Facebook - konwersja
Dekalog współczesnego zarządzania. Najnowsze nurty, koncepcje, metody - Ebook (Książka EPUB) do pobrania w formacie EPUB
Czytaj fragment
Pobierz fragment

Dekalog współczesnego zarządzania. Najnowsze nurty, koncepcje, metody - ebook

Krzysztof Łobos, Daniel Puciato
Wydawnictwo:
Difin
Data wydania:
Czerwiec 2013
Format ebooka:
EPUB
Format EPUB
czytaj
na czytniku
czytaj
na tablecie
czytaj
na smartfonie
Jeden z najpopularniejszych formatów e-booków na świecie. Niezwykle wygodny i przyjazny czytelnikom - w przeciwieństwie do formatu PDF umożliwia skalowanie czcionki, dzięki czemu możliwe jest dopasowanie jej wielkości do kroju i rozmiarów ekranu. Więcej informacji znajdziesz w dziale Pomoc.
Multiformat
E-booki w Virtualo.pl dostępne są w opcji multiformatu. Oznacza to, że po dokonaniu zakupu, e-book pojawi się na Twoim koncie we wszystkich formatach dostępnych aktualnie dla danego tytułu. Informacja o dostępności poszczególnych formatów znajduje się na karcie produktu.
, MOBI
Format MOBI
czytaj
na czytniku
czytaj
na tablecie
czytaj
na smartfonie
Jeden z najczęściej wybieranych formatów wśród czytelników e-booków. Możesz go odczytać na czytniku Kindle oraz na smartfonach i tabletach po zainstalowaniu specjalnej aplikacji. Więcej informacji znajdziesz w dziale Pomoc.
Multiformat
E-booki w Virtualo.pl dostępne są w opcji multiformatu. Oznacza to, że po dokonaniu zakupu, e-book pojawi się na Twoim koncie we wszystkich formatach dostępnych aktualnie dla danego tytułu. Informacja o dostępności poszczególnych formatów znajduje się na karcie produktu.
(2w1)
Multiformat
E-booki sprzedawane w księgarni Virtualo.pl dostępne są w opcji multiformatu - kupujesz treść, nie format. Po dodaniu e-booka do koszyka i dokonaniu płatności, e-book pojawi się na Twoim koncie w Mojej Bibliotece we wszystkich formatach dostępnych aktualnie dla danego tytułu. Informacja o dostępności poszczególnych formatów znajduje się na karcie produktu przy okładce. Uwaga: audiobooki nie są objęte opcją multiformatu.
czytaj
na tablecie
Aby odczytywać e-booki na swoim tablecie musisz zainstalować specjalną aplikację. W zależności od formatu e-booka oraz systemu operacyjnego, który jest zainstalowany na Twoim urządzeniu może to być np. Bluefire dla EPUBa lub aplikacja Kindle dla formatu MOBI.
Informacje na temat zabezpieczenia e-booka znajdziesz na karcie produktu w "Szczegółach na temat e-booka". Więcej informacji znajdziesz w dziale Pomoc.
czytaj
na czytniku
Czytanie na e-czytniku z ekranem e-ink jest bardzo wygodne i nie męczy wzroku. Pliki przystosowane do odczytywania na czytnikach to przede wszystkim EPUB (ten format możesz odczytać m.in. na czytnikach PocketBook) i MOBI (ten fromat możesz odczytać m.in. na czytnikach Kindle).
Informacje na temat zabezpieczenia e-booka znajdziesz na karcie produktu w "Szczegółach na temat e-booka". Więcej informacji znajdziesz w dziale Pomoc.
czytaj
na smartfonie
Aby odczytywać e-booki na swoim smartfonie musisz zainstalować specjalną aplikację. W zależności od formatu e-booka oraz systemu operacyjnego, który jest zainstalowany na Twoim urządzeniu może to być np. iBooks dla EPUBa lub aplikacja Kindle dla formatu MOBI.
Informacje na temat zabezpieczenia e-booka znajdziesz na karcie produktu w "Szczegółach na temat e-booka". Więcej informacji znajdziesz w dziale Pomoc.
Czytaj fragment
Pobierz fragment
32,43 zł
Produkt - baner

