Facebook - konwersja
Czytaj fragment
Pobierz fragment

Strategia błękitnego oceanu. Wydanie rozszerzone - ebook

Wydawnictwo:
Tłumacz:
Data wydania:
25 września 2015
Format ebooka:
EPUB
Format EPUB
czytaj
na czytniku
czytaj
na tablecie
czytaj
na smartfonie
Jeden z najpopularniejszych formatów e-booków na świecie. Niezwykle wygodny i przyjazny czytelnikom - w przeciwieństwie do formatu PDF umożliwia skalowanie czcionki, dzięki czemu możliwe jest dopasowanie jej wielkości do kroju i rozmiarów ekranu. Więcej informacji znajdziesz w dziale Pomoc.
czytaj
na tablecie
Aby odczytywać e-booki na swoim tablecie musisz zainstalować specjalną aplikację. W zależności od formatu e-booka oraz systemu operacyjnego, który jest zainstalowany na Twoim urządzeniu może to być np. Bluefire dla EPUBa lub aplikacja Kindle dla formatu MOBI.
Informacje na temat zabezpieczenia e-booka znajdziesz na karcie produktu w "Szczegółach na temat e-booka". Więcej informacji znajdziesz w dziale Pomoc.
czytaj
na czytniku
Czytanie na e-czytniku z ekranem e-ink jest bardzo wygodne i nie męczy wzroku. Pliki przystosowane do odczytywania na czytnikach to przede wszystkim EPUB (ten format możesz odczytać m.in. na czytnikach PocketBook) i MOBI (ten fromat możesz odczytać m.in. na czytnikach Kindle).
Informacje na temat zabezpieczenia e-booka znajdziesz na karcie produktu w "Szczegółach na temat e-booka". Więcej informacji znajdziesz w dziale Pomoc.
czytaj
na smartfonie
Aby odczytywać e-booki na swoim smartfonie musisz zainstalować specjalną aplikację. W zależności od formatu e-booka oraz systemu operacyjnego, który jest zainstalowany na Twoim urządzeniu może to być np. iBooks dla EPUBa lub aplikacja Kindle dla formatu MOBI.
Informacje na temat zabezpieczenia e-booka znajdziesz na karcie produktu w "Szczegółach na temat e-booka". Więcej informacji znajdziesz w dziale Pomoc.
Czytaj fragment
Pobierz fragment
Produkt niedostępny.  Może zainteresuje Cię

Strategia błękitnego oceanu. Wydanie rozszerzone - ebook

Rozszerzone wydanie światowego bestsellera - teraz z nową przedmową, nowymi rozdziałami i zaktualizowanymi analizami przypadków

Ten światowy bestseller, świetnie przyjęty przez organizacje i branże na całym świecie, podważa całą dotychczasową wiedzę o tym, co trzeba zrobić, by odnieść strategiczny sukces.

„Strategia błękitnego oceanu” przekonuje, że zaciekła konkurencja prowadzi wyłącznie do powstania krwawego czerwonego oceanu, w którym rywale walczą o stale kurczącą się pulę zysków. Opierając się na przykładach ponad 150 posunięć strategicznych (obejmujących ponad 100 lat i 30 branż), autorzy twierdzą, że trwały sukces nie bierze się ze zwycięskich walk z konkurencją, ale ze stworzenia „błękitnego oceanu” – niewykorzystanej dotąd przez nikogo nowej przestrzeni rynkowej, w której możliwy jest wzrost.

Książka „Strategia błękitnego oceanu” przedstawia systematyczne podejście do tego, jak sprawić, by konkurencja stała się nieistotna oraz prezentuje reguły i narzędzia do wykorzystania przez każdą organizację w tworzeniu i zajmowaniu jej własnych błękitnych oceanów.

Ta bestselerowa książka będąca punktem zwrotnym zmieniającym tradycyjne myślenie o strategii,  śmiało wyznacza nową drogę do wygrania przyszłości. Obierz ją za swojego przewodnika w tworzeniu niekwestionowanej przestrzeni rynkowej i sprawianiu, by konkurencja stała się nieistotna.

