Inspirujący lider. Jak skutecznie pomnażać potencjał zespołu - ebook

Przedmowa

_Ste­phen R. Covey_

Kiedy mia­łem dwa­dzie­ścia kilka lat, dane mi było pra­co­wać z Inspi­ra­to­rem i to doświad­cze­nie ukształ­to­wało mnie na resztę życia. Posta­no­wi­łem zro­bić sobie prze­rwę w stu­diach i jako wolon­ta­riusz zosta­łem zapro­szony do Anglii. Cztery i pół mie­siąca po moim przy­jeź­dzie prze­wod­ni­czący orga­ni­za­cji, dla któ­rej pra­co­wa­łem, przy­szedł do mnie i powie­dział: „Mam dla cie­bie nowe zada­nie. Chcę, żebyś jeź­dził po kraju i szko­lił lokal­nych lide­rów”. Byłem w szoku. Ja mam szko­lić osoby po pięć­dzie­siątce? Nie­któ­rzy z nich byli lide­rami dłu­żej, niż ja żyłem na świe­cie. Prze­wod­ni­czący, wyczu­wa­jąc moje wąt­pli­wo­ści, spoj­rzał mi głę­boko w oczy i powie­dział: „Ufam ci. Dasz radę. Dosta­niesz ode mnie mate­riały, które pomogą ci przy­go­to­wać się do szko­leń”. Nie spo­sób prze­ce­nić wpływu, jaki wywarł na mnie ów czło­wiek. Gdy wró­ci­łem do Sta­nów, wie­dzia­łem już z grub­sza, czemu chcę poświę­cić życie.

Jego szcze­gólna zdol­ność – umie­jęt­ność wydo­by­wa­nia z ludzi wię­cej, niż w swoim mnie­ma­niu potra­fią z sie­bie dać – zafa­scy­no­wała mnie. Zasta­na­wia­łem się nad tym wie­lo­krot­nie i zada­wa­łem sobie pyta­nie: „Co takiego zro­bił, że udało mu się tyle ze mnie wydo­być?”. Odpo­wiedź znaj­dziesz na tych stro­ni­cach.

Liz Wise­man napi­sała książkę zgłę­bia­jącą to zagad­nie­nie lepiej ani­żeli wszyst­kie prace poświę­cone tej pro­ble­ma­tyce, które czy­ta­łem do tej pory. Co wię­cej, jej książka uka­zuje się w samą porę.

Nowe wymagania, niewystarczające zasoby

Dzi­siaj, gdy wiele orga­ni­za­cji nie może sobie pozwo­lić na luk­sus powięk­sze­nia lub prze­nie­sie­nia zaso­bów, by spro­stać trud­nym wyzwa­niom, trzeba zna­leźć takie moż­li­wo­ści we wła­snych sze­re­gach. Zdol­ność do wyzwa­la­nia i potę­go­wa­nia inte­li­gen­cji już ist­nie­ją­cej w orga­ni­za­cji nabiera w tych oko­licz­no­ściach klu­czo­wego zna­cze­nia. Lide­rzy każ­dego rodzaju orga­ni­za­cji we wszyst­kich gałę­ziach gospo­darki znaj­dują się w sytu­acji, którą David Allen stre­ścił sło­wami: „Nowe wyma­ga­nia, nie­wy­star­cza­jące zasoby”.

Od około czter­dzie­stu lat współ­pra­cuję z orga­ni­za­cjami bory­ka­ją­cymi się z „nowymi wyma­ga­niami i nie­wy­star­cza­ją­cymi zaso­bami”. Dosze­dłem do prze­ko­na­nia, że naj­więk­szą trud­no­ścią dla dzi­siej­szych lide­rów nie są nie­wy­star­cza­jące zasoby, lecz nasza nie­umie­jęt­ność dotar­cia do naj­cen­niej­szych zaso­bów będą­cych do naszej dys­po­zy­cji.

Uczest­ni­kom moich warsz­ta­tów zadaję zawsze pyta­nie: „Ile obec­nych tu osób zgo­dzi­łoby się ze stwier­dze­niem, że zde­cy­do­waną więk­szość pra­cow­ni­ków cechują daleko więk­sze zdol­no­ści, kre­atyw­ność, talent, ini­cja­tywa i pomy­sło­wość, ani­żeli pozwala im na to lub wymaga tego od nich obec­nie wyko­ny­wana praca?”. Dzie­więć­dzie­siąt dzie­więć pro­cent moich słu­cha­czy się zga­dza.

Zaraz potem zadaję im dru­gie pyta­nie: „Kto z was musi uzy­ski­wać wię­cej za pomocą mniej­szych zaso­bów?”. I znowu widzę las unie­sio­nych rąk.

