i do­świad­cze­ni spe­cja­li­ści.

Usłu­gi naj­lep­szych, spraw­dzo­nych do­rad­ców są dro­gie, ale mogą oka­zać się in­we­sty­cją na lata. Tacy eks­per­ci nie na­rzu­ca­ją bez koń­ca swo­jej opi­nii, nie upie­ra­ją się przy raz wy­da­nej opi­nii, ar­gu­men­tu­jąc ją je­dy­nie ogrom­ną prak­ty­ką w da­nym ob­sza­rze. Ci naj­lep­si dys­ku­tu­ją, po­da­ją rze­czo­we ar­gu­men­ty, zde­rza­jąc je z opi­nia­mi lu­dzi we­wnątrz fir­my. Taka kon­fron­ta­cja i róż­no­rod­ność in­ter­pre­ta­cji może za­owo­co­wać nie­zwy­kle kre­atyw­ny­mi, ory­gi­nal­ny­mi po­my­sła­mi na roz­wój biz­ne­su.

Ko­mu­ni­ka­cja eks­per­ta ze­wnętrz­ne­go z pra­cow­ni­ka­mi

Ak­cep­tuj ry­zy­ko, nie eks­pe­ry­men­tuj

Każ­dy nowo za­trud­nia­ny pra­cow­nik przyj­mu­je obo­wiąz­ki ści­śle, okre­ślo­ne w umo­wie o pra­cę. Zle­ce­nie mu ko­lej­ne­go, bar­dzo po­waż­ne­go i an­ga­żu­ją­ce­go czas za­da­nia, ta­kie­go jak na przy­kład wspo­mi­na­ny wcze­śniej au­dyt czy wdro­że­nie sys­te­mu in­for­ma­tycz­ne­go, ra­czej nie za­koń­czy się peł­nym suk­ce­sem i za­mknię­ciem pro­jek­tu przed de­adli­nem. Mu­si­my pa­mię­tać, by spoj­rzeć na sta­wia­ne pra­cow­ni­ko­wi za­da­nia i cele z szer­szej per­spek­ty­wy. Na­wet je­śli sys­tem czy zmia­na le­piej lub go­rzej zo­sta­ną wdro­żo­ne, to jest duże praw­do­po­do­bień­stwo, że pod­sta­wo­we obo­wiąz­ki pra­cow­ni­ków nie zo­sta­ną wy­ko­na­ne na­le­ży­cie. Ist­nie­je re­al­ne za­gro­że­nie, że do­dat­ko­wo w te­amie będą na­ra­stać fru­stra­cje i de­mo­ty­wa­cja wy­ni­ka­ją­ce z tego, iż obar­cze­ni za­da­niem człon­ko­wie ze­spo­łu nie po­czu­ją sa­tys­fak­cji z wy­ko­ny­wa­nej przy tej oka­zji pra­cy. W ta­kich wa­run­kach trud­no bę­dzie nam obu­dzić w nich du­cha wal­ki i chęć od­no­sze­nia ko­lej­nych suk­ce­sów.