Spis treści

  1. Pomocy! Mój ocean czerwienieje
  2. Przedmowa do oryginalnego wydania
  3. Podziękowania
  4. część I. Strategia błękitnego oceanu
  5. Rozdział 1. Tworzenie błękitnych oceanów
  6. Rozdział 2. Narzędzia i schematy analityczne
  7. część II. Formułowanie strategii błękitnego oceanu
  8. Rozdział 3. Przebudowa granic rynku
  9. Rozdział 4. Skupiaj się na szerszej wizji, nie na liczbach
  10. Rozdział 5. Sięgaj poza istniejący popyt
  11. Rozdział 6. Wybierz właściwą sekwencję strategiczną
  12. część III. Realizacja strategii błękitnego oceanu
  13. Rozdział 7. Przezwyciężanie głównych przeszkód
  14. organizacyjnych
  15. Rozdział 8. Wbuduj w swoją strategię jej realizację
  16. Rozdział 9. Wyrównanie oferty wartości,
  17. oferty zysku i oferty dla ludzi
  18. Rozdział 10. Odnawianie błękitnych oceanów
  19. Rozdział 11. Unikaj pułapek czerwonego oceanu
  20. Dodatek A. Szkic historycznych wzorców tworzenia
  21. błękitnych oceanów
  22. Dodatek B. Innowacja wartości.
  23. Rekonstrukcjonistyczny pogląd na strategię
  24. Dodatek C . Dynamika rynku w innowacji wartości
  25. Bibliografia

O autorach

Kategoria: Zarządzanie i marketing
Zabezpieczenie: Watermark
Watermark
Watermarkowanie polega na znakowaniu plików wewnątrz treści, dzięki czemu możliwe jest rozpoznanie unikatowej licencji transakcyjnej Użytkownika. E-książki zabezpieczone watermarkiem można odczytywać na wszystkich urządzeniach odtwarzających wybrany format (czytniki, tablety, smartfony). Nie ma również ograniczeń liczby licencji oraz istnieje możliwość swobodnego przenoszenia plików między urządzeniami. Pliki z watermarkiem są kompatybilne z popularnymi programami do odczytywania ebooków, jak np. Calibre oraz aplikacjami na urządzenia mobilne na takie platformy jak iOS oraz Android.
ISBN: 978-83-7746-950-7
Rozmiar pliku: 3,8 MB

FRAGMENT KSIĄŻKI

Przedmowa do oryginalnego wydania

To książka o przyjaźni, o lojalności, o wzajemnym zaufaniu. Bo to właśnie dzięki tej przyjaźni i zaufaniu, jakie wytworzyły się w czasie, gdy zgłębialiśmy zawarte w tej książce idee, mogła ona zostać napisana.

Spotkaliśmy się dwadzieścia lat temu w szkole – jedno z nas było nauczycielem, drugie uczniem. I od tego czasu pracowaliśmy razem, często wpadając po drodze z deszczu pod rynnę. Ta książka nie jest zwycięstwem idei, lecz przyjaźni, która znaczyła dla nas więcej niż jakakolwiek idea w świecie biznesu. To ona sprawiła, że nasze życie jest bogatsze, a nasz świat piękniejszy. Nie jesteśmy sami.

Żadna podróż nie jest łatwa; żadna przyjaźń nie jest wypełniona wyłącznie radosnym śmiechem. Ekscytował nas jednak każdy dzień tej podróży, ponieważ naszą misją było zgłębianie i udoskonalanie. Gorąco wierzymy w idee zawarte w tej książce. Nie są one dla tych, których ambicją w życiu jest jedynie przetrwanie. To nigdy nas nie interesowało. Jeśli więc to cię zadowala, nie czytaj jej. Ale jeśli chcesz zmieniać świat, jeśli chcesz stworzyć firmę budującą swoją przyszłość tam, gdzie wygrywają klienci, pracownicy, akcjonariusze i społeczeństwo, zachęcamy do czytania. Nie twierdzimy, że jest to łatwe, ale na pewno warte zachodu.

