Co chce wiedzieć klient? - ebook

Rekomendacje dla książki

„Jako właściciel agencji marketingowej przeczytałem już wiele książek o sprzedaży i marketingu. Ta jest najlepsza spośród wszystkich na temat content i inbound marketingu. W ciągu ostatnich kilku miesięcy kupiłem ponad 60 egzemplarzy i wysyłam je aktualnym oraz potencjalnym klientom, dlatego że nikt lepiej od Marcusa nie wyjaśnia zagadnień content i inbound marketingu, aby były zrozumiałe dla przeciętnego odbiorcy. Ta książka powinna się znaleźć na liście obowiązkowych lektur każdego dyrektora marketingu czy wiceprezesa do spraw sprzedaży”.

Joe Sullivan, założyciel agencji Gorilla 76

„Bardzo mi się podoba to, że prawie natychmiast naprowadzasz czytelnika na odpowiedni tor myślenia. Podoba mi się to, że otwarcie mówisz o tym, co jest konieczne, by osiągnąć wysoki poziom. Podoba mi się to, że masz dane wzmacniające przekaz. Podoba mi się też twoja umiejętność opowiadania historii i chęć dzielenia się sytuacjami z własnego życia, a także podawanie przykładów z życia innych. Mówiąc krótko: bardzo mi się to podoba”.

David Moreland, wykładowca w Lawrence Kinlin School of Business

„Natrafiłam na tę książkę i dzięki temu mogłam znacznie zwiększyć wartość oferowaną klientom. W tym roku realizowałam kilka dużych projektów i w każdym przypadku rekomendowałam opisywane w niej podejście do content marketingu. Udało mi się sprzedać tę ideę wielu klientom z segmentu B2B i są oni zachwyceni efektami, jakie osiągają. Moja reputacja jako twórcy contentu znacznie na tym zyskała, mam coraz więcej zleceń dzięki rekomendacjom, a moi klienci lepiej sobie radzą w obszarze obsługi klienta oraz pozycjonowania. Mogę teraz z pewnością siebie chodzić na wstępne spotkania, ponieważ wiem, że mam do zaoferowania skuteczną i sprawdzoną strategię content marketingową. Dziękuję za to”.

Lorrie Hartshorn, copywriterka

„Ta książka zawiera podstawowe, fundamentalne, często pomijane prawdy leżące u podstaw dowolnej kampanii marketingowej, jaką zechcesz zorganizować. Już nie będziesz postrzegał marketingu jako złożonej czy ryzykownej gry polegającej na przyciąganiu kupujących wszelkimi dostępnymi sposobami, dopóki nie trafisz na ten skuteczny, którego należy się trzymać. Znajdziesz tu niezwykle uspokajające i kojące doświadczenia dla zaprawionego w boju marketera, który wprawdzie próbował już wielu sposobów na reklamowanie produktów, ale wciąż pozostaje otwarty na wiedzę i rozumie, że istnieje więcej takich, których nie udało mu się wymyślić. Ożywcze doświadczenie”.

Doug MitchellPRZEDMOWA DO POLSKIEGO WYDANIA

Marcus Sheridan to niewątpliwie globalna osobowość w zakresie inbound marketingu. Należy do szczególnych osób, posiadających charyzmę i zdolność przyciągania oraz angażowania odbiorców – zarówno w wystąpieniach, jak i literaturze biznesowej. W 2017 roku „Forbes” wymieniał Marcusa wśród 20 keynote speakerów, których wystąpień nie wolno przegapić.

Autor zaczyna książkę od podzielenia się z czytelnikiem swoimi emocjami związanymi z porażką. Dla polskiego czytelnika jest to zawsze pewnego rodzaju novum i zaskoczenie. Polski przedsiębiorca wyrósł przecież na oddawaniu czci bożkowi sukcesu. Na dodatek ów bożek jest nieustannie dostępny w przekładach amerykańskiej literatury biznesowej. A jednak Marcus nie obawia się o tym pisać. Wspomina, jak pewnej nocy w styczniu 2009 roku, płacząc w samochodzie, zrozumiał, że jest bankrutem. Zapamiętał ten mroczny i trudny okres – któż by go nie zapamiętał. Ale jego historia i wielu mu podobnych przypomina mi słynne zdanie wypowiedziane przez Sylvestra Stallone w roli Rocky’ego: „Nic nie boli tak jak życie, najważniejsze, by po ciosie wstać i iść dalej do przodu”. I tego właśnie uczy w swojej książce Marcus Sheridan.

Dla przedsiębiorców działających w świecie pandemii szczególnie ważne stają się dziś wartości humanistyczne. Tym, co definiuje dziś Marketing 5.0. i Markę 5.0, jest połączenie elementów Inżyniera i Humanisty. Jak w przypadku Leonarda da Vinci. Każdy konsument żyje dziś w świecie dostępu do lawiny informacji, które chciałby przeanalizować przed podjęciem zakupowej decyzji. Jednak ze względu na ich ilość, zróżnicowanie i poziom wiarygodności nie zawsze jest to możliwe. Poza tym naszymi zachowaniami rządzi najczęściej emocjonalny System 1, definiowany przez noblistę Daniela Kahnemana. Marcus odnosi się w swojej książce do reguły autorytetu – musisz być autorytetem dla swoich klientów i odpowiedzieć im na każde możliwe pytanie. Nawet jeżeli odpowiedzią będzie „to zależy”. Moim zdaniem odpowiedź „to zależy” jest w sektorze biznesowym jedną z najczęściej używanych odpowiedzi na pytanie o cenę. Oczywiście zaraz po pytaniu o rabat (discount).

Marcus Sheridan dotyka istoty inbound marketingu – stawania się nauczycielem, przewodnikiem, latarnią morską dla swoich klientów. Dzięki temu marketing jest w stanie kreo­wać i dostarczać wartości, które można etycznie monetyzować. Wszyscy są wtedy zadowoleni: udziałowcy, klienci, pracownicy i dostawcy. Istotą myśli Marcusa jest dostarczanie odpowiedzi na pytania i wątpliwości klientów.

To zadanie nie jest takie proste, szczególnie w Polsce. Jak powszechnie wiadomo, gdzie trzech Polaków, tam cztery różne opinie. W naszej kulturze mamy przysłowie: „Jeszcze się taki nie urodził, który by każdemu dogodził”. Polscy klienci należą do wyjątkowo wymagających oraz wychowanych w kulcie niskiej ceny czy promocji. Dla każdej marki to poważne wyzwanie w zakresie zdefiniowania i udowadniania sprzedawanych wartości.

Książka Marcusa Sheridana koncentruje się na pewnych fundamentalnych, choć często pomijanych cechach. Autor, podobnie jak ja, postrzega marketing jako grę rynkową, której efektem są wyniki finansowe. Marketerzy nie są makroekonomistami czy mikroekonomistami – są ekonomistami rynku, tak jak definiuje to prof. Philip Kotler. Ekonomista rynku potrafi stworzyć rynek i zarządzać nim w sposób przynoszący efekty finansowe. Nie ma na to jednego, zdefiniowanego sposobu. Marketer jest dziś jak dyrygent, który równocześnie kieruje dwiema orkiestrami: cyfrową i analogową.

Pierwsza książka Marcusa okazała się wyjątkowym sukcesem, przyczyniła się do rozwoju i wzmocnienia zespołów sprzedaży w wielu branżach. Ta publikacja zawiera w sobie wiele narzędzi content marketingu, który w 2021 roku został ponownie ogłoszony królem wśród światowych trendów marketingu. Książka dogłębnie porusza również zagadnienia marketingu cyfrowego – w zakresie technologii i reakcji kupujących. Ja natomiast ze swojej strony podkreślam i przypominam, że polski czytelnik powinien weryfikować jej przekaz pod kątem specyfiki naszego rynku.

Autor w wyjątkowy sposób stwierdza, że w każdym z nas tkwi nauczyciel. Trudno z tym się nie zgodzić. Piękno nauczania, rozwoju polega na tym, że w istocie proces ten nie ma granic. Przedsiębiorcy najpierw słuchają opowieści o sukcesach i porażkach, potem poznają teorię, następnie uczą się na case studies, a w końcu w ramach gier decyzyjnych. Żadna z tych lekcji nie jest związana z ryzykiem bankructwa firmy. To przypomina naukę żeglarstwa. Niemniej jednak w pewnym momencie trzeba wyruszyć na ciemny, rozkołysany ocean i spróbować nie zatonąć. Jedni wybierają czerwone oceany, a inni błękitne.

Marcus napisał tę książkę z pewną wizją nauki i pomocy liderom i zespołom w obszarze marketingu i sprzedaży. Chce im pomóc w zrozumieniu, co się dzieje, jak nad tym zapanować i dlaczego zachodzą konkretne procesy. Pierwsza część książki pokazuje, jak zagadnienie pytania i odpowiadania ma wpływ na działania w sferze marketingu cyfrowego. W drugiej części Marcus koncentruje się na pytaniach klientów – w jaki sposób je zadają, co chcą przekazać oraz jak twoje odpowiedzi wpływają na sprzedaż. Autor promuje etyczne zasady sprzedaży i raczej nie znajdziesz tutaj sztuczek psychotechnicznych. Trzecia część to autorska metodologia, która pozwala zaimplementować w firmie jego sposoby oparte na pytaniach „Kto? Co? Gdzie? Kiedy? Dlaczego? Jak?”. Część czwarta dotyczy tworzenia treści wideo, które są uznawane za jedno z istotnych narzędzi sprzedaży. Część piąta książki zawiera rozwiązania przydatne dla stron internetowych w formule: „Oni pytają – ty odpowiadasz”. Ostatnia, szósta część koncentruje się na odpowiedziach na pytania, które Marcus otrzymuje w ramach swojego podejścia do powyższego modelu biznesu.

Marcus Sheridan wierzy w to, że świat się zmienił i ludzie po prostu inaczej dziś robią zakupy, odrzucając to, co było wcześniej. Wszystko, co musiał zrobić, to po prostu zadać odpowiednie pytania. Ale wiedza internetowa jest ryzykowna. Kluczem jest umiejętność korzystania z wiarygodnych danych. Parafrazując znaną anegdotę: kiedy pytamy Doktora Google’a o lekki ból głowy, zawsze na końcu dowiemy się, że to rak mózgu.

Bardzo podobała mi się historia o basenach. Autor musiał czytać, uczyć się i sięgać głęboko do źródeł, by nie wyglądać głupio przed klientami. Kiedy klient więcej wie niż sprzedawca, może to być pewien problem. Pół biedy, gdy klient jest fanem marki i wszystkie nasze katalogi zna na pamięć. Gorzej, gdy posługuje się fake newsami czy stereotypami narosłymi wokół naszej marki. Jak mu wtedy wytłumaczyć, że nie ma racji? Dyplomacja to druga skóra każdego handlowca.

Granice między marketingiem a sprzedażą zostały niemal zamazane. Trudno z tym się nie zgodzić, choć to założenie dotyczy w większym stopniu małych i średnich firm. Trzeba też wziąć pod uwagę organizację, czyli zarządzanie markami, gdzie szefem zespołu jest brand manager. Według Marcusa Sheridana dziś 70 procent decyzji zakupowych w B2B podejmowanych jest przed rozmową ze sprzedawcą.

Podobnie jest w B2C: według badań POPAI The Global Association for Marketing-at-Retail ponad 70 procent decyzji zakupowych podejmowanych jest w miejscu sprzedaży. Autor pyta więc, który dział w związku z tym ma większy wpływ na twoje wyniki? Dział sprzedaży czy marketingu? I odpowiada: tak, to marketing.

A kiedy firma ma problemy finansowe, to jakie budżety zostają obcięte? Jakich ludzi najpierw się zwalnia? Tak, marketerów. A kiedy firma chce rozwijać działalność w kryzysie, to co robi? Zwiększa limity sprzedaży handlowcom, zamraża prowizje i… zatrudnia nowych.

Dlaczego tak się dzieje? Po prostu – tak robiły firmy od stu lat. Sprzedaż była kojarzona jako czynnik napędzający przychody, a marketing jako koszt. Ale dziś to się zmieniło. Marki nie mogą działać tak jak do tej pory. Wyprzedzą je po prostu te, które o wiele lepiej prowadzą grę rynkową.

Marcus podkreśla rolę zaufania – waluty klienta XXI wieku. To cecha każdego, kto kupuje cokolwiek – zaufanie do produktu czy do marki. Jeśli jest inaczej, nie wydaje po prostu swoich pieniędzy. Nawet najtańsze produkty obdarzamy zaufaniem. Kiedy w hotelowym sklepiku kupimy jednorazowy aparat do zdjęć podwodnych na 20 zdjęć, nie powinien nam się zepsuć po pięciu tylko dlatego, że był najtańszy. Zapłaciliśmy bowiem za konkretną obietnicę wartości. Zaufanie jest biznesem, w którym jesteśmy obecni wszyscy, i to się nigdy nie zmieni.

Od czego zacząć? Marcus rekomenduje burzę mózgów – zastanów się nad każdym pytaniem, jakie zadał ci twój klient. Skoncentruj się na jego lękach, pragnieniach, obawach i zmart­wieniach. Co chce wiedzieć klient to przede wszystkim swoista filozofia biznesu. Sposób podejścia do strategii komunikacji, która oparta jest na otwartości, argumentacji czy szczerości. Tak, to ryzykowna strategia.

Wszelkiej maści hochsztaplerzy prześcigają się w gwarancjach i obietnicach. Dlaczego klienci mieliby wierzyć akurat twojej marce? „Nie obiecuję, że ci pomogę, ale zrobię wszystko, co w mojej mocy, aby ci pomóc”, jak gwarantował pewien wróżbita w swoim programie w środku nocy. Nikt nigdy niczego nie może ci zagwarantować na sto procent. Zgodnie z zasadą, że jeżeli chcesz rozbawić Los, opowiedz mu o swoich planach.

Nie bądź strusiem w biznesie. Nie chowaj głowy w piasek i nie uciekaj przed problemem. On sam nie odejdzie. Marcus definiuje to jako „strusi marketing”. Dodam do tego „grę w gorący kartofel”, czyli przerzucanie problemu między różnymi osobami w firmie. Albo słynne „udawanie Greka” czy zwykłe „rżnięcie głupa”, czyli udawanie, że wszystko jest w porządku, a klient nie ma racji. Tak było kiedyś z nieszczęsnym posiadaczem nowego kabrioletu. Importer samochodów udowadniał przez wiele miesięcy, że przeciekający dach jest całkowicie normalną cechą tego auta i klient po prostu musi się do niej przyzwyczaić.

Zaufanie, wartość trzeba dziś pokazać. To, że powiesz: „mam świetną obsługę klienta”, nic dziś nie znaczy. Systemy e-commerce są naszpikowane systemami weryfikacji sprzedających, opiniami klientów, gwiazdkami czy rekomendacjami. Innymi słowy, kupujący nawet nie będzie ciebie pytał – wejdzie sobie po prostu na stronę lub wpisze w wyszukiwarkę . Tu mamy też niestety ryzyko astroturfingu.

Książka Marcusa Sheridana jest przede wszystkim o zaufaniu w biznesie. Jeżeli klient nie ufa marce, to najczęściej kupuje, ponieważ… nie ma innego wyjścia. Tymczasem zaufanie do firmy ubezpieczeniowej nie bierze się z niskiej ceny za usługi, ale ze sprawności w wypłacaniu odszkodowań. Zaufanie do sprzedawcy używanych aut to efekt naszego doświadczenia z pierwszych dni jazdy. Dlatego marka CarMax daje gwarancję zwrotu pieniędzy w ciągu pięciu dni po transakcji.

Czy można przeprowadzić szybki test na zaufanie? Tak, jest bardzo prosty. Zastanów się, dlaczego ufasz swojemu dentyście. Jeżeli zawsze biegniesz do niego z radością, porozmawiaj z nim o tym, jakie metody stosuje, by pozbawiać obaw swoich pacjentów.

Warto czytać Marcusa. Udanej lektury.

Jacek Kotarbiński

ekonomista, marketer, inżynier, rynkolog, MBA

kotarbinski.comPRZEDMOWA

„Jestem zwykłym budowniczym, ale gdy miałem plan i pracowaliśmy razem, potrafiliśmy zbudować drapacz chmur. Jesteście mistrzami w swoim fachu, więc wyobraźcie sobie, na co byłoby was stać. Moglibyście uratować wszechświat”.

Emmet Brickowski, Przygoda Lego

W 2010 roku odkryłam coś zaskakującego. Okazuje się, że zwykły człowiek może ocalić firmę, która popadła w kłopoty i wywołać zmianę kultury w całej organizacji. Ta książka wskaże ci, jak tego dokonać.

Jak to możliwe, kiedy nie jesteś jej prezesem? Jak to się robi, gdy pracuje się zdalnie, gdy od głównej siedziby firmy dzielą cię tysiące kilometrów? A co, jeśli jesteś najmłodszym członkiem zarządu? A na dodatek kobietą świeżo po urlopie macierzyńskim? Czy masz wystarczającą władzę do przeprowadzenia takiej zmiany, czy jest w ogóle możliwa?

Jak przeciętna osoba może obcinać budżety, zdobywać klientów, skracać cykl zakupowy, zwiększać zyski, angażować innych w swoje działania, zwiększać zaangażowanie pracowników i rozwijać firmę za pomocą prostej strategii składającej się z czterech słów?

Powiesz, że to niemożliwe. A może jednak tak?

A gdybym ci powiedziała, że jest możliwe, ponieważ tak właśnie było?

Pozwól, że opowiem ci nieco o sobie.

Prawdą jest, że nie udałoby mi się osiągnąć żadnej z tych rzeczy bez pomysłów, historii i strategii opisanych w tej książce, bez Marcusa Sheridana jako przewodnika.

A wszystko zaczęło się tak…

Na początku był pilny problem do rozwiązania – sprzedaż spadała. I to bardzo. Do tego stopnia, że firma się kurczyła. Budżety zostały obcięte do minimum, rezygnowano z linii produktów, a koledzy, którzy byli również przyjaciółmi, musieli odejść z firmy.

Byłam załamana.

Poza tym w branży zachodziły duże zmiany i dużo trudniej było dotrzeć do klientów. Maile nie były czytane. Na targach pojawiało się o połowę mniej uczestników. Mailing nie przekładał się na telefony od klientów. Nie wspominając nawet o reklamach wysyłanych faksem – uwierzysz, że w ogóle był taki czas, kiedy to działało?

Jakby tego było mało, jakimś cudem nawet nasi najmniejsi konkurenci pojawiali się wyżej od nas w wynikach wyszukiwania.

Gdzie się podziali wszyscy klienci? Jak mieliśmy się rozwijać, skoro wszystko sprzysięgło się przeciwko nam?

I kim byłam ja, żeby sądzić, że mogłabym cokolwiek wskórać w tej sprawie?

W tamtym okresie byłam menedżerem marketingu w Block Imaging, firmie działającej na rynku B2B, która kupuje, sprzedaje i remontuje używany sprzęt do diagnostyki obrazowej, od urządzeń do rezonansu magnetycznego czy tomografów po cyfrowe aparaty rentgenowskie. Wydawałoby się, że to produkty niszowe, prawda?

Martwiło mnie to, że choć nasza firma działała na globalnym rynku, tylko pięć procent sprzedaży pochodziło z zapytań wysyłanych przez internet. To było coś, co chciałam natychmiast zmienić. Dzięki zainteresowaniu tym obszarem trafiłam na koncepcję popularnie nazywaną inbound czy content marketingiem. Szybko się przekonałam, że to odpowiedź na nasze najpilniejsze potrzeby. Dlatego wykupiliśmy licencję na oprogramowanie, które miało odmienić nasze losy. Automatyzacja marketingu i blog miały wszystko zmienić. Myliłam się. Potrzebowaliśmy czegoś więcej niż tylko oprogramowania. Potrzebowaliśmy ciekawych treści, którymi warto byłoby się dzielić. I potrzebowaliśmy ich dużo.

Dlatego skontaktowałam się z pracownikami innych działów, aby pozbierać od nich informacje, które można by opublikować. Sądziłam, że to nie może być bardzo trudne. Choć wszyscy podeszli do sprawy z entuzjazmem, większość moich rozmów przebiegała mniej więcej w takim tonie:

„Krista, to wspaniałe, co proponujesz, i nie mogę się doczekać efektów twojej pracy. Ponieważ zajmuję się sprzedażą, muszę wracać do swoich spraw. Powodzenia z tym twoim marketingowym czymś”.

Kolejna przeszkoda. Zaangażowanie.

Następne sześć miesięcy poświęciłam na to, żeby przekonać i zaangażować ludzi. Robiłam prezentacje, prowadziłam warsztaty, zapraszałam szefów sprzedaży, żeby razem ze mną wybierali się na konferencje na temat social sellingu, jak najczęściej epatowałam też zatrważającymi danymi. Mimo wszelkich starań udawało mi się zdobyć co najwyżej dwa wpisy na blogu. Było mi smutno.

Było mi smutno, ponieważ wiedziałam, że publikowane przez nas informacje koncentrowały się wyłącznie na marce, a nie na kliencie.

Było mi smutno, ponieważ wiele wysiłku kosztowało mnie uzyskiwanie marnych treści.

Było mi smutno, ponieważ działając na pół gwizdka, marnowaliśmy cenny czas.

I wtedy zatelefonowałam. Ta rozmowa, jak się wkrótce okazało, miała wszystko zmienić.

Potrzebowałam wsparcia i wiedziałam, kto może sprostać temu wyzwaniu.

Marcus Sheridan był w takiej samej sytuacji, kiedy uratował tonącą firmę za sprawą inbound marketingu. Co więcej, opracował niezwykle prostą i skuteczną strategię, która przyniosła firmie milionowe przychody ze sprzedaży, i nazwał ją: They Ask, You Answer (Oni pytają, ty odpowiadasz, w skrócie TAYA).

Jego historia i przykłady były dokładnie tym, czego potrzebował zespół Block Imaging. To było jedno z najważniejszych połączeń telefonicznych, jakie wykonałam w życiu.

„Marcus, nie znasz mnie ani mojej firmy, ale cię potrzebuję. Chciałabym, żebyś pomógł mi przekonać całą firmę, że wszyscy musimy zaangażować się w inbound marketing, że to pilne i ważne, a przy ich udziale okaże się to najlepszym, co kiedykolwiek przydarzyło się naszej firmie”.

Razem z Marcusem zaczęliśmy planować dwudniowe war­sztaty, na których mieliśmy uczyć, inspirować i wprowadzić nowe podejście do sprzedaży w całej firmie. Byli na nich wszyscy, od sprzedaży, działu technicznego, kierownictwa, HR, administracji, zarządzania projektami, aż po dział prawny i całą księgowość.

Czy zadziałało?

Bez wątpienia. To, do czego ja usiłowałam przekonać ludzi przez cały poprzedni rok, Marcus osiągnął w ciągu niespełna sześciu godzin.

Uprościł to, co skomplikowane.

Wszyscy zrozumieli.

Wszystkich przekonał.

Ten dzień stał się dla naszej firmy początkiem nowej ery. Zobaczyliśmy w sobie nauczycieli i zrozumieliśmy, że jeśli dobrze się wsłuchamy i będziemy chcieli odpowiadać, wszystko się odmieni.

Wyjechaliśmy z dwudniowego szkolenia z 700 pomysłami na wpisy na blogu i na ciekawe pomysły na generowanie treści dla każdego działu.

Co ważniejsze, byliśmy zjednoczeni jako zespół z jasnym planem na lepszą przyszłość zarówno dla organizacji, jak i dla nas samych. Dzielenie się wiedzą i przekazanie władzy klientom stało się elementem naszej kultury.

Od tamtej pory od pięciu procent klientów pozyskiwanych w internecie doszliśmy do czterdziestu procent. W ciągu zaledwie pierwszych dwóch lat 9 milionów dolarów przychodów ze sprzedaży mogliśmy powiązać bezpośrednio z naszymi działaniami w internecie. To jakby ktoś dał nam drugie życie.

Możemy obsługiwać więcej klientów w naszej branży niż kiedykolwiek wcześniej, a kosztuje nas to mniej stresu. Mamy więcej czasu i energii dla rodziny i przyjaciół. Odczuwamy radość zamiast strachu i frustracji. Mamy nadzieję, zamiast odczuwać bezsilność.

Jesteśmy proaktywni, a nie reaktywni. Mamy ambicję, a nie wyłącznie pozycję.

Dlatego cieszymy się, że Marcus dzieli się swoją wiedzą w tej książce i że wiele innych podobnych do mnie osób znajdzie w niej inspirację i narzędzia, dzięki którym przeprowadzi podobną transformację w swojej organizacji.

Bo już na to czas.

Nadszedł czas, by zakwestionować status quo i wprowadzić zmiany. Czas, by rozwijać organizację, z której możesz być dumny i której ufają nabywcy. Nadszedł czas, by inspirować do rozwoju w wartościowy sposób, a jednocześnie dbać o czas i przestrzeń dla tych, których najbardziej kochasz.

Nie będzie łatwo, ale ta książka z pewnością przyspieszy ten proces, a ja gwarantuję, że będzie warto.

Krista Kotrla

dyrektor ds. marketingu w Block ImagingWSTĘP

W każdym z nas jest nauczyciel.

Jak daleko sięgam pamięcią, wierzę w prawdziwość tego stwierdzenia. Piękno nauczania tkwi w tym, że jego wpływ nie ma granic.

Jeśli mam być zupełnie szczery, kiedy ta książka ukazała się po raz pierwszy, a jej publikacji na początku 2017 roku nie towarzyszyły jakieś wielkie fanfary czy promocje, miałem jedynie nadzieję, że jej treść pomoże kilku firmom, tak jak pomogła mnie i mojemu biznesowi wiele lat temu.

Nie miałem pojęcia, że odmieni tysiące firm na całym świecie. Od jej wydania bez przerwy napływają do mnie historie ze szczęśliwym zakończeniem.

Od małych firm rodzinnych po wielkie i uznane marki – wpływ opracowanej przeze mnie metody zatacza coraz szersze kręgi, a jeśli mogę pozwolić sobie na nieco pychy, to zaledwie ułamek tego, co może moja propozycja przynieść rynkowi.

Dziś za nazwą They Ask, You Answer stoi cała filozofia i cyf­rowa mapa, których naucza się na państwowych uczelniach. Lecz prawdopodobnie tym, co mnie najbardziej cieszy, jest liczba marketerów, którzy odezwali się do mnie od czasu publikacji mojej książki i napisali na przykład:

„Marcus, w końcu mój zespół sprzedażowy i ja mówimy tym samym głosem”.

„Marcus, nigdy nie mogłem uzyskać wsparcia kierownictwa, a udało się to dopiero, kiedy przeczytali twoją książkę”.

Zważywszy na powszechny problem silosów kompetencyjnych – sprzedaż, marketing, kierownictwo – w firmach na całym świecie wszystko, co może pomóc w przezwyciężeniu tego problemu, jest dobre.

Przy pisaniu tej książki przyświecała mi jasna wizja pomocy liderom i sprzedawcom w tym, aby zaczęli inaczej postrzegać sprzedaż i marketing cyfrowy. Chciałem pomóc im zobaczyć „co”, „jak” i „dlaczego” się zmieniło, żeby w końcu mogli przekonać innych, nabrać rozpędu i osiągać zachwycające efekty w ewoluującym, cyfrowym świecie.

Dzięki sukcesowi pierwszego wydania tej książki, jak również informacjom zwrotnym, uświadomiłem sobie, że są w niej pewne luki wymagające uzupełnienia. Zaledwie musnąłem na przykład temat nagrań wideo – a mają one ogromny wpływ na zachowania nabywców.

Poza tym nie odpowiedzieliśmy na pytanie: „Jak stworzyć doskonałą stronę zgodnie z podejściem TAYA?”.

(Na pewno zechcesz to zrobić po przeczytaniu tej książki).

Dlatego w uzupełnionym wydaniu odniosę się nie tylko do tych tematów, ale przyjrzymy się również temu „co czai się za rogiem”. Omówimy na przykład to, jak zmiany w zachowaniu nabywców i w technologii będą oddziaływały na nasze firmy z punktu widzenia sprzedaży i marketingu w nadchodzących latach.

Aby się upewnić, że masz wszystko, czego ci potrzeba do wdrożenia podejścia TAYA w twojej organizacji, nasz zespół w IMPACT – mojej agencji sprzedaży i marketingu, zatrudniającej ponad 60 osób – przygotował dwa niezwykle przydatne narzędzia dostępne w internecie.

Kompletne źródło zasobów TAYA. Znajdziesz tu najlepsze przykłady, narzędzia i materiały dotyczące w zasadzie wszystkiego, co znajdziesz w tej książce. Aby do nich sięgnąć, wejdź na stronę impactbnd.com/playbooks.

Karta oceny twojej organizacji pod kątem podejścia They Ask, You Answer. Jeśli poświęcisz kilka minut na tę ocenę, otrzymasz punktowy wynik, który pozwoli ci stwierdzić, jak twoja firma radzi sobie ze stosowaniem zasad opisywanego podejścia. Dodatkowo otrzymasz listę praktycznych zaleceń, które wskażą ci właściwy kierunek działań. Aby wypełnić swoją kartę, wejdź na stronę: impactbnd.com/scorecard.

I na koniec coś, co nie jest skalowalne, ale ważne dla mnie – mój adres e-mail: [email protected].

Proszę, napisz do mnie i podziel się swoimi przemyśleniami, odczuciami i pytaniami dotyczącymi tej książki. Jestem chętny do udzielenia pomocy, i o ile akurat nie występuję na scenie albo nie spędzam czasu z żoną i czwórką naszych dzieci, odpowiem, kiedy tylko będzie to możliwe.

1 Upadek

Czułem, że zaczyna mnie ogarniać niepokój i poczucie bezradności. Jak co wieczór w tamtym czasie podczas jazdy do domu po długim dniu pracy, wybrałem numer i czekałem, aż automat bankowy poda mi stan firmowego konta.

Serce waliło mi jak młotem, a informacja nie była wcale zaskakująca.

Debet.

Po co w ogóle jeszcze to sprawdzałem? Debet na koncie firmowym mieliśmy już od dwóch tygodni.

Jednak z jakiegoś powodu wciąż wybierałem ten głupi numer z nikłą nadzieją na to, że sytuacja jest lepsza, niż była w rzeczywistości.

Kiedy zakończyłem połączenie, poczułem na swoich barkach przygniatający ciężar i rozpłakałem się.

Miałem 31 lat. Moja firma była na skraju bankructwa. Moja rodzina cierpiała. A jako facet, który postrzega siebie jako kogoś, kto ma rozwiązywać problemy, nie miałem już pomysłów.

Po policzkach spływały mi łzy.

Wiedziałem, że kiedy za kilka minut wejdę do domu, moja żona Nikki pewnie nawet nie zada mi zwyczajowego pytania: „Jak było w pracy?”.

Wiadomo, niektórych pytań po prostu lepiej nie zadawać. Moja żona to rozumiała. Przyzwyczaiła się już do zmęczenia w moich oczach i zmartwienia na moim obliczu. Mój ból stał się bardzo widoczny.

Tak właśnie wyglądało życie faceta od basenów w styczniu 2009 roku…

Jak zostałem „gościem od basenów”

Kiedy w 2001 roku skończyłem studia na Uniwersytecie Zachodniej Wirginii, miałem prosty plan: przejść rozmowę kwalifikacyjną i dostać etat.

Byłem już wtedy żonaty i miałem pierwsze dziecko, Danielle (teraz mamy ich czworo).

Początkowo mój plan się ziścił. Znalazłem firmę, która wydawała się idealna dla mnie, zostałem zaproszony na rozmowę kwalifikacyjną i natychmiast dostałem propozycję pracy. Nikki i ja zapakowaliśmy córeczkę do fotelika, nasz niewielki dobytek do przyczepki i wyruszyliśmy w kierunku Waszyngtonu, ponieważ miałem rozpocząć pracę w północnej części stanu Wirginia, w miejscowości Vienna.

Wkrótce okazało się niestety, że moja nowa praca nie jest tak wspaniała, jak mi się wydawało. Co gorsza, moja żona nie znosiła waszyngtońskich korków. Dlatego zanim na dobre się zadomowiliśmy, opuściliśmy to miejsce i wróciliśmy tam, gdzie dorastaliśmy – w okolice zwane Northern Neck – żeby zebrać siły i zastanowić się nad tym, co robić dalej.

W tym czasie moi dwaj dobrzy przyjaciele, Jim Spiess i Jason Hughes, założyli firmę zajmującą się instalacją przydomowych basenów – River Pools and Spas – i byli akurat na etapie organizowania małego sklepu handlującego jacuzzi, akcesoriami do basenów i tym podobnym asortymentem w urok­liwym miasteczku o nazwie Warsaw, w stanie Wirginia.

Ponieważ wiedzieli, że sami będą zajęci instalowaniem basenów u klientów i potrzebują kogoś do prowadzenia sklepu, Jim i Jason zaproponowali tę posadę mnie.

Odpowiedź, jakiej im wtedy udzieliłem, dobrze oddaje mój ówczesny stan ducha: „Pewnie, chętnie wam pomogę, dopóki nie znajdę sobie jakiejś roboty”.

To zdanie, z którego do dziś się śmieję.

Wiadomo, nikt przecież nie mówi: „Kiedy dorosnę, chcę być gościem od basenów”.

Z pewnością nigdy nie widziałem siebie w tej roli, kiedy byłem młodszy ani kiedy kończyłem studia. Ale życie pisze zabawne scenariusze.

Kiedy zacząłem pracę w River Pools, szybko zorientowałem się, że niewiele wiem o tej branży. To, że „umiesz pływać”, nie było zbyt pomocne w sprzedaży jacuzzi, chemii do basenów itp.

A więc zrobiłem to, co zawsze robię – zacząłem się uczyć. Czytałem. Studiowałem. Wgryzałem się w tę branżę. Nie wiedziałem, jak długo będę gościem od basenów, ale wiedziałem, że nie chcę wyjść na głupka przed klientami.

Wkrótce wiedziałem już sporo o basenach i wannach spa. Kiedy Jim i Jason przychodzili do sklepu, urządzałem im testy z marek jacuzzi, charakterystycznych cech, najważniejszych elementów i innych tematów. Po krótkim czasie uświadomili sobie, że dobrze się orientuję w asortymencie, którym handlowaliśmy. Klienci też to widzieli, bo kiedy mieli pytanie, zwykle znałem na nie odpowiedź. A jeśli jej nie znałem, tak bardzo mnie to męczyło, że musiałem ją poznać, żeby wiedzieć przy następnej okazji.

Z tego powodu Jim i Jason uznali, że będę doskonałym wspólnikiem w ich firmie, więc po sześciu miesiącach pracy zaproponowali, żebym dołączył do ich zespołu na stałe.

Nie mając pojęcia, jak to wpłynie na moje życie, po prostu powiedziałem: „Tak”.

Był rok 2001.

2001 do 2008: Fałszywa gospodarka

Rozwijanie firmy nigdy nie jest łatwe. Nie ma znaczenia dziedzina, branża czy obszar – to po prostu nie jest łatwe.

Nie było to też łatwe na początku istnienia firmy River Pools and Spas.

Były sukcesy i były porażki.

Było wiele dobrych dni, było też wiele złych.

Ale jedno wiem na pewno – gospodarka amerykańska w tamtym okresie (szczególnie rynek nieruchomości) funkcjonowała tak, że każdy, kto działał w branży budowlanej czy remontowej, mógł rozwinąć działalność i godnie żyć, nawet jeśli nie był przesadnie dobry w tym, co robi.

Dla River Pools and Spas silna gospodarka oznaczała, że wartość nieruchomości niebotycznie wzrastała, co z kolei sprawiało, że prawie każdy (kwalifikował się każdy, kto tylko miał wyczuwalne tętno) mógł otrzymać drugi kredyt hipoteczny albo linię kredytową pod zastaw domu.

Innymi słowy, przez pierwsze siedem i pół roku XXI wieku każdy mógł dostać kredyt na przydomowy basen.

Jeśli tylko ktoś (gość od basenów) potrafił go sprzedać, klienci (właściciele nieruchomości) mogli znaleźć instytucję, która pomoże im go sfinansować.

Kiedy spojrzeć wstecz, nie świadczy to zbyt dobrze o systemie gospodarczym naszego państwa, ale wtedy tak było. I wszyscy stali się częścią tego systemu, włącznie z mówiącym te słowa.

2008: koła zaczynają odpadać

Rok 2008 zaczął się bardzo obiecująco. Nasza firma miała za sobą już wiele upadków i wzlotów, a perspektywa udanego roku dodawała mi energii.

Nareszcie wydawało się, że los się odmieni i wygenerujemy na tyle duże przychody, żeby wejść w martwy sezon z wystarczającą kwotą pieniędzy na koncie. (W Wirginii sezon na instalację basenów trwa od marca do września).

W połowie lata tamtego roku mieliśmy wyższą sprzedaż niż kiedykolwiek wcześniej. Pamiętam, jak patrzyłem w kalendarz z myślą: „Wow, sprzedaliśmy tyle basenów, że będziemy je instalować jeszcze przez dwa miesiące – to nadzwyczajne!”.

Ale wtedy, jak grom z jasnego nieba, na który nikt nie był przygotowany, we wrześniu gospodarka naszego kraju się zawaliła.

Bank Lehman Brothers zbankrutował.

Na giełdzie nastąpił krach.

John McCain i Barack Obama prowadzili kampanię i debatowali na temat możliwych sposobów na uratowanie upadających banków.

To była reakcja łańcuchowa, a stan gospodarki pogarszał się z dnia na dzień.

W ciągu 48 godzin od krachu na giełdzie pięciu naszych klientów, którzy wpłacili już zaliczki na montaż basenów zaplanowany na zimowe miesiące, zgłosiło się do nas z informacją w tonie: „Bardzo się martwimy tym, co się dzieje w gospodarce i wobec tego nie możemy zrealizować naszego projektu”.

Przy średnim koszcie instalacji basenu wynoszącym około 50 tysięcy dolarów oznaczało to, że ponieśliśmy straty w wysokości 250 tysięcy dolarów, i to w ciągu 48 godzin.

Powiedzieć, że to był wstrząs, to nic nie powiedzieć.

W następnych miesiącach sytuacja pogorszyła się jeszcze bardziej. Nasze środki z oszczędności, a później też z kredytów zostały wyczerpane.

W grudniu 2008 roku musieliśmy powiedzieć pracownikom, żeby zostali w domach, bo nie było już dla nich pracy.

W styczniu 2009 roku na naszym firmowym koncie pojawił się debet.

Sprawy miały się tak źle, że wraz ze wspólnikami odbyliśmy wiele spotkań z doradcami biznesowymi, podczas których mimo dobrych chęci i zamierzeń słyszeliśmy, że nadszedł kres firmy River Pools and Spas.

Nadszedł czas na ogłoszenie upadłości.

To była gorzka pigułka. W poprzednich ośmiu latach włożyliśmy w tę małą firmę wszystko, co mieliśmy, a teraz mieliśmy stracić nie tylko ją, ale również nasze domy, kredyty i jakąkolwiek przyszłość finansową.

Dlatego właśnie płakałem w samochodzie w późny styczniowy wieczór 2009 roku – debet na koncie, pracownicy w domach z nieuchronną wizją bankructwa.

Bez wątpienia był to ciemny i trudny okres w moim życiu.2 Ogromne zmiany w procesie zakupowym i zacieranie granic między sprzedażą a marketingiem

Zanim przejdziemy od upadku do odrodzenia River Pools and Spas, muszę wspomnieć o kilku fundamentalnych sprawach, których zrozumienie jest warunkiem, abyś cokolwiek wyniósł z lektury tej książki.

Po pierwsze, zachowania nabywców w ciągu ostatniej dekady przeszły radykalną przemianę.

Po drugie, całkowicie zatarła się granica między sprzedażą a marketingiem, o ile całkowicie nie zniknęła.

Wiele ostatnich badań wskazuje na zaskakujące dane: Obecnie średnio 70 procent decyzji zakupowych zapada, zanim klient zacznie rozmowę z firmą.

Tak, 70 procent.

Innymi słowy, zanim sprzedawca wkroczy do gry, klient w 70 procentach podjął już decyzję o zakupie.

A jeśli sądzisz, że badania te dotyczą segmentu B2C (w relacji firmy z klientem indywidualnym), to jesteś w błędzie. Badanie, o którym mowa, dotyczyło segmentu B2B.

Mówiąc wprost, wspomniane 70 procent dotyczy wszystkich modeli sprzedaży, niezależnie od rodzaju biznesu, wielkości, lokalizacji itp.

Poświęćmy chwilę na analizę tych danych.

Gdybyśmy cofnęli się w czasie o dekadę i zastanowili się, w jakim stopniu decyzja zakupowa została podjęta przed spot­kaniem klienta ze sprzedawcą, jaka padłaby liczba?

Większość ludzi odpowiedziałaby, że to pomiędzy 20 a 40 procent, i ja byłbym wśród nich.

A zatem jeśli wyjdziemy od tych 20 do 40 procent dekadę temu, a obecnie mamy 70 procent, co będzie za kolejne dziesięć lat?

Dziewięćdziesiąt procent?

Sto procent?

Co więcej, rozgryźmy jeszcze twardszy orzech, kwestię, która ma wpływ na firmy i marki na całym świecie. Jeśli ta zmiana rzeczywiście zaszła, który dział w twojej firmie ma większy wpływ na sprzedaż? Dział sprzedaży czy marketingu?

Owszem, marketing.

A ogólnie rzecz biorąc, których ludzi zwalnia się jako pierwszych, kiedy firma ma kłopoty finansowe?

I znowu odpowiedź brzmi: marketing.

A kiedy firma chce się rozwijać, kogo najpierw się zatrudnia?

Sprzedawców.

A więc pytanie brzmi: Dlaczego tak postępujemy?

Ponieważ, jak zapewne zgodzisz się ze mną, robiliśmy tak od przeszło stu lat.

W przeszłości dział sprzedaży zawsze był postrzegany jako generujący przychody.

Marketing był kosztem.

Lecz ten stan rzeczy się zmienił.

A firmy i marki nie mogą już postępować tak, jak to było dotychczas przyjęte. Od kiedy zostaliśmy wepchnięci w erę cyfrową, to właśnie ci, którzy nie postępują jak do tej pory, odnoszą największe sukcesy.

Obserwując to, co się dzieje na rynku, widzimy, że firmy i marki coraz częściej łamią zasady i przeciwstawiają się normom obowiązującym w branży, żeby tworzyć własne zasady prowadzenia biznesu.

To właśnie zrobiła firma Zappos, informując klientów, że będą mogli bezpłatnie odesłać zakupione buty. W tamtym okresie konkurencja na to się zżymała. Dziś idzie w ich ślady.

Marka Zappos zmieniła zasady.

CarMax, firma, o której jeszcze będzie mowa w tej książce, zrewolucjonizowała rynek samochodów używanych.

W jaki sposób? Jak się przekonasz, po prostu napisali to, czego chcieli klienci, i dotrzymali słowa, bez względu na to, czy inne firmy z branży uznawały to za możliwe.

I znowu, CarMax zmienił zasady.

Lista przykładów jest bardzo długa, ale ich wspólnym elementem jest zawsze to samo. Firmy te doskonale zrozumiały, że klienci się zmienili, i wiedziały, że muszą na to zareagować, żeby nie zostać w tyle.

Sprzedaż i marketing już nigdy nie będą tym samym, a granica między nimi z czasem będzie zacierać się jeszcze bardziej.

A wszystko to, co dziś – jak nam się wydaje – można sprzedać tylko bezpośrednio, w końcu będzie sprzedawane w sieci.

Brzmi przerażająco?

Tak, pewnie można by na to tak patrzeć. Ale można też na to patrzeć jak na wielką szansę, tak jak zrobiło to już wiele firm, uzyskując znakomite rezultaty.

Na poparcie tej tezy wspomnę, że w zeszłym roku moja firma sprzedała wiele basenów za ponad sto tysięcy dolarów, zanim jeszcze przekroczyliśmy próg domu któregokolwiek z klientów. Gdyby pięć lat temu ktoś mi powiedział, że to będzie możliwe, zaśmiałbym się mu w twarz.

Dzisiaj wiem, że byłem naiwny.

Tak naprawdę nie wiem, czy ktokolwiek z nas jest w stanie przewidzieć, jak zmienią się zwyczaje klientów w nadchodzących latach.

Ale wiem jedno: jeśli będziesz się trzymać tego, co przeczytasz na następnych stronach, przynajmniej będziesz przygotowany na przyszłość, jakakolwiek by była.