Skuteczny trening sprzedaży. Wykorzystaj swoje kompetencje - ebook

Podziękowania

Serdecznie dziękuję mojej Żonie Agnieszce, że dzięki jej zaangażowaniu i stworzeniu mi przestrzeni czasowej, mogłem tę książkę napisać i pokazać ją światu.

Rodzicom za wsparcie we wszystkim, co robię.

Dziękuję moim rozmówcom – bardzo profesjonalnym Menedżerom Sprzedaży oraz Sprzedawcom – Izabeli Bartnickiej, Norbertowi Wilkowi oraz Bolesławowi Trybuchowskiemu za odpowiedzi na pytania i poświęcony czas.

Jackowi Rozenkowi za nasze rozmowy o biznesie i sensach w pracy korporacyjnej i wolnorynkowej.

AutorWSTĘP

Jeśli nienormalne trwa dostatecznie długo, staje się normalnym.

Terry Prachett

Ten przewrotny cytat Terry’ego Prachetta, brytyjskiego pisarza fantasy i science fiction, w pełni oddaje mój sposób rozumienia środowiska sprzedaży. Już na początku staram się zaintrygować Czytelnika – być może jesteś Trenerem Sprzedaży, Menedżerem, Sprzedawcą bądź Doradcą, ale jednego jestem pewien – ludzie pracujący w tym środowisku dość często stają przed rozwiązaniem, pomysłem, wdrożeniem koncepcji (popularne słowo w sprzedaży), które na początku wydają się czasem niemożliwe do realizacji przy dostępnych zasobach sprzętu i aplikacji, czasu czy zasobach ludzkich. Jednak firmy wciąż funkcjonują, szczególnie te z kategorii słoni, czyli ogromnych, których pracownicy podejmują decyzje na podstawie tylko wycinka obrazu, a nie jego całości. Dotyczy to nie tylko Sprzedawców, ale również Menedżerów, włącznie z Seniorami Menedżerami, czyli tymi, którzy mają za zadanie strategicznie patrzeć na rozwój biznesu. Z jednej strony w tej pracy istnieje absolutnie to, co jest szalenie interesujące, intrygujące w sprzedaży, czyli adrenalina, korporacyjne ciekawostki, szkolenia, wyjazdy integracyjne umożliwiające Pracownikom lepsze komunikowanie się oraz relaks, tak potrzebny w pracy przebiegającej pod presją wyniku krótkoterminowego. Z drugiej strony mamy to, co jest może interesujące, jednak bywa też stresujące, czyli presja na wynik, kierowanie się krótkoterminowymi zyskami, „chodzenie na skróty” w pracy z Klientem itp.

Jestem właśnie kilka godzin po spotkaniu z Dyrektor Zarządzającą w jednym z największych konsorcjów edukacji biznesu w tej części Europy. Podczas naszej rozmowy w centrum Warszawy opowiadała o urokach bycia Ekspertem, Konsultantem, Trenerem dziś, czyli w pierwszym kwartale 2017 r. w Polsce. Wśród tych zalet na pierwszym miejscu wymieniła „bycie w pełni pracownikiem wiedzy”, czyli kreowanie wartości dla Klienta, budowanie koncepcji, następnie wprowadzanie jej w życie, a na końcu oglądanie efektów, czyli tego, co nazywamy finałem, wynikiem, celem. O tej ciemniejszej stronie mocy Eksperta, Konsultanta czy Trenera mówiła: „Panie Grzegorzu, czasem »gramy do kotleta« naszym programem albo mamy mniej wartościowo wyceniane programy, ponieważ rynek znacząco się zmienił. Najbardziej satysfakcjonujące projekty to takie, w których można podejść całościowo, jednak materia ludzka jest nieco bardziej wymagająca do kształtowania. Kultura organizacyjna jest szalenie ciekawym materiałem do pracy, jednak sprawczość, pośredni wpływ na wyniki operacyjne czy sprzedażowe wielokrotnie w obszarach dotyczących ludzi leży w obliczu Prezesa, któremu takie podejście jest bliskie. Takich przykładów mamy kilka, jednak są one w znaczącej mniejszości”.

To nasze spotkanie zaplanowane na godzinę przedłużyło się do godziny i czterdziestu minut, jednak zdecydowanie skierowało moją uwagę na to, w jaki sposób dziś określamy to, co normalne, a nienormalne w cytacie wspomnianego autora fantasy. Wraz z mijającym czasem normalne staje się to, w jaki sposób dobieramy do obrazu rzeczywistości części składowe nazywane obszarem sprzedaży w firmach, oraz to, co w pierwszych momentach obserwacji nas zadziwia, ciekawi, wskazuje na rodzaj inności. Przykładanie matrycy logiki do pracy w sprzedaży pozwala jednoznacznie wskazać, że paradoksalnie – sama logika nie wystarczy. Do zrozumienia pracy w sprzedaży trzeba zdecydowanie więcej matryc, a jej ocenę zostawiam Tobie drogi Czytelniku, Trenerze, Menedżerze, Sprzedawco, a może Doradco!

Kiedy na dobre rozpocząłem pracę w środowisku sprzedaży w 2004 r. w jednym z pierwszych tygodni zobaczyłem, że tak wygląda praca, od której przecież zależy stan gospodarki, w której żyję. Czynnikiem wpływającym znacząco na ten stan jest konsumpcja i sprzedaż. Wówczas poznałem wiele bardzo dobrych, wybitnych, ale również przeciętnych i słabych Sprzedawców, którzy wpadli do tej pracy na chwilę. Zafascynowało mnie to, w jaki sposób pracują najlepsi, w jaki sposób są przygotowywani do pracy, szkoleni do tego, aby byli jeszcze bardziej skuteczni. W ciągu tych kilkunastu lat miałem szansę przeżyć wiele fascynujących przygód zawodowych w sprzedaży, gdzie ostatecznie dość szybko wylądowałem na wyspie dla Trenerów, Coachów sprzedaży i zarządzania, Konsultantów, Doradców Zarządów i Senior Menedżerów. Zobaczyłem, że to środowisko pracy nie jest dla zwykłych ludzi. Pracuje w nim wielu indywidualistów, często o bogatym repertuarze zachowań społecznych i z tysiącami pomysłów na polepszanie, doskonalenie itp. Wówczas przypomniałem sobie cytat, który zamieściłem na początku wstępu. Jest on wciąż aktualny ze względu na to, że jeszcze kilka lat temu taki termin jak coaching w sprzedaży był czymś unikalnym, specyficznym i tajemniczym. Jednak dziś wydaje się być wariacją tego, czym tak naprawdę był pierwotnie. To, co nienormalne – jak napisał Prachett – stało się normą, normalną praktyką w firmach, która raczej zależy od kultury danej firmy i decyzji Menedżerów niż od coachingu jako specjalistycznej dziedziny biznesu.