Nasze badania potwierdzają, że nie ma firm permanentnie doskonałych, podobnie jak nie ma permanentnie doskonałych branż i sektorów. Jak sami się przekonaliśmy, przemierzając naszą niełatwą drogę, my wszyscy, podobnie jak firmy, robimy rzeczy mądre i mniej mądre. By osiągać jeszcze znakomitsze sukcesy, musimy analizować to, co już zrobiliśmy i co przyniosło pozytywne efekty, i starać się zrozumieć, jak systematycznie to powtarzać. To jest właś­nie coś, co nazwiemy podejmowaniem sprytnych posunięć strategicznych i o czym przekonaliśmy się, że jest właśnie tym, co ma najistotniejsze znaczenie w tworzeniu błękitnych oceanów.

Strategia błękitnego oceanu rzuca firmom wyzwanie, by uciekły z krwawego, czerwonego oceanu zajadłej konkurencji, tworząc bezsporną przestrzeń rynkową, na której konkurencja się nie liczy. Zamiast dzielić się istniejącym – i nierzadko kurczącym się – popytem i porównywać się z konkurencją, strategia błękitnego oceanu odwołuje się do zwiększania popytu i odcinania się od konkurencji. Ta książka nie tylko rzuca firmom wyzwanie, ale również pokazuje, jak sobie z nim poradzić. Na początku wprowadzamy zestaw narzędzi analitycznych i schematów pokazujących, jak systematycznie starać się sprostać temu wyzwaniu. Potem opisujemy zasady definiujące strategię błękitnego oceanu i oddzielające ją od myślenia strategicznego bazującego na konkurencji.

Naszym celem jest sformułowanie i realizacja strategii błękitnego oceanu tak samo systematycznej i wykonalnej, jak konkurowanie na czerwonych wodach znanej przestrzeni rynkowej. Tylko wtedy firmy będą mogły sprostać wyzwaniu stworzenia błękitnego oceanu w sposób mądry i odpowiedzialny, pozwalający zarówno na maksymalizację szans, jak i na minimalizację ryzyka. Żadna firma – ani duża, ani mała, ani o ugruntowanej pozycji, ani wchodząca – nie może sobie pozwolić na bycie nierozważnym hazardzistą. I nie powinna.

Treść tej książki powstała przy wykorzystaniu ponad piętnastoletnich badań, danych sięgających nawet stu lat wstecz oraz wielu artykułów publikowanych w „Harvard Business Review” i prac akademickich dotyczących różnych wymiarów tego zagadnienia. Idee, narzędzia i schematy tu prezentowane były przez wiele lat testowane i doskonalone w praktyce w Europie, w Stanach Zjednoczonych i w Azji. Ta książka bazuje na tych pracach i rozszerza poruszoną w nich tematykę – stanowi zbiór spójnie opowiedzianych idei i oferuje zunifikowany schemat działania. Schemat ten nie odnosi się wyłącznie do analitycznych aspektów tworzenia strategii błękitnego oceanu, lecz również do najważniejszych aspektów ludzkich – do tego, jak poprowadzić organizacje i jej ludzi w tej podróży, by chcieli zastosować te idee w działaniu. Szczególny nacisk został tu położony na zrozumienie, jak budować zaufanie i pozyskiwać zaangażowanie oraz jak ważne jest uznanie intelektualne i emocjonalne, gdyż to właś­nie stanowi istotę tej strategii.

Szanse błękitnego oceanu są wszędzie wokół nas. Gdy je zbadamy, świat rynku się rozszerzy. Ta ekspansja, jak jesteśmy przekonani, stanowi podstawę wzrostu. Mimo to jednak – i w teorii, i w praktyce – mamy do czynienia ze słabym zrozumieniem, jak tworzyć i przechwytywać błękitne oceany. Zapraszamy do przeczytania tej książki; pozwoli ona Czytelnikowi dowiedzieć się, jak w przyszłości stać się siłą napędową tej ekspansji.Podziękowania

Przy aktualizacji tej książki otrzymaliśmy ogromną pomoc. INSEAD zapewniło nam wyjątkowe warunki, w których mogliśmy prowadzić badania. Połączenie teorii z praktyką istniejące w INSEAD było dla nas niezwykle pomocne, podobnie jak prawdziwie globalny skład zespołu pracowników naukowych, studentów i menedżerów. Dziekani Antonio Borges, Gabriel Hawawini i Ludo Van der Heyden dodawali nam otuchy i od samego początku zapewnili wsparcie instytucjonalne, umożliwiając nam ścisłe połączenie naszej działalności badawczej i dydaktycznej. Firmy Pricewaterhouse­Coopers (PwC) i Boston Consulting Group (BCG) zapewniły dalsze finansowe wsparcie naszym badaniom, a szczególnie cennymi partnerami okazali się Frank Brown i Richard Baird z PwC oraz René Abate, John Clarkeson, George Stalk i Olivier Tardy z BCG.

Przez całe lata doświadczaliśmy pomocy ze strony licznej grupy wybitnie utalentowanych naukowców, ale na szczególne wyróżnienie zasługują nasi dwaj niezwykle oddani współpracownicy: Jason Hunter i Ji Mi, którzy przez ostatnich kilka lat prowadzili z nami badania. Ich zaangażowanie, wytrwałe wsparcie w pracach badawczych i perfekcjonizm odegrały kluczową rolę w stworzeniu tej książki. Ich obecność była dla nas błogosławieństwem.

Nasi koledzy z uczelni także mieli swój wkład w idee zawarte w tej książce. Pracownicy naukowi INSEAD, w szczególności Subramanian Rangan i Ludo Van der Heyden, pomogli nam właściwie wyrazić nasze idee, oferując cenne komentarze i wsparcie. Wielu pracowników dydaktycznych INSEAD opowiadało o ideach i schematach przedstawionych w tej książce uczestnikom programów dla menedżerów i studiów MBA, dostarczając nam cennej informacji zwrotnej, która pomagała nam w jeszcze bardziej konstruktywnym myśleniu. Inni zapewnili nam wsparcie intelektualne oraz energię płynącą z ich przychylności. Dziękujemy tu między innymi takim osobom jak: Ron Adner, Jean-Louis Barsoux, Ben Bensaou, Henri-Claude de Bettignies, Mike Brimm, Laurence Capron, Marco Ceccagnoli, Karel Cool, Arnoud De Meyer, Ingemar Dierickx, Gareth Dyas, George Eapen, Paul Evans, Charlie Galunic, Annabelle Gawer, Javier Gimeno, Dominique Héau, Neil Jones, Philippe Lasserre, Jean-François Manzoni, Jens Meyer, Claude Michaud, Deigan Morris, Quy Nguyen-Huy, Subramanian Rangan, Jonathan Story, Heinz Thanheiser, Ludo Van der Heyden, David Young, Peter Zemsky i Ming Zeng.

Mieliśmy szczęście zyskania dostępu do sieci praktyków i ludzi z całego świata zajmujących się pisaniem analiz przypadków. Ich ogromny wkład polegał na tym, że pokazali, jak idee zawarte w tej książce znajdują zastosowanie w działaniu, i pomogli nam dopracowywać materiały związane z analizami przypadków z naszych badań. Wśród tych ludzi na szczególne wyróżnienie zasługuje Marc Beauvois-Coladon, który pracował z nami od samego początku i wniósł istotny wkład do rozdziału 4, bazującego na jego doświadczeniach w zastosowaniu naszych idei w praktyce w różnych firmach. Do osób, którym także chcielibyśmy podziękować, należą między innymi: Francis Gouillart i jego współpracownicy, Gavin Fraser i jego współpracownicy, Wayne Mortensen, Brian Marks, Kenneth Lau, Yasushi Shiina, Jonathan Landrey i jego współpracownicy, Junan Jiang, Ralph Trombetta i jego współpracownicy, Gabor Burt i jego współpracownicy, Shantaram Venkatesh, Miki Kawawa i jej współpracownicy, Atul Sinha i jego współpracownicy, Arnold Izsak i jego współpracownicy, Volker Westermann i jego współpracownicy, Matt Williamson oraz Caroline Edwards i jej współpracownicy. Bardzo cenna była dla nas również rozwijająca się współpraca z firmą Accenture, zainicjowana przez Marka Spelmana, Omara Abbosha, Jima Saylesa i ich zespół. Podziękowania za wsparcie należą się również firmie Lucent Technologies.

W trakcie naszych badań spotykaliśmy się z zarządzającymi w korporacjach i funkcjonariuszami publicznymi, którzy nie szczędzili nam swojego czasu i chętnie dzielili się swoimi spostrzeżeniami, istotnie wpływając w ten sposób na ostateczny kształt idei zaprezentowanych w tej książce. Jesteśmy im za to wdzięczni. Wśród wielu prywatnych i publicznych inicjatyw przełożenia naszych idei na praktykę głównymi źródłami inspiracji i nauki były dla nas inicjatywy podejmowane przez Value Innovation Program (VIP) Center w firmie Samsung Electronics i Value Innovation Action Tank (VIAT) z Singapuru w sektorach państwowych i prywatnych. Szczególnie cenionymi partnerami byli dla nas Jong-Yong Yun z Samsung Electronics i wszystkie osoby pełniące funkcje stałych sekretarzy w rządzie Singapuru. Gorące podziękowania należą się również członkom Value Innovation Network (VIN), globalnej społeczności praktyków koncepcji Value Innovation, szczególnie tym, których nie byliśmy w stanie wymienić tu z imienia i nazwiska.

Chcielibyśmy podziękować również Melindzie Merino, naszej redaktor, za jej mądre komentarze i uwagi redakcyjne, a także zespołowi Harvard Business School Publishing za ich zaangażowanie i entuzjastyczne wsparcie. Dziękujemy też naszym obecnym i byłym redaktorom z „Harvard Business Review”, w szczególności Davidowi Championowi, Tomowi Stewartowi, Nan Stone i Joan Magretta. Mamy ogromny dług wdzięczności wobec uczestników programów MBA i studiów doktoranckich w INSEAD oraz szkoleń dla wyższej kadry menedżerskiej. W sposób szczególny dziękujemy tu uczestnikom kursów Strategy oraz Value Innovation Study Group (VISG) za cierpliwość, gdy testowaliśmy idee zawarte w tej książce. Ich odważne pytania i przemyślane komentarze pomogły nam je rozjaśnić i dopracować.

Od czasu publikacji pierwszego wydania tej książki wielu ludzi, oprócz tych, o których w niej wspominaliśmy w naszych podziękowaniach, zasłużyło na wzmiankę o wsparciu i wkładzie, jaki wnieśli w ten projekt przez ostatnie dziesięć lat. Dziekan Frank Brown miał wizję założenia INSEAD Blue Ocean Strategy Institute (IBOSI), a dziekani Ilian Mihov i Peter Zemsky stale wspierali jego rozwój. Dzięki ich wizji i wsparciu mogliśmy stworzyć wiele programów strategii błękitnego oceanu (BOS) dla studentów podyplomowych kursów menedżerskich i studiów MBA w INSEAD, nagrać wiele filmów bazujących na teorii błękitnego oceanu, w których wykorzystaliśmy nowe podejście pedagogiczne mające być uzupełnieniem dla konwencjonalnych analiz przypadków w formie drukowanej lektury do dyskusji podczas zajęć. Jesteśmy wdzięczni wszystkim pracownikom dydaktycznym, którzy nauczali teorii strategii błękitnego oceanu, wykonywali symulacje i przygotowywali program studiów MBA, EMBA i kursów dla menedżerów. Wśród pracowników dydaktycznych, o których jeszcze nie wspomnieliśmy, chcielibyśmy wymienić takie osoby, jak profesorowie: Andrew Shipilov, Fares Boulous, Guoli Chen, Ji Mi, Michael Shiel, James Costantini i Lauren Mathys. Stypendyści i naukowcy również zasługujący na szczególne wyróżnienie to: Zunaira Munir, Oh Young Koo, Katrina Ling i Michael Olenick. Jesteśmy wdzięczni za ich wsparcie w tworzeniu materiałów, analiz sektorowych i aplikacji do strategii błękitnego oceanu. Chcemy podziękować też Beaucourt Foundation za hojne wsparcie finansowe naszych badań.

