Niemierzalne. Wielkie znaczenie małych zmian - ebook

Wstęp

Mierzymy wszystko, co dotyczy pracy, oprócz tego, co tak naprawdę się liczy. Liczby bywają pocieszające. Przychody, wydatki, produktywność, zaangażowanie, obrót… znając te szczegóły, tworzymy sobie iluzję kontroli. A jednak kiedy mamy do czynienia ze spektakularnym sukcesem albo równie sensacyjną porażką, wszyscy – od dyrektora generalnego po sprzątaczkę – spoglądamy w jednym kierunku: na kulturę pracy. Coś niepodlegającego żadnej mierze, coś, co zdaje się być nieuchwytne, tajemniczy składnik zorganizowanego życia zawodowego. Element, który robi zasadniczą różnicę, a na który nie udało się dotąd znaleźć przepisu.

Paradoks kultury organizacji kryje się w jej ogromnym wpływie na rzeczywistość. To oddziaływanie składa się z małych, codziennych aktywności, wyborów i nawyków. Szereg odpowiednich zachowań tworzy kulturę pracy, którą można dostrzec właściwie wszędzie, u szczytu i u samego dołu drabiny hierarchii, wewnątrz firmy oraz w tym, co reprezentuje ona na zewnątrz. Tego typu konstrukt może wydawać się chaotyczny, w dodatku jest on podatny na działania każdego z pracowników.

Stanowi to jednocześnie przekleństwo, jak i błogosławieństwo. Dla liderów przekleństwo wiąże się głównie z wolną wolą. Kultura organizacji leży bowiem poza wszelką miarą, a do tego nie podlega niczyjej kontroli. Choć nie jesteśmy w stanie zmierzyć kultury samej w sobie, potrafimy dokonać pomiarów skuteczności narzędzi stworzonych do wprowadzania zmian w kulturze pracy. Wynosi ona około 70 procent. Powstaje zatem założenie, że kultura jest nieuchwytna, trudna do zarządzania i nie poddaje się nakazom.

Błogosławieństwem kultury instytucjonalnej jest natomiast jej nielinearny sposób funkcjonowania. Drobne zmiany, jak na przykład słuchanie, zadawanie pytań czy dzielenie się informacjami mogą przekształcać koncepcje, wnioski i powiązania, jakie tworzą się wewnątrz firmy. Każdy z tych elementów generuje odpowiedzi, które bezpośrednio wpływają na cały system. Wszyscy, począwszy od dyrektora, po szeregowego pracownika, biorą udział w kreowaniu zmian.

Wiedza o tym, że najcenniejsze formy kultury są zależne od najdrobniejszych inicjatyw wprowadzanych przez wszystkich członków społeczności, była kluczowa dla przynajmniej jednej rewolucji przemysłowej. Gdy w 1972 roku samolot brytyjskich linii lotniczych BEA rozbił się trzy minuty po starcie, zabijając wszystkie 118 osób znajdujących się na pokładzie, żadna ze zmian w kierownictwie firmy nie była w stanie zadośćuczynić tragedii. Dramat okazał się tym większy, gdy wyszło na jaw, że wypadek był spowodowany problemami, o których wiedziało wielu pracowników. Gdyby w porę wyartykułowali swoje wątpliwości, można by zapobiec śmierci wielu ludzi. Podczas powypadkowego śledztwa stało się jasne, że brak chęci zabrania głosu, zadawania niewygodnych pytań i dzielenia się obawami przyniósł najgorsze możliwe skutki. Drobne bariery, które powstały między ludźmi, stanowiskami w firmie i poszczególnymi siedzibami, zagroziły całej branży.

Na szczęście po tragedii udało się wypracować skuteczne metody wspólnej pracy. Zaczęto budować zaufanie, dzielić się wiedzą i pomysłami, które zmieniły kulturę lotnictwa cywilnego. Zaproponowano rozwiązania pozwalające pracownikom zgłaszać obawy i wątpliwości, mogli oni również w bardziej otwarty sposób zadawać pytania i bić na alarm, kiedy zaszła taka potrzeba, albo wysuwać konkretne propozycje. Tam, gdzie wcześniej obowiązywała tajemnica, pojawiła się szczerość. Zamiast tuszować pomyłki, zaczęto wyciągać z nich wnioski i dzielić się nimi bez wstydu i strachu przed wytykaniem palcem. Wszechobecny szacunek zastąpiono żywiołowym zaangażowaniem w działania, które można było dostrzec wszędzie. Nowy sposób pracy nazwano „Kulturą sprawiedliwego traktowania” (ang. Just Culture). Pozwoliła ona zmienić najmniej intuicyjną formę transportu w taką, którą dziś uważamy za najbezpieczniejszą.

Obecnie ten sam rodzaj kultury jest nam potrzebny we wszystkich środowiskach zawodowych. Nie chodzi tu jedynie o przeciwdziałanie wypadkom, ale także wyłuskiwanie najbardziej błyskotliwych pomysłów, na jakie wpadają pracownicy, przez korzystanie z ich obserwacji, obaw i koncepcji. Nie możemy sobie pozwolić na to, aby pojedyncze jednostki rozkwitały, podczas gdy inne będą bezczynnie stać w miejscu, bez zaangażowania i jakiejkolwiek motywacji. Wyzwania, z jakimi się mierzymy, są zbyt wielkie, czasu jest zbyt mało, a możliwości ludzi zamknięte wewnątrz organizacji są zbyt cenne, by je marnować. Kultura sprawiedliwego traktowania czerpie garściami z pomysłowości, inicjatywy i sprytu każdego z pracowników, ceni wyobraźnię i nagradza prawdomówność. W ramach takiej koncepcji akceptuje się, że droga do sukcesu jest wybrukowana pomyłkami, ważniejsze jest jednak budowanie zaufania i pielęgnowanie ambicji niż premiowanie posłuszeństwa. W sercu każdej rozbudowanej kultury organizacji znajduje się idea kierownictwa opartego nie na wątpliwościach (nieważne, czy dotyczą one rynku, branży, przełożonych, współpracowników czy podwładnych), ale odwadze myślenia i mówienia za siebie oraz w imieniu innych osób.

W związku z tym, że kultura organizacji nie jest systemem linearnym, nie może koncentrować się wyłącznie na kilku najjaśniejszych gwiazdach. Swoją siłę czerpie z szerokiego wachlarza wiedzy wszystkich pracowników, filii, partnerów i klientów. Właśnie dzięki temu działania firmy są u podstaw demokratyczne, jednak wymagają bystrych i pokornych umysłów. Wiedza nie jest tutaj ceniona ponad wszystko i chowana przed innymi tylko dlatego, że reprezentuje władzę. Informacje są przekazywane pracownikom po to, aby ich inspirować i prowokować do myślenia. Jeżeli istnieje jeden wskaźnik definiujący zdrowe środowisko pracy, mogłaby to być jakość kontaktów i łatwość przepływu informacji i pomysłów. Zgodnie ze sprawiedliwą kulturą pracy liczy się każda osoba. Jak mawia Randy Papadellis, dyrektor generalny Ocean Spray, nikt nie wygrywa, jeśli wszyscy nie są zwycięzcami.

Być może brzmi to jak coś oczywistego. Ale z mojego doświadczenia w prowadzeniu firm, zarówno w USA, jak i w Zjednoczonym Królestwie, wynika, że poziom pasywności w przedsiębiorstwach na całym świecie jest porażający. Współpracuję z dyrektorami generalnymi, których frustruje brak energii i pomysłowości pracowników. W tym samym czasie od zatrudnionych w firmie ludzi słyszę, że irytują ich zasady i wszechobecna rutyna, które ograniczają ich kreatywne myślenie i tłamszą inicjatywę. Doradzam liderom, których paraliżuje przekonanie, że powinni wiedzieć wszystko, a przy tym widzę, jak ich podwładni milczą i walczą, aby zostać dostrzeżonymi. Wszyscy wszędzie narzekają tak bardzo, jakby ostatnie siedem lat wytężonej pracy pozostawiło po sobie więcej barier między ludźmi niż połączeń.

Rozmawiałam z wieloma przedsiębiorcami, którzy, jak się później okazywało, mieli świetne pomysły. Niestety, bali się nimi podzielić. Większość z nich martwiła się, że ich idee okażą się zbyt głupie, postępowe, nachalne albo szalone. Bierność wyrażana poprzez milczenie zbiera swoje żniwo nie tylko wtedy, gdy osoby, które posiadają pewną wiedzę, nie ostrzegają innych przed zagrożeniem, ale również wówczas, kiedy wydaje im się, że nie mogą podjąć wyzwania i zrealizować nowego pomysłu. Właśnie w tej ciszy zostają zaprzepaszczone okazje do wprowadzania innowacji i wyjścia poza utarte szlaki.

W każdym kraju, który odwiedziłam, ludzie mówili mi, że ich problemy są charakterystyczne jedynie dla tej części świata. Na Węgrzech historia uczy, że należy bać się wyrażać własne zdanie, w Singapurze najistotniejsze jest zachowanie twarzy, w Ameryce Łacińskiej powodem kłopotów najczęściej bywa duma, Holendrzy problemu dopatrują się w skromności typowej dla kalwinistów, podczas gdy Brytyjczycy ganią się za swój tradycyjny dystans, a Amerykanie oceniają siebie jako notorycznych konformistów. W tych i wielu innych miejscach wniosek okazywał się jednak jeden i ten sam: awersja do konfliktów i chęć zadowolenia innych są uniwersalne. To one osłabiają naszą siłę, odwagę, a także pomysłowość.

Gdy rozmawiam z poszczególnymi osobami o zmarnowanych okazjach, ciągle słyszę tę samą odpowiedź: to kwestia kultury. Kultura stała się wymówką, wytłumaczeniem dla wszystkiego, co złe. Kto więc mógłby ją naprawić? Otóż my wszyscy. Właśnie dlatego ta książka jest skierowana do wszystkich i wszędzie, od dyrektora generalnego po sprzątaczkę. Do każdego, kto szuka lepszego miejsca pracy. Wygląda na to, że nagromadzenie drobnych, codziennych przemyśleń i nawyków tworzy i podtrzymuje odpowiednią kulturę pracy. Sposób mówienia, słuchania, prowadzenia dyskusji, myślenia i uważnego patrzenia – to nie są wielomilionowe, wieloletnie programy, ale małe kroki, które może postawić każdy, w dowolnym momencie. To drobne działania, które prowadzą do ogromnych zmian.