Gdy zesta­wimy te pyta­nia, natych­miast dostrze­gamy sto­jący przed nami pro­blem. Tak jak o tym mowa w tej książce, ludzie są rze­czy­wi­ście czę­sto „prze­pra­co­wani i nie­do­sta­tecz­nie wyko­rzy­sty­wani”. Nie­które orga­ni­za­cje za główną stra­te­gię obrały zatrud­nia­nie osób naj­bar­dziej inte­li­gent­nych, wycho­dząc z zało­że­nia, że tacy pra­cow­nicy roz­wiążą pro­blemy szyb­ciej niż kon­ku­ren­cja. Jed­nak zało­że­nie to ma sens jedy­nie wów­czas, gdy orga­ni­za­cje potra­fią korzy­stać z tej inte­li­gen­cji. Te, które wie­dzą, jak uzy­skać lep­szy dostęp do tych w ogrom­nej mie­rze nie­wy­ko­rzy­sta­nych zaso­bów, stwo­rzą nie tylko bar­dziej przy­ja­zne śro­do­wi­sko pracy dla swo­ich ludzi, lecz będą także radzić sobie lepiej niż rywale, co w dzi­siej­szym zglo­ba­li­zo­wa­nym oto­cze­niu może zde­cy­do­wać o tym, czy ktoś utrzyma się na powierzchni, czy pój­dzie na dno. Tym samym, podob­nie jak w wypadku wielu innych wyzwań w biz­ne­sie, wła­śnie przy­wódz­two oka­zuje się klu­czo­wym czyn­ni­kiem, jeśli cho­dzi o jak naj­lep­sze wyko­rzy­sta­nie zdol­no­ści orga­ni­za­cji.

Nowa idea

Opi­sani tu cha­ry­zma­tyczni mene­dże­ro­wie – Inspi­ra­to­rzy – to nic innego niż para­dyg­mat przy­wódz­twa, bez któ­rego nie spo­sób uzy­skać dostępu do inte­li­gen­cji i poten­cjału pra­cow­ni­ków dowol­nej orga­ni­za­cji w każ­dym miej­scu na świe­cie. Ta książka poka­zuje i wyja­śnia, dla­czego nie­któ­rzy lide­rzy stwa­rzają wokół sie­bie geniu­szy, pod­czas gdy inni wysy­sają z przed­się­bior­stwa inte­li­gen­cję i zdol­no­ści.

Peter Druc­ker pisał o tym, co jest dzi­siaj dla nas stawką:

Naj­waż­niej­szym i wyjąt­ko­wym osią­gnię­ciem zarzą­dza­nia w XX wieku był pięć­dzie­się­cio­krotny wzrost wydaj­no­ści pra­cow­ni­ków fizycz­nych.

Naj­waż­niej­szym nato­miast celem zarzą­dza­nia w wieku XXI jest osią­gnię­cie wzro­stu wydaj­no­ści przez pra­cow­ni­ków umy­sło­wych.

Naj­cen­niej­szym zaso­bem firmy w XX wieku były maszyny i urzą­dze­nia wyko­rzy­sty­wane w pro­ce­sie pro­duk­cji. W XXI wieku naj­cen­niej­szym zaso­bem insty­tu­cji, zarówno w sek­to­rze biz­nesu, jak i innych, będą pra­cow­nicy umy­słowi i ich wydaj­ność¹.

Ta książka tłu­ma­czy z ogromną kla­row­no­ścią, któ­rzy lide­rzy speł­nią zapo­wiedź Druc­kera, a któ­rzy nie.

W trak­cie jej lek­tury zro­zu­mia­łem, że Inspi­ra­to­rzy to twar­dzi mene­dże­ro­wie. To lide­rzy nie­ma­jący w sobie mięk­ko­ści. Ocze­kują od swo­ich ludzi wiel­kich rze­czy i moty­wują ich tak, że osią­gają oni nad­zwy­czajne rezul­taty. Innym wnio­skiem współ­gra­ją­cym z moim doświad­cze­niem było to, że osoby w oto­cze­niu Inspi­ra­to­rów stają się bystrzej­sze i rosną ich umie­jęt­no­ści. Nie cho­dzi mi o to, że te osoby mają wra­że­nie, iż są mądrzej­sze; one rze­czywiście takie się stają. Potra­fią roz­wią­zy­wać trud­niej­sze pro­blemy, szyb­ciej się dosto­so­wują do nowych oko­licz­no­ści i podej­mują bar­dziej inte­li­gentne dzia­ła­nie.

Ci, któ­rzy to pojmą, będą umieli się zmie­nić – jak opi­sano to w książce – z geniu­sza (czyli kogoś pra­gną­cego ucho­dzić za naj­bar­dziej inte­li­gentną osobę w zespole) w twórcę geniu­szy (czyli kogoś, kto za pomocą wła­snej inte­li­gen­cji dociera do geniu­szu innych i go potę­guje). Moc takiej zmiany jest nie do prze­ce­nie­nia. To jak róż­nica mię­dzy nocą a dniem.

Co najbardziej podoba mi się w tej książce

Podzi­wiam wyko­naną pracę oraz spo­strze­że­nia tu przed­sta­wione, i to z kilku powo­dów.

Po pierw­sze, mój sza­cu­nek budzą dzien­ni­kar­ska rze­tel­ność, a także nie­zwy­kła wytrwa­łość nie­zbędne do tego, by prze­ana­li­zo­wać spo­sób dzia­ła­nia ponad stu pięć­dzie­się­ciu mene­dże­rów wyso­kiego szcze­bla z obu kon­ty­nen­tów ame­ry­kań­skich, Europy, Azji i Afryki i dać nam w rezul­ta­cie książkę pełną boga­tych i żywych przy­kła­dów zebra­nych z całego świata.

Po dru­gie, sku­pia się ona na tych kilku naj­waż­niej­szych rze­czach, które rze­czy­wi­ście odróż­niają Inspi­ra­to­rów od Demo­ty­wa­to­rów. Nie jest to po pro­stu kolejna ogólna książka o przy­wódz­twie, przed­sta­wia­jąca z jed­nej strony dobre cechy lide­rów, a z dru­giej ich wady. Jest o wiele bar­dziej pre­cy­zyjna, gdyż iden­ty­fi­kuje i ilu­struje jedy­nie pięć klu­czo­wych cech odróż­niających świet­nych przy­wód­ców od kiep­skich.

Po trze­cie, podzi­wiam jej „zakres”. Opi­suje jakieś zja­wi­sko w taki spo­sób, w jaki potrafi to robić Mal­colm Gla­dwell, a rów­no­cze­śnie scho­dzi znacz­nie głę­biej i przed­sta­wia prak­tyczne uwagi poka­zu­jące dokład­nie, na czym polega bycie lide­rem Inspi­ra­to­rem.

Po czwarte, łączy zgrab­nie wni­kliwe spo­strze­że­nia z ponad­cza­so­wymi zasa­dami. Wiele prac ofe­ruje nam jedno lub dru­gie, nie­wiele jedno i dru­gie. Ta książka prze­mówi do cie­bie w twoim dzi­siej­szym życiu i poru­szy czułą strunę w twoim sumie­niu.

Właściwa idea we właściwym czasie

_Inspi­ru­jący lider_ to książka istotna dla całego świata. Doce­nią ją nie tylko mene­dże­ro­wie wyż­szego szcze­bla w dowol­nej fir­mie, ale rów­nież lide­rzy zatrud­nieni w edu­ka­cji, ochro­nie zdro­wia, fun­da­cjach, orga­ni­za­cjach non pro­fit, start-upach, śred­niej wiel­ko­ści przed­się­bior­stwach oraz admi­ni­stra­cji pań­stwo­wej na pozio­mie lokal­nym i kra­jo­wym. Jestem prze­ko­nany, że to książka zna­cząca dla każ­dego – począw­szy od tych, któ­rzy po raz pierw­szy w swo­jej karie­rze obej­mują sta­no­wi­sko kie­row­ni­cze, koń­cząc na świa­to­wych przy­wód­cach.

Poja­wia się w chwili, w któ­rej bar­dzo jej potrzeba, w cza­sie „nowych wyma­gań, nie­wy­star­cza­ją­cych zaso­bów”, kiedy dyrek­to­rzy finan­sowi i dzia­łów per­so­nal­nych opo­wia­dają się zdu­mie­wa­jąco jed­nym gło­sem za podej­ściem pozwa­la­ją­cym wyko­rzy­stać do mak­si­mum bie­żące zasoby. Zasady przed­sta­wione w tej książce ni­gdy nie stracą na aktu­al­no­ści, należy jed­nak pod­kre­ślić, że w obec­nym kli­ma­cie eko­no­micz­nym na pewno odniosą suk­ces na rynku idei. Ich istot­ność zapewni im życie i uwagę, na którą zasłu­gują. Zapre­zen­to­wane w niej idee mają zna­cze­nie wła­śnie _dziś_, a jak powie­dział Vic­tor Hugo: „Nie ma nic potęż­niej­szego od idei, na którą nad­szedł czas”.

Oczami wyobraźni widzę tysiące lide­rów uświa­da­mia­ją­cych sobie, że dotąd w nie­za­mie­rzony spo­sób znie­chę­cali ludzi w swoim oto­cze­niu, oraz podej­mu­ją­cych dzia­ła­nia mające prze­mie­nić ich w Inspi­ra­to­rów. Widzę szkoły, w któ­rych dotąd depry­mo­wano uczniów, prze­mie­nia­jące się zgod­nie z zasa­dami postę­po­wa­nia Inspi­ra­tora, z korzy­ścią dla całej spo­łecz­no­ści. Widzę świa­to­wych przy­wód­ców uczą­cych się, jak lepiej wyko­rzy­sty­wać inte­li­gen­cję i umie­jęt­no­ści ludzi, któ­rym służą, by w ten spo­sób zmie­rzyć się z naj­trud­niej­szymi wyzwa­niami.

Dla­tego zachę­cam cię gorąco, abyś dostrzegł oka­zję, którą masz przed sobą. Nie ogra­ni­czaj się wyłącz­nie do samej lek­tury, lecz podej­mij wysi­łek, aby rze­czy­wi­ście zostać Inspi­ra­to­rem. Niech to słowo nie sta­nie się w two­jej orga­ni­za­cji kolej­nym pustym hasłem, lecz sko­rzy­staj z przed­sta­wio­nych w niej zasad, by prze­mo­de­lo­wać swoją orga­ni­za­cję i zaini­cjo­wać w niej kul­turę pracy, która wydo­bywa z ludzi wię­cej, niż w swoim mnie­ma­niu mogą dać. Posta­nów sobie, że będziesz Inspi­ra­to­rem dla swo­jego oto­cze­nia, podob­nie jak był nim dla mnie przed laty ów czło­wiek w Anglii. Pokła­dam ogromną ufność w dobru, które może się zro­dzić z takiego podej­ścia do przy­wódz­twa, zarówno w twoim zespole, jak i w całej orga­ni­za­cji. Wyobraź sobie, jak zmie­niłby się nasz świat, gdyby każdy lider zro­bił tylko jeden krok pro­wa­dzący go od Demo­ty­wa­tora do Inspi­ra­tora.

To moż­liwe.Wstęp

Genezę tej książki sta­nowi pro­sta obser­wa­cja: „W naszych orga­ni­za­cjach znaj­dują się nie­wy­ko­rzy­stane zasoby inte­li­gen­cji”. Dopro­wa­dziła ona osta­tecz­nie do prze­ko­na­nia, iż ist­nieje typ lidera, któ­rego nazwa­łam Inspi­ra­to­rem, a który dostrzega, wyko­rzy­stuje i pomnaża inte­li­gen­cję innych, sta­nowiąc prze­ci­wień­stwo lide­rów nazy­wa­nych tu Demo­ty­wa­to­rami, dła­wią­cych poten­cjał inte­lek­tu­alny swo­ich pra­cow­ni­ków.

Kiedy w 2010 roku uka­zało się pierw­sze wyda­nie książki, przed­sta­wiona w niej powyż­sza kon­sta­ta­cja prze­mó­wiła bar­dzo mocno do mene­dże­rów na całym świe­cie, być może dla­tego, że glo­balna gospo­darka wła­śnie wycho­dziła z rece­sji, która spo­wo­do­wała trzę­sie­nie ziemi w filo­zo­fii zarzą­dza­nia. Wszyst­kim usu­wał się grunt spod nóg. To, co kie­dyś było prze­wi­dy­walne i czym dało się zarzą­dzać, nagle stało się nie­sta­bilne, nie­pewne, zło­żone i nie­jed­no­znaczne. Wraz z eks­plo­zją infor­ma­cji i podwa­ja­niem się jej ilo­ści w nauce i tech­no­lo­gii co dzie­więć mie­sięcy nikt nie jest już w sta­nie jej ogar­nąć². W związku z tym zmie­niła się też rola lidera; teraz nie jest to osoba, która wie, kie­ruje i naka­zuje, lecz ktoś, kto widzi coś, czego nie dostrze­gają inni, pro­wo­kuje, pyta i wyzwala umie­jęt­no­ści swo­ich pra­cow­ni­ków.

Pomy­sły wcze­śniej uwa­żane za wywro­towe dzi­siaj są nową normą. Na­dal ist­nieją sze­fo­wie Demo­ty­wa­to­rzy, lecz podob­nie jak w przy­padku tele­fo­nów Black­Berry, pozo­staje kwe­stią czasu, gdy zostaną osta­tecz­nie uznani za prze­sta­rza­łych, a ludzie prze­rzucą się na now­sze modele. Z arku­szy kal­ku­la­cyj­nych przed­się­biorstw wynika, że nie mogą pozwo­lić sobie na lide­rów mar­nu­ją­cych talenty, tłu­mią­cych istotne inno­wa­cje i hamu­ją­cych wzrost. Bo po co orga­ni­za­cja mia­łaby zatrud­niać lide­rów zorien­to­wa­nych na wynik, ale demo­ty­wu­ją­cych pra­cow­ni­ków, kiedy mogłaby mieć takich, któ­rzy nie tylko zapew­niają jej porządne wyniki, ale także wzrost zespołu? Dla­tego coraz czę­ściej widzimy, jak takim lide­rom Demo­ty­wa­to­rom suge­ruje się, aby dosto­so­wali się do nowej sytu­acji lub… roz­stali z firmą.

Przy­pa­trzmy się losowi Jor­gena, głów­nego mene­dżera mię­dzy­na­ro­do­wego kon­cernu far­ma­ceu­tycz­nego¹. Jor­gen był kla­sycz­nym Demo­ty­wa­to­rem, który kie­ro­wał dzia­łal­no­ścią przed­się­bior­stwa w całym kraju jak dyk­ta­tor, zamie­nia­jąc życie bez­po­śred­nich pod­wład­nych w pasmo udręk. Przez lata tole­ro­wano to zacho­wa­nie, ponie­waż miał wyniki, póź­niej jed­nak firma prze­szła zna­czącą restruk­tu­ry­za­cję, by lepiej reago­wać na zmiany ryn­kowe. Zamiast jed­nej osoby na samej górze trzy­ma­ją­cej wszystko w gar­ści i decy­du­ją­cej, co kto ma robić, powstały dyna­miczne zespoły roz­sze­rza­jące dotych­cza­sowe gra­nice orga­ni­za­cji. Jor­gen, przy­zwy­cza­jony do bycia panem i władcą, miał trud­no­ści z dosto­so­wa­niem się do takich nie­au­to­kra­tycz­nych roz­wią­zań. Po kilku mie­sią­cach wezwano go do sze­fo­stwa w Euro­pie i poin­for­mo­wano, że jego styl zarzą­dza­nia się nie spraw­dza. W odpo­wie­dzi zaczął przed­sta­wiać impo­nu­jącą pre­zen­ta­cję poka­zu­jącą szcze­gó­łowo wyniki jego działu. Ale ktoś z zespołu dyrek­to­rów prze­rwał mu i powie­dział: „Tu cho­dzi o styl zarzą­dza­nia. Nie może pan już być u nas mene­dże­rem”. Został zde­gra­do­wany, co jego byli pod­władni przy­jęli z entu­zja­zmem, zwłasz­cza jeden z nich, który był już gotów odejść z firmy. Jor­gen nie stra­cił jed­nak sta­no­wi­ska w wyniku buntu per­so­nelu, lecz padł jedy­nie ofiarą oko­licz­no­ści. Śro­do­wi­sko biz­ne­sowe wypchnęło jego firmę z obozu Demo­ty­wa­to­rów, pozo­sta­wia­jąc go na pastwę losu. Widzimy coraz wię­cej mene­dże­rów wyż­szego szcze­bla doświad­cza­ją­cych podob­nych sytu­acji, które są dla nich kom­plet­nym zasko­cze­niem. Pod­czas gdy nie­które orga­ni­za­cje dążą do inno­wa­cji i sta­rają się szyb­ciej reago­wać na zmiany oto­cze­nia, inne pró­bują robić wię­cej, mając do dys­po­zy­cji mniej. Mat­thew Haas, zastępca kura­tora rejonu szkol­nego w hrab­stwie Albe­marle w Wir­gi­nii, tak to opi­suje: „Dzia­łamy z bar­dzo skrom­nymi zaso­bami. Nie potra­fię wyobra­zić sobie sytu­acji, w któ­rej ludzie mie­liby pra­co­wać, nie współ­dzia­ła­jąc. Daw­niej można było się izo­lo­wać i nie myśleć o innych, ale obec­nie efek­tyw­ność wymaga współ­pracy. Gdy pomy­ślimy o tym, co naj­lep­sze dla naszej insty­tu­cji lub orga­ni­za­cji, i zapo­mnimy o wła­snym ego, wów­czas nie mamy innego wyj­ścia – musimy stać się Inspi­ra­to­rami”.

Kie­ru­nek zmian wydaje się oczy­wi­sty, ale nie ulega wąt­pli­wo­ści, że daleko nam jesz­cze do celu. Raport Insty­tutu Gal­lupa doty­czący stanu glo­bal­nego śro­do­wi­ska pracy (_State of the Glo­bal Work­place_), obej­mu­jący sto czter­dzie­ści dwa kraje, poka­zuje, że tylko trzy­na­ście pro­cent osób na całym świe­cie wyko­nuje swoją pracę z cał­ko­wi­tym zaan­ga­żo­wa­niem³. Z kolei Towa­rzy­stwo Zarzą­dza­nia Zaso­bami Ludz­kimi (Society for Human Reso­urce Mana­ge­ment) donosi, że w 2009 roku osiem­dzie­siąt sześć pro­cent Ame­ry­ka­nów było zado­wo­lo­nych ze swo­jej pracy, od tam­tej pory obser­wuje się jed­nak powolny, acz stały spa­dek tego odsetka⁴.

Taki brak zaan­ga­żo­wa­nia nie jest jedy­nie kwe­stią emo­cji, ponie­waż pociąga za sobą mar­no­traw­stwo pod­sta­wo­wego zasobu będą­cego siłą napę­dową dzi­siej­szych orga­ni­za­cji – a mia­no­wi­cie kapi­tału inte­lek­tu­al­nego. W 2011 roku, przyj­rzaw­szy się pracy setek mene­dże­rów, stwier­dzi­li­śmy, że prze­cięt­nie wyko­rzy­sty­wali tylko sześć­dzie­siąt sześć pro­cent zdol­no­ści swo­ich ludzi. Innymi słowy, z ana­lizy tej wyni­kało, że mene­dże­ro­wie płacą za swoje zasoby dolara, otrzy­mują nato­miast jedy­nie sześć­dzie­siąt sześć cen­tów w postaci moż­li­wo­ści dzia­ła­nia pra­cow­ni­ków, co ozna­cza trzy­dzie­ści cztery pro­cent straty. Kiedy brać pod uwagę tylko bez­po­śred­nich pod­wład­nych, ta war­tość zwięk­sza się do sie­dem­dzie­się­ciu dwóch pro­cent. Śle­dząc ten wskaź­nik w ciągu ostat­nich pię­ciu lat, zauwa­ży­li­śmy powolną, lecz stałą poprawę z sie­dem­dzie­się­ciu dwóch pro­cent w 2011 roku do sie­dem­dzie­się­ciu sze­ściu pro­cent w 2016⁵. I cho­ciaż mene­dże­ro­wie coraz lepiej zdają sobie sprawę ze swego male­ją­cego wpływu na innych, to więk­szość z nich wciąż prze­ce­nia swoje cechy Inspi­ra­tora. Są prze­ko­nani, że wyzwa­lają poten­cjał zespołu, uzdal­nia­jąc go do dzia­ła­nia, ich ludzie widzą to jed­nak ina­czej. Racja, robimy postępy, lecz zbyt wiele orga­ni­za­cji wciąż boryka się z nad­mier­nym stop­niem zarzą­dza­nia i nie­do­sta­tecz­nym stop­niem przy­wódz­twa.

Uświa­da­mia­jąc sobie, że ist­nieje bar­dziej wydajny spo­sób pracy, musimy odpo­wie­dzieć rów­no­cze­śnie na wiele klu­czo­wych pytań: „Jak szybko uda się nam go osią­gnąć?”; „Jaki jest naj­lep­szy spo­sób wywie­ra­nia wpływu na pra­cow­ni­ków?”; „Kto potrafi się zmie­nić, a kto nie?”; „Co z tymi, któ­rzy nie potra­fią się zmie­nić?”; „Jak poru­szyć i prze­obra­zić całą kul­turę orga­ni­za­cji?”. Jak potwier­dzi wielu auto­rów publi­ka­cji na temat zarzą­dza­nia (i nie tylko), naj­waż­niej­sze spo­strze­że­nia przy­cho­dzą nam czę­sto do głowy dawno po tym, gdy rzecz ukaże się w druku. Dla­tego w dru­gim wyda­niu naszej książki zna­la­zło się wszystko, czego moi kole­dzy i ja nauczy­li­śmy się, zma­ga­jąc się z tymi pyta­niami, i czego uczymy innych, bada­jąc rów­no­cze­śnie pio­nier­skie przed­się­bior­stwa oraz ich lide­rów.

Oto trzy naj­istot­niej­sze spo­strze­że­nia, które nadały kształt nowemu wyda­niu _Inspi­ru­ją­cego lidera_:

1. WSZY­SCY POTRZE­BU­JEMY ZMIANY. Przy­glą­da­jąc się pracy lide­rów, dowia­du­jemy się też bar­dzo dużo o tych, któ­rym mają prze­wo­dzić. Ja na przy­kład dowie­dzia­łam się, że osoby repre­zen­tu­jące różne kul­tury, zawody i branże przy­cho­dzą każ­dego dnia do pracy w nadziei, że ich umie­jęt­no­ści zostaną dobrze wyko­rzy­stane – nie w tym sen­sie, że szef będzie kazał im robić coraz wię­cej, lecz że uświa­domi sobie, iż potra­fią wnieść zna­czący wkład, podej­mu­jąc się stop­niowo coraz trud­niej­szych zadań. Potrzeba przy­wód­ców Inspi­ra­to­rów obej­muje całą gospo­darkę oraz wszyst­kie kul­tury i nie ogra­ni­cza się tylko do ośrod­ków inno­wa­cji w rodzaju Doliny Krze­mo­wej. Ma zna­cze­nie w takich sek­to­rach, jak prze­mysł, edu­ka­cja i ochrona zdro­wia, i w takich mia­stach jak Szan­ghaj, Seul i São Paulo. Takich lide­rów wciąż znaj­du­jemy w kul­tu­rach odzna­cza­ją­cych się wyso­kim stop­niem zhie­rar­chi­zo­wa­nia, zauwa­żamy jed­nak zara­zem, że w takich kul­tu­rach wyraź­niej docho­dzą do głosu skutki dzia­ła­nia lide­rów Demo­ty­wa­to­rów. Dwu­krotna róż­nica mię­dzy Inspi­ra­to­rami a Demo­ty­wa­to­rami prze­kłada się na trzy­krotną róż­nicę efek­tów (przy czym prze­ciętny Demo­ty­wa­tor wydo­bywa ze swo­ich pra­cow­ni­ków około trzy­dzie­stu pro­cent ich zdol­no­ści przy glo­bal­nej śred­niej czter­dzie­stu ośmiu pro­cent).

I nie cho­dzi tylko o poko­le­nie mile­nial­sów. Nie ulega wąt­pli­wo­ści, że nowi, młodsi pra­cow­nicy ocze­kują, a nawet żądają, by trak­to­wać ich ina­czej niż star­szych kole­gów i kole­żanki. Nie jestem jed­nak wcale prze­ko­nana, że w rze­czy­wi­sto­ści potrze­bują lub chcą cze­goś innego niż inne zatrud­nione osoby. Każdy, nie­za­leż­nie od wieku i stażu pracy, pra­gnie, żeby jego pomy­sły się liczyły, jego głos był sły­szalny i żeby mógł się roz­wi­jać zawo­dowo. Mile­nialsi po pro­stu nie mają ochoty cze­kać, a dzięki nowym tech­no­lo­giom nie dadzą się uci­szyć. Co jest dobre dla nich, jest dobre dla więk­szo­ści.

2. CZA­SAMI CI DOBRZY OKA­ZUJĄ SIĘ TYMI ZŁYMI. Gdy roz­po­czy­na­łam przed­sta­wione tu bada­nia, więk­szość Demo­ty­wa­to­rów wyda­wała mi się nar­cy­stycz­nymi tyra­nami trak­tu­ją­cymi obce­sowo swo­ich pod­wład­nych. Po pew­nym cza­sie zro­zu­mia­łam jed­nak, że zde­cy­do­wana więk­szość hamu­ją­cych dzia­łań obser­wo­wa­nych w miej­scu pracy wynika z nie­bu­dzą­cych zastrze­żeń inten­cji osób, które nazy­wam w tej książce Przy­pad­ko­wymi Demo­ty­wa­to­rami – ludzi z natury dobrych i sta­ra­ją­cych się być porząd­nymi mene­dże­rami. Odtąd mniej już mnie inte­re­so­wało nakre­śle­nie syl­wetki Demo­ty­wa­tora, a znacz­nie bar­dziej zro­zu­mie­nie, co budzi takie skłon­no­ści drze­miące w każ­dym z nas. Nowy, siódmy roz­dział książki, „Przy­pad­kowy Demo­ty­wa­tor”, pozwala zoba­czyć, jak nasze naj­lep­sze inten­cje ule­gają cza­sami wypa­cze­niu, a rów­no­cze­śnie jak – dzięki samo­świa­do­mo­ści i pro­stym roz­wią­za­niom – dobrzy mene­dże­ro­wie mogą stać się wspa­nia­łymi lide­rami. Włą­czy­łam ten roz­dział, ponie­waż na naj­więk­sze korzy­ści w miej­scu pracy możemy liczyć nie wów­czas, gdy uda nam się zre­for­mo­wać zatwar­dzia­łych Demo­ty­wa­to­rów, lecz wtedy, gdy pomo­żemy Przy­pad­kowym Demo­ty­wa­torom stać się w spo­sób bar­dziej świa­domy Inspi­ra­to­rami i gdy lide­rzy będą dzia­łać czę­ściej w duchu Inspi­ra­tora (tak że może uda się nam zwięk­szyć sto­pień wyko­rzy­sta­nia talen­tów pra­cow­ni­ków z obec­nej prze­cięt­nej war­to­ści sie­dem­dzie­się­ciu sze­ściu pro­cent do doce­lo­wych stu pro­cent).

3. NAJ­WIĘK­SZYMI PRZE­SZKO­DAMI SĄ KON­TEKST I KUL­TURA ORGA­NI­ZA­CJI. Jeśli chcemy zbu­do­wać orga­ni­za­cje mak­sy­mal­nie wyko­rzy­stu­jące inte­li­gen­cję pra­cow­ni­ków, potrze­bu­jemy planu zarówno ofen­syw­nego, jak i defen­syw­nego. Więk­szość lide­rów czy­ta­ją­cych tę książkę aspi­ruje do tego, aby być Inspi­ra­to­rami, i pra­gnie odkryć „lep­szego anioła swo­jej natury”, jak to ujął Abra­ham Lin­coln. Jed­nak ich wysiłki idą na marne, ponie­waż wydat­kują zbyt dużo ener­gii men­tal­nej, wal­cząc z ota­cza­ją­cymi ich demo­nami. Jeśli cho­dzi o innych, to demo­ty­wu­jący współ­pra­cow­nicy do tego stop­nia pozba­wiają ich sił, że nie mają już ochoty pró­bo­wać zmie­nić się na lep­sze. Chcąc zro­zu­mieć dokład­niej, jak prze­ciw­dzia­łać skut­kom postę­po­wa­nia takich krót­ko­wzrocz­nych i nie­świa­do­mych swego nega­tyw­nego wpływu Demo­ty­wa­to­rów, popro­si­łam setki mene­dże­rów o wypeł­nie­nie spe­cjal­nie opra­co­wa­nych w tym celu kwe­stio­na­riu­szy, a z dzie­siąt­kami z nich prze­pro­wa­dzi­łam wywiady. Nie możemy cał­ko­wi­cie odmie­nić dru­giego czło­wieka, możemy nato­miast zmie­nić nasz spo­sób reak­cji i utem­pe­ro­wać odro­binę naszego tłu­mią­cego talenty szefa lub kolegę. W roz­dziale ósmym zaty­tu­ło­wa­nym „Jak postę­po­wać z Demo­ty­wa­to­rami” przed­sta­wiam stra­te­gie i roz­wią­za­nia pozwa­la­jące prze­rwać zaklęty krąg demo­ty­wa­cji, a przy­naj­mniej zmi­ni­ma­li­zo­wać jego skutki.

Odblo­ko­wa­nie indy­wi­du­al­nego poten­cjału nie jest jedy­nie kwe­stią woli danej osoby ani jed­nost­ko­wej zmiany zacho­wa­nia; to pochodna dzia­ła­nia całych ukła­dów, prze­mo­de­lo­wa­nie kolek­tyw­nej woli zespo­łów zaś sta­nowi trudne zada­nie. Aby pomóc ci w prze­pro­wa­dze­niu tej skom­pli­ko­wa­nej, zakro­jo­nej na sze­roką skalę zmiany, razem z moim zespo­łem z The Wise­man Group przyj­rze­li­śmy się dokład­nie orga­ni­za­cjom, które z powo­dze­niem wcie­lają ją w życie. Roz­dział dzie­wiąty – „Jak stać się Inspi­ra­to­rem” – poka­zuje wyraź­nie ścieżki pozwa­la­jące całym orga­ni­za­cjom wyjść z iner­cji i podą­żać od obser­wa­cji do dzia­ła­nia.

W nowym wyda­niu zamiesz­czono także dodat­kowe mate­riały. Znaj­dzie­cie w niej nowe przy­kłady Inspi­ra­to­rów zebrane z całego świata oraz Doda­tek E, który pomoże wam roz­wi­nąć zało­że­nia i spo­soby dzia­ła­nia Inspi­ra­tora. Z kolei w Dodatku B znacz­nie roz­ro­sła się sek­cja „Naj­czę­ściej zada­wane pyta­nia” i odpo­wia­dam w niej na naj­trud­niej­sze z nich sta­wiane mi przez tysiące czy­tel­ni­ków. Są to pyta­nia w rodzaju: „Jak powinno wyglą­dać przy­wódz­two w cza­sach kry­zysu?”; „Czy w byciu Inspi­ra­to­rem odgrywa rolę płeć?”; „Jak się zapa­try­wać na takie ikony przy­wódz­twa jak Steve Jobs, który prze­cież prze­ja­wiał dużo tłu­mią­cych poten­cjał cech?” – i wiele innych.

Nasz świat zmie­nia się w bły­ska­wicz­nym tem­pie. Jeśli chcemy dotrzy­mać kroku tym zmia­nom i stwo­rzyć miej­sce pracy pozwa­la­jące ludziom wyko­rzy­sty­wać swoją ener­gię i roz­wi­jać talenty, musimy zastą­pić lide­rów demo­ty­wu­ją­cych oto­cze­nie Inspi­ra­to­rami potę­gu­ją­cymi zbio­rową inte­li­gen­cję i zdol­no­ści na skalę masową. To fascy­nu­jąca per­spek­tywa i trudne zada­nie, zatem bierzmy się do pracy.

Liz Wise­man

Menlo Park, Kali­for­nia 2017

1.

Imię zmie­nione.Zapraszamy do zakupu pełnej wersji książki

1.

Peter F. Druc­ker, _Zarzą­dza­nie w XXI wieku_, przeł. B. Kac­przyń­ska, Muza S.A., War­szawa 2000, s. 141.

2.

David R. Schil­ling, _Know­ledge Doubling Every 12 Mon­ths, Soon to Be Every 12 Hours_, „Indu­stry Tap”, 19 kwiet­nia 2013; _Quick Facts and Figu­res about Bio­lo­gi­cal Data_, ELI­XIR, 2011; Brian Gold­man, _Doctors Make Mista­kes. Can We Talk About That?_, TED Talks, listo­pad 2011; Brett King, _Too Much Con­tent: A World of Expo­nen­tial Infor­ma­tion Growth_, „Huf­fing­ton Post”, 18 stycz­nia 2011.

3.

http://www.gal­lup.com/poll/165269/worl­dwide-employ­ees-enga­ged-work.aspx.

4.

https://www.shrm.org/Reso­ur­ce­sAnd­To­ols/hr-topics/employee-rela­tions/Pages/SHRM-Job-Secu­rity-Is-No-Lon­ger-Top-Dri­ver-of-Satis­fac­tion.aspx#sthash.x5fhRn2v.dpuf.

5.

Dane pocho­dzą z oceny 360 stopni dia­gno­zu­ją­cej cechy Inspi­ra­tora (_Mul­ti­pliers 360-degree asses­sment_) wśród 1626 mene­dże­rów, prze­pro­wa­dzo­nej w okre­sie 2010–listo­pad 2016. Ele­men­tem tego narzę­dzia dia­gno­stycz­nego są odpo­wie­dzi współ­pra­cow­ni­ków, pra­cow­ni­ków i prze­ło­żo­nych mene­dżera oce­nia­jące, w jakim stop­niu wyko­rzy­stuje on ich inte­li­gen­cję oraz zdol­no­ści.

6.

Bono, _The 2009 Time 100: The World’s Most Influ­en­tial People_, „Time”, 1 maja 2009.

7.

Meto­do­lo­gię bada­nia i jego wyniki przed­sta­wia Doda­tek A.

8.

Carol Dweck, _Nowa psy­cho­lo­gia suk­cesu_, przeł. A. Czaj­kow­ska, Muza S.A., War­szawa 2013.

9.

Nicho­las D. Kri­stof, _How to Raise Our I.Q._, „New York Times”, 16 kwiet­nia 2009.

10.

Tamże; Richard E. Nis­bett, _Inte­li­gen­cja_. _Spo­soby oddzia­ły­wa­nia na IQ. Dla­czego tak ważne są szkoła i kul­tura_, przeł. M. Szym­czu­kie­wicz, Wydaw­nic­two Smak Słowa, Sopot 2010.

11.

Gary Hamel, C.K. Pra­ha­lad, _Prze­waga kon­ku­ren­cyjna jutra_: _stra­te­gie przej­mo­wa­nia kon­troli nad branżą i two­rze­nia ryn­ków przy­szło­ści_, przeł. M. Albi­gow­ski, Busi­ness Press, War­szawa 1999, s. 131–132.

12.

C. Dweck, _Nowa psy­cho­lo­gia suk­cesu_, op. cit., s. 18.

13.

Tamże, s. 17–18.

14.

Adrian Gostick, Scott Chri­sto­pher, _The Levity Effect: Why It Pays to Ligh­ten Up_, Wiley, Hobo­ken, New York 2008, s. 12; Pat Riley, prze­mó­wie­nie do pra­cow­ni­ków SAP, Miami, 12 lipca 2011.

15.

Joel Stein, _Geo­rge Clo­oney: The Last Movie Star_, „Time”, 20 lutego 2008.