W tej książce piszę o praktykach nienormalnych, jednak opartych na dorobku wybitnych Sprzedawców, Menedżerów i Trenerów. Ponieważ rzadko myślimy, że normalne jest powtarzanie kilkadziesiąt razy tych samych fraz, jakie można wypowiadać do Klienta, bądź powtarzać diagnozowanie jego potrzeb pod kątem konkretnych oczekiwań. Jest to bliższe podstawowemu treningowi sportowemu bądź uczeniu się języka. Wielu z nas na poziomie podstawowym opanowało angielski czy hiszpański. Jednak tę dziedzinę w stopniu zaawansowanym opanuje znacznie mniejsza grupa. Dlaczego tak się dzieje? O tym dowiesz się właśnie w tej książce. Dzięki niej możesz poznać szczegóły skutecznego treningu sprzedaży. Zachęcam więc do wytrwałego czytania!

Książka jest skierowana do Trenerów Biznesu, Menedżerów pracujących w sprzedaży, jak również Doradców Handlowych oraz Agentów Ubezpieczeniowych. W szczególności jest przeznaczona dla poszukujących ponadprzeciętnych standardów pracy w sprzedaży i dystrybucji. Chociaż o tym w Polsce w ciągu ostatnich 15 lat napisano kilka interesujących pozycji, moje poszukiwania zawiodły mnie w kierunku nauki umiejętności handlowych, jak również zarządczych i organizacyjnych w sprzedaży bezpośredniej. Ta dziedzina gospodarki obejmuje także transfery produktów i usług między firmami oraz między nimi i Klientami. Na nich również firmy budują przewagę konkurencyjną, dzięki której rośnie wartość biznesu.

Jak się okazuje, mimo wielkiego znaczenia tej branży dla gospodarki fluktuacja w środowisku sprzedaży na stanowiskach Sprzedawców, Agentów Ubezpieczeniowych czy Doradców Klienta jest jedną z najwyższych w porównaniu z innymi stanowiskami pracy (Radłowski 2015, s. 118–130; Cybulski 2013, s. 9). Rzadko poświęcamy uwagę analizie tego, od czego w skali mikro i makro realnie zależy sytuacja gospodarcza kraju, regionu czy świata. Terminy ekonomiczne opisujące zachodzące procesy ułatwiają zrozumienie sytuacji gospodarczej na świecie. Jest ona generowana w skali globalnej przez miliardy transakcji sprzedaży, do jakich dochodzi w relacjach klient – firma (C2B), firma – firma (B2B) na całym świecie. Wydaje się, że jest możliwa do uchwycenia w skali lokalnej, w firmie, w przedsiębiorstwie, ale identyfikując poszczególne już lokalne kultury sprzedaży, łatwo możemy dostrzec, że każda z nich ma swoje własne „zasady i normy”, które wyprodukowane przez lokalnych liderów opinii budują lokalny rynek. Ten rynek jest „ceglany”, ponieważ tak jak w każdym mieście do XVII wieku w centralnym miejscu na rynku stała studnia z charakterystycznym murkiem, który każdy z mieszkańców znał jako swego rodzaju punkt orientacyjny w mieście, tak obecnie tym punktem orientacyjnym są właśnie „normy i zasady” wypracowane przez lokalną kulturę rynku pracy. Im mniejsza skala tej kultury, tym poziom „uszwagrowienia” wyższy. Poziom ten oznacza w praktyce istnienie nieformalnej sieci powiązań będącej pod kontrolą grupy nieformalnych liderów, tworzących jej prawa, obowiązki, statusy, znaczenia i ramy. Z jednej strony, może to być racjonalne działanie, interpretując podejście zwane „szwagrowym” jako znaczący elementy systemu wartości ludzi, którzy tak postępują. Jednak z drugiej strony, jest to nieracjonalne, ze względu na możliwe popełniane błędy i brak szans na budowanie relacji dojrzałych opartych na przesłankach merytorycznych w biznesie, którego efekty są rozliczane przed akcjonariuszami.

Ciekawą refleksją na temat postrzegania racjonalności podzielił się profesor A. Koźmiński w swoim wystąpieniu dla dyrektorów finansowych w 2016 r. w Akademii Leona Koźmińskiego, w którym podkreślił, podając przykłady decyzji podejmowanych na giełdzie, konsumentów czy dotyczących własnego zdrowia, że jesteśmy w dużej części nieracjonalni, co dla ekonomistów może być przykrym odkryciem. Stwierdził, że ekonomiści żyją złudzeniami dotyczącymi uporządkowania wolnego rynku. Ta perspektywa również wskazuje na tzw. poziom uszwagrowienia. Przede wszystkim wskazuje on, za co wynagradzamy w naszej społeczności, za jakie kompetencje zawodowe i społeczne będziemy nagradzać, a za jakie jednoznacznie stygmatyzować i naznaczać w taki sposób, aby było to dotkliwe dla tych, którym przyszłoby do głowy nie podporządkować się tym normom i zasadom. Podobnie jak z tą wspomnianą nieracjonalnością, „uszwagrowienie” jest wyznaczane w naturze emocjonalnej związków człowieka z człowiekiem, jednak raczej poza pracą niż w jej kontekście. Takie podejście, sieci powiązań i globalne spojrzenie na rynek, na którym przewagą konkurencyjną staje się przewaga kompetencyjna (Koźmiński 2014), są nieustannym, zmieniającym się konceptem rynku, pewną miksturą nieracjonalnych wyborów, jak również tych, które są podejmowane na podstawie przesłanek uznanych za racjonalne. Na tym właśnie rynku przychodzi się zmierzyć z rzeczywistością każdemu, kto podjął decyzję o karierze w sprzedaży bądź w środowisku sprzedaży znalazł się przez przypadek.