Niniejsza książka nie oferuje prostej recepty, która doprowadzi do transformacji w ciągu jednego dnia, nie zawiera również spektakularnych trików tak uwielbianych przez mówców motywacyjnych czy korporacyjnych piewców. Zamiast tego znajdziesz w niej całkiem sporo na temat myślenia, w dość prozaicznym i zupełnie nietechnologicznym ujęciu, o którym łatwo dziś zapomnieć i które często jest niedoceniane. Kiedy myślimy, na chwilę zatrzymujemy się nad tym, co robimy. Jeśli tylko sobie na to pozwolimy, nasz umysł powędruje poza utarte schematy, zawodowy żargon czy wątpliwości. Właśnie wtedy możemy odkryć to, w co naprawdę wierzymy, kim jesteśmy i co powinniśmy powiedzieć w danej sytuacji. Gdy zatrzymamy się i zastanowimy ponownie, odkryjemy w sobie odwagę, bystrość, zaangażowanie, wyobraźnię, radość, frustrację i poświęcenie, które może rozpalić w nas praca. W skrócie: wszystko to, co naprawdę liczy się w pracy, ale znajduje się poza wszelką miarą.1 Kreatywny konflikt

Wyobraź sobie pomieszczenie, w którym siedzi dwudziestu jeden poważanych dyrektorów wykonawczych pracujących dla światowej, luksusowej marki. Każdy z nich jest dobrze ubrany, otrzymuje adekwatne wynagrodzenie, odznacza się nienagannymi manierami i zamożnością. Ale właśnie to jest ich problem. Są tak nieskazitelni, że nie mogą się ze sobą porozumieć. Choć na pozór wszystko wygląda i brzmi dobrze, to w praktyce nic się nie dzieje. Milczenie nie jest złotem, ale manifestacją utajonego konfliktu.

Choć wyjątkowość firmy jest czymś niecodziennym, wszystko inne w tej scenie jest dość powszechne. Większość osób, od dyrektorów począwszy, na szeregowych pracownikach skończywszy, woli unikać konfliktów, niż się z nimi mierzyć. Boimy się własnych emocji, a jeszcze bardziej obawiamy się cudzych. Tworzymy zatem nawyki i maniery, które sprawiają, że konflikt nigdy nie rozgorzeje. Psychologowie nazywają to „skrywaniem”, które polega na tonowaniu konkretnych, wyróżniających się aspektów naszej osobowości i wyznawanych przez nas wartości, kiedy znajdujemy się w pracy. Gdy tak wiele zasobów i energii poświęcamy na unikanie konfliktów, tracimy środki pozwalające nam faktycznie pchać sprawy do przodu i w efekcie tkwimy w miejscu. Kultura sprawiedliwego traktowania postuluje, aby konflikty i pomysły unaoczniać od razu, kiedy tylko się pojawią. Następnie zaleca ich zgłębienie i bezpiecznie się z nimi skonfrontowanie.

Scilla Elworthy, trzykrotnie nominowana do pokojowej Nagrody Nobla, potrafi w mgnieniu oka dostrzec pierwsze oznaki cichego konfliktu. Znaczną część swojego życia poświęciła na nawiązywanie dialogu pomiędzy osobami produkującymi broń, a tymi, którym zależy, aby nigdy nie trzeba było z niej korzystać. Chociaż niezbyt często pracuje z dyrektorami prominentnych marek, ma im naprawdę wiele do zaoferowania.

„To było tylko dwudziestominutowe ćwiczenie”, powiedziała mi. „Mieli pracować w parach, usiąść wygodnie naprzeciwko siebie, w miejscu, gdzie nikt nie będzie im przeszkadzał. Pierwsza osoba musiała zadać jakieś niebanalne pytanie, na przykład: «Powiedz mi, kim naprawdę jesteś?» albo: «Czego najbardziej chciałbyś od życia?». Przez następne pięć minut drugi rozmówca poświęcał temu pytaniu maksimum uwagi, głęboko się nad nim zastanawiał, a potem opowiadał o wszystkim, co w tym czasie czuł. Obie osoby miały za zadanie utrzymać stały kontakt wzrokowy w ciągu tych pięciu minut. Słuchanie odbywało się w sposób nieekspresyjny, czyli bez uśmiechów, okazywania zdziwienia czy innych emocji, które mogłyby wpłynąć na dalszą rozmowę. Następnie role się odwracały, a zadanie należało powtórzyć.”

To, co opisała Elworthy, to proste, ale nieoczywiste ćwiczenie. Wymaga ono od ludzi ogromnego skupienia, koncentracji i szczerości. Dzięki sformalizowaniu wymiany pytań i odpowiedzi udało się usunąć przeszkody, które napotykamy podczas codziennej pracy i rozmów z innymi osobami. Kiedy stosujemy tę metodę, wątpliwości albo zwyczajowe pogaduchy nie są już w stanie nas zdekoncentrować. Zamiast tego każdy z interlokutorów ma szansę doświadczyć czegoś niezwykle cennego. Może opowiedzieć o tym, w co naprawdę wierzy i co czuje, oraz zostać przy tym wysłuchanym.

„Nie mówimy tutaj o rozwiązaniu konfliktu, ale o jego transformacji. Pod wielką smoczą łapą zawsze znajduje się zakopany klejnot, coś, czego możemy nauczyć się dzięki konfliktowi. Z tego powodu powinniśmy umieć nazwać to, co się dzieje, a następnie móc o tym porozmawiać w sposób, który nie spowoduje eksplozji.”

Opisane wyżej doświadczenie wywołało tak potężny efekt, że nawet dziś, gdy firma znajduje się w kropce, cały zespół wraca do metody Elworthy. Zatrzymują się, siadają razem i starają się nawiązać nić porozumienia. Pytania mogą stawać się coraz bardziej osobiste: Co kochasz? Czego się obawiasz? Gdzie znajduje się szczyt twoich aspiracji?

Jak relacjonuje jeden z uczestników biorących udział w ćwiczeniu: „Rezultaty okazały się tak znaczące, że pozwoliły nam spojrzeć na nasze obawy z zupełnie innej perspektywy. Każdy z nas stał się bardziej prawdziwy względem pozostałych. Piętnaście minut tego ćwiczenia odpowiada czterem godzinom zażartej dyskusji.”

Kultura sprawiedliwego traktowania zakłada, że wszelkie informacje, wiedza i spostrzeżenia powinny być ogólnodostępne, tak by dzięki nim zawsze można było podjąć najlepszą decyzję. A to oznacza pracę w grupie, ponieważ (w idealnym układzie) to właśnie zespół generuje kreatywne konflikty, z których można później wyodrębnić wartościowe pomysły. Starcie różnych dyscyplin, napięcia między odmiennymi umysłami – to one pielęgnują proces twórczy. A mimo to większość ludzi, jeśli tylko ich o to zapytać, obawia się konfliktów, a bardzo mało jest gotowych stwierdzić, że je lubi. Liderzy zespołów również nie uważają rozbieżności zdań za coś prostego. 42 procent dyrektorów generalnych przyznaje, że najmniej pewnie czuje się w rozwiązywaniu konfliktów. Tymczasem gdyby podejść do nich odpowiednio, moglibyśmy jak Scilla Elworthy skupić się na „transformowaniu konfliktów”, tj. pozytywnym procesie, dzięki któremu każdy ma szansę się rozwijać.

Różnice robią różnicę

Prawdziwy kreatywny konflikt wymaga szerokiego wachlarza osobowości, doświadczeń, sposobów myślenia i różnorodnego nastawienia. Istnieje jednak kilka istotnych powodów, dla których zwykle do niego nie dochodzi. Wszyscy ulegamy pozorom. Nasz mózg osiąga efektywność poprzez szukanie podobieństw. Gdy widzę coś przypominającego moje dawne doświadczenie, w pewnym sensie idę na skróty i ufam temu czemuś. Zakładając, że mam do czynienia z czymś znajomym, pomijam męczący etap uczenia się nowych rzeczy. Ostatecznie wpadam jednak w pułapkę. To, co jest mi najbardziej znane, to ja sama. To swoją twarz widzę każdego dnia w lustrze, to swój głos słyszę całymi dniami. Mój mózg preferuje ludzi takich jak ja i to z nimi najlepiej się czuje.

Właśnie dlatego, w ujęciu statystycznym, w przytłaczającej większości przypadków wybieramy na życiowych partnerów osoby, które są mniej więcej naszego wzrostu, wagi, wieku i mają podobne doświadczenia, IQ, narodowość oraz przynależność etniczną. Właśnie dlatego jako młoda, ambitna producentka telewizyjna, kiedy chciałam stworzyć jak najlepszy zespół, zatrudniłam absolwentki nauk humanistycznych, mówiące w kilku europejskich językach, które nie miały więcej niż 167 cm wzrostu i urodziły się w czerwcu – kobiety takie jak ja. Wielkie zespoły potrzebują okna na świat, jednak kierując się uprzedzeniami, zapewniamy im wyłącznie lustra.

Był to oczywiście jeden z powodów, dla którego przez kilka dekad powstawało mnóstwo programów nastawionych na różnorodność. Uważano, że zespoły pracują lepiej, kiedy składają się z mężczyzn i kobiet. Najefektywniejsze siatki komunikacyjne charakteryzują się szerokim przekrojem ludzi o różnych doświadczeniach i specjalizacjach. Ponadto większość firm stara się odzwierciedlać rynki, na których działa. Jeśli jednak nasze uprzedzenia obracają się przeciwko nam, jak w ogóle moglibyśmy tworzyć i tolerować różnorodność, od której zależą kreatywne konflikty?

Odpowiedź na to pytanie znał Ted Childs. Po raz pierwszy spotkałam go na konferencji poświęconej różnorodności, która odbywała się w Londynie w siedzibie IBM. Przeważnie tego typu wydarzenia były prowadzone przez kobiety, zdziwiłam się więc, gdy do spotkania dołączył Afroamerykanin. Kiedy jednak tylko rozpoczął swoją przemowę, wiedziałam, dlaczego się tu znalazł.

Childs mówił o doświadczaniu uprzedzeń, o tym, jak potrafią być one podstępne oraz jak trudno je czasem zauważyć. Opowiadał o bitwach, jakie stoczył wewnątrz IBM-u, aby zaimplementować tam politykę, która miała zachęcać tysiące wybitnych kobiet, by nie rezygnowały z pracy, kiedy zdecydują się na potomstwo, oraz zapewniać im wsparcie i opiekę na każdym etapie ich kariery zawodowej, niezależnie od tego, jaką drogę wybiorą. Childs miał większy autorytet w kwestii równości płci niż jakakolwiek inna osoba, którą wcześniej spotkałam. Wiele lat później zapytałam go, jakim cudem był w stanie osiągnąć tak wiele. Czy to dlatego, że nie był kobietą?

„Zdecydowanie tak”, odpowiedział. „Walka o grupę, do której nie należysz, to zupełnie inny rodzaj starcia. Gdy dostałem w IBM posadę, która miała zajmować się sprawami różnorodności wśród pracowników, nie miałem zamiaru skupiać się na czarnoskórych. Moim celem były kobiety, homoseksualiści i niepełnosprawni. W ten sposób miałem największe szanse rozbroić osoby, z którymi rozmawiałem, i sprawić, że uwierzą w moje szczere intencje.”

Childs wyjaśnił to, co sama czułam tamtej nocy w Londynie: niepodważalny autorytet moralny osoby, która nie walczy o siebie. W prawdziwie kreatywnej debacie własny interes zawsze stanowi przeszkodę. To w bezinteresowności tkwi siła.

Kreatywny konflikt wymaga wprawy

Zbyt wielka homogeniczność sprawia, że owocny konflikt tak naprawdę nie może zaistnieć. To samo dotyczy strachu.

W większości przypadków edukacja i wychowanie nie przygotowują ludzi do dwuznaczności i niepewności, jakie niesie ze sobą prowadzenie ożywionej debaty. Jednak nawet tego można się nauczyć.

Jak powiedziała mi Brooke Deterline: „Szykujesz się do przesłuchań, uczysz się do egzaminów, poprawiasz umiejętność gry w tenisa. Dlaczego nie miałabyś przećwiczyć rozmów i konfliktów, z którymi bez wątpienia będziesz musiała zmierzyć się w pracy?”.

Deterline pracuje z firmami nad, jak sama to określa, wprowadzeniem idei odważnego przywództwa. Uczy pracowników każdego szczebla organizacji, jak mogą spokojnie i jasno zakomunikować problem, wątpliwość czy pomysł, który wpadł im do głowy podczas wykonywania obowiązków. Można by powiedzieć, że jej misją jest zmniejszenie organizacyjnego milczenia. Doradza ludziom, w jaki sposób mogą wskazać moment, w którym chcieliby zabrać głos i opowiedzieć o swojej koncepcji albo przedstawić kontrargumenty.

„Jedno z pierwszych szkoleń przeprowadziliśmy w Google”, opowiada Brooke. „Ich motto brzmi: «Nie czyń zła». Problem jednak tkwi w tym, w jaki sposób nakłonić ludzi do czynienia dobra. Niewiele osób przychodzi do pracy, od razu wiedząc, co ma robić, oraz czując, na co może sobie pozwolić. Muszą zatem się tego nauczyć i stale doskonalić tę sztukę.”

Już dekadę temu Google było świadome, jak ważnymi kwestiami staną się niedługo prywatność i ochrona danych. W związku z tym firma powołała grupę „Liberate”, która dbała o bezpieczeństwo danych wrażliwych. Ponadto jej członkowie mieli uświadamiać pracowników, że nie powinni zachowywać istotnych informacji tylko dla siebie. W ich gestii leżało bowiem prowokowanie dyskusji, dzięki której współpracujące ze sobą zespoły pozostawały względem siebie szczere.

Konflikty w firmie mogą występować pod wieloma postaciami. Czasami problemem jest niepozorny grzecznościowy rytuał, podobny do tego, o którym mówiła Elworthy. Często jest to jednak cisza, która kamufluje strach przed wystąpieniem z szeregu, nieważne, czy posłaniec przynosi dobre, czy złe wieści. W wielu przedsiębiorstwach trudności pogłębiają się z powodu trywialnych i całkiem prozaicznych przyczyn, na przykład dotyczących jedzenia albo miejsc parkingowych. Stają się one zastępstwem dla naprawdę istotnych tematów, których poruszenie mogłyby przynieść wiele dobrego. Niestety, nikt nie ma odwagi ich podjąć.

Każda z tych sytuacji wręcz domaga się pojawienia osób odważnych, posiadających umiejętności i szczere chęci, by wywołać kreatywny konflikt w sytuacji, która tego potrzebuje. Książki takie jak Giving Voice to Values autorstwa Mary Gentile, Dochodząc do TAK Rogera Fishera i Williama Ury’ego czy Crucial Conversations Kerry Patterson pokazują, że choć wiele osób chciałoby być otwarte, każdego dnia napotykają trudności związane ze sprostaniem swoim ambicjom. Jedyne, co mamy, to nasz głos oraz czas, który możemy poświęcić, aby nauczyć się właściwie z niego korzystać.

Jeden z uczestników programu Deterline, Luke, musiał zmierzyć się z przekonaniami pewnego wojowniczego dyrektora generalnego, który wierzył, że jedynymi skutecznymi metodami negocjacyjnymi są zastraszenie i brutalna siła. Było to sprzeczne ze wszystkim, w co wierzył Luke, facet postanowił więc spróbować prostej recepty zalecanej przez Brooke. Poświęcił czas na przemyślenie konfliktu, skonsultował się z kolegami i udoskonalił swój sposób wypowiadania się.

„Czułem się naprawdę zestresowany faktem, że miałbym działać wbrew temu, co uważałem za właściwą metodą postępowania. Wcześniej po prostu przestawiłbym się i starał za wszelką cenę uniknąć konfliktu. Ale ponieważ ćwiczyliśmy tego rodzaju sytuacje, postanowiłem pozostać w zgodzie ze swoimi przekonaniami, zapewniając sobie autonomię i ostatecznie poprowadzić pozostałą część negocjacji tak, jak uznałem to za słuszne. Zamiast tracić z oczu wartości, którymi na co dzień się kieruję, i ulegać naciskom przełożonego, stawiłem im czoła. W efekcie udało mi się ukończyć projekt na czas, a nawet przekroczyć cele, jakie zostały dla niego wyznaczone.”

Uświadomienie sobie, że stawką w tej sytuacji były wartości, jakie wyznawał Luke, to pierwszy i najważniejszy krok. Niestety, kiedy jesteśmy zmęczeni, rozkojarzeni albo skupieni wyłącznie na terminach i wymogach, to pamiętanie o nim może okazać się wyjątkowo trudne. Liczne eksperymenty dowodzą, że niejednokrotnie nawet nie dostrzegamy momentu, w którym dokonujemy moralnego wyboru, a kiedy już się zreflektujemy, zazwyczaj jest za późno. Luke’owi udało się w porę zauważyć okoliczności, w których pokusa milczenia zaczęła skłaniać go do niepodejmowania samodzielnej decyzji. Na szczęście porady, które otrzymał, sojusznicy oraz próby prowadzenia konfliktu podniosły jego pewność siebie na tyle, że mógł się otwarcie wypowiedzieć i uargumentować swoje zdanie.

Za każdym razem, gdy rozmawiam z kimś, kto oparł się pokusie uniknięcia dyskusji, słyszę podobną historię: „Twój program nauczania dał mi więcej, niż mogłem przypuszczać. Na pewno jeszcze z niego skorzystam”. Ludzie zdają sobie sprawę, że mówienie o swoich wartościach, przekonaniach i pomysłach wzbogaca miejsce pracy. Takie podejście jest w stanie zamienić wyniszczające konfrontacje w prawdziwie kreatywne konflikty. Jak powiedział jeden z uczestników: „Zacząłem postrzegać całe swoje życie zawodowe jako eksperyment. Uwierzyłem w to do tego stopnia, że nie mogłem doczekać się kolejnych wyzwań, nie mówiąc już o tym, że sam ich poszukiwałem. Nie chodziło tu tylko o mój rozwój, ale również o rozwój innych i poprawę warunków panujących w całej organizacji”.

Istotne różnice

Niemiecka filozofka, Hannah Arendt, definiuje myślenie jako konwersację z samym sobą. Jednak w przypadku organizacji powinno ono polegać na rozmowie ze współpracownikami, sprawdzaniu i testowaniu pomysłów, poddawaniu koncepcji w wątpliwość, dzieleniu się obserwacjami, danymi oraz interpretacjami. Bogactwo, które może przynieść tego typu dialog, wymaga ciągłej wymiany informacji oraz zadawania błyskotliwych pytań.

Informacje powinny być jak najbardziej zróżnicowane. Jeśli wszyscy posługują się tą samą wiedzą, po co organizować spotkanie dla pięciu osób, skoro wystarczyłaby jedna? Jednomyślność zawsze jest oznaką tego, że uczestnicy dyskusji nie wkładają w nią całego serca. Zamiast utwierdzać się nawzajem w przekonaniach i pozorach, dlaczego nie wykorzystać wiedzy, informacji, historii i doświadczeń, które wzbogaciłyby rozmowę? Wielkie umysły wcale nie muszą myśleć podobnie. Zamiast jak echo powtarzać zdanie innych, o wiele korzystniej byłoby podzielić się z nimi własną perspektywą i podjąć wyzwanie. Zadaj sobie pytanie: co takiego mogę zaoferować, czego nikt inny przy stole nie posiada? Właśnie w tym celu pojawiłeś się na spotkaniu.

Kiedy Herb Meyer pracował jako asystent specjalny dyrektora Centralnej Agencji Wywiadowczej oraz wiceprzewodniczący Narodowej Rady Wywiadowczej CIA, był odpowiedzialny za tworzenie US National Intelligence Estimates¹. Z dnia na dzień urzędnik czuł się coraz bardziej nieswojo z danymi, które otrzymywał. Podobnie jak w większości tego typu organizacji, wszystko, co do niego docierało, stanowiło potwierdzenie obiegowych opinii: zimna wojna trwa w najlepsze, ZSRR jest silny jak zawsze. Brak przeczących tym faktom wiadomości był zastanawiający i niepokoił Meyera. A co, jeśli utrwalona wiedza wcale nie ma odzwierciedlenia w rzeczywistości? Czego w takiej sytuacji powinna spodziewać się agencja wywiadowcza?

Uważam pytanie Meyera za jedno z najlepszych, z jakimi kiedykolwiek się spotkałam. Pobudza do działania i zachęca do zgłębiania tematu. To pytanie, które powinien sobie zadać każdy, kto chce krytycznie podejmować decyzje. Co może się wydarzyć, jeśli się mylę? Meyer stworzył listę potencjalnych scenariuszy, które mogłyby mieć miejsce, gdyby Związek Radziecki się rozpadł, a następnie rozesłał ją do swoich siatek szpiegowskich. Nie był to drogi eksperyment. Jeżeli agenci nie dostrzegliby żadnej z rzeczy wymienionych na liście, ogólnie znana prawda tylko by się umocniła. Okazało się jednak, że jedną z pierwszych informacji, jakie dotarły do agencji po rozpoczęciu eksperymentu, była wieść o obrabowaniu pociągu przewożącego mięso. Natychmiast została wezwana armia, ale zaraz potem politburo kazało wojsku się wycofać i nikogo nie informować o tym, co zaszło.

„Cóż, gdyby gospodarka miała się tak dobrze, jak nam wmawiano, to raczej by się nie wydarzyło, prawda? Ludzie nie kradliby mięsa, a armia nie pozwoliłaby, żeby sprawcom uszło to na sucho. Cała sytuacja dała nam do myślenia, a wkrótce otrzymaliśmy więcej podobnych informacji.”

Meyer jest powszechnie uznawany za jedną z pierwszych osób na świecie, które faktycznie przewidziały upadek Związku Radzieckiego. Nie stało się tak jednak z powodu przeczucia, ale dzięki podjęciu działań w celu potwierdzenia go oraz poszukiwaniu informacji podważających obecny stan rzeczy. Meyer miał dość odwagi i sprytu, by w odpowiednim momencie zadać właściwe pytanie: „Czego powinienem się spodziewać, jeśli się mylę?”. Nie poprzestał na swoich obawach, ale odszukał potrzebne dane i zgromadził współpracowników, bez których nie mógłby się obejść, a potem zainicjował kreatywny konflikt w jego najlepszym wydaniu.

Lepsze pytania, lepsze decyzje

Pytania są sednem konstruktywnego konfliktu. Umożliwiają eksplorację, wprowadzają do rozmowy nowe informacje i w efekcie przekształcają debatę. Gdy uczęszczałam do London Business School, opracowałam księgę pytań. Zdałam sobie sprawę, że studia przypadków mają tendencję do szybkiego starzenia się, za to pytania są ponadczasowe, a ich zadawanie może stać się nawykiem.

• Kto skorzysta na naszej decyzji? W jaki sposób?

• Co jeszcze powinniśmy wiedzieć, aby być bardziej pewnymi podejmowanej decyzji?

• Kim są osoby, których będzie dotyczyła nasza decyzja? Kto ma na nią najmniejszy wpływ?

• Jaką część decyzji musimy podjąć już dziś?

• Dlaczego to wszystko jest ważne i co w tym takiego istotnego?

• Gdybyśmy dysponowali nieograniczonymi środkami, czasem, pieniędzmi i ludźmi, co byśmy zrobili? Jakie kroki podjęlibyśmy, nie mając żadnych środków?

• Co przemawia za tym, że ta decyzja jest właściwa? Co stoi za decyzją, której nie podjęliśmy?

Prowadzenie konstruktywnej debaty oraz konfliktu to kluczowe ćwiczenia, które powinny zostać wdrożone w każdej firmie. Jeśli przeprowadza się je odpowiednio, wyciągają na światło dzienne obawy i wątpliwości pracowników, odkrywając przy tym ich pomysły. Takie narzędzia pomagają także dostrzec rzeczy, które na ogół łatwo pominąć. Zmuszają, abyśmy podawali w wątpliwość własne koncepcje, byśmy myśleli bardziej kreatywnie oraz sprawdzali odmienne perspektywy. Wszystko to jest istotne na każdym poziomie organizacji. Donna Hamlin uczy dyrektorów zarządów, jak mogą się upewnić, że odpowiednio prowadzą debaty. Jej główną zasadą jest: zadaj trzy pytania po każdym pojedynczym zdaniu, które wypowiesz. Dzięki temu rozmowa będzie bardziej otwarta.

Przy podejmowaniu najważniejszych decyzji wyznacz adwokata diabła, czyli kogoś, kogo zadaniem będzie badanie niezgodności, stawanie w obronie przeciwstawnych twierdzeń oraz wyciąganie na wierzch danych i argumentów, które dotąd były marginalizowane i pomijane. Nikt nie powinien pełnić tej roli zbyt długo, bo nawet najbardziej zajadły adwokat w końcu straci zapał. Jeśli rola będzie przechodnia, może to stworzyć wspaniałą okazję do wykorzystania krytycznego spojrzenia i wywołania kreatywnego konfliktu – doświadczenia, którego potrzebuje każdy z nas, aby odświeżyć swój sposób myślenia.

Prezes Pixara, Ed Catmull, entuzjastycznie opisuje żywiołowe spotkania Braintrust², które towarzyszą powstawaniu każdego filmu. Debaty są burzliwe, a spory ostre, ale to szczerość sprawia, że tak dobrze sprawdzają się przy rozwiązywaniu problemów. Nikt nie marnuje czasu na wyłuszczanie nic nie znaczących spostrzeżeń. Zamiast tego uczestnicy oferują przełożonemu swoje najlepsze pomysły, a on, nie ma się co oszukiwać, wcale nie musi się z nimi zgadzać. Niektóre linie lotnicze zapraszają na pokłady swoich samolotów osoby odpowiedzialne za bezpieczeństwo w konkurencyjnych firmach, dając w ten sposób jasno do zrozumienia, jak ważne są dla nich kwestie bezpieczeństwa. Oba z tych przykładów obrazują sytuacje, w których doświadczenie, zadawanie pytań, słuchanie i długofalowe zaufanie pozwalają problemom i nowatorskim pomysłom ujrzeć światło dzienne.

Uczenie się na błędach

W kulturze sprawiedliwego traktowania wszyscy pracownicy mają szansę zaprezentować swoje pomysły, doświadczenie, uwagi, pytania i wątpliwości, aby wspólnie stworzyć inicjatywę lub system tak dobry, jak to tylko możliwe. Nie mówimy tutaj jednak o dążeniu do doskonałości, z całą pewnością zostaną bowiem popełnione jakieś błędy. Jeśli jednak ludzie będą nadmiernie obawiali się pomyłek, przestaną się swobodnie wypowiadać i nieskrępowanie myśleć. Dopóki intencje są właściwe, dopóty błędy nie są powodem do wstydu, ale okazją do nauki. Takie podejście leży u podstaw kultury sprawiedliwego traktowania.

Pracujący w szpitalu w Massachusetts David Ring, chirurg ortopeda, przeprowadził operację cieśni nadgarstka u pacjenta skarżącego się na ogromny ból. Dopiero gdy lekarz spisywał swoje notatki, zdał sobie sprawę, jak poważny popełnił błąd i zaczął szybko działać, aby go naprawić. To jednak mu nie wystarczyło. Przeprowadził własne, pogłębione śledztwo, żeby odkryć, dlaczego się pomylił. Następnie poszedł o krok dalej i opublikował swoje wnioski w New England Journal of Medicine, a jego artykuł wzbudził ogromne zainteresowanie.

Od tamtego czasu doktor Ring nieustannie walczy o dobro pacjentów. Otwarcie mówi o tym, jak ważne jest, aby dzielić się z innymi historiami swoich błędów. „Jeśli nie potrafisz przyznać, że miewasz problemy, niczego się nie nauczysz”, powiedział mi. „Co najwyżej utwierdzisz się w przekonaniu o własnej doskonałości, a to bardzo niebezpieczne. Kiedy szczerze opowiesz o swojej porażce, inni zrobią to samo. Właśnie w ten sposób się uczymy, w ten sposób uczą się całe firmy”.

W winnicy Torres Wine znajduje się wielka, czarna księga. Nie jest to jednak lista niesławnych, dawnych pracowników ani zbiór rozczarowujących dostawców. Czarna Księga z Torres zawiera spis pomyłek. Za każdym razem, gdy komuś przydarzy się jakieś potknięcie, powinien je w niej zapisać. Jeden z wpisów należy do dyrektora finansowego, który przyznaje się do błędu kosztującego firmę ponad 200 tysięcy dolarów (chodziło o pomyłkę przy zabezpieczeniu walutowym). Na szczęście księga jest przydatna nie tylko do archiwizowania porażek. Każdy nowy pracownik czyta ją, zanim zacznie wykonywać swoje obowiązki. To proste rozwiązanie umożliwia ludziom uczenie się na błędach i niepowtarzanie ich w przyszłości. Dodatkowo między wierszami kryje się ważne przesłanie: nikt nie jest doskonały. Władza i status nie świadczą o nieomylności, a pomyłki są drogowskazami na drodze do postępu.

Każda decyzja jest hipotezą. Biorąc pod uwagę dostępne informacje, podejmujemy kroki, które w przyszłości doprowadzą (lub nie) do zamierzonego rezultatu. Gdy wszystko układa się tak, jak to sobie zaplanowaliśmy, twierdzimy, że jesteśmy inteligentni. Kiedy coś nie idzie po naszej myśli, nazywamy to pomyłką, podczas gdy tak naprawdę jedyne, co jest pewne, to fakt, że nie udało nam się dowieść hipotezy. Jeśli będziemy postrzegać takie sytuacje jako źródła nowych informacji, a nie błędy, nasze debaty zmienią się w intrygujące poszukiwania, a kłótnie w rozważania. Gdy szczerze przyznamy: „Myliłem się co do tego”, pozbędziemy się presji, że musimy być doskonali.

Wiele organizacji zarzeka się, że świadomość popełnianych błędów jest dla nich niesłychanie istotna, jednak tylko kilka osób realnie wierzy w to, że można o nich mówić bezkarnie. W jednym z ostatnich badań 88 procent respondentów stwierdziło, że przyznałoby się do pomyłki jedynie na osobności. Tylko 4 procent było skłonnych do otwartości w szerszym gronie. Tymczasem w medycynie korelacja pomiędzy transparentnością dotyczącą popełnianych błędów a bezpieczeństwem pacjentów jest kluczowa, aby system był skuteczny. Jak często i jak łatwo przyznajesz się do pomyłki? Decydując się na taki krok, dajesz innym przyzwolenie na zrobienie tego samego. To zupełnie jak w przypadku lotnictwa, gdzie wysoce skomplikowane procedury stają się efektywne, dopiero gdy wszyscy, na każdym etapie, sprawdzają ich skuteczność, biorą odpowiedzialność za podjęte działania i dbają, by realizować określone założenia.

Konstruktywny konflikt to nie ring bokserski ani kółko wzajemnej adoracji. Ed Catmull z Pixara uważa, że początkowo wszystkie ich filmy są do bani. To samo tyczy się pomysłów, wątpliwości i obaw, które na wstępnym etapie bywają nieprecyzyjne, nieoszlifowane i często do siebie nie pasują. Pierwszy zalążek idei lub obserwacji jest jak złoty pył – doceniany, ale trudny do dostrzeżenia i niezbyt wartościowy. Spotykamy się w grupach i podzespołach, aby dopracowywać, redefiniować i ulepszać pomysły. Ożywione dyskusje są oznaką tego, jak bardzo zależy nam na tym, co robimy. To dzięki konstruktywnym konfliktom możemy dostrzec pełny potencjał danej koncepcji.

Pozostałe rozdziały dostępne w pełnej wersji ebooka.