Dobry szef, zły szef - ebook

Trzy pytania

Trzy pytania

• Jeśli chcesz być Dobrym Szefem, to o co musisz codziennie dbać?

• Jeśli masz Złego Szefa, to co możesz z tym zrobić?

• Krótko mówiąc, czym charakteryzuje się Dobry Szef... a jakie są najgorsze wady Złego Szefa?

Dr Robert Sutton napisał „Dobrego szefa, złego szefa” , aby odpowiedzieć na powyższe trzy pytania. Zainspirowały go tysiące e-maili, artykuły, wpisy na blogu oraz rozmowy, jakie stanowiły odzew na jego bestseller „The No Asshole Rule”. Dr Sutton zastosował swoje zdroworozsądkowe podejście, aby pokazać, czym wspaniali szefowie naszego świata różnią się od tych, którzy są tacy sobie albo, co gorsza, są zupełnie niekompetentni.

Jeśli jesteś szefem, to czy jesteś tym dobrym? W jaki sposób możesz nieustannie szlifować swoje umiejętności i dopingować ludzi, aby dawali z siebie wszystko i byli dumni z faktu, że dla ciebie pracują? Czy zdajesz sobie sprawę z tego, w jaki sposób twoje słowa, czyny (i miny) wpływają na podwładnych? Co oni tak naprawdę o tobie myślą? Czy jesteś świadomy tego, jak cię widzą, czy żyjesz w świecie złudzeń? Gdyby twoi pracownicy mieli wybór, czy nadal by u ciebie pracowali? Sutton, przeplatając przykłady z życia ze stosownymi naukowymi badaniami behawioralnymi, przedstawia staranny i miejscami zaskakujący raport na temat tego, co robią najlepsi szefowie.

„Dobry szef, zły szef”

...to ostateczny plan działania dla każdego, kto chociaż raz został wyniesiony na stanowisko władzy oraz droga wybawienia dla tych, których szefowie nie rozumieją problemu.Opinie na temat „Dobrego szefa, złego szefa”

Opinie na temat

„Dobrego szefa, złego szefa”

Najlepsza książka dla biznesmenów według magazynu Inc.

Najlepsza lektura biznesowa roku według Globe and Mail.

Wybitna zawodowa książka roku według New York Post.

„Sutton to świetny pisarz... Jego prosty język sprawia, że niektóre z opisanych co skrajniejszych przypadków dobrych i złych szefów stają się bardzo wiarygodne, a nawet przejmujące. Książka budzi niesłabnące zainteresowanie, gdyż Sutton zarówno przekazuje informacje, jak i po trosze uczy”.

‒ Miami Herald

„Poradnik na czasie, jak stać się lepszym menedżerem”.

‒ Financial Times

„Książka pełna kapitalnych spostrzeżeń... materiał do przemyśleń w przedsiębiorstwach dużych i małych”.

‒ Agencja Reutersa

„ czerpie z bogactwa anegdotycznych doświadczeń oraz badań naukowych, aby wyjaśnić, co liderzy i menedżerowie powinni robić każdego dnia”.

Magazyn Inc.

„W ostatnim wpisie na blogu przyznaliśmy, że jesteśmy zmęczeni czytaniem książek biznesowych, jednak «Dobry szef, zły szef» Boba Suttona jest wyjątkiem”.

‒ PennLive.com

„Ciepła, inteligentna i zaskakująco dobra... Ta książka pozwoli ci utrzymać się na szczycie w twojej branży”.

‒ Chip i Dan Heath,

autorzy bestsellera „Made to Stick” oraz „Switch”

„Przeczytanie i zrozumienie tej książki powinno należeć do obowiązków każdego szefa”.

‒ John Lilly,

dyrektor generalny Mozilla Corporation

„Przejrzysta i przykuwająca uwagę... lektura obowiązkowa... przekazuje sztukę i naukę praktycznego przywództwa na dwudziesty pierwszy wiek”.

‒ Brad Smith, dyrektor generalny Intuitu

„Jesteśmy szczęściarzami, że mamy Boba Suttona. Lepszej książki nie znajdziecie”.

‒ Tom Peters,

współautor „In Search of Excellence”Przedmowa. Od bubków do szefów z prawdziwego zdarzenia

Przedmowa

Od bubków do szefów

z prawdziwego zdarzenia

Moja poprzednia książka, „The No Asshole1 Rule” (Bubkom mówimy – nie), dotyczy szkód wyrządzanych przez współpracowników kretynów, przedstawia sposoby przetrwania w okropnej pracy i metody, dzięki którym w przedsiębiorstwach można przesiać, zreformować i wydalić poniżające innych i destrukcyjne kreatury. Przytłoczyła mnie sama skala odzewu na książkę, a jeszcze bardziej bolączki, przerażające historie i błagania o pomoc (a także opowieści o sukcesach) , których codziennie wysłuchiwałem i na które odpowiadałem. Jeden z moich kolegów ujął to następująco: „Bob , zostałeś specjalistą od bubków – to zajęcie pochłaniające mnóstwo czasu i wyczerpujące emocjonalnie” . Zostałem zasypany opowieściami o kretynach z całego świata, tysiącami osobistych historii, wskazówkami, jak przeżyć z bubkiem, oraz zapoznawałem się z nowymi odkryciami na poruszony przeze mnie temat, czytając e-maile i komentarze na moim blogu. Odbierałem telefony od zupełnie obcych osób i wysłuchiwałem żalów przy okazji niemal każdej rozmowy na tematy zawodowe – bez względu na ustalony temat spotkania, zajęć lub prelekcji. Nie udawało mi się uciec od kwestii bubków nawet po godzinach pracy. Ludzie opowiadali mi podobne historie wszędzie, gdzie się znalazłem: na koktajlach, spotkaniach rodzinnych, meczach piłki nożnej, ślubach, na bat micwie, pogrzebach, a nawet na wywiadówce w szkole.

Potok informacji w końcu osłabł, ale nie wysechł. Weźmy choćby zeszły tydzień. Odebrałem i odpowiedziałem na dziewiętnaście e-maili o bubkach, w tym od sierżanta policji z Nowego Jorku, baristy ze Starbucksa w Chicago, księgowego z Włoch oraz menedżer działu kadr z Wisconsin. Menedżer usiłowała wprowadzić w małej firmie zasadę „bubkom mówimy – nie” (jej poprzedni szef był zachwycony pomysłem, ale obecny to krzykacz, który uważa, że to idiotyzm) . Rozmawiałem z osobą wtajemniczoną w metody postępowania z bubkami w Hollywood. Korzystają z nich ludzie pracujący z laureatem Oscara, producentem Scottem Rudinem, który cieszy się złą sławą z powodu swoich tyrad, napadów furii i doprowadzania do białej gorączki średnio pięćdziesięciu asystentów rocznie. Jedna z rad, jak radzić sobie z Rudinem, brzmiała: „Nienawidzi , kiedy się na niego patrzy; unikaj tego albo sam się prosisz o kłopoty” . Tę radę przekazywano razem z (prawdopodobnie zmyśloną, ale często powtarzaną) historią, że Rudin wyrzucił asystenta na poboczu autostrady w Los Angeles za to, że ten zbyt wiele razy zerkał na niego we wstecznym lusterku2. Ponadto, w zeszłym tygodniu większość półtoragodzinnego wywiadu, jaki przeprowadził ze mną dziennikarz z Japonii, polegała na wysłuchaniu jego gorzkich skarg na wybuchowego, niesprawiedliwego i niekompetentnego szefa w Tokio.

Ta lawina opowieści odsłoniła nowe podstępy, do jakich uciekają się bubkowie w swoim podłym procederze i podsunęła metody zwalczania takich durniów. Niezłomni i entuzjastyczni czytelnicy bombardowali mnie propozycjami tematów, które chcieli, bym poruszył w kontynuacji „The No Asshole Rule” . Australijski konsultant prosił o wskazówki, jak radzić sobie z upierdliwymi klientami, nauczycielka z New Jersey pragnęła poznać strategie, jak zwalczać wyrafinowanych i dobrze zakamuflowanych bubków. Katolicki ksiądz szukał sposobu, jak radzić sobie z trudnymi parafianami. Podczas jednej z moich prelekcji pewien niecierpliwy słuchacz upierał się, żebym zarzucił inne projekty i poświęcił życie „ruchowi przeciwko bubkom” . Ludzie z branży wydawniczej również nalegali, żebym napisał dalszy ciąg. Moje ulubione zapytanie przyszło w formie odręcznego liściku od Marie-Pierre Vaslet, która wydała francuski przekład „The No Asshole Rule”(Objectif Zéro-Sale-Con). Elegancka kursywa Marie-Pierre zdawała się kryć pytanie: „Bob , czy niedługo przeczytam «The Asshole Shits Again» (Bubek znów fajda)?”3.

Naciski i pokusy skłoniły mnie do rozpoczęcia pracy nad następną książką. Jednak po drodze wydarzyło się coś zabawnego. Gdy zastanawiałem się nad wszystkimi zasłyszanymi historiami i przeprowadzonymi rozmowami oraz zapoznawałem się z badaniami na ten temat, zdałem sobie sprawę z tego, że „problem bubków” dla większości pracowników i w większości firm nie stanowi odrębnej kwestii. Temat wiąże się z odczuciami, poglądami i ambicjami związanymi z kluczową postacią: SZEFA. Zrozumiałem, że najlepsi szefowie zrobili dużo więcej, niż tylko wprowadzili w życie zasadę „bubkom mówimy – nie” . Podjęli oni różnorakie i powiązane ze sobą kroki, aby stworzyć wydajne i przyjazne miejsca pracy. A najgorsi szefowie nie byli winni wyłącznie temu, że pozwalają bubkom rządzić – ich nieudolność dawała o sobie znać na mnóstwo innych sposobów.

Szefowie odgrywali główną rolę w większości opowieści o durniach, którzy obniżają wydajność pracowników i zabijają w nich poczucie własnej wartości. Jak choćby w relacji sprzedawcy, który zatytułował swojego e-maila „Zachorowałem na białaczkę, a wredny menedżer znęcał się nade mną” . Kiedy z powodu chemioterapii sprzedawca zaczął tracić energię do pracy, jego podły szef podwoił mu normę transakcji do wykonania i codziennie wydzwaniał, aby mu wymyślać od „mięczaków” i „pierdół” . Pewna sekretarka w kancelarii prawniczej czuła się tak, jakby była niewidzialna dla prawników, których obsługiwała. Nadęci i skupieni na sobie bubkowie nigdy nie witali się z nią, gdy ich mijała i często prowadzili długie i głośne rozmowy tuż przy jej biurku – w ogóle nie zważając na jej obecność. Poznałem również historię położnej, którą podczas stażu starsi lekarze deprecjonowali do tego stopnia, że w ciągu całej późniejszej kariery zawodowej już zawsze traciła pewność siebie przy trudnych porodach.

Powszechność głupich zwierzchników potwierdzają wnikliwe badania4. Ankieta firmy Zogby przeprowadzona w 2007 roku na blisko ośmiu tysiącach dorosłych Amerykanów wykazała, że wśród respondentów, których dręczono w pracy (37% ankietowanych), 72% było gnębionych przez przełożonych. Przypadki krzywd wyrządzanych przez szefów tyranów potwierdzają inne systematyczne badania. Naukowcy z Uniwersytetu Floryda odkryli u pracowników, którzy mieli złych zwierzchników, dużo większą skłonność do zwalniania tempa pracy lub umyślnego popełniania błędów w porównaniu z innymi osobami, pracującymi w normalnych warunkach (30% wobec 6%). Tacy pracownicy ukrywali się także przed przełożonymi (27% wobec 4%), unikali maksymalnego wysiłku (33% wobec 9%) i brali zwolnienia lekarskie, chociaż nie chorowali (29% wobec 4%). Stwierdzono trzykrotnie mniejsze prawdopodobieństwo wystąpienia z inicjatywą rozwiązywania problemów w miejscu pracy przez dręczonych pracowników. Znęcający się szefowie zwiększają także rotację pracowniczą: ponad 20 milionów Amerykanów porzuciło miejsca pracy, aby uciec przed tyranami, z których większość zajmowała kierownicze stanowiska.

Gdy ludzie szukają wspaniałego szefa (albo marzą o nim) , chcą czegoś więcej niż pewności, że szef nie jest dyplomowanym bubkiem. Pragną doskonałego przełożonego, który wiele rzeczy wykonuje dobrze. Młoda pani profesor opowiedziała mi o ucieczce od okropnego i seksistowskiego kierownika katedry wydziału. Znalazła pracę u nowego przełożonego, który nie tylko był przemiłym człowiekiem, ale słynął także ze zdobywania środków na potrzeby wydziału oraz chronienia pracowników naukowych przed małostkowymi i czasochłonnymi politycznymi gierkami.

Książka „The No Asshole Rule” uderzyła w czułą strunę szefów (i przyszłych szefów), ponieważ godne traktowanie podwładnych to cecha mądrych przełożonych – ale nie jedyna. Przychodzi mi tutaj na myśl dyrektorka pewnego liceum w Illinois, która pracowała nad tym, by nauczyciele „przestali się wzajemnie tępić, gdyż skorzystają na tym i oni sami, i uczniowie”. Zmiana nastrojów panujących w szkole stanowiła część pięcioetapowego planu wprowadzanego przez panią dyrektor w celu przekształcenia placówki przechodzącej kryzys.

Myślę także o ordynatorze, który z szacunkiem podchodzi do pielęgniarek i lekarzy stażystów w szpitalu, ponieważ przyrzekł sobie w czasie odbywania własnego stażu, że nie będzie poniżał innych i zachowywał się w taki sposób, jak egoistyczne kreatury, które go szkoliły. Ordynator podkreślał znaczenie szacunku, dzięki któremu zmniejsza się prawdopodobieństwo błędów lekarskich, ponieważ pielęgniarki i stażyści muszą czuć się komfortowo, by móc wskazywać błędy jemu i innym lekarzom – są nawet do tego zobowiązani – bez obaw, że spotkają się z odwetem z ich strony. Jak wyjaśnił inny lekarz, fakt, że ktoś nie jest bubkiem, nie oznacza, że pielęgniarka będzie miała odwagę zwrócić mu uwagę i wykazać błąd. Najlepsi szefowie nie traktują zasady „bubkom mówimy – nie” jako odrębnej drogi do doskonałości, tylko jako część całego zestawu narzędzi działania.

Krótko mówiąc, do napisania „Dobrego szefa, złego szefa” skłonili mnie durnie w różnych miejscach pracy, ponieważ zetknąłem się z wieloma osobami, które ze wszystkich sił pragnęły być mądrymi szefami i marzyły, by dla takich szefów pracować.

Używam słowa szef zamiast lider, menedżer czy kierownik (chociaż każda z tych funkcji oznacza szefa), ponieważ szef wskazuje na osobę sprawującą władzę, która ma bezpośredni i częsty kontakt z podwładnymi i jest osobiście odpowiedzialna za kierowanie nimi oraz ocenę ich pracy. W mojej książce nie przedstawiam strategicznych metod zarządzania wielkim przedsiębiorstwem lub setkami czy tysiącami szeregowych pracowników (z których większość lider zna słabo albo w ogóle się z nimi nie spotyka) . Nieważne, czy ktoś jest dyrektorem generalnym spółki z listy Fortune 500, szefem restauracji, trenerem koszykówki, menedżerem w Starbucksie, czy prowadzi projekt w zespole rozwoju produktu. Sukces zależy od szczegółów praktycznych, jak radzisz sobie z najbliższymi współpracownikami, którzy obserwują twoje działania z bliska i oczekują od ciebie wskazówek, inspiracji oraz wprowadzania dyscypliny. Kiedy ludzie mówią o kimś „mój szef” , przychodzi im na myśl dźwięk czyjegoś głosu i wyraz czyjejś twarzy, wspomnienia aż nadto ludzkich relacji, w których wie się wiele o wzajemnych dziwactwach, słabostkach i przyzwyczajeniach. Dzieje się tak nawet wtedy, gdy kontakt polega głównie na rozmowach telefonicznych, wysyłaniu e-maili, wiadomości tekstowych lub na video-konferencjach, a nie osobistych spotkaniach. W byciu szefem lub posiadaniu szefa chodzi o pewność siebie, komfort, serdeczność, radzenie sobie z żalami, nieporozumieniami, wybuchami gniewu i rozpaczy, dominującymi w każdej relacji, w której jedna strona sprawuje władzę nad drugą w bezpośredni i osobisty sposób.

„Dobry szef, zły szef” to książka o tym, jak postępują najlepsi szefowie, a nie ci zwykli czy tylko kompetentni. Większość osób nie chce poprzestawać na byciu przeciętnym szefem albo zadowalać się pracą dla kogoś takiego. Ludzie pokroju pani profesor, która napisała mi o pomyślnych ucieczkach od okropnych szefów, szukają wspaniałego zwierzchnika – a nie tylko odpowiedniego. Moja żona, Marina Park, szczególnie nalegała, abym napisał o tym, co robią najlepsi szefowie. Marina od dawna jest szefem – przez osiem lat pełniła funkcję wspólnika zarządzającego kancelarii adwokackiej, zanim przeszła do sektora non-profit. Obecnie pracuje jako prezes organizacji Skautek z Północnej Karoliny. Kiedy powiedziałem jej o pomyśle na tę książkę, zareagowała natychmiast i z ożywieniem: „Chcę być wspaniałym szefem, chcę wiedzieć, na czym to polega. Chcę przeczytać taką książkę” .

W rezultacie, jakby ujęła to Marina, w niniejszej książce koncentruję się na postępowaniu najlepszych szefów. Moje wnioski oraz rady na temat działań najlepszych (i najgorszych) szefów opierają się na tym, czego dowiedziałem się z ogromnej liczby opracowań naukowych w ciągu trzydziestu lat pracy jako badacz oraz z tysięcy obserwacji i rozmów z szefami (i ich kolegami) we wszelkiego rodzaju miejscach pracy5. Poparte dowodami zalecenia sformułowałem także pod kątem własnych opinii oraz wartości związanych z tym, co najlepsi szefowie mówią i robią. Nie obchodzi mnie, czy ktoś kieruje zespołem najwydajniejszych sprzedawców w jakiejś firmie, trenuje mistrzowską drużynę piłki nożnej, czy jest dyrektorem prestiżowego liceum; jeżeli pomiata podwładnymi, to w mojej książce nie zasługuje na miano wspaniałego szefa.

W książce „Dobry szef, zły szef” skupiam się na różnicach między najlepszymi a najgorszymi zwierzchnikami. Zestawiam najlepsze i najgorsze posunięcia szefów w czasie pełnienia podstawowych obowiązków: obejmowania kierownictwa, podejmowania mądrych decyzji, potwierdzania słów czynami i wykonywania „brudnej roboty”. Większość przedstawionych badań polega na porównaniu „lepszych i gorszych” działań, jakie podejmują szefowie. Mój wybór uzasadniam tym, że niuanse i wpływ właściwego postępowania staje się jasny jak słońce wtedy, gdy zestawi się go z działaniem niewłaściwym. Jeżeli jesteś szefem, to możesz sobie oszczędzić wielu problemów, rozważając błędy i niepowodzenia innych zwierzchników. Jak głosi myśl przypisywana byłej pierwszej damie Ameryki, Eleanor Roosevelt: „Ucz się na błędach innych. Nikt nie żyje dostatecznie długo, aby popełnić je wszystkie samemu”6.

Opowieści ku przestrodze zawarte w „Dobrym szefie, złym szefie” pomogą ci zaoszczędzić czas i pieniądze oraz uniknąć upokorzeń. Na przykład w rozdziale 7. tłumaczę, że w niektórych sytuacjach trzeba trzymać język za zębami. Opisuję przypadek pewnego wspólnika odpowiedzialnego za bezpieczeństwo w dużej kancelarii adwokackiej, który w zatłoczonym pociągu głośno rozmawiał przez telefon o zbliżających się zwolnieniach w firmie. Wymienił około dwudziestu prawników, którzy mieli stracić pracę. Tę głośną rozmowę usłyszał jeden z pasażerów. Domyślił się, o jaką firmę chodzi, wydedukował nazwisko mężczyzny i to, że rozmawiał z dyrektorem ds. operacyjnych. Anonimowy pasażer napisał potem na swoim blogu o podsłuchanej rozmowie. Zażenowany zarząd kancelarii przepraszał za niedyskretnego wspólnika i przyznał, że faktycznie wkrótce nastąpią zwolnienia7. Gadatliwy wspólnik o długim języku dostał nauczkę, jednak dużo łatwiej od niego się uczyć, niż nim być.

Jeśli poważnie myślisz o tym, by zostać mądrym i współczującym szefem, to nie wystarczy, że przeczytasz tę czy inną książkę. Wielkość osiąga się tylko poprzez wytrwały wysiłek, należyte wykonywanie małych rzeczy, podnoszenie się z ciężkich upadków i pomaganie swoim ludziom na każdym kroku w parciu do przodu. Najlepsi szefowie nie wjeżdżają do miasta, nie ratują sytuacji dzięki jednemu czy dwóm śmiałym czynom, nie ogłaszają zwycięstwa i nie spoczywają na laurach. Nie ma czegoś takiego jak ostateczne zwycięstwo. Główną nagrodą za odniesienie sukcesu jest zwykle fakt, że wykonujesz swoją ciężką (ale często dającą zadowolenie) robotę trochę dłużej. Mimo bredni głoszonych przez wielu guru w dziedzinie zarządzania, nie ma żadnych cudownych środków, błyskawicznie działających metod, ani dróg na skróty, aby zostać wspaniałym szefem. Każdy, kto powie coś innego, jest kłamcą. Najlepsi szefowie odnoszą sukces, ponieważ nieustannie zmniejszają liczbę monotonnych, interesujących, zabawnych, satysfakcjonujących, błahych, frustrujących i często niepoważnych obowiązków. Właśnie dlatego zatytułowałem tę książkę „Dobry szef, zły szef”. Poświęcanie niezmordowanej uwagi wykonywaniu jednej dobrej rzeczy po drugiej – nawet małej – to jedyna droga, jaką znam, aby stać się i pozostać wspaniałym szefem.

Chciałbym móc ci obiecać, że ta droga jest łatwiejsza. Jednak istnieje ogromna różnica między tym, co robią wspaniali, a co kiepscy szefowie, różnica poparta masą wnikliwych badań. W książce „Dobry szef, zły szef” łączę te badania z prawdziwymi historiami, aby przedstawić sposób myślenia, środki działania i postępowanie najlepszych szefów oraz wyciągnąć wnioski z błędów, które czasem popełniają nawet najlepsi przełożeni, a najgorsi – robią to raz po raz.

------------------------------------------------------------------------

1 W 2009 roku nakładem ONE Press ukazało się polskie wydanie „The No Asshole Rule”, gdzie tytuł przetłumaczono na „Biurko w biurko z jełopem”. Asshole to oczywiście dużo mocniejszy epitet – dupek, więc miałam pewne opory przed dosłownym tłumaczeniem, chociaż Suttonowi jak najbardziej o dupków chodzi. Termin jełop – w moim odczuciu-wskazuje tylko na intelektualne niedostatki złego szefa, więc postanowiłam asshole przełożyć na bubka, ponieważ w „Dobrym szefie, złym szefie” autor kładzie nacisk przede wszystkim na ślepą zarozumiałość i bezduszność nieudolnych szefów. Przyp. tłum.

2 Dziwactwa Rudina podsumowały Kate Kelly i Merissa Marr w artykule „Boss-Zilla! ”, Wall Street Journal z 24 września 2005 roku, http://online.wsj.com/article_email/SB112749746 571150033-IJjfYNglaB4n52naXqib6qFm4.html (dostępne 11 sierpnia 2009 roku). Inna wersja „prawdopodobnie zmyślonej” historii o tym, jak Rudin wyrzucił z pracy asystenta i zostawił go na poboczu autostrady w Los Angeles, została przedstawiona w książce scenarzysty, który pracował z Rudinem. Zob. Paul Rudnick: I Shudder (Nowy Jork, wyd. Harper, 2009), 112. Rudnick pisze, że mimo napadów złości, skandalicznych wymagań i niecierpliwości Rudin w głębi duszy jest rozważnym i szlachetnym człowiekiem. Przyp. autora.

3 Gdy ponownie sprawdziłem tę notkę z Marie-Pierre i zapytałem ją, czy mogę jej słowa tutaj zacytować (co wymagało wysłania skanu oryginalnego listu), Marie-Pierre wyjaśniła, że miała na myśli „the asshole strikes again” – Bubek znów atakuje. Co najmniej sześć osób, którym pokazałem ten liścik, odczytało go tak samo jak ja: „the asshole shits again”, a Marie-Pierre zgodziła się, że pisane przez nią „strikes” bardzo przypomina „shits”. Przyp. autora.

4 Badanie dotyczące gnębienia podwładnych w miejscu pracy przeprowadzone przez The Workplace Bullying Institute w USA. http://www.workplacebullying.org/research/WBI-Zogby2007Survey.html (dostępne 10 sierpnia 2009 roku). Badania Uniwersytetu Floryda podsumowała Jeanna Bryner: „Abused Workers Fight Back by Slacking Off”, Live Science z 8 października 2007 roku, http://www.livescience.com/health/071008-abusivebosses.html (dostępne 11 sierpnia 2009 roku). Przyp. autora.

5 Jeżeli nie zostało to zaznaczone, to wszystkie przykłady i świadectwa przedstawione w książce są oparte na faktach, opublikowanych źródłach i pracach naukowych, historiach opowiedzianych przez innych i na moim własnym doświadczeniu. Dołożyłem wszelkich starań, aby sprawdzić liczne źródła informacji przy sięganiu do publikowanych historii i badań, żeby odświeżyć własne wspomnienia z pomocą innych osób, które były świadkami danych zdarzeń i aby zweryfikować oraz sprostować większość zasłyszanych historii, zwracając się do ludzi, którzy jako pierwsi mi je opowiedzieli. Jednak, mimo włożonego wysiłku, przedstawione w książce relacje (zarówno moje, jak i innych) są bez wątpienia niepełne, biorąc pod uwagę niedoskonałości i brak obiektywizmu właściwe dla umysłu każdego człowieka. Ponadto, kilka razy zmieniłem nazwiska lub inne dane identyfikacyjne (np. płeć), aby chronić osobę poszkodowaną i winnego, chociaż poza tym wszystkie inne fakty z tych przykładów pozostały niezmienione. Przyp. autora.

6 Przytoczone na stronie The Quotations Page, http://www.quotationspage.com/qu-ote/38694.html (dostępne 31 sierpnia 2009 roku). Proszę zwrócić uwagę na to, że to powiedzenie przypisuje się Eleanor Roosevelt na kilkudziesięciu stronach internetowych i prawdopodobnie pochodzi ono z jej wiersza, choć nie jestem w stanie podać oryginalnego źródła. Przyp. autora.

7 Amanda Royal: „Pillsbury Confirms Layoff Leak”, nagrane 20 lutego 2009 roku. http://www. law.com/jsp/article.jsp?id=1202428436200 (dostępne 11 sierpnia 2009 roku). Przyp. autora.