Facebook - konwersja
Czytaj fragment
Pobierz fragment

Walka o wewnętrzne wpływy w firmie - ebook

Wydawnictwo:
Tłumacz:
Data wydania:
14 października 2011
Format ebooka:
EPUB
Format EPUB
czytaj
na czytniku
czytaj
na tablecie
czytaj
na smartfonie
Jeden z najpopularniejszych formatów e-booków na świecie. Niezwykle wygodny i przyjazny czytelnikom - w przeciwieństwie do formatu PDF umożliwia skalowanie czcionki, dzięki czemu możliwe jest dopasowanie jej wielkości do kroju i rozmiarów ekranu. Więcej informacji znajdziesz w dziale Pomoc.
czytaj
na tablecie
Aby odczytywać e-booki na swoim tablecie musisz zainstalować specjalną aplikację. W zależności od formatu e-booka oraz systemu operacyjnego, który jest zainstalowany na Twoim urządzeniu może to być np. Bluefire dla EPUBa lub aplikacja Kindle dla formatu MOBI.
Informacje na temat zabezpieczenia e-booka znajdziesz na karcie produktu w "Szczegółach na temat e-booka". Więcej informacji znajdziesz w dziale Pomoc.
czytaj
na czytniku
Czytanie na e-czytniku z ekranem e-ink jest bardzo wygodne i nie męczy wzroku. Pliki przystosowane do odczytywania na czytnikach to przede wszystkim EPUB (ten format możesz odczytać m.in. na czytnikach PocketBook) i MOBI (ten fromat możesz odczytać m.in. na czytnikach Kindle).
Informacje na temat zabezpieczenia e-booka znajdziesz na karcie produktu w "Szczegółach na temat e-booka". Więcej informacji znajdziesz w dziale Pomoc.
czytaj
na smartfonie
Aby odczytywać e-booki na swoim smartfonie musisz zainstalować specjalną aplikację. W zależności od formatu e-booka oraz systemu operacyjnego, który jest zainstalowany na Twoim urządzeniu może to być np. iBooks dla EPUBa lub aplikacja Kindle dla formatu MOBI.
Informacje na temat zabezpieczenia e-booka znajdziesz na karcie produktu w "Szczegółach na temat e-booka". Więcej informacji znajdziesz w dziale Pomoc.
Czytaj fragment
Pobierz fragment
Produkt niedostępny.  Może zainteresuje Cię

Walka o wewnętrzne wpływy w firmie - ebook

Tym razem Patrick Lencioni mierzy się z tematem kosztownych i przyprawiających o obłęd silosów, czyli barier, które tworzy polityka organizacyjna. Silosy wyniszczają przedsiębiorstwa, zabijają wydajność, wystawiają dobrych pracowników za drzwi i narażają na szwank realizację korporacyjnych celów. Walka o wewnętrzne wpływy w firmie, podobnie jak inne książki Lencioniego, to fikcyjna, ale niesamowicie realistyczna opowieść. Jest to historia Jude’a Cousinsa, pełnego zapału młodego konsultanta do spraw zarządzania, który rozpoczyna własną działalność i poszukuje rozwiązania jednego z najpowszechniejszych i najbardziej frustrujących problemów, z jakim stykają się jego klienci. Drogą prób i błędów opracowuje prostą, a jednocześnie przełomową metodę, która pomoże klientom przekształcić zamęt i wewnętrzne konflikty w przejrzystość i współpracę. TYDZIEŃ. Właśnie tyle czasu Jude miał na przygotowanie się do kolejnego seminarium, które tym razem miał poprowadzić w szpitalu dziecięcym. Obsesyjnie pragnął dowiedzieć się, czym jest silos, więc czytał wszystko na temat polityki organizacyjnej, co tylko wpadło mu w ręce. Ale bez względu na to, ile by przeczytał, nie udałoby mu się znaleźć odpowiedzi w żadnej książce. Miał ją poznać w dużo bardziej zdumiewający sposób, niż kiedykolwiek mógłby sobie wyobrazić. – fragment książki Najnowsza opowieść Lencioniego jest zarówno praktyczna, jak i wciągająca. Walka o wewnętrzne wpływy w firmie to nieocenione źródło wiedzy dla każdego, kto przeżył korporacyjne wojny lub doświadczył na własnej skórze absurdalnej polityki instytucjonalnej.

O AUTORZE

PATRICK LENCIONI jest założycielem i prezesem The Table Group – firmy doradczej do spraw zarządzania specjalizującej się w rozwoju zespołów zarządzających oraz kulturze organizacyjnej. Lencioni, konsultant i prelegent, pracował z tysiącami menedżerów wysokiego szczebla zarówno w przedsiębiorstwach z listy Fortune 500, jak i w młodych firmach zajmujących się zaawansowanymi technologiami, a także z kierownikami wydziałów na uniwersytetach i w organizacjach non profit. Napisał pięć znanych w USA książek, w tym Pięć dysfunkcji pracy zespołowej, bestseller „New York Timesa”.

Kategoria: Zarządzanie i marketing
Zabezpieczenie: Watermark
Watermark
Watermarkowanie polega na znakowaniu plików wewnątrz treści, dzięki czemu możliwe jest rozpoznanie unikatowej licencji transakcyjnej Użytkownika. E-książki zabezpieczone watermarkiem można odczytywać na wszystkich urządzeniach odtwarzających wybrany format (czytniki, tablety, smartfony). Nie ma również ograniczeń liczby licencji oraz istnieje możliwość swobodnego przenoszenia plików między urządzeniami. Pliki z watermarkiem są kompatybilne z popularnymi programami do odczytywania ebooków, jak np. Calibre oraz aplikacjami na urządzenia mobilne na takie platformy jak iOS oraz Android.
ISBN: 978-83-7746-186-0
Rozmiar pliku: 1 017 KB

FRAGMENT KSIĄŻKI

Silos. Po raz pierwszy usłyszałem to słowo ponad dwadzieścia lat temu i miało ono związek z korporacją. Zawsze pojawiało się w kontekście polityki instytucjonalnej oraz terytorialności wewnątrz organizacji. Sądziłem wtedy, że silos to termin, który z czasem zniknie tak jak i inne żargonowe wyrażenia z dziedziny zarządzania. Ale niestety tak się nie stało.

Dzisiaj to słowo wywołuje taką samą frustrację jak dawniej, jeśli nie większą. Kiedy powiedziałem kilku moim klientom, że zamierzam napisać książkę na temat silosów, wszyscy zareagowali niesłychanie emocjonalnie: „Błagaaaamy, napisz! Silos w mojej firmie doprowadza mnie do szału!”.

Wydawało się, że wpadłem na dobry pomysł – zaproponowałem czytelnikom rozwiązanie problemu, z którym gorączkowo pragną sobie poradzić. Tyle tylko, że mój pogląd na temat silosu niekoniecznie pokrywa się z tym, co chcieliby usłyszeć niektórzy z liderów przedsiębiorczości.

A dzieje się tak dlatego, że wielu szefów zmagających się z problemem silosów ma skłonność do przyglądania się swoim firmom z góry i zadawania pytań w rodzaju: „Dlaczego moi pracownicy po prostu nie nauczą się lepiej współdziałać z ludźmi z innych departamentów? „Czy nie zdają sobie sprawy, że wszyscy należymy do jednego zespołu?”. Często kończy się to nieprzemyślanymi, choć podjętymi w dobrej wierze działaniami typu szkolenia, notatki służbowe, plakaty itp.

Tego rodzaju inicjatywy sprawiają, że pracownicy stają się cyniczni, mimo że niczego bardziej nie pragną niż zakończenia unieszczęśliwiających ich wewnętrznych wojen i likwidacji polityki instytucjonalnej. Rzecz w tym, że bez pomocy zarządu nie mogą zmienić istniejącej sytuacji.

Najpierw to liderzy muszą zmierzyć się z problemami behawioralnymi, które przeszkadzają im w harmonijnej wewnętrznej współpracy (tej kwestii poświęciłem książkę „Pięć dysfunkcji zespołu”). Nawet jednak spójne pod względem postępowania i zachowań zespoły zarządzające borykają się z silosami. Ten fakt jest wyjątkowo frustrujący i tragiczny, ponieważ kierujący się dobrymi intencjami i skądinąd sprawnie funkcjonujący członkowie zespołów z czasem zaczynają wątpić we wzajemne zaufanie i zaangażowanie w pracę grupy.

Aby zburzyć silosy i zająć się okolicznościami, które sprzyjają departamentowym podziałom i polityce, przywódcy muszą wyjść poza zagadnienia behawioralne. Celem mojej książki jest przedstawienie prostego, skutecznego narzędzia, dzięki któremu można poradzić sobie z niekorzystnymi okolicznościami i zredukować szkody spowodowane przez silosy. Tych szkód nie należy lekceważyć.

Silosy i wynikająca z nich wojna o wpływy wyniszczają przedsiębiorstwa. Trwonią zasoby, zabijają wydajność i stanowią zagrożenie realizacji celów.

A poza tym wyciskają piętno na ludziach, którzy stają się sfrustrowani, zestresowani i rozczarowani. Silosy zmuszają pracowników do prowadzenia zaciekłych, bezsensowych wojen z tymi, którzy powinni być ich kolegami w jednej drużynie. Chyba nic nie wywołuje większego zawodowego lęku i rozgoryczenia – oczywiście poza fluktuacją kadrową – niż konieczność walki z ludźmi z własnej firmy. Ta konieczność, co zrozumiałe i nieuchronne, odbija się na osobistym życiu pracowników i silnie wpływa na ich rodzinę i przyjaciół.