Wśród przeróżnych inicjatyw publicznych i charytatywnych mających na celu praktyczne wprowadzenie naszych idei w życie wyróżniają się Malezyjski Instytut Strategii Błękitnego Oceanu (MBOSI) oraz White House Initiative on Historically Black Colleges and Universities prezydenta Obamy, które dostarczyły nam nowego impulsu do stosowania i rozwijania teorii strategii błękitnego oceanu w obszarach przywództwa, przedsiębiorczości i działalności charytatywnej. Jesteśmy wdzięczni również między innymi wszystkim zarządzającym publicznym i prywatnym sektorem w Malezji oraz Prezydenckiej Komisji Doradczej Historically Black Colleges and Universities. Podziękowania należą się też Jae Won Park i jego stypendystom w MBOSI, Robertowi Bongowi i jego współpracownikom oraz Peterowi Ng i jego współpracownikom. Chcielibyśmy podziękować także naszym przedstawicielom w MBOSI, Kasi Dudzie i Julii Lee, za entuzjastyczne wsparcie i nieustanne poświęcenie, jak również Craigowi Wilkie za wsparcie badawcze. I na koniec gorące podziękowania dla naszych pracowników pomocniczych w IBOSI, Mélanie Pipino i Marie-Françoise Piquerez, za ich stałą pomoc i zaangażowanie.Chcąc zapoznać się z dyskusją o tym, jak definiowane są granice rynku i jak ustalane są reguły gry konkurencyjnej, zob. Harrison C. White (1981) oraz Joseph Porac i José Antonio Rosa (1996).

Gary Hamel i C.K. Prahalad (1994) oraz James Moore (1996) zaobserwowali dwa trendy sprawiające, że dla firm chcących rosnąć tworzenie rynku jest sprawą kluczową. Te trendy to intensyfikacja konkurencji i coraz szybsze utowarowienie biznesu.

Od czasu opublikowania przełomowych prac Michaela Portera (1980, 1985) konkurencja stała się centralnym punktem myślenia strategicznego. Zob. również Paul Auerbach (1988) i George S. Day i in. (1997).

Zob. np. Hamel i Prahalad (1994).

Zob. Standard Industrial Classification Manual (1987) oraz North American Industry Classification System (1998).

Ibidem.

Klasyka strategii wojskowej i jej fundamentalnej koncentracji na konkurowaniu o ograniczone terytorium, zob. Carl von Clausewitz (1993).

Dyskusja na ten temat, zob. Richard A. D’Aveni i Robert Gunther (1995).

Więcej na temat globalizacji i jej skutków ekonomicznych, zob. Kenichi Ohmae (1990, 1995a, 1995b).

United Nations Statistics Division (2002).

Zob. np. Copernicus and Market Facts (2001).

Ibidem.

Thomas J. Peters i Robert H. Waterman Jr. (1982) oraz Jim Collins i Jerry Porras (1994), odpowiednio.

Richard T. Pascale (1990).

Richard Foster i Sarah Kaplan (2001).

Peter Drucker (1985) zauważa, że firmy mają skłonność do prześcigania się w patrzeniu na to, co robi konkurencja.