Zasoby ludzkie (kompetencje pracowników, zdolności indywidualne i wiedza organizacyjna), procesy, systemy, precyzyjne przewagi wobec konkurentów, atrakcyjność branży, rynku (gdzie są najlepsi) oraz ostatecznie sformułowana strategia i jej implementacja składają się na kondycję firmy. Często na barkach najlepszych Sprzedawców znajduje się produktywność całej organizacji, więc oprócz czerpania od nich najlepszych praktyk największa uwaga powinna być skierowana właśnie na tych Sprzedawców. Jakiekolwiek zmiany i ingerencje w znaczące strategiczne decyzje powinny zawsze uwzględniać zdanie tych najlepszych: „Jeśli firma chce utrzymać swych najsprawniejszych sprzedawców, musi pozyskać ich akceptację dla planowanych zmian” (Zoltners, Prabhakant, Lorimer 2005, s. 326).

Kilka razy w swojej karierze zobaczyłem, do czego prowadzi pomijanie tych najlepszych w sprzedaży – nie służy to nie tylko wynikom, lecz także poszczególnym znaczącym członkom organizacji.

Podobnie jak w innych dziedzinach życia społecznego, takich jak sport, sztuka, muzyka oraz działalność ekspercka bądź jakakolwiek artystyczna, podejście zasobowe uświadamia nam, jak złożonym, a jednocześnie fascynującym procesem jest tworzenie, wzmacnianie oraz korygowanie tzw. kondycji fizycznej, psychicznej, kulturowej czy mentalnej, opartych przecież na merytorycznej znajomości rzemiosła, branży bądź specyfiki tego, w czym aktualnie aktorzy tej sceny trenują swoje umiejętności. Klient wymaga kondycji nie tylko w prostej sprzedaży, lecz także z racji powszechnego dostępu do elementarnej wiedzy o produktach czy usługach: „Współcześni nabywcy, zanim pojawią się na spotkaniu sprzedażowym, szukają informacji na tematu potencjalnego zakupu lub dostawcy, zbierają niezbędne dane i samodzielnie diagnozują problemy. Od handlowca nie oczekują już informacji o cechach i funkcjach, ponieważ mogą je łatwo znaleźć w sieci. Zadają handlowcom więcej trafnych i trudniejszych pytań” (Stanley 2015, s. 3).

Oznacza to również najbardziej elementarną umiejętność, z której wszyscy korzystamy od najmłodszych lat – uczenie się. To również z tego powodu wynika inne podejście do Klienta, szczególnie w obszarze usług, gdzie wiedza ekspercka ma duże znaczenie i kluczowy wpływ na podejmowane decyzje Klientów. Ciężar pracy Doradców i Sprzedawców przechodzi na stronę autokształcenia, wyrabiania pożytecznych nawyków i organizowania swojego życia w taki sposób, aby uzyskać lepsze efekty w pracy z Klientem każdego dnia. Dotyczy to szczególnie rynku ubezpieczeń na życie, doradztwa w obszarach dydaktyki biznesu, e-commerce itp. Do tego też służą metody coachingowe czy raczej autocoachingowe, o których piszę w rozdziale o przewadze kompetencyjnej VIII.

W metodach coachingowych chodzi głównie o wydobywanie naturalnych predyspozycji przez stawianie pytań w zestawieniu z poszukiwaniem możliwości ich wykorzystania. Definicja coachingu stosowana przez A. Niemczyka i B. Sapałę jest bardzo trafna, ze względu na uwzględnienie całego zjawiska i metody w sensie idealnym, a nie nadużywanym, co często występuje u Klientów instytucjonalnych, dla których miałem przyjemność pracować: „Coaching wygląda zupełnie inaczej. Nie ma w nim miejsca na ocenę, na wskazówki, instrukcje i trening. Coach nie ocenia, lecz opisuje. Nie daje podpowiedzi, lecz naprowadza ucznia na znalezienie rozwiązań. Jest moderatorem, który pomaga klientowi lub pracownikowi znaleźć właściwą drogę i nie martwi się tym, że takie poszukiwania trwają długo. W większości sytuacji firmy nie mogą sobie pozwolić na powolny rozwój swoich pracowników. Liczą raczej na szybki wzrost ich skuteczności, ponieważ pomaga to w wypracowywaniu zysków” (Niemczyk, Sapała 2013, s. 91).

W środowisku sprzedaży chodzi przede wszystkim o łatwiejsze uczenie się kompetencji sprzedażowych, aby być efektywnym. Wykorzystanie coachingu jako istotnego elementu pracy w biznesie, szczególnie w obszarze sprzedaży, polega głównie na:

- pracy z samym sobą (autocoaching),
- pracy z Coachem (profesjonalna relacja coach – coachee nazywana business coachingiem) wewnętrznym bądź zewnętrznym,
- pracy z Menedżerem, który wykorzystuje techniki coachingowe w wybranych elementach pracy ze Sprzedawcą, aby uruchomić w nim poszukiwanie rozwiązań, jednak wcześniej jasno komunikuje, że będzie korzystał ze swoich umiejętności coachingowych.

Techniki wykorzystywane w Life Coachingu goszczą w biznesie, więc przeplatanie się tych subdyscyplin jest ważne. Warto podkreślić, że coaching w biznesie odbywa się na polu zawodowym, czyli w jednej określonej roli, jaką coachee realizuje podczas swojego dnia. Jeśli coachee nie życzy sobie ingerowania w sferę prywatną, należy wówczas respektować to żądanie. Coaching jako metoda pracy w biznesie opiera się głównie na doświadczeniach coacha, jego wiedzy merytorycznej i z zakresu social learningu (uczenie umiejętności społecznych pod wpływem informacji uzyskanych od znaczących osób) oraz umiejętnościach wpływających i uruchamiających postawę (najbardziej użyteczne cechy prezentowane w zachowaniach i nowe, dotychczas jeszcze nietestowane). Jak więc łatwo zidentyfikować – korzystamy z tego, co już wiemy i potrafimy, tylko uruchamiamy te zasoby w bardziej usystematyzowany sposób.

Umiejętności coachingowe służą przede wszystkim do tego, aby trwale budować kompetencje Sprzedawców i Menedżerów Sprzedaży. Głównie chodzi o skracanie czasu wprowadzania produktu lub usługi do sprzedaży i osiąganie ponadprzeciętnych rezultatów. Powstaje pytanie, czy firma i Menedżerowie mogą sobie na to pozwolić, szczególnie w sprzedaży takich usług, jak ubezpieczenia, podróże czy wszelkiego rodzaju dobra luksusowe?

Od kilkunastu lat obserwuję, że podczas sprzedaży dochodzi nie tylko do wymiany – potocznie możemy mówić: zakupu. Z jednej strony, jeśli popatrzymy na działalność firm ubezpieczeniowych, to misja przez nie realizowana , a zwłaszcza przez jej Pracowników, jest znacząca. Ma za zadanie wpływać na percepcję społeczną w taki sposób, aby była ona budowana przez wzrost zapotrzebowania na bezpieczeństwo indywidualne i bliskich potencjalnego Klienta. Przecież o to chodzi – przy okazji firma zarządza finansami w taki sposób, aby akcjonariusze, grupy inwestorów oraz pracownicy byli uczciwie wynagradzani. Z drugiej strony, z jakiego powodu Agenci Ubezpieczeniowi są uważani za osoby nieetyczne, wprowadzające w błąd, a ich cele to tylko osiągniecie jak największej prowizji? Z jakiego powodu firma sprzedająca wysoko oprocentowane produkty finansowe w postaci pożyczek (zresztą największego pracodawcę brytyjskiego w Polsce), którą założył w 1891 r. sir Joshua Kelly Wadillowe (był również agentem ubezpieczeniowym) w Wielkiej Brytanii, ma w Polsce fatalną opinię? Staram się wierzyć (jako statystyczny obywatel Ziemi), że jednak saldo tego, co sprzedajemy jest korzystne dla ludzi oraz funkcjonowania wolnego rynku. Chociaż takie produkty jak papierosy lub używki są jednymi z najbardziej dochodowych biznesów na świecie, co przyczynia się skutecznie do liczby zachorowań na nowotwory, a przecież takie towary też ktoś sprzedaje.

Wspominałem już o metodach coachingowych, które są również stosowane w celu uzyskania przewagi konkurencyjnej, szczególnie trwałej, na co zwraca uwagę profesor A. Koźmiński, pisząc o polskim przemyśle wiedzy w zarządzaniu uczelnią: „Najważniejsze to: ambicja i wizja, strategia, mobilizacja, organizacja procesów, wartości (…)” (Koźmiński 2014, s. 310). Podczas wykładu, w którym miałem okazję uczestniczyć, profesor wspominał o coachingu jako o współczesnej formie „przyjaciela w biznesie”, ze względu na ilość przetwarzanych informacji przez Senior Menedżerów oraz mocne zaangażowanie emocjonalne w swoją pracę sprzedawców usług profesjonalnych. Coach jest tym, który zostawia czas i miejsce na refleksję, skierowanie uwagi tam, gdzie dotąd jej nie było. To wszystko w celu, aby wzmocnić własne umiejętności transferowe, manewrowe służące do podniesienia efektywności działań. Te warunki to sine qua non skuteczności profesjonalnej organizacji zespołów sprzedaży. A. Koźmiński wspomina na przykładzie zarządzania uczelnią o tym, że: „Trzeba jednak wiedzieć, czego się chce i umieć to sobie wyobrazić z pewną dokładnością” (Koźmiński 2014, s. 310). W branży ubezpieczeń strategia raczej zakłada okres długoterminowy z racji korzystania z produktów w dłuższej perspektywie. Klienci ubezpieczają się szczególnie na życie na wiele lat, co potwierdza Adam Uszpolewicz, prezes firmy Aviva w Polsce będącej drugim graczem na rynku pod względem ubezpieczeń na życie: „Łączne aktywa branży ubezpieczeniowej są około 10 razy mniejsze niż banków, ale skala inwestycji w obligacje rządowe jest porównywalna. Banki kupują i sprzedają, my jesteśmy inwestorem długoterminowym”.

Wspomniane podejście strategiczne pozwala przecież stanąć na linii startu w karierze w sprzedaży, podobnie jak Akademia Leona Koźmińskiego z powodzeniem radzi sobie doskonale od 1993 r. jako lider wśród szkół biznesu w Europie Środkowo-Wschodniej. Uczelnia ta udowodniła, w jaki sposób długofalowo powinien być rozwijany wolnorynkowy biznes edukacyjny. Aviva w branży ubezpieczeń ma podobny charakter, choć strategię kilka razy korygowała. Element sprzedaży tego rodzaju usług jest znaczący z punktu widzenia stabilności rynku zarówno edukacyjnego, jak i ubezpieczeniowego.

Jak wynika z dotychczasowych wniosków, na które zwróciłem uwagę, praca w sprzedaży indywidualnego Sprzedawcy nie jest zawieszona w próżni, jest mocno osadzona w strategii firm czy korporacji na całym świecie. Subiektywnie i indywidualnie natomiast praca ta ma charakter szalenie emocjonalny, wymaga bardzo użytecznej samoorganizacji, odporności na „nie” w rozmowie handlowej. Jest to ciągłe ćwiczenie własnej kondycji, przygotowywanie się, analiza, działanie, refleksja i wprowadzenie lepszych rozwiązań. Z punktu widzenia zarządzania sprzedażą w firmie chodzi przecież o tysiące pracowników sprzedaży, którzy mają być w odpowiedni sposób zorganizowani w terenie, aby organizacja mogła rozwijać swoją dystrybucję. Jednak moment, w którym rekrutuje, a następnie selekcjonuje i uczy zawodu Sprzedawcy jest często momentem krytycznym, ze względu na inwestowanie w kandydata oraz w cały proces uczenia, szkolenia czy jak w branży ubezpieczeń – przygotowania do egzaminu wymaganego przez Komisję Nadzoru Finansowego.

Przecież dbanie o kondycję to nieustanny proces nie tylko wśród sportowców, lecz także w innych profesjonalnych dziedzinach. Chcąc znaleźć się w małym procencie najlepszych w swojej branży, dbanie o kondycję stało się kluczem do powodzenia, rozwoju oraz do podejmowania decyzji optymalnych w danym czasie, miejscu i przy określonych zasobach. Przekształcanie własnych zachowań, nawyków, doprecyzowanie wyznaczonych celów i budowanie ich pod kątem długofalowych standardów pracy to stały proces uczenia się: „(…) w jaki sposób je planować, co przemyśleć, zanim ja jako przedstawiciel zachowam się w określony sposób (…)” (Radłowski 2015, s. 191).

Proces ten jest bliski pojęciu kondycji fizycznej człowieka – ta analogia dosłownie oddaje obraz firmy. Nieraz zapewne dostrzegałeś w firmach, w których pracowałeś, zjawiska korzystne – takie jak docenianie Pracowników przez akceptację ich stylu pracy, realizację zadań oraz wyznaczanie nowych, ambitnych projektów wraz z Menedżerem.

Rysunek 1.

Miejsce umiejętności coachingowych i potencjału uczenia się w przewagach konkurencyjnych

Zjawiska niekorzystne takie jak nepotyzm (w najgorszym tego słowa znaczeniu) również można dostrzec w wielu firmach. Chociaż warto podkreślić znaczenie tworzenia środowiska pracy przez kompetencje, gdzie zależność lub powinowactwo krwi czy rodziny nie musi być barierą – jak określa to profesor Andrzej Blikle. Niestety, częściej z moich doświadczeń wynika negacja oraz zatrudnianie ze względu na kryterium powinowactwa bądź więzów rodzinnych, a nie odpowiednich kompetencji. Taki sam wniosek można wyciągnąć z rozmów podczas różnego rodzaju szkoleń i konferencji z Ekspertami zajmującymi się doradztwem strategicznym. Ta kondycja firmy jest szalenie podobna do kondycji Twojego organizmu – kiedy czasem zdarza się, że spożywasz produkty wysoko przetworzone bądź zapomnisz o ruchu kilka razy w tygodniu, ciężko wchodzi się po schodach, nie mówiąc o przyspieszeniu kroku, aby zdążyć do tramwaju bądź autobusu. O to właśnie chodzi – o kondycję. Podobnie jest z kondycją firmy, która może ucierpieć przez patologiczne zjawiska takie jak nepotyzm, brak etyki pracy, nie wspominając o przyzwoitości i uczciwości. Nie chodzi tutaj o wielkie słowa, ale o czyny, które doprowadzają do strat odczuwanych w dłuższym okresie przez każdego Pracownika firmy.

Głęboko zapadają nam w pamięci takie zdarzenia. Nie tylko te nieestetyczne, o których może pamiętamy przede wszystkim dlatego, że tworzą obraz braku przyzwoitości i szacunku, o czym pisze w swojej książce profesor Władysław Bartoszewski „Warto być przyzwoitym”. Zachowania Sprzedawców, Menedżerów czy Menedżerów wyższego szczebla czasami podczas wyjazdów firmowych bądź spotkań integracyjnych pozostawiają wiele do życzenia, nie ze względu na otwartość czy spontaniczność, lecz raczej ze względu na ich nietaktowny charakter. Należy pamiętać, że kiedy zajmujemy eksponowane stanowisko, Pracownicy obserwują, oceniają, rozmawiają o nas i warto, aby to były pozytywne wrażenia. Po prostu nie zaniżaj poziomu, pozostań otwarty i z klasą, a inni to docenią. Wróćmy jednak do przewagi w tym konstruktywnym rozumieniu.

Na przewagę konkurencyjną w rozumieniu całościowym, jak mówią psychologowie – holistycznym, wpływa wiele czynników, przy czym jednym z filarów, kluczy do drzwi o nazwie efektywność, jest podejście kompetencyjne do ludzi, których zatrudniamy. W Polsce taki potencjał na rynku np. w branży ubezpieczeń dostrzega prezes grupy Aviva, drugiego co do wielkości towarzystwa ubezpieczeniowego w Polsce, Mark Wilson: „Widzi pan potencjał wzrostu w Polsce? O tak, zdecydowanie! Przez 14 lat pracowałem w Azji, którą świat postrzegał jako rynek wzrostowy. Inwestorzy nie widzą Polski w tym gronie, ale ja tak. Dlaczego? Bo ma wszystkie cechy predestynujące do wzrostu: gospodarka wciąż należy do wschodzących, społeczeństwo jest wyedukowane, system edukacji jest świetny i zapewnia wykwalifikowaną kadrę, sytuacja demograficzna skłania do gromadzenia oszczędności, a wydatki na ubezpieczenia są bardzo, bardzo niskie – 2,5 razy niższe niż średnio w Unii Europejskiej i 4 razy niższe niż w Wielkiej Brytanii. Warunki są więc idealne – potrzeba tylko, by rząd zmobilizował obywateli do oszczędzania na przyszłość, a inwestorów – do inwestycji w sektorze. Firmy ubezpieczeniowe są inwestorami, których Polska potrzebuje – ze względu na specyfikę biznesu myślimy długoterminowo”. Jak wskazuje Wilson, dostrzeganie zarówno potencjału rynku, jak i kadry menedżerskiej zajmującej się dystrybucją ma kluczowe znaczenie z punktu widzenia konkurowania na rynku.

W procesie sprzedaży jest to jeden z czynników wpływający na zależność między kompetencjami indywidualnymi Sprzedawców a wynikami sprzedaży, co wykazały badania B.A. Sypniewskiej (2009) – powyżej 50% wkładu w sukces. „Jeszcze kilka lat temu doświadczony sprzedawca, który przeprowadził gruntowną analizę strony internetowej klienta, jego raportu rocznego oraz informacji z systemu DRM, był już przygotowany do większości spotkań z klientem. Nie oznacza to, że sprzedaż była czymś łatwym ani że przygotowanie nie miało znaczenia. Ale klienci nie przyswajali wiedzy w takim tempie i w takim zakresie, w jakim robią to teraz. Dziś przejęli kontrolę nad procesem sprzedaży” (Richardson 2015, s. 14).

Ze słów Lindy Richardson łatwo możemy wyczytać to, co występuje na odległym rynku amerykańskim, ponieważ globalna wioska sprzedaży czy glokalna – jakby powiedział profesor Roland Robertson z University of Aberdeen – stała się rzeczywistością, a Ty, pracując niezależnie od branży, bierzesz w tym czynny udział.

Dlatego też chcę zaprosić Cię do budowania przewagi konkurencyjnej przez rozwój kompetencji sprzedaży opartej na wymianie wiedzy, umiejętności i profesjonalnej postawy służącej tej wymianie. Dostarczy ona obustronnych korzyści. Pozwól, że scharakteryzuje tę wymianę przykładem.

Jeśli Klienta od początku relacji traktujesz wyjątkowo – np. oddzwaniasz na czas, kiedy potrzebuje dodatkowego zamówienia, zaspokajasz jego ciekawość przez przesłanie dokładnych informacji o waszych nowościach, jednak precyzyjnie skrojonych do potrzeb (podobnie jak list motywacyjny, aplikując do pracy, przygotowujesz do każdego pracodawcy osobno itp.) – dajesz mu poczucie, że jest dla Ciebie ważny, wyjątkowy. Patrzysz na Klienta perspektywicznie, że jeśli nie skorzysta z waszych usług w tym kwartale, to może skorzystać w następnym.

Przez takie działania tworzysz relację z Klientem, która kojarzy się dobrze, pragmatycznie, a przede wszystkim profesjonalnie, biznesowo, czyli na czas, dokładnie, merytorycznie, i wówczas ta relacja jest rozwiązaniem jego problemów. Ty jesteś zaangażowany w tę relację, Klient również angażuje się, ponieważ tworzysz skojarzenie ze wszystkimi konstruktywnymi rozwiązaniami w świecie biznesu Klienta. Często to, co proponujesz, jest czymś, co rozwiązuje problem Klienta, np. chce złożyć zamówienie na wyposażenie do biura i liczy na konstruktywne doradztwo, czyli takie, w którym to jego potrzeby są priorytetem w twojej działalności.

Jednak zawsze (rzadko piszę zawsze) poznasz Klienta, który po prostu ma ochotę wyciągać od Ciebie informacje, a nie ma możliwości bądź nie chce zapłacić za usługi. Takie zjawisko nazywamy unpaid consulting, czyli bezpłatną konsultacją. Takie sytuacje również się zdarzają, ale coraz częściej Klient zdaje sobie sprawę, że pod tym względem rynek czy branża są ograniczone, więc raz, może dwa razy tak postąpić, ale trzecim razem Ty spotykasz się z innymi przedstawicielami firm, gdzie przy kawie omawiacie również takie niemiłe przypadki.

Chodzi jednak o budowanie profesjonalnej relacji biznesowej, więc na tym się skupmy. „Tylko nieliczni sprzedawcy mają naturalny dar nawiązywania relacji trwałych i prowadzących do transakcji z klientem; większość z nich musi tę umiejętność nabyć” (Bosworth, 2012, s. 26).

Prezentowanie wysokich standardów wewnętrznych jest jedną z cech wyróżniających najlepszych Pracowników sprzedaży. A do tego „ćwiczyć, ćwiczyć, ćwiczyć”, jak odpowiedział mieszkaniec ulicy Muzycznej siedzący na ławce na pytanie kontrabasisty: „jak się dostać do filharmonii”?

Rysunek 2.

Co to znaczy dostać się do filharmonii?

Takie podejście do Klienta, angażujące i jednocześnie uczące lepszych, pragmatycznych strategii we współpracy z nim, nie bierze się znikąd. Głównie pochodzi z wysokich standardów wewnętrznych, które możesz sobie wyznaczać w każdym dniu pracy. To skupienie, zaangażowanie, integrowanie własnego myślenia z tym, co robisz, jest intelektualnym wysiłkiem, pracującym symbolicznym mięśniem trenowanym przy każdym kontakcie z Klientem. Wysokie standardy wewnętrzne posiadają w swoich branżach najczęściej doskonali praktycy nazywani Ekspertami.

Ekspert różni się od amatora głównie takimi standardami wewnętrznymi, jak wymienione niżej.

1. Etyka pracy oznacza postępowanie we współpracy z Klientem w sposób przejrzysty, rzetelny i obiektywnie uczciwy. Kilka niezależnie zapytanych osób spoza twojej organizacji po krótkiej charakterystyce tego, jak pracujesz, odpowie za pomocą informacji zwrotnej – że Ty jako Ekspert postępujesz przejrzyście, dochowujesz należytej staranności, ubiegasz trudności itp., chcą z Tobą wciąż pracować lub gdyby była okazja chętnie podejmą taką współpracę. Podobnie jak z Menedżerami, do których przychodzą pracownicy innych działów, aby pracować dokładnie z tym, który w taki sposób pracuje z zespołem.
2. Ekologia intencji win= win (wygrany = wygrany), czyli mój sposób myślenia o Kliencie jest konstruktywny, popycham proces współpracy do przodu, aby przyczynić się do rozwiązania jego problemu bądź rzetelnie i optymalnie doradzić w wyborze produktu/usługi, diagnozując jego potrzeby.
3. Konstruktywne myślenie i jego kreowanie – pracuję z Klientem, aby po wyjściu ze spotkania ze mną czuł się lepiej, był pewny słusznego wyboru i wiedział, na co się zdecydował. W przyszłości, kiedy mnie spotka, chętnie się przywita i zapyta o same konstruktywne wydarzenia z ostatniego okresu.
4. Dojrzała jakość merytoryczna i psychologiczna; merytoryczna – wiem wszystko o produkcie, o jego zróżnicowanych konfiguracjach, moim obowiązkiem jest samokształcenie w tym zakresie, a psychologiczna – doradzam Klientowi, jednak decyzję podejmuje on sam, ja jestem po to, aby wesprzeć go w decyzji w największym stopniu, w jakim jestem w stanie spełnić jego psychologiczne potrzeby.
5. Rozwinięte krytyczne myślenie – patrząc na branżę, jestem w stanie analizować to, co proponują firmy, odróżniam marketing od rzeczywistych korzyści (warto również zaakcentować, że ważne jest, aby marketing własny był obietnicą opartą na rzeczywistych korzyściach dla Klienta, a nie wykreowanych, nieistniejących), potrafię również dostrzegać słabe strony, nie wspominając o etyce sprzedaży. Doskonałym przykładem są firmy pożyczkowe i ich pracownicy, ponieważ istnieją na rynku firmy nieuczciwe, działające zgodnie z prawem, które wmawiają Pracownikom, że to, co robią, jest potrzebne, więc dlaczego firmy pożyczkowe nazywane są powszechnie lichwą? Refleksja nasuwa się sama – komuś na tym zależy. Na krytyczne myślenie nie ma miejsca, jeśli to myślenie dotyczy nieodpowiedzialnych, zdesperowanych bądź zmuszonych wyjątkowo trudną sytuacją Klientach. Oczywiście zdarza sie, że ktoś ma przejściowe problemy finansowe i w taki sposób przez krótki czas decyduje się na współpracę z taką firmą. Jednak jest to wówczas świadomy wybór i zdarza się to naprawdę rzadko.
6. Zrównoważone ryzyko i decyzyjność – podejmuję inicjatywę tam, gdzie wielu dotychczas próbowało bądź nie trafili z formą swojej propozycji. Natomiast nie trać czasu, jeśli sprawdziłeś, że z danym Klientem po prostu nie warto pracować. Doskonałym przykładem z mojej praktyki zawodowej jest współpraca z Klientem, nad którym pracowałem przez 6 miesięcy, aby zrealizować kontrakt trwający ponad dwa lata. Wcześniej słyszałem w firmie „nie da się”– więc równoważ ryzyko i podejmuj decyzje.
7. Pewność i pragmatyzm – jeśli nie jesteś czegoś pewien, weryfikuj to w praktyce sprzedaży lub podczas szkolenia, czyli w bezpiecznych warunkach do eksperymentowania lub zarządzania zespołem sprzedaży, sprawdź 3–4 razy i zobacz, czy to, co robisz, jest użyteczne, czy jednak nie. Jeśli w danym miejscu i czasie jest nieużyteczne, zaprzestań tego i działaj dalej bez powielania błędów, podejmując inne formy działania. Jeśli dany sposób postępowania z Klientem nie przynosi rezultatów – zaprzestań tego sposobu, przetestuj inny. Te standardy pozwalają mieć również poczucie spójności z tym co robisz, a jest ono kluczowe w procesie współpracy z Klientem.

Rysunek 3.

Wysokie standardy wewnętrzne w sprzedaży

Rola własnych strategii dotyczących procesu współpracy jest znacząca w trakcie realizacji praktyki sprzedaży, a do tego są one świadomie bądź nieświadomie ćwiczone w codziennej pracy. Podobnie jak wspomniani muzycy bądź sportowcy wykonujący codziennie sekwencje ćwiczeń przybliżających ich do doskonałości w danej dziedzinie.

Pamiętaj, jeśli wierzysz, że spotkanie handlowe to gra – będziesz grał, jeśli wierzysz, że to proces podejmowania skomplikowanych i złożonych decyzji – będziesz je sam komplikował.

Jeśli uwierzysz, że to budowanie optymalnego modelu współpracy w taki sposób, aby satysfakcja Klienta była długofalowa, a twoja satysfakcja z kontaktu z Klientem pełna – to taki model będziesz realizował.

W tej książce wiele interesujących informacji znajdą również doświadczeni Sprzedawcy, ponieważ przedstawiam najnowszą wiedzą opartą na kilkunastoletnim doświadczeniu w sprzedaży. Przede wszystkim dotyczy ona polskiej rzeczywistości biznesowej i polskiej kultury biznesu.

Chcę również zaznaczyć, że dla Menedżerów, Trenerów w obszarze strategii zarządzania zespołami sprzedaży jest bardzo istotna refleksja nad tym, co i gdzie, jak i z kim realizują własne praktyki sprzedaży. Często widzieliśmy w zespołach sprzedaży skutecznego lub wybitnego Sprzedawcę, który nie miał możliwości przekazania własnych najlepszych praktyk, ponieważ… nie potrafił. W rozdziale o przewadze kompetencyjnej IV poświęconym kompetencjom sprzedawców badanych w nurcie interpretatywnym (Charmaz 2009; Czakon 2011; Czarniawska 2004) przez obserwację uczestniczącą i nieuczestniczącą przedstawiam, z jakich powodów te eksperymenty w świecie sprzedaży kończą się utratą wiarygodności w ramach odgrywanej roli. Z pełną odpowiedzialnością mogę wskazać, że zdarza się raz na kilkadziesiąt/kilkaset przypadków, że jednak doskonały Sprzedawca staje się całkiem niezłym Menedżerem bądź Trenerem, choć te przypadki są raczej wyjątkowe.

Zaznaczę również znaczenie równowagi między praktyką sprzedaży, osiąganymi wynikami a umiejętnościami dydaktycznymi, z których tak wiele korporacji chce korzystać i korzysta, tyle że z niewielkim powodzeniem, a czasem nieadekwatnie stawiając cele.

Cele tego poradnika to:

1. budowanie przewagi konkurencyjnej opartej na edukacji w zespołach sprzedaży,
2. profesjonalizacja zawodu Sprzedawcy, Menedżera Sprzedaży oraz Trenera Biznesu na globalnym rynku w lokalnej Polsce,
3. poznanie mechanizmów socjologicznych i psychologicznych decydujących o sukcesie w wyżej wymienionych zawodach,
4. nabycie umiejętności elastycznego podejścia do współpracy z Klientami,
5. wskazanie doświadczeń z globalnego rynku sprzedaży w polskich realiach biznesowych,
6. budowanie kultury rytuałów i nawyków Profesjonalnego Sprzedawcy, Menedżera Zespołu Sprzedaży oraz Trenera Biznesu.

Rysunek 4.

Cel nadrzędny

Struktura książki jest oparta na idei ośmiu przewag kompetencyjnych, które pozwalają efektywnie i wyjątkowo pracować profesjonalnemu Sprzedawcy, Menedżerowi oraz Trenerowi. Narracja, jaką stosuję, to język w drugiej osobie liczby pojedynczej, czasem liczbie mnogiej ze względu na – w mojej opinii – łatwiejsze budowanie zaangażowania Czytelnika oraz pisanie dla Człowieka przez duże C, niezależnie przecież od płci, religii, wyznania, poglądów politycznych czy poglądów na biznes.

Książka ta jest osadzona w realiach biznesowych i omawiane przypadki są opisane na podstawie moich doświadczeń, jednak anonimowe przytaczanie owych obserwacji pozwala pisać o nich w rzetelny, a jednocześnie nieskrępowany sposób. Stosowana narracja jest charakterystyczna dla metod etnograficznych (Flick 2011; 2010; Angrosino 2010; Bryant, Charmaz 2007; Czarniawska 2004), co pozwala patrzeć na naturę pracy Sprzedawców, Menedżerów Sprzedaży oraz Trenerów z dystansu. Wszelkie informacje dotyczące ludzi oraz miejsc zostały zmienione, ze względu na zachowanie anonimowości. Są one wynikiem moich badań i organizacji, z którymi pracowałem, więc przedstawiam swoją perspektywę procesu sprzedaży opartego na kluczowych kompetencjach i narzędziach. Jednak ujęcie ich w ramy poradnikowo-naukowe pozwala precyzyjniej rozumieć sprzedaż jako mariaż wiedzy, umiejętności, postawy Sprzedawców oraz ich percepcję w trakcie uczenia się tego wyjątkowego zawodu. Na Sprzedawcach skupiam dużą część uwagi, ponieważ to oni są otoczeni przez Menedżerów i Trenerów, którzy wspierają ich w codziennej pracy, uczą zawodu, a na końcu – pomagają w wykształceniu takich nawyków pozytywnych, aby osiągali swoje cele wyznaczone przez firmę.

Pamiętaj! Korzystasz z tej wiedzy na swoją odpowiedzialność, ponieważ dochowałem należytej staranności w przygotowaniu książki, aby przyczyniła się do rozwoju Twoich kompetencji. Razem z wydawnictwem dołożyłem wszelkich starań, przygotowując tę książkę, jednak nie ponosimy odpowiedzialności za szkody, które mogą wyniknąć z zastosowania podanych informacji lub ewentualnego niezrozumienia prezentowanych treści.

Metazadaniem jest przedstawienie Kadrze Zarządzającej modelu pracy przez kompetencje – ich identyfikowanie, wzmacnianie, rozwijanie oraz osadzanie w przyjętych standardach biznesowych. Stwarzanie okoliczności do podnoszenia kompetencji sprzedażowo-biznesowych Przedstawicieli, Doradców, Agentów to cel pracy Menedżera Sprzedaży oraz całej Kadry Zarządzającej. Jak to robić krok po kroku? Również tę wiedzę znajdziesz w tej książce.

Proponuję różne ćwiczenia. Ulubiony tablet, notatnik, długopis lub pióro oraz kolorowe mazaki przydadzą się do wzmacniania efektu zapamiętywania. Jeśli jednak będziesz czytał lub słuchał tego, co przygotowałem dla Ciebie bez tych prostych narzędzi – skup się znacznie częściej na wizualizowaniu, wyobrażaniu sobie tego, co robisz w danym ćwiczeniu. Praca z e-bookiem może mieć charakter profesjonalnej lektury, jednak dla efektu dydaktycznego warto skorzystać ze wskazanych w materiale ćwiczeń.

„Prognozowanie to przewidywanie przyszłych zdarzeń, a jego celem jest zmniejszenie ryzyka w procesie podejmowania decyzji” (Dittman 2011, s. 15).

Ważna jest również kolejność, według której rozpracowuję przewagi kompetencyjne, ponieważ jest to proces, a nie incydentalne działanie w ramach rozwoju kompetencji sprzedaży. Warto więc uwzględnić czas i miejsce, aby rzeczywiście przebyć tę podróż w pracy nad własnymi kompetencjami. Zachęcam Cię do takiego podejścia!

„Umiejętność efektywnej rozmowy w sprzedaży jest potrzebna tak samo, jak umiejętność przyrządzania posiłku przez kucharza. Jeśli wszystkie składniki sałatki znajdą się w naczyniu i po prostu zamieszasz, może ktoś przyjdzie drugi raz, a może nie… trzeciego raczej już nie będzie. Jeśli jednak zgodnie z przepisem i proporcjami poszczególnych składników będziesz je wkładał do naczynia, a potem umiejętnie zamieszasz, smak będzie wyborny. Goście pogratulują i będą przychodzić na obiad tylko do Twojej restauracji… Przygotuj więc posiłek zgodnie z przepisem… Z każdym przepisem nabierasz profesjonalnych rytuałów, dzięki nim bardziej precyzyjnie dopasowujesz wartości składników, wszystko zaczyna lepiej smakować. Zacznij od teraz a sam się przekonasz”.

To, co ma znaczenie dla zrozumienia kompetencji sprzedaży, to istnienie rytuałów i odpowiedź na pytania: dlaczego nazywamy je kluczowymi, jakie działania to powtarzalne nawyki, a wreszcie, jakie schematy i modele to praktyczne narzędzia w Twojej pracy.Terminy Pracownik, Sprzedawca, Agent, Doradca, Menedżer, Trener oraz Klient piszę wielką literą ze względu na podkreślenie roli głównych bohaterów książki.

Wymienię tylko kilka: Ch. Kraft 2016; R. Grzybek 2015; A. Niemczyk, B. Sapała 2013; G. Pollak 2012; N. Rackham, J. DeVincentis 2010; Ch. Holmes 2010; J. Gitomer 2010; W. Vieira 2010; Q. Studer 2008.

Zobacz więcej: https://www.youtube.com/watch?v=CObaxHbzZeQ (dostęp 19.02.2017).

Coach to wykwalifikowana osoba pracująca z coachee, czyli osobą coachowaną, poddaną procesowi coachingu.

Nie powinna występować zależność służbowa między nimi.

Life Coaching polega na pracy coacha i coachee w obszarze aspiracji, osiągnięć oraz celów związanych z życiem osobistym (może być tam, i tak często się zdarza, fragment dotyczący wykonywanego zawodu, jednak kluczowym obszarem prac podczas indywidualnych sesji jest osiągnięcie określonych celów prywatnych, osobistych).

Social learning polega głównie na rozwoju własnych umiejętności społecznych pod wpływem informacji zwrotnych od innych Pracowników. Pierwotna rola oceny 360 stopni w firmach była właśnie na to skierowana. Obecnie jest to wciąż na rynku polskim etap rozwoju w podejściu firm do kształcenia w tym zakresie szczególnie Menedżerów i Pracowników, którzy powinni się rozwijać przy użyciu metody social learning.

https://www.pb.pl/aviva-wierzy-w-polski-wzrost-842495 (dostęp 1.04.2017), Grzegorz Nawacki, Puls Biznesu.

http://www.kozminski.edu.pl/pl/biuro-prasowe/alk-w-liczbach/ (dostęp 23.03.2017).

https://www.knf.gov.pl/Images/dobro_ogolne_posrednictwo %5B1%5D_tcm75-6267.pdf (dostęp 23.03.2017).

https://www.pb.pl/aviva-wierzy-w-polski-wzrost-842495 (dostęp 1.04.2017), autor wywiadu: Grzegorz Nawacki, Puls Biznesu.

Dziękuję za to wyrażenie autorowi Darkowi Milczarkowi z Sandler Institute, które genialnie oddaje to, czego doświadczamy co jakiś czas na rynku w relacjach z Klientami instytucjonalnymi.

Fragment mojego szkolenia „Praktyczna Psychologia Sprzedaży”.