Zarządzanie innowacjami w ujęciu podmiotowym - ebook

Wprowadzenie

Innowacje i innowacyjność to główne kategorie XXI w., którymi posługują się nauka i praktyka. Współcześnie z wprowadzaniem innowacji wiąże się realizacja wszystkich celów rozwojowych, mających zapewnić przewagę konkurencyjną przedsiębiorstwom, wzmocnienie siły regionów, a także budowanie międzynarodowej pozycji gospodarek krajowych. Innowacyjność dotyczy również tworzenia podstaw sukcesu ludzi, potencjalnych i aktualnych pracowników organizacji różnych typów, nie tylko gospodarczych, ale i edukacyjnych, oświatowo-wychowawczych, rządowych, samorządowych. Potrzebne są zatem umiejętności w dziedzinie zarządzania innowacjami, wykraczające poza dotychczasowe treści podręcznikowe.

Zarządzanie innowacjami w postaci klasycznej – opartej na schumpeterowskim ujmowaniu innowacji i respektowaniu idei „twórczej destrukcji” – powszechnie stosowane od ponad stu lat, w XXI w. nie zapewnia oczekiwanej skuteczności. Nie przekłada się bowiem na wyższy poziom innowacyjności jednostek ludzkich, organizacji, szczególnie gospodarczych, ale także regionów i całych gospodarek krajowych. Z czasem nauka została wzbogacona o szersze rozumienie innowacji, zarówno w sensie ontologicznym (innowacje nie tylko oryginalne, ale i imitacyjne), jak i rodzajowym (innowacje nie tylko techniczne, ale instytucjonalne, społeczne, finansowe itd.). Zapotrzebowanie na popytowe podejście do innowacji zainicjowało powstanie i upowszechnienie koncepcji innowacji otwartych, a także rozwój modelu potrójnej spirali (triple helix) do kolejnych jej poziomów (quadruple helix i quintuple helix), pokazujących, w jaki sposób nauka, innowacje i środowisko szeroko rozumiane wpływają na siebie nawzajem.

Obecny wariant zarządzania innowacjami ma nadal głównie przedmiotowy charakter, bez dostatecznej dbałości o rozwój ludzkiego potencjału innowacyjnego, w tym szczególnie o poziom kompetencji niezbędnych do wprowadzania innowacji we wszystkich sytuacjach tego wymagających. Innowacja – zgodnie z definicją OECD i Eurostatu zawartą w art. 146 tzw. podręcznika Oslo – to „wdrożenie nowego lub znacząco udoskonalonego produktu lub procesu, nowej metody marketingowej lub nowej metody organizacyjnej w praktyce gospodarczej, organizacji miejsca pracy lub stosunkach z otoczeniem”.

Niniejsza książka Zarządzanie innowacjami w ujęciu podmiotowym wychodzi naprzeciw potrzebom współczesności. Jest odpowiedzią na konieczność podjęcia przez polskie społeczeństwo i gospodarkę aktywnych przygotowań do przejścia do nowego etapu rozwoju społeczno-gospodarczego. Według raportu World Economic Forum Global Competitiveness Report (GCR 2017–2018) gospodarka Polski została zakwalifikowana do przejściowego etapu rozwoju: ze stadium drugiego, stymulowanego efektywnością, do stadium trzeciego, stymulowanego innowacjami. Natomiast we wprowadzeniu do raportu GCR 2018 podkreśla się, że rewolucja przemysłowa 4.0
zakłóca gospodarkę i społeczeństwo, wymuszając ponowne zdefiniowanie sposobu, w jaki pracujemy, żyjemy i współdziałamy ze sobą, oferując przy tym potencjał do skokowego rozwoju. W praktyce oznacza to zapotrzebowanie na nowe kompetencje o charakterze uniwersalnym. Taką metakompetencją może być innowacyjność, która wymaga konsekwentnego kształtowania i dogłębnego upowszechniania szczegółowych kompetencji innowacyjnych, a konkretnie: budowania świadomości innowacyjnej, wyzwalania zaangażowania innowacyjnego, stymulowania biegłości i nagradzania sprawstwa (prakseologicznej skuteczności).

Realizacja takiego celu w przedsiębiorstwach i szerzej – w gospodarce jako całości – wymaga wcześniejszego przygotowania społeczeństwa, dzieci w rodzinach i innych organizacjach oświatowo-wychowawczych, młodzieży w szkołach różnego typu, studentów, a także dorosłych w ramach kształcenia ustawicznego – zanim staną się uczestnikami społeczności organizacji gospodarczych. W odniesieniu do aktualnych pracowników można stosować odpowiednie instrumenty w ramach zarządzania zasobami ludzkimi, a szczególnie wykorzystywać koncepcje w obszarze competency-based human resource. Zbiega się to z dwiema nasilającymi się tendencjami: po pierwsze, wykorzystywaniem w znacznej części prac – poza stanowiskami specjalistów oczywiście – kompetencji niezwiązanych bezpośrednio z pełnioną funkcją, a po drugie, odchodzeniem od koncentracji na „stanowiskach”, właściwej dla tradycyjnego zarządzania zasobami ludzkimi, na rzecz koncentracji na kompetencjach.

Jedną z odmienności w porównaniu z dotychczasowymi podręcznikami z zakresu zarządzania innowacjami jest więc koncepcja innowacyjności jako kompetencji o charakterze uniwersalnym, przydatnej we wszystkich sytuacjach, w jakich może znaleźć się współczesny człowiek, wypełniając różne role społeczne i pełniąc różne funkcje zawodowe. Zatem wszystkie treści wchodzące w zakres zarządzania innowacjami prezentowane są w niewyartykułowanej formule „problemy do rozwiązania” i jednocześnie w kontekście kształtowania specyficznych kompetencji innowacyjnych, bo chodzi o przekaz typu „wybrniemy z każdej sytuacji, pod warunkiem że wykażemy się innowacyjnością”.

U podstaw prezentowanych w podręczniku treści leży założenie o wpływie pozytywnego myślenia na wszystkie zachowania ludzkie. W ramach rozwijającego się w naukach o zarządzaniu i jakości nurtu pozytywnego potencjału organizacji dowodzi się, że psychologia pozytywna oferuje podejście, w którym zamiast na problemach można się koncentrować na silnych stronach ludzi i na tym, jak mogą je wykorzystać, aby osiągnąć dobrostan (well-being) i szczęście, realizując użyteczne cele. W turkusowych organizacjach przyszłości Frederica Lalouxa są to cele jasne i szlachetne, a pracownik jest aktywnym uczestnikiem kształtującym własne środowisko pracy.

W dążeniu do wyzwolenia pozytywnego nastawienia do studiowania przedmiotu i uczynienia procesu uczenia się przyjemniejszym zastosowano rozwiązania skłaniające do refleksji i szerszych skojarzeń. Każdy rozdział zaczyna się wprowadzeniem w problematykę dydaktyczną i badawczą, a kończy propozycjami tematycznymi dla zespołów problemowych, wyodrębnianych nie tylko do celów dydaktycznych, ale uruchamianych w innych środowiskach, począwszy od środowiska biznesowego. Praca projektowa realizowana właśnie w ramach zespołów problemowych sprzyja skuteczności w osiąganiu zakładanych celów, dzięki uczeniu się w działaniu (learning by doing). Temu też służy projekt realizowany sukcesywnie w ramach kolejnych ćwiczeń/warsztatów dla studentów, proponowany jako forma zaliczeniowa zajęć z „Zarządzania innowacjami”.

Wspierający charakter ma literatura zestawiona według różnych kryteriów formalnych oraz zamieszczone pod koniec podręcznika agendy na kolejne spotkania/ćwiczenia/warsztaty wynikające z programu nauczania/studiowania, a także słowniczek słów kluczowych oraz indeks haseł kończący podręcznik. Agendy są podpowiedzią dla prowadzących i mogą być dla nich ułatwieniem, a także gotową propozycją na ćwiczenia. Dla studentów są źródłem informacji – narzędziem rozeznania nie tylko merytorycznego, problemowego, ale także technicznego, od strony metod, technik i konkretnych narzędzi dydaktycznych. Nietypowe noty biograficzne mają wprowadzić czytelnika w świat wielkich pasji uczonych, dzięki którym możemy lepiej rozumieć postawy i zachowania innowacyjne ludzi we wszystkich sferach ich bytu i działania.

Książka adresowana jest głównie do studentów, ale może być przydatna dla wykładowców i osób prowadzących grupy ćwiczeniowe i projektowe, a także dla praktyków gospodarczych, kadry kierowniczej i specjalistycznej, projektantów i konsultantów. Zastosowane w niej podejście do zarządzania innowacjami czyni ją użyteczną dla wszystkich mających wpływ na kształtowanie postaw i zachowań innowacyjnych, począwszy od rodziców, wychowawców, nauczycieli, księży, po prawników, polityków i urzędników wszystkich szczebli władzy rządowej i samorządowej.

Cel związany z opracowaniem zostanie osiągnięty, jeżeli każdy, kto weźmie tę książkę do ręki, znajdzie coś ciekawego dla siebie.

Teresa Bal-WoźniakROZDZIAŁ 1

Zarządzanie innowacjami jako subdyscyplina nauk o zarządzaniu i jakości

1.1. Istota procesów zarządzania oraz zarządzanie innowacjami w ujęciu klasycznym, aktualnie obowiązującym i zalecanym podmiotowym

1.2. Formy koordynowania działań w ramach zarządzania innowacjami

1.3. Zarządzanie innowacyjnością oparte na kapitale ludzkim, czyli o instytucjonalnym kontekście zachowań innowacyjnych

------------------------------------------------------------------------

Pytania dydaktyczne i badawcze

1. Jak definiowane jest zarządzanie w sensie ogólnym i do czego się sprowadza zarządzanie innowacjami?
2. Jak skutkują dla zarządzania innowacjami dokonywane wybory w zakresie podstawowych mechanizmów koordynowania działań podmiotów w gospodarce rynkowej?
3. Na czym polega zarządzanie innowacyjnością oparte na kapitale ludzkim i jaką rolę pełnią w nim instytucje behawioralne, czyli normy stanowione i normy kształtujące się spontanicznie?

Kluczowe słowa

procesy gospodarowania, działalność gospodarcza, przedsiębiorca, ustawa o swobodzie działalności gospodarczej, działalność innowacyjna, zarządzanie, rozwój, zarządzanie innowacjami, innowacyjność jako składowa kapitału ludzkiego, zarządzanie innowacyjnością

Keywords

economic processes, business activity/commercial activity, entrepreneur, Freedom of Business Activity Act, economic activity, innovation activities, management, development, innovation management, innovativeness as a component of human capital, innovativeness management

Zarządzanie jako główna kategoria nauk o zarządzaniu i jakości z istoty swojej jest procesem podejmowania decyzji dla skutecznego osiągania celów. Kształtowane jest na podstawie usystematyzowanej wiedzy, czyli nauki, wizjach i twórczych pomysłach, czyli sztuki, oraz doświadczeniach i umiejętnościach nabywanych w praktyce, czyli rzemiośle. Zarządzanie innowacjami natomiast, jako subdyscyplina nauk o zarządzaniu i jakości, urasta do roli głównego narzędzia zapewniania i dyskontowania korzyści z rozwoju dzięki innowacjom. Przebiega zgodnie z podstawowymi funkcjami zarządzania, ale jest trudniejsze do realizowania ze względu na szczególny charakter działalności innowacyjnej. Charakteryzuje ją większy stopnień nasycenia kreatywnością i ryzyka sukcesu. Trudniejszy jest też proces koordynowania działań podmiotów w ramach zarządzania innowacjami. Z tych względów i z powodu zmian w otoczeniu przedsiębiorstw (globalizacja liberalizacji, rewolucja cyfrowa, upowszechnienie struktur sieciowych itp.) dotychczasowe zarządzanie innowacjami nie daje oczekiwanych wyników. Współcześnie sukces biznesowy wiąże się z upowszechnieniem zachowań innowacyjnych i zarządzaniem innowacyjnością, czyli kompetencjami podmiotów procesu innowacyjnego. Można przecież nimi zarządzać, a nie jedynie innowacjami, skoro można zarządzać składnikami kapitału ludzkiego. Wymaga to jednak dowartościowania roli uczestników procesów innowacyjnych jako podmiotów tego procesu i nosicieli tych kompetencji, czyli połączenia przedmiotowego zarządzania (innowacjami) z podmiotowym zarządzaniem (kompetencjami innowacyjnymi i zachowaniami innowacyjnymi, czyli innowacyjnością). Większa intensywność wprowadzania innowacji osiągalna jest pośrednio, przez wcześniejsze kształtowanie odpowiednich postaw i zachowań ludzi, a ponieważ te pozostają pod wpływem sieci instytucji behawioralnych, konieczne są odpowiednie reformy instytucjonalne.

1.1. Istota procesów zarządzania oraz zarządzanie innowacjami w ujęciu klasycznym, aktualnie obowiązującym i zalecanym podmiotowym

Zarządzanie ma charakter procesowy, tzn. że nie może być sprowadzone do pojedynczej decyzji. Proces – zgodnie z procesową koncepcją zarządzania – oznacza ciąg działań następujących po sobie w określonej sekwencji. Zarządzanie jest więc procesem podejmowania decyzji określających, w jaki sposób należy użyć stojące do dyspozycji środki dla zrealizowania zakładanych celów.

Decyzje podejmowane są w ramach funkcji typu: planowanie, organizowanie, motywowanie, kontrolowanie. Są to cztery klasyczne funkcje kierownicze, w stosunku do których uznano, że łatwiej je zrealizować na stanowisku kierowniczym niż na jakimkolwiek innym. I choć zdecydowana większość teoretyków z zakresu zarządzania dodaje jeszcze inne funkcje, to trzeba ze stanowczością powiedzieć, że poza controllingiem (w tłumaczeniu: koordynowaniem) wszystkie inne czynności kierownicze traktowane jako funkcje tylko zaciemniają istotę zarządzania, zamiast ją wyjaśniać. Posługiwanie się czterema klasycznymi funkcjami po wzbogaceniu ich koordynowaniem porządkuje i ułatwia zrozumienie tego procesu, który współcześnie znacznie wykracza poza granice przedsiębiorstwa.

Zarządzanie jest zestawem działań wynikających z funkcji zarządzania, skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne) i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny (wykorzystujący zasoby mądrze i bez zbędnego marnotrawstwa) i skuteczny (podejmujący właściwe decyzje i z powodzeniem wprowadzający je w życie).

Por. R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, wyd. 3, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2017, s. 6.

W nawiązaniu do aspektu prakseologicznego działań (sprawności i skuteczności) należy uzupełnić listę zasobów o coraz bardziej liczące się zasoby intelektualne, w tym relacyjne (zob. rys. 1.2).

Odnoszenie zarządzania przez Ricky’ego W. Griffina do organizacji nie oznacza koncentracji wyłącznie na przedsiębiorstwach. Przedsiębiorstwa z istoty swojej są organizacjami gospodarczymi realizującymi cele zarobkowe w sposób ciągły i taka definicja wyraźnie akcentuje cztery ich atrybuty. W rzeczywistości definicja zarządzania R.W. Griffina dotyczy wszystkich innych typów organizacji: społecznych, edukacyjnych, administracyjnych, politycznych itd. Upowszechniono również ideę zarządzania czasem czy zarządzania sobą, co najlepiej odzwierciedla skalę oczekiwań względem zarządzania. Przenosi to ciężar odpowiedzialności za konieczność sprawnego i skutecznego zarządzania – zarezerwowany początkowo tylko dla menedżerów jako osób na stanowiskach kierowniczych – na wszystkich innych, którzy dysponują jakąś formą zasobów (z własnym zdrowiem włącznie). Zobowiązuje jednocześnie do pogłębiania wiedzy, w tym przez podejmowanie badań nad fenomenem zarządzania, które zaistniało na długo przed próbą jego naukowego ujęcia.

Zarządzanie innowacjami jako subdyscyplina nauk o zarządzaniu i jakości przejęła rozumienie tego pojęcia, przystosowując do własnego przedmiotu zainteresowań, czyli innowacji. Zarządzanie innowacjami w tradycyjnym ujęciu, które może być nazywane schumpeterowskim, nakierowane jest na realizowanie konkretnych
przedsięwzięć innowacyjnych, głównie oryginalnych innowacji technologicznych (produktowych i procesowych). Z istoty swojej są one powiązane w różnym stopniu z „twórczą destrukcją” Josepha A. Schumpetera, austriackiego ekonomisty wykładającego od 1932 r. na Harvardzie.

Klasyczne zarządzanie innowacjami związane jest ze stosowaniem wiedzy typu niemal instruktażowego: skąd i jak pozyskiwać idee nowych rozwiązań, jak przystosowywać je do potrzeb wdrażającego przedsiębiorstwa w ramach technicznego przygotowania produkcji, jak wdrażać je i to najlepiej w podejściu procesowym, a następnie – jak dokonywać dyfuzji, czyli upowszechniać dla realizacji zakładanych celów ekonomicznych. Można dołączyć do tego problematykę istotną z punktu widzenia sfery badawczej, wchodzącej w zakres odpowiedzi na pytanie: jak komercjalizować wyniki badań naukowych? Widoczne jest więc podejście przedmiotowe, w którym czynnik ludzki jest tylko jednym z zasobów i w którym instrumenty zarządzania nakierowane są na proces innowacji i poszczególne jego etapy, bez dostatecznej dbałości o uczestników procesu wdrażania nowych rozwiązań, a szczególnie o poziom ich kompetencji niezbędnych do wprowadzania innowacji.

Aktualne podejście do zarządzania innowacjami, zapoczątkowane wraz z nowym XXI w., czerpie z podejścia klasycznego, ale wykorzystuje poszerzoną typologię innowacji, usankcjonowaną w tzw. Podręczniku Oslo (OECD i Eurostatu). W ramach jego aktualizacji w 2005 r. wprowadzono innowacje marketingowe i organizacyjne oraz nakierowano uwagę na innowacje imitacyjne jako nowości w skali przedsiębiorstwa czy rynku lokalnego. Charakterystyczne jest też pojawienie się w 2003 r. idei otwartej innowacji Henry’ego Chesbrougha oraz jej rozwój eksponujący podejście popytowe z udziałem wielu aktorów i powiązaniu ze spiralą rozwiniętą już do wyższych poziomów (Quintuple Helix, zob. p. 3.3).

Zarządzanie innowacjami w ujęciu podmiotowym stanowiące treści niniejszego podręcznika wychodzi naprzeciw potrzebom współczesności. Nie tylko przyznaje prawo do pełnego włączenia się i partnerskiego uczestnictwa społeczności firm (menedżerów i wykonawców) w procesach innowacyjnych, ale również zakłada kształtowanie i upowszechnianie postaw i zachowań innowacyjnych ludzi w całym cyklu życia człowieka, nie tylko w czasie jego pracy zawodowej, ale na długo przed tym, zanim stanie się pracownikiem w firmie. Szczególną grupą społeczną są oczywiście studenci, którym dedykowane są prezentowane treści, nakierowane na budowę ich innowacyjnych kompetencji. Cel ten wkomponowany jest w rekomendowany system wielopoziomowego zarządzania innowacyjnością (zob. p. 7.3), który mógłby odwrócić niekorzystne tendencje w zakresie innowacyjności polskiej gospodarki. Zasadną wydaje się teza, że istotną przyczyną niskiego poziomu innowacyjności polskiej gospodarki jest niedostatecznie skuteczne zarządzanie innowacjami, głównie w rzeczywistości gospodarczej, ale także w wymiarze dydaktycznym i to na wszystkich poziomach.

Po pierwsze, zarządzanie innowacjami w ujęciu podmiotowym skorelowane jest z wielopoziomowym zarządzaniem innowacyjnością, a po drugie, zarządzanie dziedzinowe opiera się na zarządzaniu ogólnym. W świetle tego można następująco zinterpretować cztery klasyczne funkcje zarządzania w kontekście wielopoziomowego zarządzania innowacyjnością na rzecz większej skuteczności zarządzania innowacjami:

- w nawiązaniu do planowania, wymagane jest ukierunkowanie działań na jednoznacznie określone cele w zakresie kształtowania kompetencji innowacyjnych oraz takie usystematyzowanie działań, by została wyeliminowana aktywność równoległa, niezintegrowana, rozproszona, daleka od dobra wspólnego, bardziej sprowadzająca się do „robienia dla samego robienia” aniżeli do osiągania konkretnych celów;
- w nawiązaniu do organizowania, potrzebne jest takie zorganizowanie przedsiębiorstw (rodzin, szkół, wspólnot religijnych, organizacji prawnych, politycznych, państwa w ogóle), by struktura z powodu wysokiego stopnia formalizacji nie ograniczała kompetencji innowacyjnych, a strategia stymulowała wzrost tych kompetencji;
- w nawiązaniu do motywowania, wskazane jest pobudzanie aktywności przez wykorzystanie wiedzy z zakresu: jak skutecznie uczyć się, jak posiąść umiejętności
robienia użytku z wiedzy, jak opanować technologie relacji (o technologiach relacji, zob. p. 6.3);
- w nawiązaniu do kontrolowania, możliwe jest weryfikowanie i korygowanie działań przez odnoszenie efektów do zakładanych wzorców, z wykorzystaniem ewaluacji jako praktycznej i rzeczywistej metody, a nie procedury pro forma.

1.2. Formy koordynowania działań w ramach zarządzania innowacjami

Celem koordynacji w procesach gospodarowania jest zintegrowanie w jedną uporządkowaną (zorganizowaną) całość wielkiej liczby jednostkowych działań i doprowadzenie w ten sposób do osiągnięcia pożądanego stanu lub przynajmniej uczynienia kroku w tym kierunku. W dosłownym rozumieniu koordynacja oznacza ustalony sposób współpracy określonych podmiotów, organizacji czy komórek organizacyjnych. Może zatem być odnoszona do różnych uczestników procesów gospodarowania, konkretnych organizacji lub ich części.

We współczesnej gospodarce rynkowej można mówić o trzech głównych systemach (mechanizmach) koordynowania działań wielu podmiotów, z których każdy może znaleźć i znajduje rzeczywiście zastosowanie w procesach podejmowania decyzji w ramach zarządzania innowacjami (rys. 1.1).

Rysunek 1.1. Trzy formy koordynowania działań w procesach gospodarowania
Źródło: opracowanie własne.

Mechanizm rynkowy pomimo wielu swoich ułomności jest nadal najlepszym sposobem organizowania aktywności ekonomicznej. Zasadniczym sposobem koordynacji zachowań, wyzwalającym efektywność ekonomiczną zgodnie z logiką rynkową, są samoistnie kształtujące się ceny w procesie interakcji dostawcy i odbiorcy. To właśnie ceny przesądzają o dokonywanych wyborach i podejmowanych decyzjach. Zgodnie z założeniem ekonomii neoklasycznej żaden z uczestników rozpatrywany indywidualnie nie ma wpływu na rynek. Każdy z uczestników transakcji rywalizuje ze wszystkimi pozostałymi uczestnikami sektora, których symbolizuje rynek. Regulacje formalne (prawo) i nieformalne (zasady moralne) leżą ostatecznie u podstaw sprzyjającego efektywności gospodarowania funkcjonowania rynku. Prowadzi to do nagradzania przez rynek tych najbardziej efektywnych i eliminowania jednostek nieefektywnych. Dzięki temu może dochodzić do wzrostu efektywności całego systemu. Jednocześnie z mechanizmem eliminowania jednostek nieefektywnych winien występować mechanizm nagradzania jednostek innowacyjnych.

Warunkiem sprawności rynkowej koordynacji transakcji są również jednoznacznie sprecyzowane prawa własności, doskonała informacja, możliwości zabezpieczenia się od ryzyka i niepewności. I to państwo powinno gwarantować swobodne dysponowanie kapitałem i pracą, swobodę zawierania kontraktów i obowiązek wywiązywania się z umów (zob. reguły gry ekonomicznej, p. 1.3).

Podkreślenia wymaga fakt, że rynek jako mechanizm odwołujący się do egoizmu człowieka, wyrażającego się w indywidualistycznej motywacji dochodowej jako siły sprawczej pomyślności jednostki i społeczeństwa, jest równocześnie mechanizmem ekspansji różnorodnych zagrożeń, łącznie z globalnymi. Dla ich ograniczenia niezbędne jest sprecyzowanie roli państwa w tym zakresie, a także nowy międzynarodowy ład gospodarczy, w szczególności w odniesieniu do kwestii technologicznych oraz upowszechniania innowacji redukujących zagrożenia globalne.

Koordynacji rynkowej przy zawieraniu transakcji zawsze towarzyszą koszty nazywane kosztami transakcyjnymi:

- koszty ex ante – pozyskiwania informacji, przetwarzania ich, doprowadzania do zawarcia kontraktu, negocjowania warunków dla minimalizowania ryzyka transakcji;
- koszty ex post – monitorowania zachowań, renegocjacji, sporów, a także ewentualnych egzekucji.

To właśnie występowanie określonych kosztów transakcyjnych, ich uciążliwość oraz wysokość, a także tzw. ułomności rynku, w postaci zawodności konkurencji, informacji rynkowej, niekompletności rynków i innych zjawisk obniżających efektywność ekonomiczną, dostarczały argumentów do uzupełniania koordynacji rynkowej formami hierarchicznymi.

Hierarchiczny sposób koordynacji działań oparty na relacjach nadrzędności i podporządkowania oraz jego zalety – opisywane teorią kosztów transakcyjnych z 1937 r. przez brytyjskiego laureata Nagrody Nobla w dziedzinie ekonomii Ronalda H. Coase’a, zmarłego w 2013 r. – stanowią, że to, czy transakcje są organizowane w ramach firmy (hierarchicznie), czy też pomiędzy autonomicznymi firmami (na rynku), jest zmienną decyzyjną, a o przyjęciu jednego z tych sposobów decyduje koszt transakcyjny związany z każdym z nich. Mówiąc wprost, przedsiębiorstwo (firma) jako wyspecjalizowana struktura zarządzania może oddziaływać na trwałość relacji, służyć scaleniu organizacji, ułatwiać komunikację, sprzyjać wewnętrznym przepływom wiedzy i dyfuzji innowacji, ograniczać w firmach oportunizm, zmniejszając siłę wpływu doraźnych osobistych korzyści „decydentów” na ich zachowania. Firma (organizacja) umożliwia więc harmonizowanie stosunków między stronami, które w innym przypadku dzieli rzeczywisty lub potencjalny konflikt. Poza czynnikiem ekonomicznym występuje także przesłanka psychologiczna, gdyż ludzie z istoty swojej lubią organizować się hierarchicznie, władza staje się bowiem często większym źródłem satysfakcji niż pieniądze.