Kim i Mauborgne (1997a, 1997c, 1997d) twierdzą, że skupianie się na porównywaniu się i walce z konkurencją prowadzi do naśladowczego, nieinnowacyjnego podejścia do rynku i często skutkuje presją cenową i postępującym utowarowieniem. Twierdzą też, że zamiast tego firmy powinny dążyć do sprawiania, by konkurencja stała się nieistotna, przez oferowanie klientom znacząco wyższej wartości. Gary Hamel (1998) twierdzi, że sukces zarówno dla firm dopiero wchodzących do branży, jak i tych, które mają w niej już ugruntowaną pozycję, zależy od zdolności do unikania konkurencji i umiejętności stworzenia nowego modelu branży. Poźniej dowodzi też (2000), że przepisem na sukces nie jest zajęcie pozycji przeciwnej wobec konkurencji, ale raczej jej obejście.

Innowacja wartości jako koncepcja strategii jest pojęciem zbyt szerokim, ponieważ żadne warunki brzegowe nie określają sposobu tworzenia wartości. Firma może na przykład tworzyć wartość, po prostu obniżając koszt o 2%. I jest to wprawdzie stworzenie wartości, ale nie jest innowacją wartości niezbędną do otwarcia nowej przestrzeni rynkowej. Można tworzyć wartość, robiąc po prostu podobne rzeczy w lepszy sposób, ale nie można tworzyć innowacji wartości bez zaprzestania robienia starych rzeczy i rozpoczęcia robienia nowych albo bez rozpoczęcia robienia starych rzeczy w zupełnie nowy sposób. Nasze badania pokazują, że firmy, obierając sobie za cel strategiczny tworzenie wartości, skupiają się na poprawianiu marż metodą małych przyrostów. Takie tworzenie wartości przez małe przyrosty może wprawdzie stanowić jakąś wartość samą w sobie, ale nie wystarcza, by firma wyróżniła się w tłumie i znacząco poprawiła swoje osiągnięcia.

Przykłady pionierstwa na rynku, wykraczającego poza to, co nabywcy są gotowi zaakceptować i za co są gotowi zapłacić, zob. Gerard J. Tellis i Peter N. Golder (2002). W obejmujących dzesięcioletni okres badaniach pokazali oni, że mniej niż 10% pionierów rynkowych zostało zwycięzcami, a ponad 90% okazało się przegranymi.

Wcześniejsze prace podważające ten dogmat, zob. np. Charles W.L. Hill (1988), jak również R.E. White (1986).

Dyskusja na temat konieczności wyboru między wyróżnieniem się a niskim kosztem, zob. Porter (1980, 1985). Porter (1996) wykorzystuje krzywą ograniczeń produkcji do zilustrowania kompromisu między wartością a kosztem.

Nasze badania wykazały, że w innowacji wartości chodzi raczej o przedefiniowanie problemu, na którym skupia się branża, niż na znajdowaniu rozwiązań istniejących problemów.

Dyskusja na temat, co jest, a co nie jest strategią, zob. Porter (1996). Twierdzi on, że pomimo iż strategia powinna obejmować cały system działań prowadzonych przez firmę, udoskonalenia operacyjne mogą pojawiać się na poziomie podsystemu.

Ibidem. Tak więc innowacje pojawiające się na poziomie podsystemu nie mają charakteru strategicznego.

Joe S. Bain jest prekursorem poglądu strukturalistycznego. Zob. Bain (1956, 1959).

Wprawdzie w innym kontekście, ale podejmowanie nowej działalności było postrzegane jako przedsięwzięcie ryzykowne. Steven P. Schnaars (1994), zauważa na przykład, że pionierzy rynku zajmują niekorzystną pozycję w stosunku do naśladowców. Chris Zook (2004) twierdzi, że dywersyfikacja i podejmowanie przez firmę dzialalności innej niż główna jest ryzykowne i ma małe szanse na sukces.

Inga S. Baird i Howard Thomas (1990) twierdzą na przykład, że każda decyzja strategiczna wiąże się z podejmowaniem ryzyka.
mniej..

BESTSELLERY

Kategorie: