Buntownicze idee. Potęga odmiennego myślenia w życiu i biznesie - ebook

I

9 sierpnia 2001 roku Habib Zacarias Moussaoui, trzydziestotrzyletni obywatel Francji pochodzenia marokańskiego, zapisał się do Pan Am International Flight Academy w Eagan w stanie Minnesota. Była to placówka dysponująca wyśmienitym symulatorem lotniczym, zapewniająca kompleksowy program szkoleniowy w zakresie pilotowania samolotów pasażerskich. Z pozoru Moussaoui wyglądał jak każdy inny mężczyzna, który chciał nauczyć się latać jumbo jetami. Był przyjazny, dociekliwy i sprawiał wrażenie zamożnego. A jednak wystarczyły dwa dni, by jego instruktorzy nabrali pewnych podejrzeń. Za cały kurs, którego cena wynosiła 8300 dolarów, zapłacił banknotami studolarowymi. Wykazywał dziwne zainteresowanie zabezpieczeniami drzwi prowadzącymi do kokpitu. Wypytywał o ruch lotniczy w Nowym Jorku i okolicach. Zaniepokojeni pracownicy szkoły zgłosili ten fakt oddziałowi FBI w Minnesocie.

Moussaoui został aresztowany. FBI przesłuchało go i wystąpiło o nakaz przeszukania jego mieszkania, ale nie było w stanie niczego dowieść. Co najistotniejsze, agenci nie połączyli wiedzy zebranej na temat zatrzymanego z szerszym obrazem islamskiego ekstremizmu. Mieli w rękach mężczyznę podejrzanego o naruszenie przepisów imigracyjnych, który zapisał się do szkoły pilotowania samolotów na kilka tygodni przed największym atakiem terrorystycznym w historii.

***

W miesiącach po 11 września wszczęto wiele dochodzeń, aby dowiedzieć się, dlaczego tak zuchwały spisek nie został udaremniony przez amerykańskie agencje wywiadowcze, grupę liczącą dziesiątki tysięcy pracowników i dysponującą łącznym budżetem w wysokości dziesiątek miliardów dolarów. Wiele z tych dochodzeń wykazało katastrofalne błędy służb.

Pod pręgierzem największej krytyki znalazła się CIA. W końcu to właśnie ta agencja została stworzona specjalnie w celu koordynowania działań wywiadowczych i walki z zagrożeniami z zewnątrz. Od momentu zatwierdzenia ataków przez Osamę bin Ladena pod koniec 1998 roku, lub na początku 1999 roku, agencje miały dwadzieścia dziewięć miesięcy na wykrycie i udaremnienie spisku. Nie udało im się to. Richard K. Betts, dyrektor Instytutu Studiów nad Wojną i Pokojem im. Arnolda A. Saltzmana na nowojorskim Uniwersytecie Columbia, nazwał to „drugim Pearl Harbor Stanów Zjednoczonych”. Milo Jones i Philippe Silberzahn, dwaj czołowi eksperci wywiadu stwierdzili, że była to „największa porażka w historii CIA”.

I biorąc pod uwagę wszystkie sygnały i wskazówki, jakie docierały do służb w latach poprzedzających 9/11, chyba można się z tą opinią zgodzić. Już w 1993 roku Al-Kaida złamała religijne tabu dotyczące zamachów samobójczych.

Postać Bin Ladena, urodzonego w Arabii Saudyjskiej syna zamożnego biznesmena, stale przewijała się raportach wywiadowczych dotyczących arabskich grup terrorystycznych. Richard Clarke, koordynator ds. przeciwdziałania terroryzmowi w Narodowej Radzie Bezpieczeństwa za rządów Ronalda Reagana, powiedział: „Wydawało się, że za wszystkimi działaniami stoi jakaś jedna siła sprawcza i może był nią właśnie on. Był jedynym wspólnym mianownikiem znanych nam grup terrorystycznych”.

Bin Laden publicznie wypowiedział wojnę Stanom Zjednoczonym 2 września 1996 roku, deklarując w nagranym przesłaniu, że pragnie zniszczyć „ciemiężcę islamu”. Jego wojowniczy komunikat zyskał na popularności wśród pozbawionej reprezentacji społeczności muzułmańskiej.

Ze statystyk wynika, że połowa organizacji terrorystycznych działa krócej niż rok, a tylko 5 procent jest w stanie przetrwać dekadę. Al-Kaida prowadziła działalność dłużej. Była wyjątkiem.

Pomysł wykorzystania samolotu jako broni też nie był nowy – krążył w przestrzeni publicznej od prawie dekady. W 1994 roku algierska grupa terrorystyczna porwała samolot w Algierze i groziła atakiem w wieżę Eiffla. W tym samym roku Tom Clancy napisał thriller o Boeingu 747, który miał zostać nakierowany przez terrorystów na budynek Kapitolu. Książka trafiła na pierwsze miejsce listy bestsellerów „New York Timesa”. W 1995 roku policja w Manili opublikowała szczegółowy raport o samobójczym spisku, którego celem było rozbicie samolotu o siedzibę CIA.

W 1997 roku Ayman Al Zawahiri – zastępca bin Ladena – dał dowód prawdziwych intencji Al-Kaidy, organizując masakrę turystów w Egipcie, w wyniku której życie straciły 62 osoby, w tym dzieci. Pewna Szwajcarka była świadkiem, jak terrorysta odcina głowę jej ojca.

Szwajcarska Policja Federalna doszła do wniosku, że ta operacja była finansowana przez bin Ladena. W przeciwieństwie do wcześniejszych grup terrorystycznych Al-Kaidzie zależało na jak największym rozgłosie, co osiągała poprzez maksymalizację ludzkiego cierpienia, w tym także osób całkiem niewinnych.

W 1998 roku bin Laden posunął się jeszcze dalej w swoim pragnieniu szerzenia przemocy i walki ze znienawidzonymi Stanami Zjednoczonymi. W szeroko powielanej fatwie powiedział: „Zabijanie Amerykanów i ich sojuszników – cywilów i wojskowych – jest obowiązkiem każdego muzułmanina w każdym kraju Zachodu, w którym jest to możliwe”.

7 sierpnia 1998 roku w jednoczesnych zamachach bombowych przeprowadzonych przez Al-Kaidę na amerykańskie ambasady w Nairobi i Dar es Salaam zginęło 224 osób, a ponad 4000 zostało rannych. Do zamachu w stolicy Kenii użyto samochodu-pułapki wypełnionego prawie toną trotylu.

7 marca 2001 roku, sześć miesięcy przed atakiem na World Trade Center, Rosjanie przedstawili raport na temat Al-Kaidy zawierający informacje o trzydziestu jeden wysokich rangą pakistańskich oficerach wojskowych aktywnie wspierających bin Ladena i opisujący lokalizację pięćdziesięciu pięciu baz w Afganistanie. Wkrótce potem prezydent Egiptu Hosni Mubarak ostrzegł Waszyngton, że terroryści planują zaatakować prezydenta Busha w Rzymie przy użyciu samolotu wypełnionego materiałami wybuchowymi. Talibski minister spraw zagranicznych zwierzył się amerykańskiemu konsulowi generalnemu w Peszawarze, że Al-Kaida planuje niszczycielski atak na Stany Zjednoczone. Zrobił to w obawie, że amerykański odwet zniszczy jego kraj.

W czerwcu 2001 roku, zaledwie kilka tygodni przed tym, jak Moussaoui zapisał się do szkoły lotniczej w Minneapolis, Kenneth Williams, analityk FBI w Arizonie, wysłał wiadomość e-mail do swoich współpracowników. Napisał w niej: „Celem tej wiadomości jest poinformowanie biura i NY o możliwości skoordynowanego wysiłku Osamy Bin Ladena umieszczenia swoich ludzi w szkołach i uczelniach lotnictwa cywilnego”. Zalecał centrali FBI sporządzenie rejestru wszystkich szkół lotniczych w kraju, przeprowadzenia rozmów z ich władzami i sporządzenia listy wszystkich arabskich studentów, którzy ubiegali się o wizę z zamiarem odbycia szkolenia lotniczego. Mail stał się znany jako „notatka z Phoenix”.

Niestety, na notatce się skończyło – nie podjęto stosownych działań.

Krytycy byli oburzeni, że przy tylu poszlakach i dowodach agencje wywiadowcze nawet nie zdołały wykryć spisku, nie mówiąc już o zapobieżeniu atakowi. Komisja Wspólna Senatu USA w swoim raporcie stwierdziła: „Fundamentalnym problemem (…) okazała się niezdolność naszej Wspólnoty Wywiadów do «połączenia kropek» dostępnych przed 11 września 2001 roku na temat zainteresowania terrorystów zaatakowaniem symbolicznych celów amerykańskich”.

To była niezwykle krytyczna ocena. Dlatego można zrozumieć ostrą reakcję CIA. Agencja broniła swoich osiągnięć, argumentując, że spiski terrorystyczne łatwo wykrywa się tylko po czasie. Przytaczała badania psychologów Barucha Fischhoffa i Ruth Beyth, którzy przed historyczną podróżą Richarda Nixona do Chin poprosili różne osoby o oszacowanie prawdopodobieństwa wyników tej misji. Chodziło o przewidywania, czy doprowadzi ona do nawiązania trwałych stosunków dyplomatycznych między Chinami a Stanami Zjednoczonymi, czy Nixon choć raz spotka się z Mao Zedongiem i czy Nixon nazwie tę podróż sukcesem.

Ostatecznie wizyta okazała się triumfem Nixona, ale niezwykłe było to, jak badani „zapamiętali” swoje przewidywania. Na przykład ci, którzy uważali, że to będzie katastrofa, mówili już po wszystkim, że byli bardzo optymistycznie nastawieni co do wyników misji. Jak ujął to Fischhoff: „Badani twierdzili, że byli mniej zaskoczeni wydarzeniami (…) niż naprawdę powinni”. Zjawisko to nazwał pełzającym determinizmem (ang. creeping determinism).

Przykładając to do zdarzeń z 9/11, plany terrorystów mogły wydawać się łatwe do rozszyfrowania już po przeprowadzeniu przez nich zamachów, ale czy aby na pewno były równie oczywiste wcześniej? Czy nie był to kolejny przypadek pełzającego determinizmu? Czy Centralna Agencja Wywiadowcza była niesłusznie krytykowana za niedostrzeżenie groźby ataku, która w tamtym czasie była naprawdę trudna do wykrycia pośród tak wielu innych zagrożeń?. Przecież kraj taki jak Stany Zjednoczone jest nieustannie wystawiony na wiele wyzwań. Grupy terrorystyczne działają na całej planecie. Wywiad przechwytuje cyfrowe rozmowy, z których zdecydowana większość to jedynie zwykłe przechwalanie się i czcze groźby.

Teoretycznie agencje mogłyby badać wszystkie zagrożenia, ale to szybko doprowadziłoby do przeciążenia ich zasobów. Byłoby to przesadne diagnozowanie problemu, a nie poprawa. Jak ujął to jeden z szefów agencji walczących z terroryzmem, problem polega na odpowiednim sortowaniu i znajdowaniu „prawdziwych czerwonych flag w morzu czerwonych flag”.

Dla CIA i jej obrońców zamachy z 9/11 nie były porażką wywiadu, ale objawem złożoności problemu. Debata trwa do dziś. Po jednej stronie są ci, którzy twierdzą, że agencje przeoczyły oczywiste znaki ostrzegawcze. Po drugiej ci, którzy twierdzą, że CIA zrobiła wszystko, co mogła, a spiski są bardzo trudne do wykrycia przed zdarzeniem. Niewiele osób bierze jednak pod uwagę trzecią możliwość – że obie strony się mylą.

II

Założona w 1947 roku Centralna Agencja Wywiadowcza od samego początku prowadziła bardzo rygorystyczną politykę zatrudnienia. Była to organizacja, która chciała mieć w swoich szeregach najlepszych z najlepszych. Kandydaci na analityków CIA byli poddawani nie tylko drobiazgowej analizie przeszłości, badaniom na wariografie oraz weryfikacji finansowej i kredytowej, ale także serii badań psychologicznych i medycznych. Nie ma wątpliwości, że zatrudniano wyjątkowych ludzi.

„Dwa główne egzaminy miały formę testów pisemnych w stylu egzaminów SAT, sprawdzających inteligencję kandydata i profil psychologiczny określający jego stan psychiczny – powiedział mi jeden z byłych pracowników agencji. – Odfiltrowywano każdego, kto nie wypadł znakomicie w obu testach. W roku, w którym ja aplikowałem, przyjmowali jednego kandydata na dwadzieścia tysięcy. Kiedy CIA mówiło o zatrudnianiu najlepszych, to naprawdę zatrudniało najlepszych”.

A jednak większość z tych rekrutów wyglądała bardzo podobnie: byli to w zdecydowanej większości biali mężczyźni pochodzenia anglosaskiego, protestanccy Amerykanie. Jest to powszechne zjawisko w rekrutacji, czasami nazywane homofilią: mamy skłonność do zatrudniania osób, które wyglądają i myślą podobnie do nas samych. Lubimy być otoczeni przez ludzi, którzy podzielają nasze poglądy, założenia i przekonania, ponieważ daje nam to poczucie walidacji. Jak mówi stare przysłowie: ciągnie swój do swego. W skrupulatnej analizie Centralnej Agencji Wywiadowczej Milo Jones i Philippe Silberzahn piszą: „Pierwszym stałym atrybutem tożsamości i kultury CIA od 1947 do 2001 jest homogeniczność jej pracowników pod względem rasy, płci, pochodzenia etnicznego i klasowego (zarówno w odniesieniu do reszty Ameryki, jak i całego świata)”. Oto wniosek z badania procesu rekrutacji przeprowadzonego przez inspektora generalnego:

W 1964 roku w Biurze Szacunków Narodowych (Office of National Estimates – część CIA) nie było żadnych czarnoskórych, Żydów ani kobiet, a jedynie kilku katolików…

W 1967 roku ujawniono, że wśród około 12 tysięcy niebiurowych pracowników CIA było mniej niż 20 Afroamerykanów. Według byłego oficera CIA i rekrutera, agencja nie zatrudniała Afroamerykanów, Latynosów ani innych mniejszości w latach 60. XX wieku i zwyczaj ten utrzymywał się jeszcze w latach 80. Aż do 1975 IC otwarcie zabraniała zatrudniać osoby o skłonnościach homoseksualnych.

W czerwcu 1979 CIA stanęła przed sądem za brak awansowania kobiet na stanowiska oficerów operacyjnych – sprawa zakończyła się rok później podpisaniem ugody. Niedługo później agencja wypłaciła 410 tysięcy dolarów tytułem zadośćuczynienia w sprawie o dyskryminację ze względu na płeć wniesioną przez funkcjonariuszkę z dwudziestoczteroletnim stażem. W 1982 roku CIA zapłaciła milion dolarów, przegrywając sprawę z powództwa zbiorowego. Mimo to agencja nie zmieniła znacząco swojej polityki kadrowej. „Tak naprawdę nic się nie zmieniło” – stwierdził jeden z analityków.

Mówiąc o swoich doświadczeniach z CIA w latach 80. XX wieku, jeden z jej byłych pracowników napisał: „proces rekrutacji do tajnych służb doprowadził do tego, że wszyscy nowi pracownicy byli bardzo podobni do tych, którzy ich rekrutowali – wszyscy byli biali, głównie pochodzenia anglosaskiego; należeli do klasy średniej i wyższej; mieli pokończone studia humanistyczne (…). Niewiele osób innych ras niż biała, niewiele kobiet. Niewiele osób z mniejszości etnicznych, nawet jeśli dopiero co przybyli z Europy. Innymi słowy, różnorodność była nawet mniejsza niż wśród tych, którzy pomagali stworzyć CIA”.

Na konferencji w 1999 roku o nazwie Amerykański Wywiad i Koniec Zimnej Wojny (US Intelligence and the End of the Cold War) wystąpiło 35 prelegentów, z których 34 było białymi mężczyznami. „Jedyny wyjątek stanowiła biała kobieta, która przedstawiała jednego z głównych mówców”. Spośród trzystu uczestników konferencji mniej niż pięciu miało inny kolor skóry niż biały.

Nie ma publicznie dostępnych danych na temat przekonań religijnych urzędników CIA odpowiedzialnych za podejmowanie decyzji o priorytetach agencji, ale Jones i Silberzahn stwierdzają: „na podstawie tego, co wiemy o homogeniczności Langley, możemy założyć, że było wśród nich niewielu (jeśli w ogóle) muzułmanów”. Tezę tę potwierdził były pracownik CIA, który powiedział: „Muzułmanów praktycznie nie było”. Różnorodność została jeszcze bardziej ograniczona po zakończeniu zimnej wojny.

W książce Dziedzictwo popiołów. Historia CIA nagrodzony Pulitzerem reporter Tim Weiner cytuje Roberta Gatesa, dyrektora CIA z początku lat 90., który twierdził, że agencja stała się mniej skłonna do zatrudniania „ludzi nieco innych, ekscentrycznych, którzy źle prezentują się w garniturze i krawacie, ludzi, którzy nie bawią się z innymi w tej samej piaskownicy. Testy, które przeprowadzaliśmy, psychologiczne i każde inne, bardzo utrudniały wstęp do agencji ludziom błyskotliwym, o niezwykłych talentach i wyjątkowych umiejętnościach”.

Były oficer operacyjny powiedział, że w latach 90. w CIA obowiązywała „kultura białych jak ryż”. W miesiącach poprzedzających 9/11 w artykule, który ukazał się na łamach „International Journal of Intelligence i CounterIntelligence” napisano: „Od samego początku Wspólnota Wywiadów obsadzona przez białego mężczyznę – Johna z protestanckiej elity – nie tylko dlatego, że była to klasa mająca władzę, ale również dlatego, że elita ta postrzegała samą siebie jako gwaranta i obrońcę amerykańskich wartości i etyki”.

Homogeniczność pracowników CIA tylko sporadycznie wywoływała kręcenie głową u polityków, którzy byli świadomi stanu rzeczy. Martwili się, że CIA nie jest reprezentatywna dla społeczeństwa, które ma chronić.

Uważali, że gdyby w szeregach służby znalazło się więcej kobiet i przedstawicieli mniejszości etnicznych, zachęciłoby to do zgłaszania się innych. Chcieli bardziej inkluzywnej agencji. Ale decydenci z CIA zawsze mieli w ręku przekonujący kontrargument. Twierdzili, że ich testy wyłaniają najlepszych i jakiekolwiek rozwodnienie tej koncentracji na umiejętnościach mogłoby zagrozić bezpieczeństwu narodowemu. Jeśli zatrudniasz zawodników do sztafety, to po prostu wybierasz najszybszych biegaczy. I co z tego, że wszyscy są tego samego koloru skóry i tej samej płci? Wprowadzenie jakichkolwiek innych kryteriów rekrutacji poza szybkością nie ma sensu, gdyż zaważyłoby negatywnie na końcowych wynikach. W kontekście bezpieczeństwa narodowego przedkładanie poprawności politycznej nad bezpieczeństwo nie było akceptowalną opcją.

Przekonanie, że doskonałość i różnorodność nie mogą iść ze sobą w parze, ma długą tradycję. W Stanach Zjednoczonych stanowiło ono podstawę pewnej przełomowej opinii wydanej przez sędziego Antonina Scalii dla Sądu Najwyższego. Jak stwierdził sędzia, można albo wybrać różnorodność albo być „super-duper”. Organiczne wyłanianie się zróżnicowanej grupy – siły roboczej, populacji studentów lub jakiekolwiek innej – poprzez dążenie do doskonałości to jedno. Ale uprzywilejowanie idei różnorodności kosztem doskonałości to co innego. Takie działanie prawdopodobnie podważy cele, które zainicjowały powstanie takiej grupy. Na przykład w sztafecie skończy się to przegraną. W biznesie może być jeszcze gorzej – koncentracja na różnorodności może narazić na szwank samo istnienie firmy.

Bankrut nie jest w stanie utrzymać żadnej siły roboczej, zróżnicowanej lub nie. A jeśli chodzi o bezpieczeństwo narodowe, istnieje ryzyko, że narazimy na niebezpieczeństwo całą populację, którą chcemy chronić. Czy takie postępowanie może więc być etyczne? Jak powiedział mi jeden z byłych analityków CIA: „Istniało silne poczucie, że w tej kwestii nie może być żadnych kompromisów. «Poszerzanie» siły roboczej – cokolwiek to znaczy – nie miało sensu, jeśli oznaczało utratę naszej przewagi. To nie był ośli upór, to był patriotyzm”.

Jeszcze w 2016 roku eksperci zajmujący się sprawami bezpieczeństwa wysuwali ten sam argument. W felietonie dla „National Review” Fred Fleitz, były analityk CIA, który został szefem personelu Rady Bezpieczeństwa Narodowego za czasów prezydenta Trumpa, krytykował inicjatywę mającą na celu zwiększenie różnorodności w CIA. „Ochrona naszego narodu przed takimi zagrożeniami wymaga niezwykle kompetentnych i zdolnych osób do prowadzenia operacji wywiadowczych i przygotowywania analiz w trudnych środowiskach bezpieczeństwa i prawnych (…). Misja CIA jest zbyt poważna, by rozpraszać ją wysiłkami inżynierii społecznej”.

Częściowo niechęć do rekrutacji mniejszości etnicznych wynikała z obawy przed zagrożeniem kontrwywiadowczym, ale sięgała znacznie głębiej. Ci, którzy wzywali do poszerzenia różnorodności, byli oskarżani o próbę obniżenia jakości. CIA powinna przyjmować wyłącznie najzdolniejszych i najlepszych!

Kwestie obronności państwa są zbyt ważne, by pozwolić różnorodności wziąć górę nad umiejętnościami! Jak ujął to jeden z obserwatorów: „Poprawność polityczna nigdy nie powinna być stawiana ponad bezpieczeństwem narodowym”. Nie zdawali sobie sprawy, że jest to fałszywa i z gruntu niebezpieczna dychotomia.

III

Ta książka jest o różnorodności, sile łączenia ludzi, którzy myślą inaczej. Z jednej strony może się to wydawać dziwnym celem. Powinniśmy chyba starać się myśleć właściwie, a nie inaczej. Powinniśmy chcieć myśleć inaczej niż inni ludzie tylko wtedy, gdy oni są w błędzie. Kiedy inni mają rację, myślenie w inny sposób oznacza błąd. Tak przynajmniej podpowiada zdrowy rozsądek.

Innym pozornie zdroworozsądkowym stwierdzeniem była wypowiedź sędziego Scalii. Argumentował, że rekrutowanie ludzi ze względu na ich odmienność, w taki czy inny sposób, zagraża wydajności. Powinniśmy zatrudniać ludzi, ponieważ są inteligentni, mają wiedzę lub są szybcy. Dlaczego mielibyśmy zatrudniać kogoś mniej kompetentnego, wolniejszego lub mniej utalentowanego, tylko dlatego, że jest inny?

Na następnych stronach wykażę, że oba te na pozór zdroworozsądkowe twierdzenia są z gruntu fałszywe, przynajmniej jeśli chodzi o rozwiązywanie złożonych problemów, na czym najbardziej nam zależy. Jeśli chcemy znaleźć odpowiedzi na nasze najpoważniejsze pytania – od zmian klimatycznych po ubóstwo, od leczenia chorób po opracowywanie nowych produktów – musimy współpracować z ludźmi, którzy myślą inaczej, a nie tylko „właściwie” lub „prawidłowo”. A to wymaga od nas zrobienia kroku wstecz i spojrzenia na wydajność z zupełnie innego punktu widzenia.

Pochylmy się nad ironią, jaka tkwi w naszym tradycyjnym myśleniu o sukcesie. Jeśli spojrzeć na naukę lub literaturę popularną, w centrum uwagi znajdują się jednostki. Jak możemy poprawić wiedzę lub pogłębić percepcję – naszą lub naszych współpracowników? Świetne książki, takie jak Droga na szczyt Andersa Ericssona i Roberta Poola, Sztuka podejmowania decyzji Gary’ego Kleina i Nowa psychologia sukcesu Carol Dweck stały się bestsellerami. Wszystkie badają – choć oczywiście na różne sposoby – w jaki sposób możemy poprawić indywidualne umiejętności w czasie.

Inni autorzy zauważają, że nawet jeśli posiadamy specjalistyczną wiedzę, to nadal możemy być podatni na uprzedzenia i dziwactwa, które osłabiają naszą zdolność do dokonywania mądrych wyborów. To zagadnienie zostało omówione w takich książkach jak: Pułapki myślenia. O myśleniu szybkim i wolnym Daniela Kahnemana, Nie do wiary. Irracjonalne przekonania racjonalnych ludzi Dana Ariely’ego oraz Zachowania niepoprawne Richarda Thalera. Czytelnik może się z nich dowiedzieć, jak poprawić wydajność poprzez zrozumienie własnych uprzedzeń i poznanie sposobów ochrony przed nimi.

Ale skupiając się dotychczas na jednostkach, mieliśmy skłonność do pomijania tego, co możemy nazwać perspektywą holistyczną. Dobrym sposobem na zrozumienie tej różnicy jest przeanalizowanie analogii kolonii mrówek.

Naiwny entomolog może próbować zrozumieć kolonię, badając poszczególne tworzące ją jednostki – pojedyncze mrówki. Każda mrówka wykazuje przecież szeroki wachlarz zachowań, wykonując takie zadania jak zbieranie liści, maszerowanie itd. To niezwykle pracowite i fascynujące stworzenia. A jednak moglibyśmy spędzić rok, a nawet całe życie, badając jednostki i nie dowiedzieć się praktycznie niczego o funkcjonowaniu kolonii. Dlaczego? Ponieważ interesującą rzeczą w mrówkach nie są poszczególne owady, ale zbiorowisko, jakie tworzą – całość, nie części składowe.

Zamiast koncentrować się na poszczególnych mrówkach, jedynym sposobem na zrozumienie kolonii jest poszerzenie perspektywy i przyjrzenie się funkcjonowaniu całego mrowiska. Idąc krok dalej, można zrozumieć kolonię jako spójny organizm, zdolny do rozwiązywania złożonych problemów, takich jak budowanie skomplikowanych mrowisk i znajdowanie źródeł pożywienia. Kolonia mrówek jest systemem emergentnym.

Całość jest czymś więcej niż zwykłą sumą jej części.

W tej książce staram się pokazać, że podobne zjawisko dotyczy grup ludzkich. Niemal wszystkie najtrudniejsze zadania wykonywane są dziś w grupach z prostego powodu: nasze współczesne problemy są zbyt złożone, by jedna osoba mogła poradzić sobie z nimi w pojedynkę. Liczba artykułów naukowych pisanych przez indywidualnych autorów spada z roku na rok w prawie wszystkich dziedzinach nauki. W naukach ścisłych i inżynieryjnych 90 procent prac jest pisanych przez zespoły. W badaniach medycznych stosunek liczbowy publikacji powstałych w ramach współpracy do prac napisanych przez pojedynczych autorów wynosi 3 do 1.

W biznesie obserwujemy ten sam trend. Zespół kierowany przez Briana Uzziego, psychologa z Kellogg School of Management, przeanalizował ponad dwa miliony patentów wydanych w Stanach Zjednoczonych od 1975 i odkrył, że w każdej z trzydziestu sześciu kategorii patentów dominują zespoły. To samo widzimy na rynku finansowym. Jeszcze dwadzieścia pięć lat temu większość funduszy akcyjnych była zarządzana przez jednostki. Obecnie zdecydowana większość jest prowadzona przez zespoły. „Najbardziej znaczącym trendem w ludzkiej kreatywności jest przejście od jednostek do zespołów, a przepaść między zespołami a jednostkami zwiększa się z czasem” – pisze Uzzi.

Właśnie dlatego tak ważna jest perspektywa holistyczna. Musimy myśleć o ludzkiej wydajności nie z punktu widzenia jednostki, ale z punktu widzenia grupy. Z tej bardziej ogólnej perspektywy zobaczymy, że różnorodność jest kluczowym składnikiem napędzającym to, co możemy nazwać zbiorową inteligencją.

Istnieje oczywiście wiele rodzajów różnorodności. Różnice pod względem płci, rasy, wieku i religii są czasami klasyfikowane jako różnorodność demograficzna (lub różnorodność w kontekście tożsamości). My jednak skupimy się nie na różnorodności demograficznej, ale na różnorodności poznawczej (kognitywnej). Oznacza to różnice w sposobie patrzenia na świat (perspektywie), spostrzeżeniach i wnioskach, doświadczeniach i stylach myślenia. Często (ale nie zawsze) te dwa pojęcia nakładają się na siebie. Ludzie z różnych środowisk, z różnymi doświadczeniami, często myślą o problemach na różne sposoby. Dokładny związek przeanalizujemy w dalszej części książki.

Kilkaset lat temu różnorodność poznawcza nie była tak istotna jak dzisiaj, ponieważ problemy, przed którymi wówczas stawaliśmy, były zazwyczaj albo liniowe, albo proste, albo rozłączne (…) lub wykazywały wszystkie te trzy cechy jednocześnie. Fizyk, który jest w stanie dokładnie przewidzieć pozycję Księżyca, nie potrzebuje odmiennej opinii, która pomogłaby mu wykonać jego pracę. On już trafił w dziesiątkę. Każda inna opinia może być tylko błędna. I właśnie takie podejście jest podstawą naszej zdroworozsądkowej intuicji. Inny sposób myślenia to tylko zakłócenie rozpraszające naszą uwagę. Ale przy złożonych problemach ta logika zawodzi. Grupy o zróżnicowanych poglądach mają tu ogromną, często decydującą przewagę.

Kolejną kwestią, na którą warto zwrócić uwagę, jest to, że nie są to twierdzenia spekulatywne. Wyłaniają się one raczej z pewnych, choć początkowo zaskakujących, aksjomatów. Jak zauważył Scott Page, ekspert zajmujący się zagadnieniem złożoności na Uniwersytecie Michigan w Ann Arbor, aksjomaty te mają zastosowanie zarówno w odniesieniu do komputerów, jak i do ludzi. Jak zobaczymy, sztuczna inteligencja dziś nie opiera się już na pojedynczych algorytmach, niezależnie od tego, jak bardzo byłyby one rozbudowane i złożone. Chodzi raczej o całe grupy lub zespoły algorytmów, z których każdy „myśli” inaczej, wyszukuje informacje inaczej i koduje problemy na różne sposoby.

Z kolejnych stron wyłonią się zarysy nowej nauki. Nasza podróż zabierze nas do kilku niezwykłych miejsc: strefy śmierci na szczycie Mount Everest, amerykańskiego ruchu neonazistowskiego po wyborach prezydenckich w 2008 roku i Afryki Subsaharyjskiej u zarania naszego gatunku. Zobaczymy, dlaczego Siły Powietrzne Stanów Zjednoczonych notowały tak wiele katastrof na początku lat 50. XX wieku, jak Holendrzy wymyślili piłkę nożną na nowo i dlaczego większość diet nie odpowiada prawie nikomu. Przyjrzymy się historiom sukcesu, pokazując, jak do nich doszło, i badając stojącą za nimi ukrytą logikę.

Ale przeanalizujemy też kilka znaczących porażek. Często spojrzenie na to, co poszło nie tak, może dostarczyć najbardziej przydatnych wskazówek na temat tego, jak naprawić sytuację.

W ten sposób pod koniec książki będziemy wyposażeni w świeże spojrzenie na to, jak w dzisiejszych czasach osiąga się sukces, oraz poznamy liczne tego implikacje nie tylko dla rządów i biznesu, ale dla nas wszystkich. Wykorzystanie mocy różnorodności poznawczej staje się kluczowym źródłem przewagi konkurencyjnej i najpewniejszą drogą do rewolucji i rozwoju. Można byłoby nawet zaryzykować twierdzenie, że oto wkraczamy w erę różnorodności.

Zacznijmy jednak od przyjrzenia się wybranym kwestiom i eksperymentom myślowym. Pomoże nam to rzucić światło na formę i znaczenie różnic poznawczych. Następnie wrócimy do wydarzeń prowadzących do 9/11 i jednej z największych porażek wywiadowczych współczesnych czasów. Często to przykłady ze świata rzeczywistego rzucają największe światło.

IV

W 2001 roku Richard E. Nisbett i Takahiko Masuda, dwaj psychologowie społeczni z Uniwersytetu Michigan w Ann Arbor, zaprosili do eksperymentu dwie grupy – jedną z Japonii, a drugą ze Stanów Zjednoczonych – i pokazali im klipy wideo przedstawiające podwodne sceny.

Poproszeni o opisanie tego, co widzą, Amerykanie mówili o rybach i wydawało się, że są w stanie wyróżnić wiele szczegółów tych stworzeń. Ich komentarze brzmiały: „No cóż, widziałem trzy duże ryby odpływające w lewo. Miały białe brzuchy i różowe kropki”. Natomiast Japończycy koncentrowali się głównie na ogólnym kontekście, a nie poszczególnych obiektach: „Widziałem coś, co wyglądało na strumień. Woda była zielona, na dnie były skały, muszle i rośliny (…). Och i były tam też trzy ryby płynące w lewo”.

Było to tak, jakby te dwie grupy widziały różne sceny przez to, że ich style poznania są uwarunkowane przez różne kultury. Amerykanie są bardziej indywidualistycznym społeczeństwem. Kultura japońska jest bardziej współzależna. Amerykanie mają skłonność do skupiania się na przedmiotach, a Japończycy na kontekście.

W kolejnym etapie eksperymentu badanym pokazano nowe podwodne sceny, z niektórymi obiektami, które widzieli wcześniej, ale także z kilkoma nowymi. Kiedy obiekty występujące na wcześniejszych obrazkach umieszczono w innym kontekście, Japończycy byli w kropce. Mieli trudności z rozpoznaniem obiektów. Wyglądało na to, że nowy kontekst całkowicie pochłonął ich uwagę. Natomiast Amerykanie mieli odwrotny problem. Nie zauważali zmian kontekstu. Badacze byli zaskoczeni.

Przez dziesięciolecia głównym założeniem psychologii było to, że ludzie postrzegają świat w zasadniczo podobny sposób. To podejście nazywa się uniwersalizmem. Jak ujął to Nisbett:

Przez całe życie byłem uniwersalistą, jeśli chodzi o naturę ludzkiej myśli (…). U każdego występują te same podstawowe procesy poznawcze. Pasterze Maorysów, łowcy-zbieracze z ludu Kung i przedsiębiorcy z branży dotcom posługują się tymi samymi narzędziami percepcji, pamięci, analizy przyczynowo-skutkowej i tak dalej.

Ale eksperyment z podwodnymi obrazkami pokazał, że nawet w naszej najbardziej bezpośredniej interakcji ze światem zewnętrznym – w patrzeniu na niego – istnieją znaczące różnice spowodowane przez kulturę. Praca Nisbetta, cytowana ponad tysiąc razy, zainspirowała prężnie rozwijający się program badawczy. Cofając się o krok, możemy powiedzieć, że Amerykanie i Japończycy działają w różnych układach odniesienia. Amerykanie – oczywiście przeciętnie i z uwzględnieniem indywidualnych różnic w obrębie grupy – cechują się bardziej indywidualistycznym podejściem lub właśnie układem odniesienia. Natomiast Japończycy funkcjonują w bardziej kontekstowym układzie odniesienia. Każde ramy odniesienia zawierają przydane informacje. Każde ramy odniesienia wyróżnia ważne elementy podwodnej sceny. I każdy zawiera pewne martwe pola. Oba obrazy są niekompletne.

Załóżmy jednak, że połączymy Japończyka i Amerykanina w jeden „zespół”. Każdy z nich widzi tylko część obrazu. W pojedynkę każdy z nich pomija pewne istotne aspekty sceny. Ale razem są w stanie opowiedzieć zarówno o obiektach, jak i kontekście. Łącząc dwa częściowe układy odniesienia, otrzymujemy ostrzejszy, bardziej całościowy obraz. Obaj mają teraz bardziej kompleksowy, pełniejszy ogląd rzeczywistości.

Ten eksperyment jest pierwszą nieśmiałą próbą odrzucenia jednej z wcześniej wspomnianych „prawd”, które podpowiada nam intuicja. Pamiętajmy, że sędzia Scalia twierdził, iż organizacje mogą wybrać albo różnorodność, albo bycie „super-duper”. To sugeruje istnienie rozbieżności między różnorodnością a doskonałością. I w przypadku zadań liniowych, takich jak bieganie (lub przewidywanie orbity Księżyca) jest to nawet prawda.

Jednak eksperyment z podwodnymi obrazkami wskazuje, że w innych kontekstach ta logika nie jest już taka oczywista. Jeśli dwie osoby mają niekompletne obrazy rzeczywistości, połączenie ich ze sobą może dać więcej zrozumienia, a nie mniej. Na swój sposób obie tkwią bowiem w błędzie. Obie czegoś nie dostrzegają. Mylą się co do innych kwestii. A to oznacza, że jeśli połączymy ich perspektywy, uzyskany obraz będzie pełniejszy i dokładniejszy. Można spojrzeć na to w nieco inny sposób, analizując inną zagadkę logiczną, który nosi nazwę zagadki wglądu (ang. insight puzzle). Przeanalizuj następujący problem:

Załóżmy, że jesteś lekarzem, który ma pod opieką pacjenta ze złośliwym guzem żołądka. Raka nie da się usunąć operacyjnie, ale jeśli guz nie zostanie zniszczony, pacjent umrze.

Istnieje jednak pewien rodzaj promieniowania, który może pomóc. Warunkiem jest naświetlenie wiązką promieni o odpowiednio dużym natężeniu. Problem w tym, że wszystkie zdrowe tkanki, przez które przejdą promienie w drodze do guza, również zostałyby zniszczone. Przy niższej mocy promienie są nieszkodliwe dla zdrowych tkanek, ale też nieskuteczne. Pytanie: jaką procedurę można zastosować, aby pozbyć się guza za pomocą promieni, a jednocześnie uniknąć zniszczenia zdrowej tkanki?.

Jeśli nie jesteś w stanie rozwiązać tej zagadki, to nie jesteś w tym odosobniony. Ponad 75 procent osób twierdzi, że tu po prostu nie ma żadnego dobrego rozwiązania i pacjent umrze. Ale teraz przeczytaj następującą, pozornie niezwiązaną z powyższym problemem historię:

Twierdza stała w samym środku kraju, otoczona farmami i wioskami. Do twierdzy prowadziło wiele dróg. Generał rebeliantów poprzysiągł zdobyć fortecę, ale dowiedział się, że na wszystkich drogach podłożone są miny.

Ustawiono je tak, że małe grupki ludzi mogły bezpiecznie nad nimi przejść, a detonował je dopiero większy nacisk. Generał podzielił więc swoje wojska na małe grupy i wysłał każdą z nich inną drogą. Na jego sygnał wszystkie grupy ruszyły razem. Dzięki skoordynowanemu działaniu cała armia dotarła do fortecy w tym samym czasie. I w ten sposób generał zdobył cel, który wydawał się nie do zdobycia.

A teraz wróć do problemu medycznego. Czy teraz widzisz rozwiązanie? Po przeczytaniu historii o fortecy ponad 70 procent badanych potrafiło wskazać sposób na uratowanie pacjenta z guzem – trzykrotnie więcej niż wcześniej. W jakiś sposób, dzięki poznaniu analogii, byli w stanie dostrzec rozwiązanie, które wcześniej im umykało. (Rozwiązanie: Raka należy naświetlić z wielu kierunków jednocześnie słabszymi wiązkami, ustawiając źródła promieniowania w taki sposób, aby przez każdą zdrową tkankę przechodziło promieniowanie o mocy nie większej niż 10 procent mocy maksymalnej. W ten sposób guz zostanie zniszczony, a zdrowie tkanki pozostaną nietknięte).

To jest oczywiście wymyślony, czysto hipotetyczny przykład, ale daje chyba już pewne pojęcie, jak różne perspektywy mogą przyczynić się do rozwiązania trudnego problemu – w tym przypadku okazuje się, że ktoś z doświadczeniem wojskowym może być pomocny dla onkologa. W tego typu sytuacjach nie chodzi o to, że jedna osoba ma rację, a druga się myli. Jest to raczej przykład tego, jak spojrzenie na problem z innej strony, przez różne pryzmaty, może podsunąć nowe spostrzeżenia, nowe metafory – i nowe rozwiązania.

Ale to jeszcze nie wszystko. Ten przykład podważa słuszność tego, co podpowiada nam intuicja także w inny sposób. Stojąc w obliczu złożonego problemu medycznego, pojawia się pokusa, by prosić o radę i angażować coraz więcej lekarzy. W końcu to oni dysponują niezbędną wiedzą medyczną. Okazuje się jednak, że jeśli wszyscy ci eksperci mają podobne doświadczenie i przeszkolenie (i co za tym idzie podobne ramy odniesienia), prawdopodobnie w ich sposobie myślenia będą występowały dokładnie te same martwe pola. Czasami trzeba spojrzeć na problem w nowy sposób, być może oczami kogoś z zewnątrz.

Najistotniejsze w tym wszystkim jest to, by zrozumieć, że rozwiązanie złożonych problemów z reguły wymaga zastosowania wiedzy i doświadczeń z wielu dziedzin, a to z kolei wymaga spojrzenia na problem z wielu różnych punktów widzenia. Wyśmienity amerykański naukowiec Philip Tetlock ujął to tak: „Im bardziej zróżnicowane perspektywy, tym szerszy zakres potencjalnie realnych rozwiązań może znaleźć grupa osób rozwiązujących problemy”. Sedno w tym, by znaleźć ludzi dysponujących różnymi perspektywami, które mogą mieć użyteczny wpływ na dany problem.Źródła podają różne daty zapisania się Moussaouiego do szkoły lotniczej. W tej książce oparłem się na informacjach Biura Inspektora Generalnego, dostępne pod adresem: https://oig.justice.gov/sites/default/files/archive/special/s0606/chapter4.htm.

Bruce Hoffman, The Modern Terrorist Mindset, w R. D. Howard i R. L. Sawyer (red.), Terrorism and Counterterrorism: Understanding the New Security (McGraw-Hill, 2011). Zob. także: Milo Jones i Philippe Silberzahn, Constructing Cassandra: Reframing Intelligence Failure at the CIA, 1947-2001 (Stanford Security Studies, 2013).

The 9/11 Commission Report: Final Report of the National Commission on Terrorist Attacks Upon the United States (W. W. Norton, 2004).

Russian Files on Al Qaeda Ignored, „Jane’s Intelligence Digest”, 5 października 2001.

Zob. https://www.researchgate.net/publication/223213727_I_Knew_It_Would_Happen_Remembered_Probabilities_of_Once-Future_Things.

Malcolm Gladwell, Connecting the Dots: The Paradoxes of Intelligence Reform, „New Yorker”, 10 marca 2003.

Amy B. Zegart, Spying Blind: The CIA, the FBI, and the Origins of 9/11 (Princeton University Press, 2009).

Wywiad autora z anonimowym źródłem.

M. Jones, P. Silberzahn, Constructing Cassandra.

Zob. https://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/08850600150501317.

Wywiad autora.

Robert Gates, From the Shadows: The Ultimate Insider’s Story of Five Presidents and How they Won the Cold War (Simon & Schuster, 2008).

M. Jones, P. Silberzahn, Constructing Cassandra.

Tamże.

Tim Weiner, Dziedzictwo Popiołów. Historia CIA, tłum. K. Bażyńska-Chojnacka, P. Chojnacki, Rebis, Poznań 2009, s. 267.

Zob. https://www.youtube.com/watch?v=SbgNSk95Vkk.

Zob. https://reasoninglab.psych.ucla.edu/wp-content/uploads/sites/273/2021/04/Gick-Holyoak1980Analogical-Problem-Solving.pdf.

Tamże.