Dekalog współczesnego zarządzania. Najnowsze nurty, koncepcje, metody - ebook

Dekalog współczesnego zarządzania to książka, która wyznacza nowe trendy w nauczaniu koncepcji i metod zarządzania. Autorzy celowo pomijają w niej powszechnie znane podejścia, które można byłoby już zaliczyć do historii nauk o zarządzaniu, akcentując jednocześnie nowoczesne aspekty problematyki.

Praca zawiera szczegółową charakterystykę rożnorodnych metod i technik zarządzania, które zostały uporządkowane wokół dziesięciu wyodrębnionych nurtów badawczych. To cenny materiał źródłowy dla pracowników naukowo-dydaktycznych, doktorantów, studentów, przedstawicieli praktyki gospodarczej oraz administracji publicznej.

Spis treści

Wstęp

Rozdział 1. Poszukiwanie doskonałości działania

Rozdział 2. Akcentowanie wyników działania

Rozdział 3. Współpraca, wyszczuplanie i wirtualizacja

Rozdział 4. Niematerialne determinanty konkurencyjności

Rozdział 5. Wewnętrzna przedsiębiorczość, humanizowanie, zaangażowanie

Rozdział 6. Diversity management, przeciwieństwa
Rozdział 7. SCR i corporate governance


Rozdział 8. Elastyczność i zmiana

Rozdział 9. Koncentracja na priorytetach

Rozdział 10. Koncentracja na kompetencjach

Zakończenie

Piśmiennictwo

Spis rysunków

Spis tabel

Indeks rzeczowy
Kategoria: Zarządzanie
Zabezpieczenie: Watermark
Watermark
Watermarkowanie polega na znakowaniu plików wewnątrz treści, dzięki czemu możliwe jest rozpoznanie unikatowej licencji transakcyjnej Użytkownika. E-książki zabezpieczone watermarkiem można odczytywać na wszystkich urządzeniach odtwarzających wybrany format (czytniki, tablety, smartfony). Nie ma również ograniczeń liczby licencji oraz istnieje możliwość swobodnego przenoszenia plików między urządzeniami. Pliki z watermarkiem są kompatybilne z popularnymi programami do odczytywania ebooków, jak np. Calibre oraz aplikacjami na urządzenia mobilne na takie platformy jak iOS oraz Android.
ISBN: 978-83-7641-930-5
Rozmiar pliku: 1,3 MB

FRAGMENT KSIĄŻKI

Wstęp

Po­dejście sy­tu­acyj­ne może być uzna­ne w na­ukach o zarządza­niu za ostat­ni czy­tel­ny i spójny kie­ru­nek ba­daw­czy, po którym roz­po­czy­na się ak­tyw­ność na­uko­wa na obec­nym eta­pie trud­na do określe­nia jako kon­kret­na szkoła czy po­dejście, ak­tyw­ność eklek­tycz­na i wie­lowątko­wa. Do­ma­ga się ona jed­nak, dla przej­rzy­stości pre­zen­ta­cji różnych treści, pew­ne­go ro­dza­ju uporządko­wa­nia. Wy­da­je się, że można wy­sunąć w tym względzie pro­po­zycję wy­odrębnie­nia pew­nych nurtów ba­daw­czych, w których możemy umiesz­czać pra­ce różnych au­torów. Ich przy­porządko­wa­nie jest w znacz­nej mie­rze umow­ne i ba­zu­je na su­biek­tyw­nej oce­nie swo­iste­go, me­ry­to­rycz­ne­go punk­tu ciężkości po­szczególnych po­dejść. W prze­ko­na­niu au­torów ry­sują się we współcze­snych na­ukach o zarządza­niu następujące nur­ty ba­daw­cze:

1. Po­szu­ki­wa­nie do­sko­nałości działania (excel­len­ce).

2. Ak­cen­to­wa­nie wy­ników działania.

3. Współpra­ca, wy­szczu­pla­nie i wir­tu­ali­za­cja.

4. Nie­ma­te­rial­ne de­ter­mi­nan­ty kon­ku­ren­cyj­ności.

5. Wewnętrzna przed­siębior­czość, hu­ma­ni­zo­wa­nie, za­an­gażowa­nie.

6. Di­ver­si­ty ma­na­ge­ment, prze­ci­wieństwa.

7. SCR i Cor­po­ra­te Go­ver­nan­ce.

8. Ela­stycz­ność i zmia­na.

9. Kon­cen­tra­cja na prio­ry­te­tach.

10. Kon­cen­tra­cja na kom­pe­ten­cjach (ludz­kich i przed­siębiorstw).

Po­mi­mo że pu­bli­ka­cja ta poświęcona jest kon­cep­cjom, me­to­dom i tech­ni­kom współcze­sne­go zarządza­nia, au­to­rzy pragną pod­kreślić, że ob­ser­wo­wa­ne w prak­ty­ce ich au­to­no­mi­zo­wa­nie się i funk­cjo­no­wa­nie w ode­rwa­niu od mier­ników oce­ny spraw­ności działania przed­siębior­stwa sta­no­wi przykład swo­istej pa­to­lo­gii or­ga­ni­za­cyj­nej. W wie­lu przy­pad­kach bo­wiem do ran­gi sa­mo­dziel­nych war­tości ura­stają te atry­bu­ty działania przed­siębiorstw, które są związane z funk­cjo­no­wa­niem wnętrza or­ga­ni­za­cji. Przykładem mogą służyć kom­pe­ten­cje przed­siębior­stwa, jego kul­tu­ra or­ga­ni­za­cyj­na, sys­tem ko­mu­ni­ka­cyj­ny, ela­stycz­ność działania, lecz także me­to­dy i tech­ni­ki zarządza­nia. Otóż w prze­ko­na­niu au­torów owe war­tości należą do war­tości dru­gorzędnych, które aby „udo­wod­nić” swe zna­cze­nie muszą przekładać się na efek­ty bez­pośred­nio wa­run­kujące efek­tywność eko­no­miczną (szyb­kość działania, oszczędność, war­tości ce­nio­ne przez ry­nek). Jeśli ta­kie­go związku brak, bądź jest on wątpli­wy, słabo uchwyt­ny, wówczas kon­cen­tro­wa­nie uwa­gi kie­row­nic­twa na ich bu­do­wa­niu nie jest ra­cjo­nal­ne z punk­tu wi­dze­nia opty­ma­li­zo­wa­nia efek­tywności eko­no­micznej. Wie­le przed­siębiorstw tak da­le­ce uwikłało się na przykład we wdrażanie BSC czy re­en­gi­ne­erin­gu, że ich ka­dry kie­row­ni­cze za­po­mi­nają, jaki był cel jego za­sto­so­wa­nia i kon­cen­trują się na me­to­dzie a nie efek­tach. Po­dejście ta­kie musi ge­ne­ro­wać stra­ty a nie war­tość do­daną.

Ry­su­nek 1. Sche­mat przekłada­nia się różnych ro­dzajów war­tości związa­nych z działania­mi przed­siębior­stwa na efek­tyw­ność eko­no­miczną i be­ha­wio­ralną oraz ich swo­ista „od­ległość” od efek­tyw­ności

Źródło: Opra­co­wa­nie własne.

Wszyst­kie działania po­dej­mo­wa­ne w or­ga­ni­za­cjach są źródłami kosztów. Nie są oczy­wiście wyjątkiem także działania na rzecz bu­do­wa­nia war­tości. Wybór war­tości nie­ce­nio­nych w da­nej branży przez od­biorców, bu­do­wa­nie war­tości mało wy­ra­zi­stych, nie­od­działujących na de­cy­zje za­ku­po­we a kosz­tow­nych, trud­nych do za­ko­mu­ni­ko­wa­nia od­biorcom, spo­wo­du­je za­miast wzro­stu efek­tyw­ności działania przed­siębior­stwa jej obniżenie. Wybór prio­ry­tetów w tym za­kre­sie jest więc ważną de­cyzją kie­run­kową.

Roz­wiąza­nia i pod­sys­te­my w ob­sza­rze zarządza­nia przed­siębior­stwem mają zna­cze­nie wtórne z punk­tu wi­dze­nia war­tości pożąda­nych przez ry­nek i kadrę kie­row­niczą. Jed­nak jak naj­bar­dziej słuszne wy­da­je się być py­ta­nie, jak po­win­ny być one ukształto­wa­ne, aby w możli­wie naj­pełniej­szym stop­niu wspie­rały nadrzędny cel osiąga­nia wy­so­kiej efek­tyw­ności eko­no­micz­nej. Wy­mie­nio­ne składo­we sys­temów zarządza­nia mają cha­rak­ter jakościo­wy. Wpływają więc one bez­pośred­nio na czyn­ni­ki efek­tyw­ności be­ha­wio­ral­nej (war­tości, oszczędność, szyb­kość działania), zaś pośred­nio na efek­tyw­ność eko­no­miczną mie­rzoną za po­mocą wskaźników o cha­rak­terze ty­po­wo fi­nan­so­wym. Można za­tem za­pre­zen­to­wać pewną hie­rar­chię zna­cze­nia czyn­ników biorących udział w pro­ce­sie uzy­ski­wa­nia efek­tyw­ności eko­no­micz­nej. Strzałka na ry­sun­ku ozna­cza do­mi­nujący kie­ru­nek wpływu po­szczególnych ka­te­go­rii na sie­bie, a więc po­ka­zu­je sys­tem ich wza­jem­ne­go zde­ter­mi­no­wa­nia.

Ry­su­nek 2. Hie­rar­chia czyn­ników biorących udział w pro­ce­sie uzy­ski­wa­nia efek­tyw­ności eko­no­micz­nej

Źródło: Opra­co­wa­nie własne.