Pocieszające jest to, że wszystkich tych problemów można w olbrzymim stopniu uniknąć. Tak naprawdę nigdy nie zastosowałem w pracy z klientami narzędzia, które byłoby równie powszechnie przyjęte i odniosłoby równie wielki sukces.

„Walka o wewnętrzne wpływy w firmie”, podobnie jak inne moje książki, ma formę realistycznej, ale fikcyjnej przypowieści. Od pozostałych publikacji różni ją to, że dotyczy nie jednej, lecz wielu różnych spółek usiłujących zakończyć wewnętrzne konflikty i wprowadzić ducha współpracy i rozsądku.

Mam głęboką nadzieję, że Tobie też pomoże dokonać tego samego.Pięć miesięcy. Tylko tyle trzeba było, aby przedsiębiorcza pasja i podekscytowanie Jude’a Cousinsa przekształciły się w lęk i panikę. Chociaż prawdą jest, że po raz pierwszy rozpoczynał prowadzenie własnej działalności, a więc nie wiedział, czego może się spodziewać, to i tak miał poczucie, że miesiąc miodowy trwał zbyt któtko.

Prawdę mówiąc, firma Cousins Consulting nie była prawdziwą spółką, tylko praktyką doradczą prowadzoną w wolnym pokoju w domu Jude’a. Nie było tam ani żadnych pracowników, ani żadnej polityki. Był tylko Jude, jego pasja i trzech klientów, z których dwóch, na nieszczęście, już znalazło się w niebezpieczeństwie.

Zanim Jude otworzył firmę doradczą, przez siedem lat cieszył się uznaniem i spotykał się z rozmaitymi zachętami dotyczącymi dalszej kariery zawodowej. Ten fakt jednak tylko powiększał jego frustrację, gdy stał się samodzielnym przedsiębiorcą.

Po ukończeniu koledżu pracował krótko jako dziennikarz. Praca ta nie przynosiła mu satysfakcji, więc zatrudnił się w dziale marketingu Hatch Technology, szybko rozwijającej się spółki tworzącej oprogramowanie finansowe dla odbiorców indywidualnych i małych przedsiębiorstw. Zaczął od stanowiska korektora tekstów, potem piął się w górę, przechodząc przez każdy z działów marketingu; czasem zbaczał też w stronę zarządzania produktem i działania operacyjnego.

Dzięki etyce pracy, skromności i zwykłemu zainteresowaniu tym, co mu zlecano – o błyskawicznym rozwoju firmy już nie wspomnę – Jude często awansował. W wieku dwudziestu ośmiu lat, cztery lata po podjęciu pracy w Hatch, został dyrektorem do spraw komunikacji wewnętrznej i podlegał bezpośrednio wiceprezesowi spółki do spraw marketingu.

Jego imponująca pod względem merytorycznym kariera tym bardziej zdumiewa, że żywił stosunkowo niewielkie zamiłowanie do technologii. Nie czerpał szczególnego natchnienia z nakłaniania ludzi do kupna programów komputerowych; wiedział, że sukces zawdzięcza nienasyconemu głodowi wiedzy. Jude lubił powtarzać przyjaciołom, że czuje się, jakby mu płacono za to, że poszedł do szkoły biznesu.

Zajmował stanowisko tylko o jeden poziom niższe od zespołu zarządzającego, więc stale miał do czynienia z wyzwaniami związanymi z każdym aspektem kierowania spółką – od strategii i struktury poczynając, a na zarządzaniu kończąc. Wszystkie te zagadnienia fascynowały go.

Nie był jednak zadowolony, że jego edukacja ogranicza się do jednego przedsiębiorstwa. Zasiadał jako wolontariusz w komitetach doradczych małych, lecz rozwijających się okolicznych firm, które z radością korzystały z rad kogoś tak utalentowanego, zwłaszcza że uzyskiwały pomoc za darmo.

Jude skwapliwie chłonął wszelką dostępną wiedzę i wygłaszał zdecydowane opinie na temat kierowania firmą, które stanowiło, jak sądził, ostateczny cel jego zawodowej ścieżki. Każdy, kto znał Jude’a, przypuszczał, że pewnego dnia zostanie dyrektorem generalnym.

Jeśli chodzi o życie prywatne Jude’a, to z pewnością obrało ono właściwy kurs.

Od trzech lat był żonaty z Teresą i mieli nadzieję, że wkrótce ich rodzina powiększy się. Niedawno kupili swój pierwszy dom, małe, przyjemne ranczo w Orinda, leżące tuż za wzgórzami nad Zatoką San Francisco. Nie byli zamożni, ale lepiej zabezpieczeni finansowo niż kiedykolwiek, a co ważniejsze znaleźli w okolicy grono bliskich przyjaciół. Należeli do lokalnej wspólnoty parafialnej i chętnie wspierali znajomych, sąsiadów oraz krewnych – każdego, kto potrzebował pomocy.

Z perspektywy codziennej pracy zawodowej Jude’owi niczego nie brakowało. Obowiązki w Hatch oraz różnorakie spółki, w których służył jako doradca, nie zostawiały mu czasu na narzekanie. Praca była wystarczająco interesująca i choć nie było jej mało, dawał sobie dobrze radę. A już na pewno nie zamierzał zmieniać zawodu.

Do czasu fuzji.

Komunikat prasowy głosił, że będzie to fuzja równych sobie, ale każdy, kto choć trochę znał rynek, wiedział, że Hatch Technology znajduje się na przegranej pozycji po przejęciu przez nieco większego konkurenta – Bell Financial Systems. Carter Bell, arogancki dyrektor naczelny, miał dużo wyższy status w branży i nie zamierzał tracić kontroli nad swoją korporacją.

Nie chciał jednak wywoływać burzy zaraz po sfinalizowaniu przejęcia, więc postanowił stworzyć zarząd na kształt arki Noego: po dwóch kierowników działu sprzedaży, po dwóch dyrektorów marketingu itd. W ten sposób zasiał ziarno niezadowolenia w ramach nowej organizacji, którą można by pomysłowo nazwać „Batch^() Systems”. Pracownicy żartowali później, że należało odwrócić połączenie nazw firm i zrobić tak, aby na początku było Hell, czyli piekło.

Na szczęście analitykom rynku fuzja spodobała się bardziej niż pracownikom Batch. Jude i jego koledzy z zadowoleniem śledzili wzrost cen akcji z każdym przykrym, ale mijającym tygodniem od chwili podpisania umowy przejęcia.

Jeśli chodzi o Jude’a, to musiał podzielić obowiązki i stanowisko ze swoim odpowiednikiem z firmy Bell, więc przyjął drugoplanową rolę dyrektora do spraw reklamy. Z czasem przezwyciężył początkowe rozczarowanie spowodowane zmianą stanowiska oraz zakresu obowiązków i pogodził się z nową sytuacją. Zaczął się nawet cieszyć z takiego obrotu spraw, bo zyskał więcej czasu, który teraz mógł przeznaczyć dla żony, na golfa oraz komitety doradcze.

„Może właśnie tego było mi trzeba” – przekonywał sam siebie.

Ciąg dalszy w wersji pełnej

Dostępne w wersji pełnej

Dostępne w wersji pełnej

------------------------------------------------------------------------

^() Z podrozdziału wynika, że chodzi o nazwę spółki, w której pracował bohater. Ale słowo hatch znaczy po angielsku wylęganie, wykluwanie się, i to drugie znaczenie ma w tym rozdziale ukryty sens. Przyp. tłum.

^() Jak w wypadku poprzedniego rozdziału, tak i tutaj nazwa kolejnej spółki ma ukryte znaczenie. Angielskie batch oznacza, między innymi, partię towaru, grupę kandydatów, pakietlub porcję. Przyp. tłum.Dostępne w wersji pełnej

Dostępne w wersji pełnej

Dostępne w wersji pełnej

Dostępne w wersji pełnej

Dostępne w wersji pełnej

Dostępne w wersji pełnej

Dostępne w wersji pełnej

Dostępne w wersji pełnej

Dostępne w wersji pełnej

Dostępne w wersji pełnej

Dostępne w wersji pełnej

Dostępne w wersji pełnej

Dostępne w wersji pełnej

Dostępne w wersji pełnej

Dostępne w wersji pełnej

Dostępne w wersji pełnej

Dostępne w wersji pełnej

Dostępne w wersji pełnej

Dostępne w wersji pełnej

Dostępne w wersji pełnejDostępne w wersji pełnej

Dostępne w wersji pełnej

Dostępne w wersji pełnej

Dostępne w wersji pełnej

Dostępne w wersji pełnej

Dostępne w wersji pełnej

Dostępne w wersji pełnej

Dostępne w wersji pełnej

Dostępne w wersji pełnej

Dostępne w wersji pełnej

Dostępne w wersji pełnej

Dostępne w wersji pełnej

Dostępne w wersji pełnej

Dostępne w wersji pełnej

Dostępne w wersji pełnej

Dostępne w wersji pełnej

Dostępne w wersji pełnej

Dostępne w wersji pełnej

Dostępne w wersji pełnej

Dostępne w wersji pełnej

Dostępne w wersji pełnej

Dostępne w wersji pełnej
mniej..

BESTSELLERY

Kategorie: