Budowanie zaangażowania, czyli jak motywować pracowników i rozwijać ich potencjał - ebook

Zarządzanie przez zaangażowanie

Wstęp (15)

• • Początki kapitalizmu (16)
  • Zaangażowanie pracowników w pracę (17)
  • Pracownicy chcą mieć pozytywny wpływ na organizację (17)
  • Przywództwo służebne a zaangażowanie pracowników (17)
• Kluczowe kompetencje menedżerów w XXI wieku (17)
  • Menedżer jak trener sportowy (17)
• Jak budować zaangażowanie pracowników? (19)
  • Wykorzystaj misję, wizję, wartości i strategię organizacji (19)
  • Zacznij od efektywnej rekrutacji (20)
  • Wyznaczaj mierzalne i realne do osiągnięcia cele (20)
  • Efektywnie zarządzaj zmianą (20)
  • Upełnomocnij pracowników (20)
  • Pozwól współtworzyć miejsce pracy (21)
  • Oczekuj refleksji nad działaniem i usprawnień w codziennej pracy (21)
  • Stawiaj wyzwania pracownikom (21)
  • Angażuj w podejmowanie decyzji (22)
  • Udzielaj konstruktywnych informacji zwrotnych (22)
• Jak powstawała ta książka? (25)
• Jak czytać tę książkę? (25)
• Dla kogo napisana jest ta książka? (26)

Rozdział 1. Proaktywni ludzie siłą organizacji (27)

• • Proaktywni ludzie siłą organizacji (27)
  • Inwestycja w ludzi (28)
  • Profesjonalna rekrutacja (28)
  • Wdrożenie do pracy w firmie (29)
  • Przejrzyste systemy motywacyjne (30)
  • Określanie obszarów do rozwoju (31)
  • System oceny kompetencji i rozwoju (31)
  • Zarządzanie talentami pracowników (31)
  • Zarządzanie wiedzą (32)
• Proaktywność pracowników (32)
  • Reaktywność pracowników (33)
  • Jak rozpoznać ludzi proaktywnych? (34)
  • Proaktywność i reaktywność w komunikacji (34)
  • Proaktywni ludzie a talenty w organizacji (35)
  • Oczekiwania utalentowanych pracowników (36)
  • Co mówią proaktywni pracownicy? (37)
  • Co mówią reaktywni pracownicy? (37)
  • Jak pobudzać proaktywność pracowników w organizacji? (37)
  • Praktyczne sposoby zastosowania kultury pytań (39)
• Coaching rozwojowy jako narzędzie wspierania proaktywności pracowników (40)
  • Czym jest coaching? (40)
  • Główne założenia coachingu (41)
  • Dlaczego coaching działa? (41)
  • Kiedy stosować coaching rozwojowy w organizacji? (42)
  • Jakie efekty daje coaching w organizacji? (42)
  • Czy menedżer może być coachem dla swoich pracowników? (43)
  • Błędy w zastosowaniu coachingu w polskich firmach (43)
• Podsumowanie (43)

Rozdział 2. Relacje z pracownikami - budowanie wartościowych relacji pomiędzy menedżerami a podwładnymi (47)

• • Zarządzanie bez przymusu - czy to możliwe? (48)
  • Kryzys zaufania w relacjach (49)
  • Wszystko zaczyna się od rekrutacji (49)
  • Jak budować efektywną organizację bez przymusu? (50)
  • Ale co z kontrolą, monitorowaniem i nadzorem? (50)
  • Jak budować relację pomiędzy pracownikiem a menedżerem? (51)
  • Być szefem kolegą czy szefem egzekutorem? (51)
  • Granica, poza którą relacje wpływają na efektywność (51)
  • Niepokojące sygnały w relacji pomiędzy pracownikami a menedżerem (52)
• Jak rozpocząć współpracę z nowym pracownikiem? (52)
  • Scenariusz pierwszej rozmowy z pracownikiem (S. Culbert) (52)
• Jak wejść w rolę lidera - określenie zasad współpracy z zespołem (53)
  • Modelowanie zachowania pracownika (54)
  • Angażowanie pracowników w ustalanie zasad (54)
  • Główne wytyczne do ustalania zasad (54)
  • Określanie oczekiwań i konsekwencji (55)
  • Kiedy rozmawiać o zasadach? (55)
  • Wartości i przekonania w pracy menedżera (55)
  • Podział odpowiedzialności budujący zaangażowanie w pracę (56)
  • Pamiętaj: tam gdzie odpowiedzialni są wszyscy, tam nikt nie jest za nic odpowiedzialny! (56)
• Mity na temat zaangażowania pracowników w mniej kreatywnych zawodach (57)
• Budowanie zaangażowania pracowników produkcyjnych (58)
  • Kultura pracowników spotykana na produkcji (59)
  • Rywalizacja a motywowanie w pracy na produkcji (59)
  • Odpowiednie podejście mistrza, kierownika i brygadzisty (59)
  • Okaż szacunek (60)
  • Podziękuj, poproś, pochwal, a jak trzeba, przeproś (60)
  • Szczerość w komunikacji (61)
  • Dbaj o bezpieczeństwo i higienę pracy (61)
  • Rotacja na stanowiskach pracy (61)
  • Zainteresuj się ludźmi, z którymi pracujesz (61)
  • Praca na akord jako ograniczanie zaangażowania pracowników (62)
  • System zarządzania kaizen wspierający motywację pracowników (63)
• Analiza transakcyjna w zarządzaniu (63)
  • Jak stany Ja przekładają się na funkcjonowanie przedsiębiorstwa? (64)
  • Znaki rozpoznania a relacje z pracownikami oraz podstawowe potrzeby człowieka według analizy transakcyjnej (65)
  • Co się dzieje, jeśli ludzie nie zaspokajają potrzeb psychologicznych? (66)
  • Co się może wydarzyć, jeśli pracownicy nie otrzymają znaków rozpoznania? (67)
  • Co może zrobić pracownik, aby otrzymać znaki rozpoznania? (67)
  • Ekonomia znaków rozpoznania (67)
  • Konflikty w pracy a znaki rozpoznania (68)
  • Gry psychologiczne w organizacji (69)
• Koniec ery ocen okresowych? (70)
  • Paradoks oceny okresowej (70)
  • Rzeczywistość ocen okresowych w firmach (70)
  • Co sprawia, że oceny pracowników są tak chętnie wdrażane w firmach? (71)
  • Co zamiast ocen okresowych? (71)
  • Droga do budowania wartościowych relacji z pracownikami według Culberta (72)
• Spotkanie z zespołem wprowadzające nowe zasady (74)
• Ogólne zasady prowadzenia indywidualnych rozmów z pracownikami (75)
  • Co mówią pracownicy o złych relacjach z szefami? (76)
  • Co mówią pracownicy o dobrych relacjach z szefami? (77)
• Podsumowanie (77)

Rozdział 3. Otwartość organizacji na opinie pracowników - czy warto pytać ich o zdanie? (81)

• Przewrót kopernikański w zarządzaniu (82)
  • Cele pracownika i cele firmy powinny być tożsame (82)
  • Wzrost świadomości pracowników (82)
  • Jak zmienia się pracownik w erze powszechnego dostępu do informacji? (83)
  • Strategia firmy współtworzona oddolnie (83)
  • Victor Vroom - koncepcja przywództwa i podejmowania decyzji w organizacji (83)
  • Jaki model podejmowania decyzji wybrać? (84)
  • Konfrontacja z wrogą rzeczywistością (86)
  • Zaangażowanie pracowników w poprawę warunków pracy... drogą do innowacji i wzrostu efektywności (88)
  • Badanie satysfakcji i zaangażowania pracowników w firmie (90)
  • Test dwunastu pytań, czyli po czym poznać, że firma osiąga sukces, a pracownicy są zaangażowani i zmotywowani? (93)
  • Skrzynka z pomysłami od pracowników (94)
  • Projektowanie warsztatów szkoleniowych dla pracowników (94)
• Podsumowanie (95)

Rozdział 4. Akceleracja procesów w firmie (97)

• • Funkowa firma (99)
  • Koło zamachowe w firmie (100)
• Zwinne techniki zarządzania - zarządzanie w XXI wieku (100)
  • Scrum - zwinne zarządzanie projektem (100)
  • Zwinne zarządzanie budżetem a właściwie zarządzanie bez budżetu (101)
  • Planowanie scenariuszowe w strategii firmy (101)
• Przykład usprawniania procesów w dziale handlowym według Jasona Jordana (101)
  • Łańcuch przyczynowo-skutkowy w zarządzaniu sprzedażą (103)
  • Najczęstsze przeszkody w realizacji założonych wyników sprzedażowych (103)
• Metoda małych kroków - zasada doskonalenia kaizen (103)
  • Jak stosować metodę kaizen do motywowania siebie i innych? (104)
  • Zaplanuj zmianę (105)
  • Co ogranicza efektywność procesów według kaizen? (106)
  • Zasada 5S, czyli jak przeciwdziałać stratom i przyspieszać procesy (106)
• Narzędzia zwiększania efektywności w filozofii kaizen (107)
  • Zasada 5 razy dlaczego (107)
  • Zasada kanban (108)
  • Zasada kontroli wizualnej (109)
  • Checklisty (110)
  • Zasada PDCA, czyli koło Deminga (111)
• Zasady zarządzania czasem w XXI wieku - zwiększanie indywidualnej efektywności menedżera i pracowników (112)
  • Oswoić świat, w którym żyjemy (112)
  • Istota podejścia do zarządzania czasem w pracy (112)
  • Dlaczego podejście systemowe jest skuteczne? (112)
  • Najpierw posprzątaj (113)
  • Zrób to od razu (113)
  • Kalendarz elektroniczny wybawieniem (113)
  • Monitoruj zadania, listy i przekazane sprawy (113)
  • Korzyści ze zwiększenia efektywności (114)
  • Strategia osobistej efektywności PRO TIME TOOLS (114)
• Podsumowanie (117)

Rozdział 5. Czas na zmiany - angażujące zarządzanie zmianą w firmie (119)

• Zarządzanie oparte na zmianie (120)
  • Zmiana jako element życia i pracy (120)
  • Kierunki w zarządzaniu uwzględniające elastyczność (120)
  • Opór i obawa przed zmianą (121)
  • Nie taka zmiana straszna (121)
  • Zwiększanie tempa zmian (122)
  • Strategia rozwoju pracowników (122)
  • Przyszłość uczącej się organizacji (123)
  • Odkrycie nowych sposobów funkcjonowania nie oznacza jeszcze zmiany... (124)
  • Jak wprowadzać zmiany w organizacji? (124)
• Po czym poznać, że zmiana jest potrzebna? (126)
  • Kryzys (126)
  • Stagnacja, nuda, wycofanie (126)
  • Brak satysfakcji z pracy (126)
  • Gniew i konflikt (126)
  • Wzrost biurokratyzacji i rytualizacja czynności (126)
  • Brak kreatywności (127)
• Zadania i rola agenta zmiany w organizacji według Samuela Bacharacha (127)
  • Jak pozyskiwać sojuszników? (128)
• Budowanie wiarygodności w trakcie wdrażania zmiany (129)
  • Dobry pomysł + czyste intencje (129)
  • Przekonanie współpracowników o posiadanych kompetencjach (129)
  • Wybór odpowiedniego momentu na wprowadzenie zmian (130)
  • Budowanie pozycji w organizacji (130)
• Proces uczenia się w procesie zmiany (131)
  • Wprowadzanie zmian w działaniach nawykowych (132)
  • Reakcja na zmianę według Julie Hay (133)
• Podsumowanie (138)

Rozdział 6. Twoja droga do budowania zaufania w firmie (141)

• • Zacznij od zaufania (145)
  • Lean management jako przykład kultury budowania zaangażowania opartej na zaufaniu (147)
  • Empowerment - zasady i istota podejścia (148)
• Podsumowanie (152)

Rozdział 7. Innowacyjność drogą do rozwoju firmy (153)

• • Świat potrzeb klienta - wyznacznik trendów we współczesnym marketingu (154)
  • Innowacyjność jako podstawowy oręż w walce o klienta (155)
  • Nie wystarczy być, trzeba się czymś wyróżnić (156)
  • Marketing zorientowany na emocje (157)
  • Lojalność klientów to nie tylko nagroda, ale także cel każdej firmy (157)
  • Trudne sytuacje w firmie a marketing (158)
• Pięć poziomów zaangażowania pracowników w innowacje (159)
• Narzędzia pobudzania kreatywności pracowników (160)
  • Przeformułowanie (160)
  • Dialog pobudzający kreatywność i zaangażowanie pracowników (162)
  • Model rozmowy coachingowej GROW (163)
  • Model SCORE (164)
  • Strategia pobudzania kreatywności Walta Disneya (166)
  • Kreatywność zespołowa - burza mózgów (166)
• Podsumowanie (167)

Rozdział 8. Wartości w organizacji - czyli jak wyjść poza metodę kija i marchewki (169)

• • Zarządzanie przez wartości (170)
  • Misja firmy (172)
  • Misja firmy a motywacja wewnętrzna (173)
  • Misja firmy a kultura organizacyjna (173)
  • Błędy w motywowaniu pracowników (174)
  • Misja firmy szansą na budowanie zaangażowania pracowników (174)
• Podsumowanie (183)

Rozdział 9. Efektywność w życiu organizacyjnym - jak ukierunkować zaangażowanie pracowników? (185)

• • Czynniki higieniczne w miejscu pracy (186)
  • Style zarządzania według Herseya i Blancharda a zaangażowanie pracowników (188)
• Koło zlecania zadań - zarządzanie realizacją zadań (189)
• Delegowanie zadań i celów (190)
  • Nastawienie wobec zasobów (191)
• Wskazówki do delegowania zadań (191)
• Monitorowanie realizacji zadań (193)
  • Matryca efektywności działań i rezultatów (193)
  • Jak osiągnąć lepszy wynik w zakresie umiejętności monitorowania? (194)
• Wspieranie i korygowanie działań pracowników (196)
  • Jak osiągnąć lepszy wynik w zakresie korygowania działań pracowników? (196)
• Jak osiągnąć lepszy wynik w zakresie wspierania pracowników? (197)
• Udzielanie informacji zwrotnej w budowaniu zaangażowania (198)
  • Jak osiągnąć lepszy wynik w zakresie udzielania informacji zwrotnych? (200)
• Motywowanie budujące zaangażowanie pracowników (201)
  • Jak osiągnąć lepszy wynik w zakresie tej kompetencji? (202)
  • Motywuj przy każdej sposobności (203)
  • Problem motywacji przez pieniądze (205)
  • Teoria oczekiwań Victora Vrooma (207)
  • Rozmowa motywacyjna - scenariusz (208)
• Podsumowanie (209)

Rozdział 10. Team building - praca zespołowa jako budowanie zaangażowania pracowników (211)

• Lider inteligentny emocjonalnie (212)
• Umiejętności lidera a inteligencja emocjonalna (213)
  • Samoświadomość lidera (213)
  • Liderzy panują nad sobą (213)
  • Liderzy są innowatorami (214)
  • Liderzy motywują się od wewnątrz (214)
  • Lider jest empatyczny (214)
  • Lider wywiera pozytywny wpływ na innych (214)
• Przywództwo piątego stopnia według Jima Collinsa a inteligencja emocjonalna (215)
• Rywalizacja? Współpraca? Jak zachować równowagę w zespole? (216)
  • Sport jako inspiracja do zarządzania zespołem (216)
  • Siła zespołu (216)
  • Jak to jest w zespole handlowców? (218)
  • Spotkania zespołów handlowych (218)
  • A więc rywalizacja czy współpraca? (220)
• Efektywny i nieefektywny zespół (220)
• Zasady funkcjonowania zespołu - nastawienie na cel (220)
  • Cele i strategie (220)
  • Podejmowanie decyzji (221)
  • Odpowiedzialność (221)
  • Zaangażowanie w pracę (221)
  • Przywództwo zespołu (221)
  • Proaktywność (221)
  • Zasoby (222)
• Zasady funkcjonowania zespołu - nastawienie na relacje (222)
  • Szacunek (222)
  • Optymizm (222)
  • Tolerancja dla różnorodności (222)
  • Koleżeńskie relacje (222)
  • Zaufanie (223)
  • Konstruktywna współpraca (223)
• Pięć dysfunkcji pracy zespołowej według Patricka Lencioniego (223)
• Przezwyciężanie dysfunkcji zespołu (224)
  • Zrozumienie dla różnych osobowości członków zespołu (224)
• Indywidualne strategie motywacyjne - drivery według analizy transakcyjnej (227)
  • Jak wykorzystać znajomość typów psychologicznych do zwiększenia zaangażowania pracowników? (230)
  • Na co zwracać uwagę przy korzystaniu z teorii typów osobowości i zachowań? (231)
• Podsumowanie (234)

Rozdział 11. Organizacja w przyszłości - czym jest rozwój organizacji? (237)

• • Jak funkcjonują systemy? (238)
• Czym jest projekt rozwoju organizacji? (239)
  • Jakie narzędzia stosuje się w projektach rozwoju organizacji? (239)
  • Jakie korzyści wynikają z projektów rozwojowych? (240)
  • Zarządzanie wiedzą w organizacji według Petera Senge'a (240)
• Wybrane metody organizacyjnego uczenia się (241)
  • Future search (241)
  • Appreciative Inquiry Davida Cooperridera (242)
• Istota podejścia systemowego (243)
• Czym jest rozwój organizacji w ujęciu systemowym? (243)
• Kim jest menedżer lub konsultant rozwoju organizacyjnego? (244)
  • Kim nie jest konsultant rozwoju organizacyjnego? (245)
  • Kim zatem jest konsultant rozwoju organizacyjnego? (245)
  • Czy warto korzystać z usług konsultanta rozwoju organizacji? (246)
  • Rola HR w rozwoju organizacji (247)
  • Zmiana roli HR (249)
• OD PROCESS+, czyli proces konsultacji w ujęciu systemowym (249)
  • Opening, czyli otwarcie (252)
  • Describing, czyli jak klient przedstawia swój problem (252)
  • Perspective making, czyli poszerzenie perspektywy klienta (252)
  • Researching, czyli badanie organizacji - czy można powiedzieć coś innego o problemie? (252)
  • Overwieving, czyli wspólny przegląd hipotez z klientem - czego nie widzieliśmy wcześniej? (253)
  • Climbing, czyli właściwa diagnoza (253)
  • Exit/Entrance - co tak naprawdę chcemy osiągnąć dzięki zmianie? (253)
  • Starting, czyli wiemy, co robić, więc bierzmy się do pracy (253)
  • Stabilizowanie zmiany (254)
  • "+", czyli zamknięcie projektu - uczenie się organizacji (254)
• Podsumowanie (254)

Rozdział 12. Organizacja u lekarza - budowanie zdrowych organizacji (257)

• Myślenie właściciela kontra myślenie przedsiębiorcy (257)
  • Właściciel jest nastawiony na przeszłość i teraźniejszość, a przedsiębiorca na teraźniejszość i przyszłość (258)
  • Właściciel podchodzi do biznesu emocjonalnie, a przedsiębiorca pragmatycznie i z wizją (258)
  • Właściciel ma wydatki, a przedsiębiorca inwestuje (259)
  • Właściciel płaci pracownikom, przedsiębiorca dzieli się wypracowanym zyskiem (259)
  • Właściciel ponosi koszty szkolenia, przedsiębiorca zwiększa wartość swoich pracowników i biznesu (260)
  • Właściciel traktuje firmę jako swoją, przedsiębiorca jako wspólną ideę (260)
  • Właściciel sam zrobi najlepiej, przedsiębiorca szuka lepszych od siebie (260)
  • Właściciel zaryzykuje przyjęcie zlecenia, do wykonania którego brakuje mu kompetencji, przedsiębiorca będzie się tego wystrzegał (261)
• Typy postaw pracowniczych ze względu na zaangażowanie - na poważnie i na wesoło (261)
• Niewidzialne przyczyny upadku firm (264)
  • Powolny upadek firmy (265)
  • Jak rozpoznać zbliżający się kryzys organizacji? (265)
  • Najczęstsze przyczyny braku efektywności organizacji według Briana Dive'a (266)
• Ku przestrodze: jak pracownicy omijają firmowe wskaźniki? (268)
  • Tym, czego nie da się zmierzyć, nie da się zarządzać (269)
  • Nieważna jakość, ważna ilość - czyli realizacja wskaźników ponad wszystko (269)
  • Wskaźniki niemierzalne, ale przekładające się na ocenę (269)
  • Fałszowanie wskaźników jakości obsługi klienta (269)
  • Syndrom nieuczciwego taksówkarza (270)
  • Prawo Parkinsona w pracy (270)
  • Programista z USA (271)
  • Sprzedaż ilościowa, czyli liczy się tylko cel (271)
  • Oceny okresowe jako pole do nadużyć (272)
  • Jak radzić sobie z patologicznymi działaniami pracowników? (272)
• Podsumowanie (273)

Rozdział 13. Lekcje trwające całe życie - uczenie się organizacji, szkolenia i budowanie zaangażowania (275)

• Refleksyjna praktyka - lessons learned (276)
• Postępowanie w przypadku potknięć i błędów pracownika (277)
  • Nie ma wiedzy i doświadczenia bez popełniania błędów (277)
  • Nie ma błędów, są tylko informacje zwrotne (277)
  • Ten, kto nic nie robi, nigdy nie popełnia błędów (278)
  • Osoby, które popełniają najwięcej błędów, odnoszą największe sukcesy (278)
  • "Nie poniosłem porażki. Po prostu odkryłem 10 000 błędnych rozwiązań" (T. Edison) (278)
• Szkolenia w organizacji (279)
  • Zanim podejmiesz decyzję o rozwoju (279)
  • Rola i efektywność szkoleń w organizacji (279)
  • Czas trwania szkolenia a jego efektywność (280)
  • Jak zwiększyć efektywność szkoleń? (280)
  • Aktywne szkolenie - tak, ale... (280)
  • Dopasowanie szkolenia do potrzeb uczestników (281)
  • Teoria nie zawsze idzie w parze z praktyką (281)
  • Uwaga na wartości i przekonania (282)
• Nastawienie uczestników (282)
  • Krzywa zapamiętywania jest nieubłagana (282)
  • Brak odpowiedzialności za rezultaty (283)
  • Zastosowanie wiedzy w praktyce (283)
  • Próbowałem, ale nic z tego nie wyszło... (283)
  • Brak utrwalenia wiedzy po szkoleniu (283)
  • Negatywne przekonania uczestników szkolenia (284)
  • Powrót na stare tory (284)
  • Chodzenie na skróty (284)
• Najczęściej popełniane błędy ograniczające zaangażowanie uczestników szkoleń (284)
  • Brak konsultacji i omówienia programu szkolenia z pracownikami (284)
  • Brak profesjonalnego sprecyzowania potrzeb szkoleniowych pracowników (285)
  • Kierownictwo nie wie, czego wymagać od uczestnika szkolenia (285)
  • Złe wzorce ze strony liderów (formalnych i nieformalnych) (285)
  • Szkolenie ma zastępować interwencję kierownika (285)
• Perspektywa firmy organizującej szkolenie (286)
  • Szkolenie nie powinno być jednorazową wycieczką (286)
  • Zbuduj system szkoleń (286)
  • Mierzenie efektywności szkolenia (286)
  • Wiedza szkoleniowa jak mikroskop trzymany w szafie (287)
• Jak współpracować z firmą szkoleniową? (287)
  • Badanie potrzeb szkoleniowych (287)
  • Otwartość na konsultowanie programu szkolenia (287)
  • Dopasowanie trenera do grupy (288)
  • Know-how firmy szkoleniowej (288)
  • Niektóre firmy obiecują zbyt wiele (288)
  • Wartości, którymi kieruje się firma (288)
  • Brak zapoznania się ze specyfiką grupy (rutynowe podejście) (289)
  • Zbyt dużo wiedzy w krótkim czasie (289)
  • Możliwość dopasowania modułów do swoich potrzeb (289)
  • Propozycja odmiennych rozwiązań niż szkolenie (289)
• Podsumowanie (291)

Zakończenie. Synergia (293)

• • Synergia jest możliwa wtedy, kiedy mamy właściwych ludzi na pokładzie (293)
  • Dobre relacje pomiędzy menedżerem a pracownikiem dają efekt synergii (294)
  • Uwzględnianie opinii i pomysłów pracowników a efekt synergii (294)
  • Efektem zaangażowania pracowników jest przyspieszenie procesów wewnątrz firmy (294)
  • Efektywne zarządzanie zmianą zwiększa pewność jej wdrożenia (295)
  • Kultura zarządzania oparta na zaufaniu (295)
  • Zaangażowanie pracowników firmy w poszukiwania innowacyjnych rozwiązań (296)
  • Wartości organizacyjne spójne z rzeczywistymi działaniami firmy (296)
  • Zarządzanie efektywnością pracowników a budowanie zaangażowania w cele firmy (297)
  • Skuteczne przywództwo i efektywna praca zespołowa wzmacniają efekt synergii (297)
  • Rozwój organizacji, czyli spojrzenie w przyszłość (297)
  • Zdrowa organizacja jako efekt zaangażowania pracowników (298)
  • Uczenie się organizacji jako efekt synergii (298)