Dekalog stratega, czyli nowa filozofia menedżmentu - ebook

OD WYDAWCY

Drodzy Czytelnicy,

z wielką radością oddajemy w Wasze ręce _Dekalog stratega, czyli nową filozofię menedżmentu_. Ta książka jest wyjątkowym przewodnikiem dla wszystkich, którzy pragną zgłębiać tajniki strategii w zarządzaniu i rozwijać swoje umiejętności w dynamicznie zmieniającym się świecie biznesu.

_Dekalog stratega_ to nie tylko zbiór praktycznych wskazówek i inspirujących myśli, ale także zachęta do głębszej refleksji nad rolą strategii w codziennym zarządzaniu. Autorka pokazuje, jak ważne jest myślenie strategiczne, jednocześnie przestrzegając przed nadmierną pewnością siebie. Prezentuje nowatorskie podejście do łączenia strategii z taktyką, motywując do tworzenia odważnych i nieszablonowych planów, które wyróżnią każdą organizację na rynku.

Książka podkreśla również znaczenie budowania odporności organizacji na zmiany oraz konieczność rozumienia szerszego kontekstu ekonomicznego i technologicznego, w którym funkcjonujemy. Autorka wskazuje na potencjał sztucznej inteligencji i technologii cyfrowych, zachęcając do ich integracji w procesie zarządzania.

W _Dekalogu stratega_ znajdziecie również cenne spostrzeżenia dotyczące kultury organizacyjnej i zarządzania różnorodnością w zespole. Szczególną uwagę poświęcono nowym generacjom pracowników oraz wyzwaniom, jakie stawiają przed współczesnymi liderami.

Każde z dziesięciu przykazań można zgłębiać indywidualnie, bez konieczności trzymania się określonej kolejności. Książka ta jest stworzona, aby towarzyszyć Wam w Waszej edukacyjnej podróży, dostosowując się do Waszych potrzeb i tempa nauki. Mamy nadzieję, że _Dekalog stratega_ stanie się dla Was nieocenionym źródłem wiedzy i inspiracji, pomagającym w budowaniu skutecznych strategii i rozwijaniu umiejętności menedżerskich.

Zachęcamy również do odwiedzenia platformy edukacyjnej IMPETUS, która wspiera samodzielne poszerzanie wiedzy o strategiach oraz zarządzaniu projektami i portfelami projektów. Jako wydawca internetowy oferujemy zarówno płatne, jak i bezpłatne treści dostępne na naszej stronie (https://impetus.consulting/sklep/ oraz https://impetus.consulting/blog/). Nasza działalność opiera się na profesjonalnym wizerunku wspólników oraz innych ekspertów, którzy współpracują z nami. Oferujemy także szkolenia i doradztwo w naszej podstawowej specjalizacji, łącząc podejście biznesowe z naukowym.

Naszym celem jest tworzenie platformy edukacyjnej oraz ekosystemu dla subskrybentów i współpracowników, zorientowanego na _self-learning_. Dzięki temu subskrybenci naszej platformy mają dostęp do najnowszych e-booków i innych materiałów edukacyjnych jako pierwsi.

Życzymy owocnej lektury i wielu sukcesów w zarządzaniu!

WydawcaOD AUTORKI

Jeszcze sto lat temu zgodnie z etymologią terminu „strategia” używano go głównie w kontekście militarnym. Nie bez przyczyny. Za ojca i autora pierwszej definicji pojęcia „strategia” uznaje się Sun Tzu, jednego z największych starożytnych myślicieli Dalekiego Wschodu, autora _Sztuki wojny_. Bardziej współczesne oblicze definicji tego pojęcia pochodzi od pruskiego filozofa wojny, pułkownika Carla von Clausewitza, który swoje doświadczenia z kampanii napoleońskich zawarł w traktacie _O wojnie_, gdzie tak zdefiniował strategię:

_Strategia to zbiór działań prowadzących do spełnienia planu wojennego, zawierających projekty poszczególnych kampanii, a w ich ramach bitew_¹_._

Ta wojskowa retoryka została z powodzeniem przeszczepiona na grunt biznesu we wczesnych latach 60. XX wieku, stanowiąc podwaliny pod współczesne zarządzanie strategiczne. I choć dzisiaj rozumienie strategii w biznesie jest bardzo nieostre, a jej znaczenie, sens, istota i procesy tworzenia stale ewoluują, to nadal strategie są największym wyzwaniem i testem top menedżerów. Nie zmienia tego fakt, że od początku XXI wieku na skutek licznych turbulencji, kryzysów i nieoczekiwanych zdarzeń obserwujemy swoisty zmierzch zaufania do myślenia strategicznego i coraz częściej wątpimy w możliwości skutecznego planowania. Sprzyja to defetystycznym doniesieniom o tym, że następuje kryzys zarządzania strategicznego i koniec epoki menedżerów. Muszę z całą stanowczością sprzeciwić się tym głosom. Uważam, że doniesienia „o śmierci strategii w biznesie” są nieprawdziwe, a z pewnością przedwczesne. Odwrotnie: można przypuszczać, że w coraz bardziej skomplikowanym, niespokojnym, podatnym i wrażliwym na kryzysy świecie rola strategów będzie decydująca. Dzisiaj straciliśmy optymizm dawnych, spokojnych czasów, dzisiaj towarzyszą nam liczne obawy i niepokoje o przyszłość. Ale to nie powód do rezygnacji z prób zmieniania świata! To raczej powód do stosowania jeszcze bardziej wyrafinowanych i przemyślanych strategii niż dotąd.

Sama, zaniepokojona szybkimi, często gwałtownymi i radykalnymi zmianami w świecie biznesu oraz przerażona ogromną niepewnością co do przyszłości i licznymi ryzykami, poczułam silną inspirację do zebrania w całość katalogu najważniejszych wyzwań dla strategów biznesowych na nadchodzące czasy. Towarzyszy mi przy tym optyka trzeciej i czwartej dekady XXI wieku. W moich rozważaniach i radach bazuję na tym, co już się wydarzyło i na tym, co z dużym prawdopodobieństwem wkrótce się wydarzy. TAK POWSTAŁ DEKALOG STRATEGA – ZBIÓR DZIESIĘCIU PRZYKAZAŃ DLA WSPÓŁCZESNYCH MENEDŻERÓW.

Pisząc tę książkę, wykorzystałam moją wiedzę akademicką na równi z moim wieloletnim doświadczeniem w praktyce biznesu. Od lat, poza pracą w roli wykładowcy ekonomii i zarządzania oraz trenera biznesu, praktykuję w realnym biznesie, w różnych rolach: konsultanta, doradcy, szkoleniowca, współpracownika, prokurenta, członka rady nadzorczej. Właśnie to drugie moje wcielenie pozwala mi na najwięcej obserwacji i refleksji dotyczących realnych problemów kadr menedżerskich wysokiego szczebla. To właśnie do nich kieruję to opracowanie. Moją intencją nie było więc stworzenie podręcznika akademickiego czy kolejnej unaukowionej monografii, ze wszystkimi szykanami metodologii nauk. Nie dokonuję głębokich studiów literaturowych, nie śledzę historii myśli zarządczej, nie prowadzę dyskursu na temat definicji czy kalibracji pojęć. Mam przekonanie, że niepotrzebne są już kolejne przeglądy teorii i literatury przedmiotu. Wierzę, że teraz czas na opracowanie rekomendacji dla praktyki i praktyków. Moją aspiracją było więc opracowanie prostego poradnika dla menedżerów wysokiego szczebla, który w odpowiedzi na nowe czasy buduje fundamenty nowej filozofii menedżmentu.

To dlatego w kolejnych rozdziałach _Dekalogu_… namawiam strategów do nowego spojrzenia na zarządzanie strategiczne. Sugeruję myślenie strategiczne (PO PIERWSZE – MYŚL STRATEGICZNIE!), ale przestrzegam przed syndromem nieomylności (PO DRUGIE – BĄDŹ STRATEGIEM, NIE WRÓŻBITĄ!). Polecam menedżerom nowy koncept zarządzania (PO TRZECIE – ZROZUM STRAKTYKĘ!) i zachęcam do tworzenia ambitnych, niekonwencjonalnych strategii (PO CZWARTE – BĄDŹ ZUCHWAŁY!). Nie zapominam przy tym o konieczności zachowania pewnej ostrożności i budowania odporności organizacji na zmiany (PO PIĄTE – BUDUJ REZYLIENCJĘ ORGANIZACJI!). To ostatnie wyzwanie byłoby niezwykle trudne, gdyby nie rozumienie uwarunkowań zewnętrznych działania biznesu, dlatego namawiam do monitorowania otoczenia (PO SZÓSTE – POKOCHAJ MAKROEKONOMIĘ!). Dostrzegam też presję zmian ze strony gospodarki cyfrowej i z tego powodu rekomenduję współczesnym strategom otwartość na technologie cyfrowe i potencjał AI (PO SIÓDME – POWITAJ SZTUCZNĄ INTELIGENCJĘ!). Nie mniej uwagi poświęcam kontekstom społecznym i mentalnym biznesu u progu połowy XXI wieku. Dlatego przedstawiam świat kolorów organizacji według Frederica Laloux (PO ÓSME – KREUJ KOLOROWĄ KULTURĘ!), a w kolejnym rozdziale wzywam do poznania nowych generacji pracowników (PO DZIEWIĄTE – PRZYGOTUJ ORGANIZACJĘ NA ZALPHY!). I w końcu, _the last but not least_, ku przestrodze publikuję w ostatnim rozdziale wyniki moich badań nad tym, które cechy i zachowania szefów najbardziej irytują pracowników (PO DZIESIĄTE – NIE BĄDŹ SZEFEM „DUPKIEM”!).

Dekalog stratega można czytać od początku do końca, od końca do początku albo na wyrywki. Nie ma znaczenia, od którego przykazania zaczniemy. Kolejność prezentowanych wątków nie jest żadną sugestią, nie stanowi żadnego rankingu ważności. Można więc wędrować po tym poradniku w dowolnym tempie i w dowolnym kierunku. Można „łyknąć” całą lekturę na raz, ale można też czytać ją przez wiele miesięcy. Można w końcu systematycznie do niej wracać. Można też po prostu sięgać po _Dekalog_…, kiedy zajdzie potrzeba. Z nadzieją na to, że każdy znajdzie najlepszy dla siebie sposób na zapoznanie się z dziesięcioma przykazaniami dla strategów, oddaję w ręce czytelników _Dekalog stratega, czyli nową filozofię menedżmentu_. Niech Wam dobrze służy!

Aneta Zelek
_wrzesień 2024_

------------------------------------------------------------------------

¹ C. von Clausewitz, _O wojnie_, Wydawnictwo Mireki, Warszawa 2006, s. 15.PO PIERWSZE
MYŚL STRATEGICZNIE!
CZYLI O ZNACZENIU STRATEGII W BIZNESIE

Organizacja bez strategii jest jak dryfujący statek; jak tramp, który nie widzi swego przeznaczenia

J. Ross, M. Kami, naukowcy z Uniwersytetu Harvarda

Jakże często moi studenci, słuchacze i menedżerowie, z którymi mam okazję współpracować, zadają mi pytanie o znaczenie pojęcia „strategia w biznesie”. Pytają, czy współczesnym organizacjom funkcjonującym w zmiennych czasach, czasach pełnych niespodziewanych turbulencji w ogóle jest potrzebna strategia? Moja odpowiedź zawsze brzmi:

_Zdecydowanie tak! Zdecydowanie potrzebujecie strategii! Ale nie może być to strategia rozumiana jako plan długookresowy, bo_ dzisiaj strategia to proces, a nie plan_._

I dalej przekonuję, że organizacjom bez strategii grozi niebyt, a przynajmniej niekontrolowany dryf.

Niestety, jednoznaczne zdefiniowanie pojęcia „strategia w biznesie” nie jest łatwe, a może nawet jest niemożliwe. Mnogość definicji w literaturze (głównie anglosaskiej), ale także korporacyjny slang narażają na komplikacje w rozumieniu istoty strategii w biznesie i wywołują uciążliwy chaos terminologiczny. Sprawę komplikują również dość istotne różnice interpretacyjne wynikające z wpływów kolejnych szkół i nurtów zarządzania strategicznego. Inaczej pojmowano pojęcie „strategia biznesowa” w latach 60., 70. i 80. minionego wieku, a inaczej rozumiemy je dzisiaj. Również różnice w praktykach zarządzania strategicznego skazują próbę jednoznacznego zdefiniowania strategii na niepowodzenie. Inaczej bowiem wygląda zarządzanie strategiczne w wielkich globalnych korporacjach, inaczej w małych firmach działających w niewielkiej skali na rynkach lokalnych, jeszcze inaczej w innowacyjnych start-upach.

W zasadzie można się zgodzić, że nie ma jednej definicji strategii, która spełnia klasyczne wymogi definicji zawierającej _definiendum_ (zwrot definiowany) i _definiens_ (zwrot definiujący). Nawet jeśli odpuścimy czysto akademickie rygory metodologiczne i pozwolimy sobie na spontaniczny opis tego, czym w praktyce zarządzania jest strategia, to i tak ryzykujemy, że zdefiniujemy ją albo zbyt wąsko, albo zbyt szeroko. Ryzykujemy w końcu, że dana definicja nie będzie akceptowana przez akademików i praktyków biznesu jednocześnie.

Jedno jest pewne: do lamusa odchodzi formułowanie czy zapisywanie strategii rozumianej jako długookresowy plan rozwoju firmy. To podejście nieco archaiczne, charakterystyczne dla nurtu zarządzania z lat 70. XX wieku, tzw. szkoły planistycznej, zgodnie z definicją klasyka tego nurtu Russela Ackoffa zakładającej, że:

(...) _strategia dotyczy długofalowych celów i sposobów ich osiągania, więc jest ucieleśnieniem idei planowania długookresowego (ang._ Long Range Planning_)_¹_._

Strategię traktowano wtedy prospektywnie i utożsamiano z planem działań na przyszłość, mówiącym o intencjach przedsiębiorstwa. Mocny akcent kładziony był na planowanie, prognozowanie i formułowanie mierzalnych celów strategicznych. W tym klasycznym podejściu zakładano idealnie racjonalny proces podejmowania decyzji. Nietrafności tego założenia dowiedli między innymi: laureat Nagrody Nobla z 1978 roku Herbert A. Simon, autor koncepcji ograniczonej racjonalności (ang. _bounded rationality_) oraz Daniel Kahneman, noblista z 2002 roku – którzy opisywali zniekształcenia poznawcze skutkujące nieoptymalnymi wyborami. Również Henry Mintzberg podkreślał, że strateg nie dysponuje pełną wiedzą ani dogłębnym zrozumieniem sytuacji przed wdrożeniem strategii, dlatego nie może jej sformułować _a priori_. To dlatego Mintzberg odrzuca rozumienie strategii jako planu na przyszłość i interpretuje ją bardziej merytorycznie jako sposób działań, model zachowań i reakcji, a nie jako plan w sensie rzeczowym. Za klasyczne, a nawet kultowe podejście definicyjne uznaje się tutaj jego koncepcję „pięciu P”, która przedstawia model strategii w jej pięciu obliczach jako: (1) plan działań (ang. _plan_), (2) model/wzór zachowań (ang. _pattern_), (3) sterowanie/regulowanie (ang. _play_), (4) pozycję strategiczną (ang. _position_) i (5) perspektywę przyszłości (ang. _perspective_). Fenomen modelu 5xP Mintzberga tkwi w jego uniwersalizmie. Można bowiem w różnych okolicznościach rozumieć strategię jako zespół równoprawnych pięciu elementów lub jako model z dominującym elementem. Zaproponowana przez Mintzberga kolejność komponentów P nie ma większego znaczenia, każdy z tych elementów może nieść większą lub mniejszą wartość. Parafrazą dla całego modelu jest przyjęta przez autora krótka definicja strategii:

_Strategia tworzy wzorce dla strumienia działań lub decyzji_²_._

Niezależnie od przyjętego nurtu zarządzania strategicznego konstruowanie i formalizowanie planów strategicznych jako dość powszechna praktyka biznesowa przetrwało może do końca XX wieku, ale już w pierwszej dekadzie po roku milenijnym straciło na aktualności. Niestety podejścia charakterystyczne dla klasycznego paradygmatu zarządzania strategicznego zakładały naiwnie przewidywalność otoczenia oraz możliwość jego kontroli. Dzisiaj tak rozumianym strategiom zarzuca się sztywność i trudność w ich dostosowywaniu do zmian. Dzisiaj można wręcz mówić o zmierzchu zaufania do strategii w biznesie, wszak dynamiczne czasy, w których żyjemy, skazują wszelkie plany strategiczne na stałą dezaktualizację.

To dlatego w praktyce menedżerowie coraz częściej kwestionują istotę zarządzania strategicznego i przekonują, że strategia nie jest przecież żadnym gwarantem sukcesu. Faktycznie, w praktyce biznesu nie znajdziemy żadnych empirycznych dowodów na to, że firmy, które mają strategię, rozwijają się lepiej lub szybciej od tych, które jej nie posiadają. Nie znajdziemy też dowodów na to, że strategia chroni przed bankructwem, tak jak nie znajdziemy dowodów na to, że brak strategii nas przed nim uchroni.

Richard Rumelt, ikona zarządzania strategicznego w Stanach Zjednoczonych, tak przestrzega przed naiwną wiarą w fetysz strategii:

(…) _Dobra strategia nie gwarantuje sukcesu: nieoczekiwane zdarzenia i czynniki zewnętrzne mogą mieć wpływ na każdy plan. Jednak dobra strategia przygotowuje firmę i stratega do adekwatnych reakcji strategicznych_³_._

W istocie, niektóre strategie przynoszą sukces, a inne kończą się porażką. Nawet te strategie, które dzisiaj wydają się wygrywające, za jakiś czas mogą okazać się zawodne. Weźmy na przykład strategię Jeffa Bezosa, twórcy najpotężniejszej platformy e-commerce – Amazona. Dzisiaj nie ma żadnych wątpliwości, że Bezos odniósł spektakularny sukces biznesowy, zbudował potężną, najbardziej klientocentryczną firmę świata, wartą aktualnie blisko 2 biliony dolarów. To plasuje Amazon na piątym miejscu w światowym rankingu największych przedsiębiorstw pod względem kapitalizacji rynkowej. Firma Bezosa ustępuje miejsca tylko takim gigantom jak Apple, Microsoft, Google czy Saudi Aramco. A jednak sam Bezos otwarcie dyskutuje o niepewnej przyszłości firmy. Jak twierdzi – nawet doskonałe biznesy padają po trzydziestu latach, a przecież firma właśnie świętuje swój trzydziesty jubileusz. Nie po raz pierwszy twórca Amazona usiłuje lojalnie uprzedzać rynki i inwestorów o możliwych negatywnych scenariuszach. Dzisiaj niewielu pamięta czasy, kiedy Amazon był bardzo nierentowny. Bezos ostrzegał inwestorów, że będą musieli długo czekać, zanim zobaczą zwroty ze swojej inwestycji. Szef Amazona w 1997 roku (czyli trzy lata od pierwszej transakcji w Amazonie) w wywiadzie dla „Inc. Magazine” powiedział, że najbliższe lata będą „chude”. Wielka determinacja samego Bezosa doprowadziła jednak do tego, że w 2003 roku, czyli po dziesięciu latach od założenia firmy, Amazon zanotował w końcu pierwszy zysk. Nie oznacza to, że od tamtego momentu wszystko układało się tak, jak planowali sobie inwestorzy. Amazon przeżywał swoje wzloty i upadki, jednak w końcu po wielu latach stał się niepokonanym światowym gigantem w branży e-commerce. Akcjonariusze Amazona, którzy zaufali Bezosowi w 1994 roku i zapłacili za jedną akcję ok. 9 centów, dzisiaj cieszą się wyceną akcji na poziomie ok. 180–190 dolarów. Sam Bezos nie śpi jednak spokojnie, nadal rozpatruje defetystyczne i pesymistyczne scenariusze.

Dlaczego opowiadam właśnie tę historię? Dlaczego nie przywołuję tutaj innych wielkich strategów biznesu, ludzi z pierwszych miejsc w rankingu bogaczy amerykańskiego „Fortune”?

Czynię tak dlatego, że Bezos to uosobienie współczesnego stratega w biznesie, a jego styl zarządzania można uznać za wzór współczesnego myślenia strategicznego. A MYŚLENIE STRATEGICZNE TO GOTOWOŚĆ DO ZARZĄDZANIA WIELOSCENARIUSZOWEGO, TO ODPOWIEDŹ NA KONIECZNOŚĆ REAGOWANIA I ADAPTOWANIA ORGANIZACJI DO SZYBKO ZMIENIAJĄCYCH SIĘ WARUNKÓW FUNKCJONOWANIA. Chodzi o stałe myślenie perspektywiczne, antycypujące wpływy otoczenia na przedsiębiorstwo i uwzględniające logiki alternatywne, czyli formułowanie równoważnych wariantów i opcji rozwiązań strategicznych, adekwatnych wobec obiektywnych zmian. Cechą myślenia strategicznego jest też myślenie przyczynowo-skutkowe, zapewniające przez rozważenie skutków działań podjęcie optymalnej decyzji. To cecha konieczna w procesie zarządzania ze względu na trudną odwracalność (a czasami nawet nieodwracalność) decyzji strategicznych.

Bezos potrafi myśleć strategicznie, ma talent do formułowania wielu wariantów perspektyw przyszłości, a przy tym zachowuje zdolność do logicznego adaptowania swoich decyzji do nich. To dlatego szef Amazona stosunkowo często ostrzega inwestorów i współpracowników o nadchodzących zagrożeniach czy ryzyku.

------------------------------------------------------------------------