Od­po­wiedź na py­ta­nie, jaki po­wi­nien być sys­tem zarządza­nia przed­siębior­stwa po­win­na być de fac­to od­po­wie­dzią na py­ta­nie, ja­kie po­win­ny być składo­we tego sys­te­mu i całość, aby przy­czy­niał się on do bu­do­wa­nia war­tości pożąda­nych przez ry­nek oraz założonych do re­ali­za­cji przez kadrę zarządzającą. Po­wi­nien również przy­czy­niać się do szyb­kości i oszczędności działania. Taka kon­fi­gu­ra­cja sys­te­mu po­win­na zna­leźć swą lo­giczną kon­se­kwencję w po­sta­ci efek­tyw­ności eko­no­micz­nej, od­zwier­cie­dla­nej przez jej ty­po­wo fi­nan­so­we mia­ry. Po­daj­my przykład swo­istej re­in­ter­pre­ta­cji ta­kiej nie­gdyś często „au­to­no­mi­zo­wa­nej” względem efek­tyw­ności ka­te­go­rii zarządza­nia, jaką jest struk­tu­ra or­ga­ni­za­cyj­na. Otóż struk­tu­ra or­ga­ni­za­cyj­na ma po pro­stu kon­cen­tro­wać uwagę za­trud­nio­nych na naj­ważniej­szych ce­lach biz­ne­so­wych. Za­tem bu­do­wa­nie struk­tu­ry w opar­ciu o jed­nost­ki całościo­wo re­ali­zujące za­da­nia, będące prio­ry­te­ta­mi stra­te­gicz­ny­mi jest re­ali­zacją ta­kie­go po­stu­la­tu. Przykładem działania zmie­rzającego w tym kie­run­ku są pra­ce restruk­tu­ryzacyjne podjęte w fir­mie Xe­rox po 2000 roku¹. Jego nowy pro­fil biz­ne­so­wy określono bar­dzo kla­row­nie. Składają się nań trzy pod­sta­wo­we ob­sza­ry: urządze­nia biu­ro­we, sys­te­my pro­duk­cyj­ne do dru­ku cy­fro­we­go oraz usługi (out­so­ur­cing). Po­wstały więc od­po­wied­nio trzy ele­men­ty biz­ne­so­we: gru­pa Of­fi­ce, gru­pa PSG, gru­pa usługi (out­so­ur­cing). Or­ga­ni­za­cja przed­siębior­stwa zo­stała do­sto­so­wa­na do ge­ne­ral­nej struk­tu­ry celów biz­ne­so­wych. W tym względzie po­win­na ist­nieć pełna izo­mor­fia. Taka pro­sta za­sa­da kształto­wa­nia or­ga­ni­za­cji jest pod­porządko­wa­na wy­mo­gom efek­tyw­ności eko­no­micz­nej, bo­wiem na­da­je działaniom ka­dry kie­row­ni­czej ja­sny kie­ru­nek – do­sko­na­le­nie własne­go ob­sza­ru działalności. Po­wo­du­je po­nad­to, że mo­ty­wa­cja do działania jest sil­na – ja­sno określona zo­stała od­po­wie­dzial­ność za re­ali­zację stra­te­gicz­nych celów biz­ne­so­wych. Aby jed­nak ukształtować w ten sposób or­ga­ni­zację przed­siębior­stwa, cele biz­ne­so­we po­win­ny być kla­row­nie wy­spe­cy­fi­ko­wa­ne. Sprzy­ja temu, jak widać, mo­ty­wa­cja do skon­kre­ty­zo­wa­nia pro­fi­lu biz­ne­su. Za­sadę or­ga­ni­zo­wa­nia przed­siębior­stwa wokół prio­ry­tetów biz­ne­so­wych można prze­no­sić w dół hie­rar­chii or­ga­ni­za­cyj­nej, na ko­lej­ne po­zio­my zarządza­nia. Wy­da­je się, że po­dob­nie w na­ukach o zarządza­niu po­win­no się roz­pa­try­wać kon­fi­gu­rację pozo­stałych ele­mentów sys­temów zarządza­nia, np. stra­te­gie, kul­turę or­ga­ni­za­cyjną, tech­ni­ki zarządcze, sys­tem in­for­ma­cyj­ny etc. Należy po­szu­ki­wać kla­row­nej więzi między ich po­sta­cią a efek­tyw­nością działania przed­siębior­stwa. Stra­te­gia w tej opty­ce ma być określe­niem prio­ry­tetów działania, kul­tura or­ga­ni­za­cyjna ma in­te­gro­wać za­trud­nio­nych wokół celów ważnych dla wy­ników, sys­tem in­for­ma­cyj­ny musi udrażniać i opty­ma­li­zo­wać przede wszyst­kim te kanały in­for­ma­cyj­ne, którymi biegną in­for­ma­cje za­sad­ni­cze dla podjęcia de­cy­zji wpływających na pod­sta­wo­we ob­sza­ry wy­ników, zaś me­to­dy i tech­ni­ki zarządza­nia po­win­ny być ukie­run­ko­wa­ne na te aspek­ty działania przed­siębior­stwa, które do­sko­na­lo­ne, będą sta­no­wić klu­czową kom­pe­tencję i de­cy­do­wać o prze­wa­dze kon­ku­ren­cyj­nej. Rzecz ja­sna, nie ma tu­taj ogólnie obo­wiązujących re­cept, jed­nak możliwe jest za­sto­so­wa­nie wyżej opi­sa­ne­go po­dejścia w każdej szczegółowej sy­tu­acji i określe­nie, jaka kon­fi­gu­racja sprzy­ja wy­nikom, a jaka je ni­we­czy.
mniej..
Produkt - baner

BESTSELLERY

Kategorie: