CEO doskonały. Sześć sposobów myślenia, które wyróżniają najlepszych liderów - ebook

WSTĘP

_Doskonałość nigdy nie jest przypadkiem._
Przypisywane Arystotelesowi

Na corocznym Leadership Forum, organizowanym przez McKinsey & Company w malowniczym nadmorskim miasteczku St. Michaels w stanie Maryland, trzydziestu przyszłych szefów firm zebrało się w sali konferencyjnej. W ten deszczowy jesienny wieczór, pierwszy wieczór całej imprezy, wszyscy okazali skupienie, kiedy prowadzący, Vik (jeden z autorów książki), postawił intrygujące pytanie: „Co tak naprawdę robi CEO (_chief executive officer_)?”.

Bez chwili zwłoki pierwszy z gości specjalnych, dyrektor generalny jednej z największych firm technologicznych na świecie, oznajmił: „Mogę odpowiedzieć bez żadnych wątpliwości, że rola CEO sprowadza się do…”. Następnie z przekonaniem wymienił trzy rzeczy i jasno rozbudował każdy z trzech punktów. Kiedy wieczór dobiegał końca, wszyscy rozeszli się z poczuciem, że rąbek tajemnicy został uchylony.

W każdym razie do chwili, gdy następnego ranka przemawiająca jako pierwsza liderka wielonarodowej spółki oferującej usługi finansowe odpowiedziała na to samo pytanie Vika. Wyjaśniła, jak ona postrzega trzy główne role CEO, przy każdej przytaczając istotne, podkreślające ją przykłady. Zestaw był zupełnie inny niż ten, który zaproponował mówca z poprzedniego dnia. Tego wieczora trzeci i ostatni CEO, lider jednego z najbardziej prestiżowych medycznych ośrodków akademickich na świecie, zaprezentował – jak już się pewnie domyślacie – kolejną, zupełnie odmienną listę trzech najważniejszych aspektów tej roli.

Następnego ranka Scott i Carolyn (dwoje pozostałych autorów) zakończyli spotkanie, starając się jak najlepiej krótko podsumować kluczowe wnioski. Następnie podczas półtoragodzinnej jazdy samochodem do najbliższego lotniska cała nasza trójka omawiała olbrzymie różnice między listami przedstawionymi przez poszczególnych mówców. Domyślaliśmy się, że gdybyśmy mieli czwartego prelegenta, otrzymalibyśmy jeszcze jedno odmienne ujęcie roli CEO. Wszyscy zgodziliśmy się, że każda z rad udzielonych przez naszych mówców była ważna i pomocna, ale informacje razem wzięte sprawiały wrażenie niespójnych.

Było to niepokojące. Jako doradcy różnych CEO wiemy, że to, jak dana osoba funkcjonuje w tej roli, ma duże znaczenie. Ci z CEO, których firmy plasują się w górnych dwudziestu procentach wyników finansowych, generują średnio 2,8 raza większą całkowitą stopę zwrotu (_total return to shareholders_ – TRS) w ciągu każdego roku sprawowania swojej funkcji niż ci o wynikach przeciętnych. Bardziej konkretnie – jeżeli zainwestujesz 1000 dolarów w fundusz z indeksu Standard and Poor’s (S&P) 500 i przez dziesięć lat inwestycja przyrasta zgodnie ze średnią historyczną, przyniesie ona zysk nieco poniżej 1600 dolarów. Jeżeli zainwestujesz w spółki zarządzane przez najwyższy kwintyl CEO pod względem wyników, otrzymasz ponad 10 000 dolarów. To olbrzymia różnica1.

Co więcej, stopień, w jakim CEO jest istotnym wskaźnikiem przyszłych wyników spółki, od połowy XX wieku wzrósł ponad dwukrotnie2. Ten „efekt szefa” z pewnością będzie nabierał znaczenia w coraz bardziej niestabilnym, niepewnym i wieloznacznym świecie, w którym rozwija się kapitalizm interesariuszy, co skłoni liderów do wyjścia poza koncepcję Miltona Friedmana, według której spółki istnieją wyłącznie po to, by generować zyski dla akcjonariuszy. Działania dzisiejszych firm najprawdopodobniej będą miały większy wpływ na sprawy społeczne – takie jak środowisko, opieka zdrowotna, nierówności majątkowe oraz prawa człowieka – niż rządy i organizacje charytatywne.

Zanim dotarliśmy na lotnisko, cała nasza trójka postanowiła razem zabrać się do pracy nad definitywną odpowiedzią na pytanie: „Co właściwie robi CEO?”. Ta wiedza sama w sobie byłaby niezwykle cenna. Chcieliśmy jednak pójść dalej i dowiedzieć się, co odróżnia od reszty działania najlepszych CEO i dlaczego. To oznaczało głębsze zrozumienie sposobu myślenia tych, którzy są w tej roli naprawdę znakomici.

Uznaliśmy, że rezultaty takiej pracy spotkają się z zainteresowaniem wielu szefów firm oraz ich licznych interesariuszy – zarządów, inwestorów, pracowników, regulatorów, klientów, dostawców i społeczności. W końcu w ciągu ostatnich dwóch dekad trzydzieści procent dyrektorów generalnych spółek z Fortune 500 nie przetrwało nawet trzech lat, a na każdych pięciu CEO dwóch zawiodło w ciągu pierwszych osiemnastu miesięcy na stanowisku3. Ci liderzy z pewnością skorzystaliby na podręczniku wyjaśniającym, czego ta rola wymaga, i prezentującym lekcje udzielone przez najlepszych.

Wszystko wskazuje na to, że rola lidera staje się też coraz trudniejsza. Dzisiejsi CEO mają znacznie więcej złożonych zadań niż tylko tradycyjne prowadzenie firmy. Muszą poradzić sobie z nieustannie rosnącym tempem transformacji cyfrowej, koniecznym w związku z nią szkoleniem pracowników oraz powiązanymi z tym zagrożeniami dla cyberbezpieczeństwa. Liderzy muszą poświęcać więcej uwagi zdrowiu i samopoczuciu swoich pracowników, różnorodności rasowej oraz poczuciu inkluzywności. Kwestie wiążące się ze zrównoważonym rozwojem, ogólnymi pragnieniami, aby organizacje stały się bardziej skupione na celu, a także domaganie się, by CEO byli rzecznikami w istotnych kwestiach społecznych – wszystko to staje się coraz ważniejsze. Liderzy muszą nie tylko podjąć te wyzwania, ale także przygotować się na nowy poziom kontroli ze strony opinii publicznej i aktywizmu napędzanego przez media społecznościowe, mogące wywołać wzburzenie (słusznie lub nie) w ciągu kilku godzin.

W rezultacie prawdopodobieństwo, że CEO zawiedzie i poniesie porażkę, jest teraz wyższe niż kiedykolwiek. Od 2000 do 2019 roku w Stanach Zjednoczonych średnia długość funkcjonowania CEO na stanowisku skróciła się z dziesięciu lat do niecałych siedmiu4. W tym samym czasie średni wskaźnik rotacji wzrósł globalnie z około trzynastu do niemal osiemnastu procent5. Wskazuje to, że nawet jeżeli stabilna gospodarka wzmacnia wyniki / sprzyja rozwojowi firm, to wyzwania, z jakim trzeba zmierzyć się na szczycie, są przytłaczające. Do tego trzeba dodać fakt, że – jak powiedziała nam szefowa General Motors, Mary Barra – „Objęcie funkcji CEO to nieoczekiwana samotność. Zawsze prowadziłam regularny dialog z osobą, która była akurat moim liderem, a zupełnie nagle przestałam mieć lidera, do którego mogłabym się zwrócić”.

Oczywiście, większość problemów, przed jakimi stają szefowie dużych spółek giełdowych, nie różni się zasadniczo od tych, z jakimi zmagają się inni liderzy – nawet jeśli prowadzą tylko małą firmę lub organizację non profit. Uznaliśmy, że rady liderów zarządzających największymi firmami powinny być pomocne właściwie dla każdego. Dodatkowo utwierdzała nas w tym przekonaniu popularność opublikowanego jesienią 2019 roku przez Scotta i Carolyn na stronach McKinsey artykułu _Sposoby myślenia i praktyki najlepszych CEO_, który szybko został jednym z najczęściej czytanych tekstów roku i od tego czasu trzyma się w najlepszej dziesiątce.

Kim są najlepsi CEO XXI wieku?

Co dokładnie oznacza bycie CEO mającym najlepsze rezultaty? Czy wyniki firmy nie zależą w znacznym stopniu od czynników będących poza kontrolą CEO? Tak, na pewno. W rzeczywistości ponad połowa czynników, które decydują o sukcesie finansowym firmy – jak wcześniejsze inwestycje w badania i rozwój (R&D), poziom odziedziczonego długu, geograficzny wzrost PKB, trendy branżowe – pozostaje w znacznej mierze poza wpływem aktualnego szefa. Ale to oznacza, że około czterdziestu pięciu procent tego, co może napędzać wyniki, spoczywa w rękach jednej osoby: CEO6. Chcieliśmy zidentyfikować tych szefów, którzy najskuteczniej przesuwali wskaźnik w tych obszarach, na które mogli mieć wpływ.

Podsumowanie metodyki użytej do zidentyfikowania CEO z najlepszymi wynikami

A Pierwsze 1000 firm z globalnej listy Forbes 2000 na marzec 2020 r., porządkującej największe firmy na świecie na podstawie połączenia przychodów, zysków, aktywów i kapitalizacji rynkowej.

B Ogólna całkowita stopa zwrotu w okresie urzędowania przekraczająca zwrot, jaki zapewniły inne spółki z danej branży, zmodyfikowany, by uwzględnić geograficzne różnice wzrostu.

C Fortune’s Most Powerful Women in Business, Barron’s Top 30 CEOs, Harvard Business Review’s Top 100 CEOs, CEOWORLD’s Most Influential CEOs, oraz Forbes’s America’s 100 Most Innovative Leaders.

D Przykłady struktury własności: giełdowa, prywatna, rodzinna.

Jak pokazuje grafika zamieszczona na poprzedniej stronie, zaczęliśmy od listy wszystkich CEO zarządzających tysiącem największych spółek giełdowych w jakimś momencie w ciągu ostatnich piętnastu lat. Było ich ponad dwa tysiące. Następnie przefiltrowaliśmy tę listę pod kątem stażu, wykreślając tych, którzy pełnili tę rolę przez mniej niż sześć lat. W ten sposób mogliśmy zadbać, aby ci, na których się skupimy, mieli za sobą stały ciąg sukcesów. To zawęziło naszą listę do niewiele poniżej tysiąca CEO. Następnie przejrzeliśmy ją pod kątem tych aspektów i wyników, na które CEO ma wpływ, uwzględniając jak najwięcej czynników zewnętrznych. Patrzyliśmy nie tylko na bezwzględną stopę zwrotu i wybraliśmy tych, którzy w okresie swojego urzędowania zapewniali wyniki w dwóch górnych kwintylach „nadwyżek TRS” (całkowity zwrot dla akcjonariuszy przekraczający zwrot zapewniany przez ich odpowiedników z branży, skorygowany o geograficzne różnice we wzroście). To zawęziło listę do pięciuset dwudziestu trzech nazwisk.

Następnie chcieliśmy wziąć pod uwagę czynniki takie jak etyczne postępowanie danej osoby, uczucia pracowników, środowiskowe i społeczne wpływy firmy, jakość planowania sukcesji, a także przypadki tych, którzy przeszli na emeryturę, i czy firma nadal osiągała znakomite wyniki w latach po rezygnacji CEO. Te dane zostały już uwzględnione podczas tworzenia wielu istniejących list najlepszych CEO, takich jak 100 CEOs „Harvard Business Review”, Top 30 CEOs „Barron’s”, Most Influential CEOs „CEOWORLD”, America’s 100 Most Innovative Leaders „Forbes” oraz Most Powerful Women in Business „Fortune”. Uplasowanie się na jednej – lub więcej – z tych list potraktowaliśmy jako dodatkowe kryterium, po czym zostaliśmy ze stu czterdziestoma sześcioma CEO.

Z ta grupą był jednak pewien problem: wyraźnie dominowali w niej biali mężczyźni, zgodnie z tendencją, która zdecydowanie zbyt długo utrzymywała się w świecie biznesowym. Tylko osiem procent stanowiły kobiety, a osiemnaście procent – ludzie o innym niż biały kolorze skóry. Co więcej, na liście dominowały Stany Zjednoczone, a przy tym brakowało szefów z pewnych sektorów, jak opieka zdrowotna i energetyka, co nie odzwierciedlało topografii dzisiejszego globalnego pejzażu biznesowego. Dlatego zostawiliśmy sobie miejsce, by rozejrzeć się za dodatkowymi znakomitymi CEO w tych słabo reprezentowanych segmentach, bez obniżania kryteriów dotyczących wyników i reputacji. Dołączyliśmy, na przykład, CEO firm spoza tysiąca największych (chociaż nadal dużych, tzn. wytwarzających przychody rzędu miliardów dolarów i mających wiele tysięcy pracowników), którzy przeprowadzili imponujące transformacje, dostarczając przy tym „nadwyżkę TRS” z dwóch górnych kwintyli.

Dzięki temu nowemu podejściu mogliśmy dodać niemal czterdzieści procent więcej kobiet – takie szefowe jak Nancy McKinstry z Wolters Kluwer, która przekształciła holenderskie wydawnictwo z cyfrowo zapóźnionej firmy w czołowego dostawcę eksperckich rozwiązań i oprogramowania z przychodami rzędu powyżej 5 miliardów dolarów i niemal dwudziestoma tysiącami pracowników na całym świecie. Była najwyżej ocenioną kobietą na stanowisku CEO na liście Top 100 CEOs „Harvard Business Review” w 2019 roku. Podobnie liczba osób o kolorze skóry innym niż biały wzrosła o mniej więcej trzydzieści procent. W tej grupie znalazł się urodzony w Malezji Lip-Bu Tan z Cadence Design Systems, firmy dostarczającej produkty przedsiębiorstwom zajmującym się półprzewodnikami i systemami. Przejął on stery w okresie zamieszania i do końca 2020 roku zwiększył przychody do niemal 2,7 miliarda dolarów, a także zwielokrotnił kapitalizację giełdową ponad trzydzieści osiem razy, na niemal 40 miliardów dolarów, dzięki wyjątkowemu skupieniu na klientach i przebiegłej strategii ekspansji rynkowej.

Przy okazji dodatkowego zrównoważenia naszej mieszanki pod kątem doboru sektorów i geografii chcieliśmy również upewnić się, że uwzględniamy odpowiednią próbkę firm znajdujących się w rękach prywatnych oraz organizacji non profit, które spełniały nasze kryteria wyników i reputacji. Doprowadziło to do włączenia osób takich jak Alain Bejjani z Majid Al Futtaim, który przekształca wpływowy, pozostający w rękach prywatnych bliskowschodni konglomerat handlu detalicznego w globalnego pioniera, jeżeli chodzi o obsługę klienta. Pod jego przywództwem przychody Majid Al Futtaim wzrosły z 6,8 miliarda dolarów do niemal 10 miliardów, a firma zatrudnia ponad czterdzieści tysięcy ludzi w szesnastu krajach. Na liście znalazł się także Toby Cosgrove z funkcjonującej non profit Cleveland Clinic. Przekształcił regionalną sieć opieki zdrowotnej o przychodach w wysokości 3,7 miliardów dolarów w 2004 roku w wiodący wielonarodowy system opieki zdrowotnej z przychodami 8,5 miliarda dolarów w chwili, gdy zrezygnował z funkcji w 2017 roku.

W końcu dodaliśmy do naszej listy pięćdziesięciu czterech CEO, by osiągnąć równą dwusetkę, z zachowaniem różnorodności reprezentowanych branż, regionów, płci, ras i struktur własności. Mieliśmy teraz gotowy spis osób, które naszym zdaniem można było najbardziej wiarygodnie uznać za najlepszych na świecie w dotychczasowym okresie XXI wieku. Zdumiewający może okazać się fakt, że według naszych obliczeń nadwyżka wartości gospodarczej tworzona przez tę grupę dwustu liderów w porównaniu z ich odpowiednikami to około 5 _bilionów_ dolarów. Jest to ekwiwalent rocznego produktu krajowego brutto trzeciej największej gospodarki świata – Japonii.

Ostatni krok naszych badań był pragmatyczny: statystyki powiedziały nam, że próbka złożona z co najmniej sześćdziesięciu pięciu CEO dałaby naszym wnioskom poziom wiarygodności w wysokości dziewięćdziesięciu pięciu procent, więc spędziliśmy rok na prowadzeniu pogłębionych wywiadów z taką właśnie liczbą liderów. (Krótkie biografie wszystkich CEO, z którymi rozmawialiśmy, znajdują się w załączniku nr 2).

Kim są zatem nasi elitarni CEO? Kiedy chce się pomyśleć o najlepszych, natychmiast przychodzą do głowy najbardziej znani i wygadani szefowie-założyciele, tacy jak Jeff Bezos, Warren Buffett, Mark Zuckerberg czy Elon Musk. Tak – wiele już o nich napisano, i rzeczywiście znaleźli się na naszej ­liście dwustu najlepszych. Jednak w naszym przeglądzie celowo zminimalizowaliśmy liczbę CEO-założycieli, ponieważ ich znaczny udział własnościowy często pozwala im na większą swobodę działania.

Szef Microsoftu, Satya Nadella, to nie-założyciel, którego włączyliśmy do zestawienia. Był on architektem zadziwiającej transformacji kulturowej giganta technologicznego, wykonującym śmiałe ruchy prowadzące do wzrostu firmy i zarządzającym z empatią – cecha, której nauczył się, wychowując syna z porażeniem mózgowym. Inny CEO na naszej liście to Masahiko Uotani z Shiseido. Jako pierwszy CEO z zewnątrz w sięgającej stu czterdziestu dziewięciu lat historii tego japońskiego giganta kosmetycznego dokonał transformacji firmy, dając swoim ludziom możliwości i otwierając drzwi dla innowacji. Jego podejście zostało ukształtowane przez to, czego się nauczył, zarządzając przez niemal dwadzieścia lat japońską filią Coca-Coli pod pięcioma różnymi CEO. W jego czasach region stał się dla producenta napojów najbardziej dochodowy ze wszystkich.

Skromny styl przywództwa Marillyn Hewson ukształtował się częściowo w wyniku nieoczekiwanej śmierci jej ojca, gdy miała dziewięć lat – matka musiała sama wychować piątkę dzieci. Gdy Hewson pracowała, równocześnie chodząc do szkoły, nie marzyło jej się nawet, że pewnego dnia mogłaby zostać CEO Lockheed Martin i w tej roli utrwalić pozycję firmy jako największej i najbardziej wpływowej w branży obronnej dzięki strategii stawiającej na pierwszym miejscu klienta. Gail Kelly podwoiła za swoich rządów wpływy gotówkowe najstarszego banku w Australii, Westpac, i została CEO of the Year „Morningstar” w 2014 roku, dlatego że stosowała rzeczowy styl przywództwa, ukształtowany w początkach jej kariery jako nauczycielki w Zimbabwe oraz kasjerki w banku w RPA.

Każda osoba na liście ma swoją wyjątkową historię i drogę, które uczyniły ją liderem i człowiekiem, jakim jest dzisiaj. Pomimo różnic osoby te łączy jedno: znakomicie się sprawdziły _w roli_ _CEO_. Dzięki naszym rozmowom i badaniom odkryliśmy nie tylko jak, ale i dlaczego.

Co odróżnia najlepszych CEO od reszty?

Z każdym CEO prowadziliśmy długie rozmowy, często podzielone na kilka sesji. Celem naszych dyskusji było nie tylko zebranie informacji, ale także zachęcenie do głębokiego namysłu nad tym, dlaczego ci liderzy zrobili to, co zrobili. Aby osiągnąć ten poziom refleksji, użyliśmy techniki prowadzenia wywiadu wywodzącej się z psychologii klinicznej, znanej jako wywiad drabinkowy (_laddering_). Obejmuje ona różne metody, jak _storytelling_, zadawanie prowokacyjnych pytań, tworzenie sytuacji hipotetycznych, _role-playing_, a także wracanie do wcześniejszych stwierdzeń, by odkryć wiele poziomów przyczyn, dla których ktoś przyjmuje konkretną opinię albo podejmuje określone działanie.

Pierwsze, co stało się podczas tego procesu wyjątkowo jasne, to że rzeczy, które robi każdy CEO, jest znacznie więcej niż _trzy_, chociaż nasi goście sugerowali tak podczas Leadership Forum w St. Michaels. Z naszych wywiadów wyłoniło się _sześć_ kluczowych obszarów odpowiedzialności: określanie kierunku, dostosowywanie organizacji, mobilizacja za pośrednictwem liderów, angażowanie rady nadzorczej, nawiązywanie relacji z interesariuszami oraz zarządzanie osobistą efektywnością. A każda z tych kategorii miała kilka podkategorii. Na przykład określanie kierunku ma podkategorie powiązane z wyborem wizji, decyzją co do strategii oraz alokacji środków. Dostosowywanie organizacji zawiera aspekty związane z kulturą, projektem organizacji oraz zarządzaniem talentami. I tak dalej. Gdy prowadziliśmy wywiady z różnymi CEO, raz za razem potwierdzali nasz wniosek, że te sześć obszarów odpowiedzialności i ich podkategorie są niezwykle ważne z punktu widzenia skutecznego pełnienia tej roli.

Sześć obszarów odpowiedzialności CEO

Te sześć obszarów odpowiedzialności to nie jest coś wyjątkowego dla najlepszych CEO – po prostu w pełni opisują one, na czym ta praca polega. Kiedy po raz pierwszy pokazaliśmy tę taksonomię niektórym spośród szefów, z którymi rozmawialiśmy, otrzymaliśmy dwie odpowiedzi. Pierwszą było zdecydowane potwierdzenie. Jak nam powiedział były CEO i aktualny prezes wykonawczy Mastercard, Ajay Banga: „To znakomity sposób ujęcia problemu. Tak właśnie CEO powinni myśleć o swojej roli”. Druga była również pozytywna, ale przytłumiało ją nieco poczucie „ale to jest dużo, nie dałoby się bardziej uprościć?”. Jednak kiedy spędziliśmy czas z tymi liderami na rozmowach, co ich zdaniem należałoby z listy zdjąć, za każdym razem wracaliśmy do koncepcji, że wszystkie te sześć obszarów i ich podkategorie są ważne.

Unikalne dla najlepszych są sposób myślenia, z jakim podchodzą do każdego z tych sześciu obszarów, a także działania, które podejmują w ramach każdej z podkategorii. To właśnie umożliwia najlepszym – słowami byłego CEO Eaton, Sandy’ego Cutlera – „»grać w dużej lidze, nie w małej«. Przez to rozumiem poświęcanie czasu sprawom, którymi nikt inny się nie zajmie, i sposobom, które zwiększają skuteczność bez grzęźnięcia w sprawach, które na nic nie wpływają”.

W ramach naszych badań przyjrzeliśmy się również temu, czy czas poświęcany przez najlepszych CEO każdemu z sześciu obszarów zmienił się w trakcie sprawowania funkcji. Czy był tu jakiś wzorzec lub cykl? Czy spędzali więcej czasu na – powiedzmy – określaniu kierunku rozwoju firmy i zmienianiu projektu organizacji na początku swojej pracy niż później? Doszliśmy nawet do poproszenia naszych CEO o wykonanie ćwiczenia, w ramach którego dzielili sto punktów „ważności” między sześć obszarów w czasie pierwszych osiemnastu miesięcy, ostatnich osiemnastu miesięcy i pomiędzy.

Po uważnym przyjrzeniu się danym uznaliśmy, że nie ma żadnego jasnego wzoru. To, jak poszczególni CEO priorytetyzowali każdy z sześciu obszarów odpowiedzialności, zależało od skomplikowanych zależności między konkretną sytuacją biznesową a umiejętnościami i preferencjami każdego CEO. Najważniejszym wnioskiem było to, że pomimo różnych podejść, każdy CEO na każdym etapie sprawowania funkcji zajmował się starannie wszystkimi sześcioma obszarami. Najlepsi przez cały czas utrzymywali wszystkie sześć piłeczek w ruchu, nawet jeżeli wewnętrzne i zewnętrzne okoliczności wymagały, by niektóre poruszały się szybciej lub wolniej od innych.

Wreszcie, przebadaliśmy wyniki finansowe spółki w czasie rządów najlepszych CEO, aby zobaczyć, czy zachodziły tam w czasie jakieś przewidywalne zmiany. Byliśmy przy tym świadomi, że badania przeprowadzone przez firmy rekrutacyjne sugerują, że jest tam wykrywalny wzorzec: CEO zaczynają mocno w pierwszym roku, w drugim mają lekki spadek, następnie odzyskują równowagę i uzyskują dobre wyniki od trzeciego do piątego roku, w latach od szóstego do dziesiątego spoczywają na laurach (jeżeli nadal sprawują funkcję), po czym wracają do formy w złotych latach od jedenastego do piętnastego7. Chociaż może to być prawdą, gdy patrzymy na ogół wszystkich CEO, odkryliśmy, że ci najlepsi nie wpasowują się w ten wzorzec. Zamiast tego stale, rok za rokiem, wytwarzają w czasie swojej pracy na tym stanowisku znaczne wartości. Osiągają to dzięki okazjonalnym zmianom definicji, czym jest zwycięstwo, i odświeżaniu swoich strategii za pomocą nowych i śmiałych działań.

Biorąc to wszystko pod uwagę, podzieliliśmy tę książkę na sześć części, a każda poświęcona jest sposobowi myślenia, który odróżnia najlepszych od reszty w każdym z sześciu obszarów odpowiedzialności CEO. W każdej części znajdziecie trzy rozdziały, dogłębnie analizujące, jak ten sposób myślenia przekłada się na najlepszą praktykę. Dzięki każdemu z rozdziałów zrozumiecie nie tylko, jak wyglądają najlepsze praktyki, ale także to, jak najlepsi CEO je urzeczywistniają. Na końcu książki zrobimy krok do tyłu i porozmawiamy o tym, jak szefowie firm priorytetyzują swoich sześć obszarów odpowiedzialności i jak z powodzeniem wchodzą w rolę i z niej wychodzą. Przyjrzymy się również temu, jak w przyszłości może zmienić się praca CEO.

Dlaczego doskonałych CEO jest tak niewielu

Gdy zakończyły się nasze badania, a wnioski skrystalizowały, trzy rzeczy uderzyły nas mocniej niż oczekiwaliśmy: jak unikalna jest ta rola w rzeczywistości, z iloma sprzecznościami musi zmagać się CEO oraz ile wysiłku trzeba włożyć w dobre wykonywanie tej pracy.

Jeżeli chodzi o pierwszą z tych spraw, niemal wszyscy CEO powiedzieli nam, że uważali się za dobrze przygotowanych do tej pracy, gdyż zyskali doświadczenie, zarządzając dużymi jednostkami biznesowymi lub funkcjami, po czym odkryli, że nie jest to prawda. Nie chodziło o to, że zarządzanie rachunkiem zysków i strat, określanie strategii albo zarządzanie zespołem stały się jakoś zasadniczo różne od tego, co robili wcześniej. Zaskoczyło ich to, że najwyższa funkcja jest jedyną w organizacji, która w zasadzie nie ma sobie równych. CEO ponosi odpowiedzialność za wszystko. Słowami Dicka Boera, byłego CEO firmy Ahold Delhaize, spółki-matki Stop & Shop i innych sprzedawców żywności: „Kiedy zarządzasz jednostką biznesową czy regionem, na koniec zawsze masz ludzi na równoległych stanowiskach i jesteś w zespole. Natomiast jako CEO firmy jesteś sam. Nie możesz powiedzieć: »Słuchajcie, nie mogę tego zrobić, bo…«. Nie. To ty. Nie możesz już zrzucić winy za nic na nikogo. To ty jesteś winien”.

Oprócz samotnego charakteru tej roli drugie największe wyzwanie ujął najlepiej Jacques Aschenbroich, CEO globalnego dostawcy części samochodowych z siedzibą w Paryżu – Valeo – który tak to dla nas sformułował: „Rola CEO to punkt przecięcia się wszystkich sprzeczności”. Wywiad za wywiadem odsłaniały te sprzeczności, o które chodziło Aschenbroichowi. Dostarczenie krótkoterminowych rezultatów kontra inwestycje w wyniki długoterminowe. Poświęcenie czasu na zebranie faktów i przeprowadzenie analiz kontra szybkie decyzje w celu wykorzystania okazji. Szanowanie przeszłości i dbanie o ciągłość kontra zakłócanie przyszłości. Maksymalizacja wartości dla akcjonariuszy kontra zapewnienie zwrotu innym interesariuszom. Pewność siebie, by podejmować trudne decyzje, kontra dosyć pokory, by prosić o informacje zwrotne i umieć je przyjąć. Można powiedzieć, że uwaga F. Scotta Fitzgeralda, że: „Oznaką inteligencji najwyższej klasy jest zdolność do uznawania dwóch przeciwstawnych idei jednocześnie”, w pełni stosuje się do roli CEO8. Jak zobaczymy w przyszłych rozdziałach, najlepsi CEO mistrzowsko godzą te pozorne sprzeczności tak, by utworzyć pozytywne i wzajemnie korzystne wyniki.

Jednak to nie zawsze jest łatwe, co prowadzi nas do trzeciego wyzwania – ogromnej ilości wymaganej pracy, czego dowodzi sam ciężar odpowiedzialności za te sześć obszarów, które spoczywają na barkach CEO. Z zewnątrz może się wydawać, że rola ta to niewiele więcej niż określanie ogólnego kierunku i wygłaszanie mów. Odkryliśmy, że rzeczywistość jest jednak inna. Jak to wyjaśnia lider Adidasa, globalnego producenta odzieży sportowej, Kasper Rørsted: „Duża część twojej pracy to załatwianie wszystkich nierozwiązanych problemów”. Nic dziwnego, że profesor ekonomii z Uniwersytetu Stanforda, Nicholas Bloom, który spędził większość swojej kariery na badaniu skuteczności CEO, twierdzi: „Szczerze mówiąc, to okropna praca. Nie chciałbym jej. Bycie CEO dużej firmy to praca sto godzin w tygodniu. Zagarnia człowiekowi całe życie. Zagarnia człowiekowi weekendy. Jest niezwykle stresująca. Oczywiście, są przy tym ogromne korzyści, ale jest też wszechogarniająca”9.

Nasze pogłębione zrozumienie tych trzech wyzwań tym bardziej utwierdziło nas w postanowieniu znalezienia ostatecznych odpowiedzi na zadawane przez nas pytania: „Co tak naprawdę robią liderzy odnoszących największe sukcesy i najbardziej wpływowych firm i organizacji świata?” oraz – co ważniejsze – „Dlaczego robią to w ten sposób?”

Co wyróżnia tę książkę?

Kiedy rozpoczęliśmy tę podróż, zastanawialiśmy się, czy na nasze pytania udzielono już odpowiedzi. Najpierw sprawdziliśmy, czy nasi CEO mieli już dostęp do książki podobnej do tej, którą chcieliśmy stworzyć. Ich odpowiedzi potwierdziły słuszność naszych dążeń. Jak powiedział nam Greg Case, CEO Aonu, globalnej firmy świadczącej usługi profesjonalne: „Systematyczne rozpoznawanie wzorców w tym, co ludzie, którzy odnieśli w tej roli sukces, robili przez wiele lat, w wielu branżach i w różnych miejscach, a wszystko wsparte analizami? Na jakimś poziomie trudno jest uwierzyć, że nikt tego dotąd nie zrobił, ale jeżeli zrobił, ja nic o tym nie wiem. To może być naprawdę mocne”.

Czuliśmy, że takie dzieło może istnieć gdzieś w świecie akademickim. Przejrzeliśmy wszystkie badania, w których zastosowano metodę naukową do zrozumienia roli CEO, jakie tylko udało się nam znaleźć. Najwcześniejsze pochodziły z późnych lat sześćdziesiątych XX wieku, kiedy kanadyjski akademik Henry Mintzberg przez tydzień obserwował różnych CEO w pełnym wymiarze godzin. Zaraportował, że CEO odgrywa dziesięć ról: figury na dziobie, lidera, pośrednika, obserwatora, rozpowszechniacza, rzecznika, przedsiębiorcy, obsługi zakłóceń, alokatora zasobów i negocjatora10. Ustalenia Mintzberga były wprawdzie przełomowe, ale raczej opisowe, nie doradcze, nie usiłował on również znaleźć różnic między najlepszymi a resztą. To samo dotyczyło innych badań, które udało nam się znaleźć, aż po niedawne prace profesorów Harvardu – Nitina Nohrii i Michaela Portera, których znakomite studium pokazujące, jak CEO spędzają swój czas, nie mówiło nic szczególnie istotnego o skuteczności danego sposobu spędzania czasu ani o tym, co najlepsi CEO robią inaczej.

Poza tym olbrzymia większość badań skupiała się na cechach najlepszych CEO. Chociaż każde z tych studiów miało swoje wyjątkowe ujęcie – czy pochodziło z Harvardu, Wharton, Światowego Forum Ekonomicznego, Forbes Coaches Counsel czy też firmy headhunterskiej, jak Russell Reynolds, Spencer Stuart lub ghSMART – ustalenia generalnie wskazywały na to, że na sukces CEO składają się cechy takie jak: budowanie relacji, odporność, podejmowanie ryzyka, decyzyjność oraz myślenie strategiczne. Tych, którzy się o taką rolę ubiegają, ustalenia te mogą doprowadzić do fotela w największym gabinecie. Jednak cechy takie nie pomogą nikomu zrozumieć, co właściwie muszą robić, by po uzyskaniu tego stanowiska odnieść na nim sukces.

Jednym z istotnych aspektów tych badań było to, że wszystkie dementują mit, jakoby odnoszący sukcesy CEO mieli hollywoodzki poziom charyzmy, by motywować i inspirować. Nasze doświadczenia zgadzają się z tymi ustaleniami. Oczywiście, ci bardziej charyzmatyczni liderzy zazwyczaj przyciągają uwagę publiczności, ale z całą pewnością grupa doskonałych CEO, z którymi rozmawialiśmy, była znacznie bardziej skłonna do zadawania dobrych pytań niż dyktowania z góry ustalonych odpowiedzi, a także do pozwalania, by ich działania przemawiały głośniej niż pobudzające mowy.

Kiedy pracowaliśmy nad naszymi badaniami, uwaga rzucona przez Steve’a Tappina, autora _The Secrets of CEOs_, skłoniła nas do zastanowienia się, czy powinniśmy nadal podążać tą drogą. Przebadawszy życie setek dyrektorów generalnych, powiedział on CNN, że „prawdopodobnie dwie trzecie CEO ma poważne trudności. Nie sądzę, żeby było jakieś miejsce, gdzie mogliby się nauczyć bycia CEO, więc większość musi wszystko wymyślać od podstaw”11.

Brak takiego rodzaju podręcznika, jaki sobie wyobrażaliśmy, skłonił nas do zastanowienia się, czy próby napisania go nie są z góry skazane na niepowodzenie. Może osobowość i sytuacja każdego CEO są tak różne, że nie ma tu nic, co można by zgeneralizować, poza tym, jak spędzają czas i jakie cechy wykazują. Nicholas Bloom z Uniwersytetu Stanforda chyba zgadza się z taką opinią. Argumentuje: „Patrzy się na dane i jest dziesięć różnych przepisów na sukces. Może każdy działa w konkretnym studium przypadku, ale ja nadal nie mogę znaleźć niczego, co byłoby tajną receptą, oprócz powiedzenia: jasne, są pewni ludzie, którzy są lepsi niż inni, ale jest okropnie trudno orzec, co ich wyróżnia”12.

Nasza intuicja i doświadczenie podpowiadały nam co innego, a jako starsi partnerzy w McKinsey uważaliśmy, że mamy wszystko, co trzeba, by szukać odpowiedzi. W końcu większość naszego zawodowego życia upłynęła na doradzaniu różnym CEO i jako firma mieliśmy wyjątkowy dostęp do większej ich liczby niż jakakolwiek instytucja. Nasi koledzy znajdują się w sześćdziesięciu siedmiu państwach i obsługują wielką liczbę klientów, stanowiącą ponad osiemdziesiąt procent list Fortune 500 i Global 1000. Co więcej, co roku ponad 700 milionów dolarów z zasobów naszej firmy inwestowanych jest w badania i analizy, z których ogromna większość dotyczy tematów istotnych dla CEO.

Wreszcie te sześć najważniejszych sposobów myślenia, które odkryliśmy w naszych badaniach, to właśnie to, co naszym zdaniem odróżnia najlepszych liderów XXI wieku od reszty. Te sposoby myślenia umożliwiają im nawigację wśród dominujących elementów ich otoczenia – nowej konkurencji, zakłócających zmian, cyfryzacji, istotnych problemów społecznych i środowiskowych albo kryzysów gospodarczych – z wielkim sukcesem, podczas gdy inni tkwią na mieliznach przeciętności. To po prostu zwykły fakt, że ci na szczycie myślą inaczej, przez co każdego dnia podejmują zupełnie inne działania.

Nie zapominajcie, że wcale nie sugerujemy, jakoby najlepsi CEO byli znakomici w każdym aspekcie tej roli – przeciwnie, dotąd nie spotkaliśmy żadnego, który by był. Chodzi raczej o to, że najlepsi CEO są doskonali w niektórych obszarach, a w pozostałych wykonują solidną, jeżeli nie wybitną pracę. W ostatnim rozdziale omówimy to, skąd CEO wiedzą, jak wybrać właściwy punkt, ale zauważcie, że to właśnie świadomość tego, że tylko kilka rzeczy potrafią robić wyjątkowo dobrze, wyjaśnia, dlaczego każdy z gości Leadership Forum w St. Michaels skupiał się na innej krótkiej liście obszarów priorytetowych – tych, które w ich sytuacji wydawały im się wymagające największej skuteczności. Nasze badania wykazały jednak również, że w im większej liczbie obszarów CEO będzie znakomity, tym lepsze rezultaty prawdopodobnie osiągnie, przez co niniejsza książka może potencjalnie zostać ważnym przewodnikiem dla każdego lidera organizacji – giełdowej, prywatnej czy non profit.

Jesteśmy również przekonani, że wiele sposobów myślenia i praktyk będących podstawą sukcesu może się przydać każdemu młodemu przyszłemu liderowi lub liderce w drodze do sukcesu. Naszą największą nadzieją związaną z tą książką jest ta, że nasi czytelnicy poczują się zainspirowani i poinformowani o sposobach, które umożliwią im zbudowanie dziedzictwa przywódczego, z którego będą dumni i za które świat będzie im wdzięczny.OKREŚLANIE KIERUNKU – SPOSÓB MYŚLENIA

Bądź śmiały

_Śmiałość zawiera w sobie geniusz, siłę i magię._
Przypisywane Goethemu13

W dzisiejszym skomplikowanym świecie wielu CEO usiłuje zminimalizować niepewność i strzec się przed popełnianiem błędów. Brzmi to rozsądnie.

Przecież stara mądrość głosi: „Najcenniejszym składnikiem waleczności jest rozwaga”14 i wydaje się to słuszne w odniesieniu do funkcji, która ma tak ogromny wpływ na wszystkich interesariuszy firmy. Jednak dowiedziono już, że takie ostrożne podejście prowadzi do rezultatów, których krzywa przypomina kij hokejowy – spadek w budżecie kolejnego roku, a po nim obietnica sukcesu, który jednak nigdy nie nadchodzi.

Najlepsi szefowie znają tę dynamikę i zabierają się do określania kierunku dla swoich firm w inny sposób. Otwierają się na niepewność i zakładają, że do odważnych świat należy. Nie tyle są „odbiorcami” swojego losu, co jego „twórcami” – stale szukają możliwości odkształcających kurs historii i wykorzystują je. Szefowie, którzy obierają ten sposób myślenia, doskonale wiedzą, że dziesięć procent firm wytwarza dziewięćdziesiąt procent całego zysku gospodarczego (zysk po odliczeniu kosztów kapitału) oraz że najwyższy kwintyl tworzy trzydzieści razy większe zyski niż wszystkie firmy następnych trzech kwintyli razem wzięte. A to jest najlepsze: szansa na przekształcenie firmy o wynikach przeciętnych w firmę z najwyższego kwintyla w ciągu dziesięciu lat wynosi jeden do dwunastu15.

Wiedząc, jak niewielka jest szansa na sukces, najlepsi szefowie postępują śmiało w każdym z trzech wymiarów określania kierunku – wizji, strategii i alokacji zasobów, co omówimy w następnych rozdziałach.PRZYPISY

1. Wyniki CEO z górnego kwintyla pobrane z autorskiej bazy danych McKinsey, zawierającej dane z dwudziestu pięciu lat na temat 7800 CEO z 3500 spółek notowanych na giełdzie w siedemdziesięciu państwach i dwudziestu czterech branżach. Obliczenie oparte na średniej rocznej TRS (_total return to shareholders_) CEO spółek z najwyższego kwintyla pod względem wyników, ze spółek znajdujących się w Forbes Global 1000.

2. Zob. Timothy Quigley, Donald Hambrick, _Has the ‘CEO Effect’ Increased in Recent Decades? A New Explanation for the Great Rise in America’s Attention to Corporate Leaders_, „Strategic Management Journal”, maj 2014.

3. Oparte na badaniu przeprowadzonym przez Center of Creative Leadership, zajmujące się badaniami naukowymi na temat rozwoju przywództwa.

4. Susan Adams, _CEOs Staying In Their Jobs Longer_, 11 kwietnia 2014, https://www.forbes.com/sites/susanadams/2014/04/11/ceosstaying-in-their-jobs-longer/?sh=3db21cf567d6; .

5. Zob. Strategy&, CEO Success study, https://www.strategyand.pwc.com/gx/en/insights/ceo-success.htm .

6. Zob. Chris Bradley, Martin Hirt i Sven Smit, _Strategy Beyond the Hockey Stick: People, Probabilities, and Big Moves to Beat the Odds,_ Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, 2018.

7. Zob. James Citrin, Claudius Hildebrand, Robert Stark, _The CEO Life Cycle_, „Harvard Business Review”, listopad–grudzień 2019.

8. Esej The Crack-up, „Esquire”, luty 1936.

9. Zob. transkrypcja odcinka 314 podcastu radiowego Freakonomics w _What Does a C.E.O._ _Actually Do?_, w którym Stephen Dubner rozmawia między innymi z Nicholasem Bloomem na temat roli CEO.

10. Zob. Henry Mintzberg, _The Nature of Managerial Work_, New York: Harper & Row, 1973.

11. Zob. wywiad Steve’a Tappina w CNN, _Why Being a CEO „Should Come with a Health Warning”_, marzec 2010.

12. Odcinek 314 podcastu radiowego Freakonomics w _What Does a C.E.O._ _Actually Do?_, op. cit.

13. Najprawdopodobniej John Anster zainspirowany Goethem – przyp. tłum.

14. Szekspir, Henryk IV, cz. 1, akt 5, sc. 4, tłum. Stanisław Barańczak.

15. Bradley et al., _Strategy Beyond the Hockey Stick_.

16. Jeffrey M. O’Brien, wywiad z CEO Netflixa Reedem Hastingsem, _The Netflix Effect_, Wired, 1 grudnia 2002, https://www.wired.com/2002/12/netflix-6/ .

17. Allyson Lieberman, _Many Shoes to Fill; Ceo Latest to Hot-Foot Adidas_, „New York Post”, 3 marca 2000, https://nypost.com/2000/03/03/many-shoes-to-fill-ceo-latest-to-hot-foot-adidas/ .

18. Geoff Colvin, _Exclusive Interview: Intuit Names New CEO as Brad Smith Steps Down After 11 Years_, 23 kwietnia 2018, https://fortune.com/2018/08/23/intuit-ceo-brad-smith-departs/ .

19. Cytat z filmu: https://www.kantola.com/Brad-Smith-PDPD-433-S.aspx .

20. Zob. Daniel Kahneman, Paul Slovic, Amos Tversky, _Judgment Under Uncertainty: Heuristics and Biases_, Cambridge, UK: Cambridge University Press, 1982 .