Jak Google, Bono i Gates trzęsą światem dzięki metodzie OKR - ebook

Przedmowa

Larry Page
dyrektor generalny Alphabet, współzałożyciel Google’a

Żałuję, że nie miałem tej książki 19 lat temu, gdy zakładaliśmy Google’a. Żałuję, że nie miałem jej jeszcze wcześniej, gdy szefowałem wyłącznie samemu sobie! Przyznaję, że nie znoszę procesów, ale nie da się uciec od tego, że aby mogło się wydarzyć coś magicznego, potrzebny jest świetny pomysł i jego równie dobre wykonanie. Właśnie w tej kwestii przydaje się model OKR.

Pewnego dnia w 1999 roku zjawił się u nas John Doerr. Wygłosił wykład na temat celów i kluczowych rezultatów. Opowiadał o doświadczeniach z Intela. Odwołując się do nich, tłumaczył, jak powinniśmy prowadzić naszą firmę. Wiedzieliśmy, że Intel był przedsiębiorstwem dobrze zarządzanym, a poza tym koncepcja Johna brzmiała bardzo sensownie – postanowiliśmy więc spróbować. Powiedziałbym, że wyszliśmy na tym całkiem nieźle.

Model OKR to prosty proces, dzięki któremu najróżniejsze organizacje mogą pójść naprzód. Przez lata wprowadzaliśmy do niego najróżniejsze modyfikacje. Sam model warto wykorzystać jako punkt wyjścia, dostosowując go do własnych potrzeb. Należy przy tym mieć na uwadze efekty, jakie chce się uzyskać.

Larry Page i John Doerr, 2014 rok.

Liderom model OKR zapewnia znakomity wgląd w funkcjonowanie organizacji. Stanowi dla nich również istotne wsparcie w dyskusji. Na przykład: „Dlaczego użytkownicy nie mogą załadować filmu do YouTube’a niemal natychmiast? Czyż to nie byłoby ważniejsze niż ten inny cel, który wyznaczyliście sobie na następny kwartał?”.

Cieszę się, że mogłem dołączyć się do hołdu, jaki John składa w zakończeniu tej książki Billowi Campbellowi. Bill był niezwykle ciepłym człowiekiem, a przy tym miał ogromny dar – niemal zawsze miał rację, zwłaszcza gdy chodziło o ocenę ludzi. Bez żadnego krygowania się potrafił powiedzieć człowiekowi, że jest kompletnie nieautentyczny albo że gada bzdury, a potem mimo to nadal tę osobę lubić. Tęsknię za jego cotygodniowymi tyradami. Życzyłbym każdemu, by w jego życiu był obecny ktoś taki jak Bill Campbell. Gdyby tak każdy z nas próbował na co dzień być choć trochę taki jak on!

Zwykle raczej nie pisuję przedmów. Tę zgodziłem się napisać, ponieważ John przed laty dał nam w Google’u wielki dar. Model OKR pomógł nam osiągnąć dziesięciokrotny wzrost, a następnie wielokrotnie powtórzyć ten wyczyn. Dzięki temu modelowi nasza szalona misja „uporządkowania wszystkich informacji świata” zaczęła nam się wydawać nieco bardziej osiągalna. Dzięki niej ja i pozostali członkowie naszej organizacji działaliśmy zgodnie z harmonogramem i podążaliśmy właściwą drogą zawsze wtedy, gdy to naprawdę się liczyło. Chciałem zadbać o to, by ludzie się o tym dowiedzieli.Jest naprawdę niewiele wyjątków od tej zasady i zawsze są to firmy, które zmieniają oblicze rynku. Kolejnym takim przykładem może być iPod, który pojawił się w sprzedaży po co najmniej dziewięciu innych cyfrowych odtwarzaczach muzyki. Mimo to już trzy lata później kontrolował ponad 70 procent tego rynku.

W 2001 roku, zgodnie z moją sugestią, Larry i Sergey zatrudnili na stanowisko dyrektora generalnego Erica Schmidta, mojego dawnego współpracownika z Sun Microsystems. Eric dbał o to, by wszystko sprawnie funkcjonowało, a w razie potrzeby miał rozstrzygający głos. Potem przedstawiłem całą tę trójkę Billowi Campbellowi, który został ich mentorem.

Sam uczyłem się tego w Intelu w latach 70. Gordon Moore, legendarny poprzednik Andy’ego Grove’a na fotelu dyrektora generalnego Intela, często powtarzał: „Tegoroczną porażkę postrzegam w kategoriach przyszłorocznej okazji, by spróbować tego jeszcze raz”.

Steven Levy, In the Plex: How Google Thinks, Works, and Shapes Our Lives, Simon & Schuster, Nowy Jork 2011.

W niektórych przypadkach kluczowy rezultat może mieć charakter binarny: albo coś zostało zrobione, albo nie, na przykład: „Ukończyć prace nad podręcznikiem orientacyjnym dla nowych pracowników”.

Lisa D. Ordóñez, Maurice E. Schweitzer, Adam D. Galinsky, Max H. Bazerman, Goals Gone Wild: The Systematic Side Effects of Overprescribing Goal Setting, „Academy of Management Perspectives”, 1 lutego 2009.

Ibidem.

Edwin Locke, Toward a Theory of Task Motivation and Incentives, „Organizational Behavior and Human Performance”, maj 1968.

The Quantified Serf, „The Economist”, 7 marca 2015.

Annamarie Mann, Jim Harter, The Worldwide Employee Engagement Crisis, gallup.com, 7 stycznia 2016. Na całym świecie tylko 13 procent pracowników uznaje się za zaangażowanych. Co gorsza, sytuacja ta się nie poprawia. Deloitte donosi, że odnotowywane poziomy zaangażowania nie są wyższe od tych sprzed dziesięciu lat.

Dice Tech Salary Survey, 2014, http://marketing.dice.com/pdf/Dice_TechSalary­Survey_2015.pdf .

Annamarie Mann, Ryan Darby, Should Managers Focus on Performance or Engagement?, „Gallup Business Journal”, 5 sierpnia 2014.

Global Human Capital Trends 2014, Deloitte University Press.

Becoming Irresistible: A New Model for Employee Engagement, „Deloitte Review”, Issue 16, 26 stycznia 2015.

Teresa Amabile, Steven Kramer, Zasada postępu. Małe zwycięstwa kluczem do radości, zaangażowania i kreatywności w pracy, tłum. Marta Czub, Onepress, Gliwice 2013, s. 100.

Ordóñez, Schweitzer, Galinsky, Bazerman, Goals Gone Wild.

Steven Levy tak oto pisał w swojej książce In the Plex: „Doerr dogadał się z Google’em w sprawie wskaźników”.

Początkowo w Google’u stosowano tak zwane skrawki, czyli trzy- lub czterozdaniowe raporty na temat postępów każdego pracownika.

Levy, In the Plex.

Eric Schmidt, Jonathan Rosenberg, Jak działa Google, tłum. Michał Jóźwiak, Insignis, Kraków 2016, s. 330.

Levy, In the Plex.

Schmidt, Rosenberg, Jak działa Google.

Pierwotnie Google posługiwał się OKR-ami kwartalnymi, które potem uzupełnił o OKR-y roczne, tworząc tym samym proces realizowany dwutorowo. Odkąd Sundar Pichai zastąpił Larry’ego Page’a na stanowisku dyrektora generalnego, wrócił do procesu jednotorowego, przy czym pozostał przy modelu rocznym. Żeby proces nie stracił na dynamizmie i nadal pozostawał osadzony w czasie, poszczególne działy raportują o swoich postępach w cyklu kwartalnym, a czasem nawet sześciotygodniowym. Larry, obecnie dyrektor generalny Alphabet, pilnuje tego, by model OKR był stosowany również w innych jednostkach podległych spółce matce. Sam co kwartał nadal spisuje swoje indywidualne OKR-y.

„Fortune”, 15 marca 2017.