Doradztwo personalne i zawodowe - ebook

Wstęp

W związ­ku z nie­ustan­nie zwięk­sza­ją­cą się kon­ku­ren­cją na ryn­ku pra­cy, co­raz to wyż­szy­mi wskaź­ni­ka­mi sto­py bez­ro­bo­cia, fir­my mu­szą zwięk­szać swo­je na­kła­dy na po­szu­ki­wa­nia w peł­ni kom­pe­tent­nych pra­cow­ni­ków na ryn­ku pra­cy. Pro­ce­sy re­kru­ta­cji co­raz czę­ściej skła­da­ją się z kil­ku eta­pów z wy­ko­rzy­sta­niem róż­ne­go ro­dza­ju na­rzę­dzi. W ta­kiej sy­tu­acji zwięk­sza się za­po­trze­bo­wa­nie na usłu­gi do­rad­cze w ob­sza­rze HR.

Dla­te­go tak waż­nym jest usys­te­ma­ty­zo­wa­nie wie­dzy na te­mat do­radz­twa per­so­nal­ne­go, do­radz­twa za­wo­do­we­go, me­tod wy­ko­rzy­sty­wa­nych przede wszyst­kim przy ba­da­niu kom­pe­ten­cji po­trzeb­nych w or­ga­ni­za­cji pod­czas np. pro­ce­su re­kru­ta­cji, roz­po­zna­niu wła­snych zdol­no­ści i pre­dys­po­zy­cji oraz po­ru­sza­niu się po ryn­ku pra­cy. W książ­ce tej omó­wio­ne szcze­gó­ło­wo zo­sta­ły róż­ni­ce mię­dzy do­radz­twem za­wo­do­wym a do­radz­twem per­so­nal­nym – ob­sza­ra­mi, gdzie oso­by mogą zgłę­bić wie­dzę na te­mat swo­ich kom­pe­ten­cji i moż­li­wo­ści ich wy­ko­rzy­sta­nia na ryn­ku pra­cy.

Pu­bli­ka­cja skie­ro­wa­na jest do spe­cja­li­stów HR, po­nie­waż przed­sta­wia na­rzę­dzia do do­sko­na­le­nia wła­snej pra­cy w za­kre­sie za­dań zwią­za­nych z za­rzą­dza­niem per­so­ne­lem, a z dru­giej stro­ny uka­zu­je sy­tu­ację stu­den­tów/ab­sol­wen­tów (czy­li przy­szłych kan­dy­da­tów do pra­cy) wraz z wy­mo­ga­mi sta­wia­ny­mi przez nich wo­bec przy­szłe­go miej­sca pra­cy. Uka­zu­je ocze­ki­wa­nia osób wkra­cza­ją­cych na ry­nek pra­cy, co sta­no­wi chy­ba naj­cen­niej­szą in­for­ma­cję dla spe­cja­li­stów ds. roz­wo­ju kom­pe­ten­cji, jak pro­wa­dzić pro­ce­sy per­so­nal­ne dla osób z po­ko­le­nia Y. Z tych po­wo­dów książ­ka ta może być w sfe­rze za­in­te­re­so­wa­nia wszyst­kich stu­den­tów, po­ka­zu­jąc im moż­li­wo­ści, me­to­dy ba­da­nia kom­pe­ten­cji oraz wska­zu­je kon­kret­ne miej­sca, gdzie moż­na uzy­skać taką in­for­ma­cję. Po­da­ne są rów­nież przy­kła­dy pro­gra­mów, któ­re po­ma­ga­ją stu­den­tom/ab­sol­wen­tom w roz­po­zna­niu ryn­ku pra­cy. Jako trze­ci ob­szar za­in­te­re­so­wa­nia książ­ką po­dam uczel­nie, gdzie wy­kła­da­ny jest przed­miot do­radz­twa za­wo­do­we­go, per­so­nal­ne­go. Po­mo­cą w tym są kon­kret­ne przy­kła­dy i moż­li­wo­ści re­ali­za­cji tych za­dań w róż­nych or­ga­ni­za­cjach, któ­re sta­no­wią stu­dia przy­pad­ków, ja­kie zo­sta­ły za­pre­zen­to­wa­ne w ostat­nim roz­dzia­le.

Pierw­szy roz­dział do­ty­czy szcze­gó­ło­we­go omó­wie­nia do­radz­twa per­so­nal­ne­go i do­radz­twa za­wo­do­we­go – isto­ty, de­fi­ni­cji róż­ni­cu­ją­cych te dwa po­ję­cia, jak rów­nież umo­co­wa­nia usta­wo­we­go i funk­cjo­no­wa­nia na ryn­ku pra­cy. Trze­cią część roz­dzia­łu sta­no­wią przy­kła­dy re­ali­za­cji tych funk­cji w róż­nych wy­mia­rach or­ga­ni­za­cyj­nych oraz pro­gra­mo­wych na kil­ku pol­skich uczel­niach. Przed­sta­wio­na zo­sta­ła rów­nież rola biur ka­rier jako jed­nost­ki wspo­ma­ga­ją­cej stu­den­tów na ryn­ku pra­cy.

Dru­gi roz­dział to po­ka­za­nie po­staw stu­den­tów wo­bec ryn­ku pra­cy, jego zna­jo­mo­ści i ocze­ki­wań wo­bec przy­szłych pra­co­daw­ców. In­te­re­su­ją­ce są po­glą­dy przed­sta­wi­cie­li po­ko­le­nia Y do­ty­czą­ce ich szans i za­gro­żeń na ryn­ku pra­cy a tak­że stwo­rze­nie ide­al­ne­go, we­dług nich, pro­fi­lu ab­sol­wen­ta.

W trze­cim roz­dzia­le przed­sta­wio­ne zo­sta­ły przy­kła­dy re­ali­za­cji funk­cji do­radz­twa per­so­nal­ne­go i za­wo­do­we­go w or­ga­ni­za­cjach róż­ne­go typu i wiel­ko­ści.

Chcia­ła­bym bar­dzo ser­decz­nie po­dzię­ko­wać oso­bom, dzię­ki któ­rym było moż­li­we po­ka­za­nie rze­czy­wi­stej re­ali­za­cji do­radz­twa per­so­nal­ne­go i za­wo­do­we­go.Rozdział 1 Badanie kompetencji na rynku pracy

W obec­nych cza­sach jed­nym z waż­niej­szych ele­men­tów kon­ku­ren­cyj­no­ści na ryn­kach lo­kal­nych czy świa­to­wych jest po­zy­ska­nie osób o od­po­wied­nich kom­pe­ten­cjach. Jest to głów­ne za­da­nie ko­mó­rek HR w or­ga­ni­za­cjach róż­nej wiel­ko­ści i spe­cy­fi­ki dzia­ła­nia. Rola, jaką mają do speł­nie­nia spe­cja­li­ści ds. roz­wo­ju kom­pe­ten­cji, to przede wszyst­kich opty­ma­li­za­cja po­ten­cja­łu za­wo­do­we­go pra­cow­ni­ków i wpi­sa­nie go w stra­te­gicz­ne cele ca­łej or­ga­ni­za­cji, a więc trak­to­wa­nie ich jako part­ne­rów biz­ne­so­wych¹. W za­leż­no­ści od mo­de­lu za­rzą­dza­nia za­so­ba­mi ludz­ki­mi w or­ga­ni­za­cji spe­cja­li­ści HR sto­su­ją róż­ne­go ro­dza­ju roz­wią­za­nia re­ali­za­cji funk­cji per­so­nal­nej, po­czy­na­jąc od za­trud­nie­nia na „eta­cie” wszyst­kich pra­cow­ni­ków z ob­sza­ru tzw. „twar­de­go i mięk­kie­go” HR, po out­so­ur­cing czę­ści lub ca­ło­ści pro­ce­sów per­so­nal­nych zo­sta­wia­jąc, so­bie tyl­ko część do­ty­czą stra­te­gicz­nych ce­lów w ob­sza­rze HR. Do no­wo­cze­snych roz­wią­zań na­le­ży rów­nież pró­ba po­łą­cze­nia stra­te­gii mar­ke­tin­go­wej do pro­mo­wa­nia w od­po­wied­ni spo­sób wi­ze­run­ku pra­co­daw­cy (em­ploy­er bran­ding)² czy sa­me­go po­strze­ga­nia ko­mó­rek per­so­nal­nych przez za­sto­so­wa­nie HRMar­ke­tin­gu³. Jed­nak nie­za­leż­nie od wy­bra­ne­go wa­rian­tu re­ali­za­cji funk­cji HR w or­ga­ni­za­cjach spo­ty­ka­my się z ba­da­niem kom­pe­ten­cji czy to pod­czas roz­mo­wy kwa­li­fi­ka­cyj­nej, czy już w trak­cie za­trud­nie­nia w ra­mach roz­wo­ju za­wo­do­we­go pra­cow­ni­ków, czy prze­miesz­czeń zwią­za­nych z ra­cjo­na­li­za­cją za­trud­nie­nia. W za­leż­no­ści od cy­klu ży­cia za­wo­do­we­go oso­by kom­pe­ten­cje te mogą być oce­nia­ne z po­zio­mu po­szu­ki­wa­nia pra­cy (pierw­szej czy ko­lej­nej), utra­ty pra­cy (sta­tus bez­ro­bot­ne­go i po­szu­ku­ją­ce­go pra­cy) czy też chę­ci zmia­ny miej­sca pra­cy w fir­mie czy sa­mej fir­my. Wpływ na to ma rów­nież by­cie ab­sol­wen­tem na każ­dym eta­pie kształ­ce­nia czy po­sia­da­jąc kil­ku­let­nie do­świad­cze­nie. Ale nie­za­leż­nie od da­nej sy­tu­acji, war­to wie­dzieć, gdzie szu­kać po­mo­cy, w ja­kich or­ga­ni­za­cjach i ja­ki­mi me­to­da­mi czy na­rzę­dzia­mi, np. re­kru­ta­cyj­ny­mi, kie­ru­je się obec­ny ry­nek pra­cy. Dla­te­go też na­le­ży prze­ana­li­zo­wać ob­sza­ry za­da­nio­we do­radz­twa per­so­nal­ne­go i do­radz­twa za­wo­do­we­go oraz inne wy­bra­ne pro­gra­my re­ali­zo­wa­ne na przy­kład na pol­skich uczel­niach słu­żą­ce efek­tyw­niej­sze­mu i bar­dziej sku­tecz­ne­mu po­ru­sza­niu się po ryn­ku pra­cy i bar­dziej świa­do­me­mu uczest­nic­twu w pro­ce­sach oce­ny kom­pe­ten­cji.

1.1. Do­radz­two per­so­nal­ne

Ba­da­nie kom­pe­ten­cji to jed­no z głów­nych za­dań, ja­kie re­ali­zo­wa­ne jest w za­kre­sie do­radz­twa per­so­nal­ne­go. Kom­pe­ten­cje pra­cow­ni­ka de­fi­nio­wa­ne są w róż­ny spo­sób przez róż­nych au­to­rów. Dla zo­bra­zo­wa­nia sy­tu­acji w ta­be­li 1.1. po­da­nych jest kil­ka przy­kła­dów de­fi­ni­cji kom­pe­ten­cji.

Ta­be­la 1.1. De­fi­ni­cje kom­pe­ten­cji w uję­ciu róż­nych au­to­rów

Au­tor De­fi­ni­cja
--------------------------------- ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
D.C. Mac­C­lel­land⁴ Oce­na na pod­sta­wie ana­li­zo­wa­nia klu­czo­wych aspek­tów za­cho­wa­nia da­nej oso­by, któ­re de­cy­du­ją o tym, że jej dzia­ła­nia są bar­dziej lub mniej sku­tecz­ne.
R. Boy­at­zis⁵ Ist­nie­ją­cy w czło­wie­ku po­ten­cjał pro­wa­dzą­cy do ta­kie­go za­cho­wa­nia, któ­ry przy­czy­nia się do za­spo­ko­je­nia wy­ma­gań zwią­za­nych z da­nym sta­no­wi­skiem pra­cy w ra­mach pa­ra­me­trów oto­cze­nia or­ga­ni­za­cji, co z ko­lei przy­no­si ocze­ki­wa­ne wy­ni­ki.
T. Olek­syn⁶ We­wnętrz­na mo­ty­wa­cja, uzdol­nie­nia i pre­dys­po­zy­cje, wy­kształ­ce­nia i wie­dza, do­świad­cze­nie i prak­tycz­ne umie­jęt­no­ści, zdro­wie i kon­dy­cja, inne ce­chy psy­cho­fi­zycz­ne waż­ne z punk­tu wi­dze­nia pro­ce­sów pra­cy, po­sta­wy i za­cho­wa­nia ocze­ki­wa­ne w miej­scu za­trud­nie­nia, a tak­że for­mal­ne upraw­nie­nia do dzia­ła­nia.
D. Thier­ry, Ch. Sau­ret⁷ Zdol­ność pra­cow­ni­ka do dzia­ła­nia pro­wa­dzą­ce­go do osią­gnię­cia za­mie­rzo­ne­go celu w da­nych wa­run­kach za po­mo­cą okre­ślo­nych środ­ków.
M. Slo­man⁸ Zdol­ność do wy­ko­ny­wa­nia czyn­no­ści w ra­mach ob­sza­ru za­da­nio­we­go, dą­żąc do po­zio­mów wy­ko­na­nia pra­cy spo­dzie­wa­nych u za­trud­nio­nych.
D.D. Du­bo­is, W.J. Ro­th­well⁹ Ce­chy da­nej oso­by, któ­re wy­ko­rzy­stu­je ona w spo­sób od­po­wied­ni i kon­se­kwent­ny w celu osią­gnię­cia ocze­ki­wa­nych wy­ni­ków. Do cech tych za­li­cza się: wie­dzę, umie­jęt­no­ści, pew­ne aspek­ty po­strze­ga­nia sa­me­go sie­bie, za­cho­wa­nia spo­łecz­ne, ce­chy cha­rak­te­ru, sche­ma­ty my­ślo­we, na­sta­wie­nie i spo­sób my­śle­nia, od­czu­wa­nia oraz po­stę­po­wa­nia.
B. Mans­field¹⁰ Zbiór cech da­nej oso­by de­cy­du­ją­cych o tym, że osią­ga ona w swo­jej pra­cy do­bre lub po­nad­prze­cięt­ne efek­ty.
S. Cheł­pa¹¹ Za­kres upraw­nień or­ga­ni­za­cyj­nych, któ­re w spo­sób for­mal­ny zo­sta­ły przy­pi­sa­ne do okre­ślo­ne­go sta­no­wi­ska pra­cy.
H. Król¹² Pre­dys­po­zy­cje w za­kre­sie wie­dzy, umie­jęt­no­ści i po­staw, za­pew­nia­ją­ce re­ali­za­cję za­dań za­wo­do­wych na po­zio­mie sku­tecz­nym i (lub) wy­róż­nia­ją­cym, sto­sow­nie do stan­dar­dów okre­ślo­nych przez or­ga­ni­za­cję dla da­ne­go sta­no­wi­ska.

Źró­dło: opra­co­wa­nie wła­sne na pod­sta­wie li­te­ra­tu­ry przed­mio­tu.

Oma­wia­jąc ob­szar kom­pe­ten­cji moż­na mó­wić o kom­pe­ten­cjach stra­te­gicz­nych, istot­nych dla or­ga­ni­za­cji jak i o kom­pe­ten­cjach pra­cow­ni­ków, któ­re to wy­ko­rzy­stu­ją do re­ali­za­cji za­dań przy­pi­sa­nych do da­ne­go sta­no­wi­ska.

We­dług T.P. Cza­pli¹³ naj­czę­ściej wy­stę­pu­ją­ce ogól­ne kom­pe­ten­cje pra­cow­ni­cze, w opar­ciu o któ­re bu­do­wa­ne są mię­dzy in­ny­mi pro­ce­sy re­kru­ta­cji, to:

– Efek­tyw­ne ko­mu­ni­ko­wa­nie się – czy­li wła­ści­we ust­ne i pi­sem­ne po­ro­zu­mie­wa­nie się oraz po­praw­ne przyj­mo­wa­nie i prze­ka­zy­wa­nie in­for­ma­cji i ich wy­ja­śnia­nie;

– Współ­pra­ca w ze­spo­le – efek­tyw­ne i spraw­ne wy­ko­ny­wa­nie dzia­łań w wa­run­kach współ­pra­cy z in­ny­mi pra­cow­ni­ka­mi, po­przez kon­struk­tyw­ne uczest­ni­cze­nie w pra­cach ze­spo­łu;

– In­no­wa­cyj­ność – nie­sza­blo­no­we, twór­cze po­dej­ście do wy­ko­ny­wa­nia za­dań, po­przez mo­dy­fi­ko­wa­nie ak­tu­al­nych i znaj­dy­wa­nie no­wych, efek­tyw­niej­szych spo­so­bów dzia­ła­nia, gwa­ran­tu­ją­cych lep­szą ja­kość;

– Na­sta­wie­nie na zmia­ny – szyb­kie roz­po­zna­nie zmian, za­cho­dzą­cych w śro­do­wi­sku pra­cy i ela­stycz­ne do nich do­pa­so­wa­nie;

– Orien­ta­cja na wy­ni­ki – cią­głe pod­wyż­sza­nie ja­ko­ści wy­ko­ny­wa­nej pra­cy i osią­ga­nie jak naj­lep­szych wy­ni­ków zgod­nych z ocze­ki­wa­nia­mi;

– Efek­tyw­ne re­ali­zo­wa­nie za­dań – traf­ne roz­po­zna­nie prio­ry­te­tów i pla­no­wa­nie pra­cy, tak aby w spo­sób eko­no­micz­ny sku­tecz­nie re­ali­zo­wać po­wie­rzo­ne za­da­nia;

– Na­sta­wie­nie biz­ne­so­we – sku­tecz­ne i efek­tyw­ne re­ali­zo­wa­nia za­dań po­przez zro­zu­mie­nie pod­sta­wo­wych za­sad, re­guł ryn­ko­wych oraz przy eko­no­micz­nym wy­ko­rzy­sta­niu za­so­bów pra­cy, z za­cho­wa­niem ocze­ki­wa­ne­go po­zio­mu wskaź­ni­ków biz­ne­so­wych;

– Or­ga­ni­zo­wa­nie pra­cy wła­snej – rze­tel­ne i skru­pu­lat­ne wy­ko­ny­wa­nie pra­cy, wy­ma­ga­ją­cej szcze­gól­nej dba­ło­ści o stan­dar­dy bez­pie­czeń­stwa i ja­ko­ści jej wy­ko­na­nia;

– Po­dej­mo­wa­nie de­cy­zji – sku­tecz­ne ra­dze­nie so­bie z sy­tu­acja­mi de­cy­zyj­ny­mi, po­przez wła­ści­we roz­po­zna­wa­nie do­stęp­nych al­ter­na­tyw de­cy­zyj­nych i do­ko­ny­wa­nie naj­lep­szych wy­bo­rów;

– Ana­li­zo­wa­nie da­nych i in­for­ma­cji – ro­zu­mie­nie, prze­twa­rza­nie da­nych i in­for­ma­cji (ilo­ścio­wo i ja­ko­ścio­wo) oraz wy­cią­ga­nie na tej pod­sta­wie lo­gicz­nych wnio­sków;

– Orien­ta­cja na klien­ta – w peł­ni pro­fe­sjo­nal­ne ob­słu­gi­wa­nie klien­tów fir­my we­wnętrz­nych i ze­wnętrz­nych, po­przez wła­ści­we roz­po­zna­nie i jak naj­peł­niej­sze za­spo­ko­je­nie ich po­trzeb.

Wo­bec tak se­gre­go­wa­nych kom­pe­ten­cji fir­my będą przy­go­to­wy­wać pro­ces re­kru­ta­cji i se­lek­cji uży­wa­jąc róż­ne­go ro­dza­ju me­tod, te­stów i in­nych na­rzę­dzi tak, aby spraw­dzić te kom­pe­ten­cje u kan­dy­da­tów do pra­cy. Jest to rów­nież wska­zów­ka dla osób po­szu­ku­ją­cych pra­cy da­ją­ca orien­ta­cję o klu­czo­wych kom­pe­ten­cjach pre­fe­ro­wa­nych przez or­ga­ni­za­cje (po­da­ne są tak­że de­fi­ni­cje kom­pe­ten­cji).

Istot­nym dla opty­mal­ne­go wy­ko­rzy­sta­nia kom­pe­ten­cji pra­cow­ni­ków w or­ga­ni­za­cji jest od­po­wied­nie za­rzą­dza­nie kom­pe­ten­cja­mi. We­dług G. Fi­li­po­wi­cza za­rzą­dza­nie kom­pe­ten­cja­mi za­wo­do­wy­mi „jest ta­kim spo­so­bem pro­wa­dze­nia po­li­ty­ki per­so­nal­nej w fir­mie, w przy­pad­ku któ­re­go po­ję­cie kom­pe­ten­cji sta­je się ogni­wem łą­czą­cym dzia­ła­nia z róż­nych za­kre­sów (re­kru­ta­cja i se­lek­cja, ścież­ki ka­rie­ry i na­stępstw, oce­ny pra­cow­ni­ków, szko­le­nia, sys­te­my mo­ty­wa­cyj­ne itd.). In­a­czej mó­wiąc, jest to bu­do­wa­nie wspól­nych re­la­cji, po­zwa­la­ją­cych na two­rze­nie jed­no­li­tej płasz­czy­zny dzia­łań w ra­mach za­rzą­dza­nia za­so­ba­mi ludz­ki­mi. Na­to­miast pod­sta­wo­wym ce­lem wdra­ża­nia za­rzą­dza­nia kom­pe­ten­cja­mi za­wo­do­wy­mi w fir­mie jest za­gwa­ran­to­wa­nie od­po­wied­nich za­so­bów kom­pe­ten­cji, nie­zbęd­nych do osią­gnię­cia stra­te­gicz­nych ce­lów or­ga­ni­za­cji”¹⁴.

Dla stu­den­tów czy ab­sol­wen­tów waż­na jest rów­nież zna­jo­mość sto­so­wa­ne­go mo­de­lu po­li­ty­ki per­so­nal­nej¹⁵ ade­kwat­nie do sy­tu­acji eko­no­micz­nej, praw­nej, spo­łecz­nej, de­mo­gra­ficz­nej czy kul­tu­ro­wej pa­nu­ją­cej na ryn­ku. W za­leż­no­ści od tych ob­sza­rów pra­co­daw­cy sto­su­ją mo­del sita wy­ko­rzy­sty­wa­ny głów­nie w okre­sie du­że­go bez­ro­bo­cia czy mo­del ka­pi­ta­łu ludz­kie­go skie­ro­wa­ny do po­szu­ki­wań tzw. ta­len­tów, gdzie głów­ny­mi ce­nio­ny­mi kom­pe­ten­cja­mi są: in­no­wa­cyj­ność, kre­atyw­ność czy ko­mu­ni­ka­tyw­ność.

1.1.1. Isto­ta do­radz­twa per­so­nal­ne­go – wy­ja­śnie­nie ter­mi­nów, przed­miot dzia­ła­nia i spe­cy­fi­ka

Do­radz­two per­so­nal­ne de­fi­nio­wa­ne jest w róż­nych uję­ciach. Jed­ną z nich przed­sta­wia A. Pocz­tow­ski, we­dług któ­re­go „do­radz­two per­so­nal­ne jest dzia­łal­no­ścią wy­ko­ny­wa­ną od­płat­nie, z za­cho­wa­niem po­uf­no­ści i po­le­ga­ją­cą na świad­cze­niu przez kom­pe­tent­ne oso­by fi­zycz­ne lub praw­ne usług w za­kre­sie ba­da­nia, dia­gno­zo­wa­nia, pro­jek­to­wa­nia i wdra­ża­nia roz­wią­zań róż­nych kwe­stii per­so­nal­nych oraz pro­wa­dze­nie nie­zbęd­nych dzia­łań to­wa­rzy­szą­cych o cha­rak­te­rze szko­le­nio­wym, wy­ko­naw­czym, a na­wet re­gu­la­cyj­nym”¹⁶.

Do­radz­two ro­zu­mia­ne jako ca­re­er co­un­sel­ling¹⁷ jest „pro­ce­sem za­rzą­dza­nym przez dział per­so­nal­ny, któ­ry nie­sie po­moc pra­cow­ni­kom w zi­den­ty­fi­ko­wa­niu ście­żek ich ka­rie­ry i po­wo­du­je osią­gnię­cie przez nich in­dy­wi­du­al­nych ce­lów za­wo­do­wych. Po­ma­ga ono pra­cow­ni­kom w po­dej­mo­wa­niu de­cy­zji zwią­za­nych z pla­no­wa­niem ich ka­rie­ry za­wo­do­wej, zna­le­zie­niu od­po­wied­nich kur­sów szko­le­nio­wych i spraw­dze­niu moż­li­wo­ści opcjo­nal­ne­go za­trud­nie­nia w ra­mach tej sa­mej fir­my”.

Je­że­li mó­wi­my o do­radz­twie per­so­nal­nym, to w kon­tek­ście po­ru­sza­nia się na ryn­ku pra­cy i opty­ma­li­za­cji kom­pe­ten­cji po­trzeb­nych oso­bom do wy­ko­ny­wa­nia pra­cy.

Do­rad­ca per­so­nal­ny – sta­no­wi­sko po­wo­ły­wa­ne ra­czej w więk­szych or­ga­ni­za­cjach, gdzie ist­nie­je po­trze­ba bu­do­wy pro­gra­mów roz­wo­jo­wych pra­cow­ni­ków, zwią­za­nych z:

– oce­ną pra­cow­ni­ków;

– war­to­ścio­wa­niem sta­no­wisk pra­cy;

– bu­do­wą pro­gra­mów roz­wo­jo­wych;

– za­rzą­dza­nia ta­len­ta­mi;

– sys­te­mem mo­ty­wa­cyj­nym.

Do­radz­two per­so­nal­ne (per­so­nel con­sul­ting)

Głów­nym za­da­niem jest opty­ma­li­za­cja po­ten­cja­łu pra­cow­ni­ków w or­ga­ni­za­cji zgod­nie z mi­sją i ce­la­mi stra­te­gicz­ny­mi. Cho­dzi o od­po­wied­nie do­pa­so­wa­nie kom­pe­ten­cji za­trud­nio­nych do wy­mo­gów za­da­nio­wych fir­my. Tak wy­zna­czo­ny cel jest re­ali­zo­wa­ny za po­mo­cą za­sto­so­wa­nia no­wo­cze­snych me­tod i na­rzę­dzi za­rzą­dza­nia za­so­ba­mi ludz­ki­mi.

Ze wzglę­du na spe­cy­fi­kę pra­cy za­da­nia re­ali­zo­wa­ne są od­po­wied­nio na po­zio­mie do­radz­twa:

– in­dy­wi­du­al­ne­go;

– gru­po­we­go.

In­dy­wi­du­al­ne – sto­so­wa­ne w mo­men­cie in­dy­wi­du­al­ne­go do­radz­twa pra­cow­ni­ko­wi fir­my, któ­ry chce re­ali­zo­wać swo­je za­da­nia w in­nym miej­scu fir­my. Dru­gim kie­run­kiem za­sto­so­wa­nia do­radz­twa in­dy­wi­du­al­ne­go są po­ra­dy udzie­la­ne w agen­cjach do­radz­twa per­so­nal­ne­go i to jest przede wszyst­kim ba­da­nie kom­pe­ten­cji oraz po­moc w po­szu­ki­wa­niu pra­cy.

Do­radz­two gru­po­we – do­ty­czy głów­nie bu­do­wy pro­ce­sów ka­dro­wych dla wszyst­kich za­trud­nio­nych, bądź nie­któ­rych grup za­wo­do­wych w or­ga­ni­za­cji (np. pro­ces mo­ty­wo­wa­nia dla han­dlow­ców). Za­da­nia wy­ko­ny­wa­ne w tym kon­tek­ście to wła­śnie do­radz­two głów­nym za­rzą­dza­ją­cym jak opra­co­wać taki pro­ces – a dla kie­row­ni­ków li­nio­wych – w jaki spo­sób go wdro­żyć i mo­ni­to­ro­wać wy­ni­ki.

Sta­no­wi­ska do­rad­ców per­so­nal­nych moż­na spo­tkać bądź to w fir­mach jako eta­to­wi pra­cow­ni­cy, bądź w agen­cjach do­radz­twa per­so­nal­ne­go lub jako wol­ny za­wód fre­elan­ce­ra.

Ry­su­nek 1.1. Moż­li­wo­ści pod­ję­cia pra­cy przez do­rad­cę per­so­nal­ne­go

Źró­dło: opra­co­wa­nie wła­sne.

Inne spoj­rze­nie na per­so­nel con­sul­ting przed­sta­wia­ją A.Win­nic­ka-Wejs, A. Dem­biń­ska, P. Drożdż¹⁸. Au­tor­ki pró­bo­wa­ły usys­te­ma­ty­zo­wać wszyst­kie dzia­ła­nia re­ali­zo­wa­ne w ra­mach tej funk­cji, któ­re zo­sta­ły przed­sta­wio­ne w ta­be­li 1.2.

Ta­be­la 1.2. Głów­ne ro­dza­je dzia­łal­no­ści kon­sul­tin­gu per­so­nal­ne­go

+------------------------------------------------------------------------------------------------+-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------+
| Ro­dzaj dzia­łal­no­ści kon­sul­tin­gu per­so­nal­ne­go | Przy­kła­do­we świad­czo­ne usłu­gi |
+================================================================================================+===================================================================================================================================================================================================================================================================================================================================================================================================================================================================================================================================================================+
| PO­ŚRED­NIC­TWO PRA­CY | – Re­kru­ta­cja i se­lek­cja pra­cow­ni­ków na sta­łe |
| | |
| | – Re­kru­ta­cja pra­cow­ni­ków tym­cza­so­wych |
| | |
| | – We­ry­fi­ka­cja i oce­na kan­dy­da­tów (As­ses­sment Cen­ter) |
| | |
| | – Oce­na pra­cow­ni­ków, okre­śle­nie po­ten­cja­łu oraz kie­run­ków roz­wo­ju (De­ve­lop­ment Cen­ter) |
| | |
| | – Po­szu­ki­wa­nia bez­po­śred­nie klu­czo­wych spe­cja­li­stów, me­ne­dże­rów oraz na sta­no­wi­ska kie­row­ni­cze (Di­rect & Exe­cu­ti­ve Se­arch) |
| | |
| | – Re­kru­ta­cja do pra­cy za gra­ni­cą |
| | |
| | – Pu­bli­ka­cja ogło­szeń ofert pra­cy |
| | |
| | – Wi­de­okon­fe­ren­cja pod­czas se­lek­cji |
+------------------------------------------------------------------------------------------------+-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------+
| PRA­CE PRO­JEK­TO­WE I EKS­PER­TY­ZY | – Do­radz­two w za­kre­sie pra­wa pra­cy (ukła­dy zbio­ro­we, re­gu­la­mi­ny pra­cy, re­gu­la­mi­ny wy­na­gro­dzeń, for­my za­trud­nie­nia i cza­su pra­cy, umo­wy o pra­cę, kon­trak­ty me­ne­dżer­skie, spo­ry in­dy­wi­du­al­ne i zbio­ro­we, opi­nie praw­ne) |
+------------------------------------------------------------------------------------------------+-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------+
| PRA­CE PRO­JEK­TO­WE I EKS­PER­TY­ZY – cd. | – Do­radz­two or­ga­ni­za­cyj­ne (struk­tu­ry or­ga­ni­za­cyj­ne, opi­sy sta­no­wisk pra­cy, sys­tem za­rzą­dza­nia kom­pe­ten­cja­mi, or­ga­ni­zo­wa­nie pro­ce­sów per­so­nal­nych, sys­tem okre­so­wych ocen pra­cow­ni­ków, sys­tem wy­na­gra­dza­nia (w tym war­to­ścio­wa­nie sta­no­wisk pra­cy), sys­tem roz­wo­ju pra­cow­ni­ków (w tym szko­le­nia, bu­do­wa ście­żek ka­rie­ry), out­pla­ce­ment in­dy­wi­du­al­ny, out­pla­ce­ment gru­po­wy, oce­na efek­tyw­no­ści funk­cji HR, bu­do­wa­nie wi­ze­run­ku pra­co­daw­cy (mar­ke­ting per­so­nal­ny) |
| | |
| | – Do­radz­two psy­cho­lo­gicz­ne |
| | |
| | – Do­radz­two w za­kre­sie in­for­ma­tycz­nych sys­te­mów za­rzą­dza­nia za­so­ba­mi ludz­ki­mi/ka­pi­ta­łem ludz­kim |
+------------------------------------------------------------------------------------------------+-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------+
| OUT­SO­UR­CING | – Ad­mi­ni­stra­cja wy­na­gro­dze­nia­mi |
| | |
| | – Za­rzą­dza­nie do­ku­men­ta­cją per­so­nal­ną |
+------------------------------------------------------------------------------------------------+-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------+
| SZKO­LE­NIA | – Ofer­ta szko­le­nio­wa z za­kre­su HCM (Hu­man Ca­pi­tal Ma­nag­ment) |
| | |
| | – Po­moc przy po­zy­ski­wa­niu do­fi­nan­so­wa­nia szko­leń ze środ­ków unij­nych |
+------------------------------------------------------------------------------------------------+-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------+
| BA­DA­NIA WE­WNĄTRZ PRZED­SIĘ­BIORSTW (au­dyt sys­te­mów za­rzą­dza­nia ka­pi­ta­łem ludz­kim) | – Ba­da­nie kli­ma­tu or­ga­ni­za­cyj­ne­go |
| | |
| | – Ba­da­nie sa­tys­fak­cji pra­cow­ni­ków |
| | |
| | – Dia­gno­zo­wa­nie kul­tu­ry or­ga­ni­za­cyj­nej |
+------------------------------------------------------------------------------------------------+-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------+
| BA­DA­NIA NA ZE­WNĄTRZ PRZED­SIĘ­BIORSTW | – Ba­da­nie ryn­ku wy­na­gro­dzeń |
| | |
| | – Ba­da­nie po­py­tu na ryn­ku pra­cy |
+------------------------------------------------------------------------------------------------+-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------+
| DZIA­ŁAL­NOŚĆ WY­DAW­NI­CZA | – Po­rad­ni­ki dla osób zaj­mu­ją­cych się spra­wa­mi per­so­nal­ny­mi |
| | |
| | – Pu­bli­ka­cje za­wie­ra­ją­ce au­tor­skie me­to­dy i tech­ni­ki za­rzą­dza­nia za­so­ba­mi ludz­ki­mi |
| | |
| | – Pu­bli­ka­cje do­ty­czą­ce ten­den­cji HCM |
+------------------------------------------------------------------------------------------------+-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------+

Źró­dło: A. Win­nic­ka-Wejs, A. Dem­biń­ska, P. Drożdż, Ślą­ski ry­nek kon­sul­tin­gu per­so­nal­ne­go, http://ko­lohr.ue.ka­to­wi­ce.pl/pli­ki/pu­bli­ka­cje/Sla­ski­_ry­ne­k_kon­sul­tin­gu­_per­so­nal­ne­go.pdf .

Do­rad­ca per­so­nal­ny w or­ga­ni­za­cji bie­rze czyn­ny udział, a bar­dzo czę­sto jest ini­cja­to­rem two­rze­nia pro­gra­mów za­rzą­dza­nia kom­pe­ten­cja­mi. Przy re­ali­za­cji tego typu pro­jek­tów jego współ­pra­ca z po­zo­sta­ły­mi człon­ka­mi or­ga­ni­za­cji opie­ra się głów­nie na pra­cy ze­spo­ło­wej i cią­głej wy­mia­nie in­for­ma­cji. Przy­kład re­ali­za­cji za­dań w ob­sza­rze prac na kom­pe­ten­cja­mi w or­ga­ni­za­cji przed­sta­wia ry­su­nek 1.2.

Ry­su­nek 1.2. Pro­ces za­rzą­dza­nia kom­pe­ten­cja­mi w or­ga­ni­za­cji

Źró­dło: opra­co­wa­nie wła­sne: I. Stań­czyk, Po­dział ról or­ga­ni­za­cyj­nych przy re­ali­za­cji funk­cji per­so­nal­nej w fir­mie, w: Funk­cja per­so­nal­na w zmie­nia­ją­cej się or­ga­ni­za­cji. Dia­gno­za i per­spek­ty­wy, E. Ję­drych, A. Pie­tras, A. Stan­kie­wicz-Mróz (red.), Po­li­tech­ni­ka Łódz­ka, Łódź 2008, s. 334.

Do­rad­ca per­so­nal­ny jest uzna­wa­ny jako je­den z pod­mio­tów roz­wo­ju ka­pi­ta­łu ludz­kie­go or­ga­ni­za­cji, jako ze­wnętrz­na po­moc w pro­ce­sie pro­jek­to­wa­nia przed­się­wzięć szko­le­nio­wych na ży­cze­nie klien­ta/or­ga­ni­za­cji (rys. 1.3).

Ry­su­nek 1.3. Pod­mio­ty roz­wo­ju ka­pi­ta­łu ludz­kie­go or­ga­ni­za­cji

Źró­dło: H. Król, Isto­ta roz­wo­ju ka­pi­ta­łu ludz­kie­go w or­ga­ni­za­cji, w: Za­rzą­dza­nie za­so­ba­mi ludz­ki­mi. Two­rze­nie ka­pi­ta­łu ludz­kie­go or­ga­ni­za­cji, pod. red. H. Kró­la, A. Lu­dwi­czyń­skie­go, Wy­daw­nic­two Na­uko­we PWN, War­sza­wa 2006, s. 448.

Ze wzglę­du na miej­sce za­trud­nie­nia do­rad­cy per­so­nal­ne­go, na przy­kład pra­cow­nik tzw. eta­to­wy, mógł­by on rów­nież sta­no­wić pod­miot we­wnętrz­ny roz­wo­ju ka­pi­ta­łu ludz­kie­go w or­ga­ni­za­cji.

1.1.2. Rola za­wo­do­wa i or­ga­ni­za­cyj­na do­rad­cy per­so­nal­ne­go

Do­rad­ca per­so­nal­ny¹⁹ jako sta­no­wi­sko pra­cy jest skla­sy­fi­ko­wa­ne pod po­zy­cją nu­me­rycz­ną 241302 w Kla­sy­fi­ka­to­rze za­wo­dów i spe­cjal­no­ści. W kla­sy­fi­ka­to­rze tym zo­stał okre­ślo­ny cel pra­cy do­rad­cy per­so­nal­ne­go, któ­rym jest „wspie­ra­nie roz­wo­ju firm w za­kre­sie po­li­ty­ki per­so­nal­nej”. A więc bu­do­wa­nie pro­gra­mów za­rzą­dza­nia po­ten­cja­łem pra­cy pra­cow­ni­ków tak, aby w spo­sób opty­mal­ny wy­ko­rzy­stać ich kom­pe­ten­cje do re­ali­za­cji ce­lów stra­te­gicz­nych fir­my. W prak­ty­ce na­stę­pu­je roz­róż­nie­nie do­rad­cy per­so­nal­ne­go ze spe­cja­li­za­cją tzw. „mięk­kie­go” i „twar­de­go” HR (rys. 1.4).

Do­rad­ca per­so­nal­ny tzw. „twar­de­go” HR to przede wszyst­kim spe­cja­li­sta z za­kre­su ad­mi­ni­stra­cji ka­dro­wej. Bo­gat­szą wy­da­je się ofer­ta ob­sza­rów za­da­nio­wych, jaką ma do zre­ali­zo­wa­nia do­rad­ca per­so­nal­ny z tzw. „mięk­kie­go” HR. Struk­tu­ra ta­kiej pro­fe­sjo­nal­nej ko­mór­ki or­ga­ni­za­cyj­nej, obej­mu­ją­cej swy­mi za­da­nia­mi do­radz­two per­so­nal­ne, to skład na­stę­pu­ją­cych sta­no­wisk:

– do­rad­ca per­so­nal­ny (HR Bu­si­ness Part­ner) – sta­no­wi­sko ko­or­dy­nu­ją­ce pra­ce po­zo­sta­łych;

– spe­cja­li­sta ds. roz­wo­ju kom­pe­ten­cji;

– spe­cja­li­sta ds. re­kru­ta­cji;

– spe­cja­li­sta ds. szko­leń;

– spe­cja­li­sta ds. ana­liz.

Ry­su­nek 1.4. Za­da­nia do­rad­cy per­so­nal­ne­go w ob­sza­rach „mięk­kie­go i twar­de­go” HR

Źró­dło: opra­co­wa­nie wła­sne.

Taki ze­spół ma szan­sę spraw­nie i szyb­ko re­ago­wać na zmia­ny pla­no­wa­ne w or­ga­ni­za­cji (co w dzi­siej­szych cza­sach jest na po­rząd­ku dzien­nym) po­przez od­po­wied­nie przy­go­to­wa­nie się i po­zo­sta­łych za­trud­nio­nych do ich wdro­że­nia. Za­tem taki ze­spół musi być bar­dzo moc­no zo­rien­to­wa­ny na za­rzą­dza­nie zmia­na­mi, ich przy­go­to­wa­nie i prze­pro­wa­dze­nie fir­my przez nie. Wią­że się to z opra­co­wa­niem pro­gra­mów prze­miesz­cze­nia kom­pe­ten­cji, bar­dzo czę­sto po­zy­ska­nia ich z ryn­ku pra­cy ze­wnętrz­ne­go; to za­sto­so­wa­nie no­wo­cze­snych form pra­cy skie­ro­wa­nych na ela­stycz­ność za­trud­nie­nia. Za­sto­so­wa­nie na przy­kład te­le­pra­cy do wy­bra­nych sta­no­wisk pra­cy pod­no­si ich atrak­cyj­ność na ryn­ku pra­cy, a więc jest szan­są na po­zy­ska­nie z ryn­ku osób o naj­lep­szych kom­pe­ten­cjach. Rów­nież do­bra­nie od­po­wied­nich dłu­go­ter­mi­no­wych bodź­ców wy­na­gra­dza­nia do po­szcze­gól­nych grup za­wo­do­wych zwięk­sza szan­se za­in­te­re­so­wa­nia z ze­wnętrz­ne­go ryn­ku pra­cy. Ta­kie dzia­ła­nia to pró­ba two­rze­nia pro­gra­mów lo­jal­no­ścio­wych dla pra­cow­ni­ków, zwłasz­cza za­kwa­li­fi­ko­wa­nych jako ta­len­ty, itd.

Do­rad­ca per­so­nal­ny to oso­ba, któ­ra musi po­sia­dać rów­nież pre­dys­po­zy­cje zwią­za­ne z za­rzą­dza­niem pro­jek­ta­mi.

Cele do­rad­cy per­so­nal­ne­go²⁰:

– do­ra­dza­nie w za­kre­sie pla­no­wa­nia szko­leń i udział w ich re­ali­za­cji;

– opra­co­wy­wa­nie pro­ce­dur re­kru­ta­cji i se­lek­cji;

– współ­udział w prze­pro­wa­dza­niu zmian w struk­tu­rach or­ga­ni­za­cyj­nych;

– do­ra­dza­nie w sfe­rze stra­te­gii in­for­ma­cyj­nej w spra­wach na­bo­ru wy­so­ko wy­kwa­li­fi­ko­wa­nych pra­cow­ni­ków z przy­go­to­wa­niem spe­cja­li­stycz­nym;

– po­dej­mo­wa­nie dzia­łań ukie­run­ko­wa­nych na ogra­ni­cza­nie przy­czyn po­ten­cjal­nych kon­flik­tów na tle:

• wa­run­ków pra­cy,

• wy­na­gro­dzeń,

• sty­lu za­rzą­dza­nia,

• za­kre­su par­ty­cy­pa­cji pra­cow­ni­ków w za­rzą­dza­niu fir­mą;

– mo­ty­wo­wa­nie pra­cow­ni­ków i do­sko­na­le­nie kwa­li­fi­ka­cji za­wo­do­wych oraz opra­co­wa­nie in­dy­wi­du­al­nych ście­żek ka­rier pra­cow­ni­ków i ka­dry me­ne­dżer­skiej;

– war­to­ścio­wa­nie i pod­nie­sie­nie ja­ko­ści pra­cy zgod­nie z ISO 9000-2000;

– ob­ni­że­nie kosz­tów pra­cy i kosz­tów za­rzą­dza­nia;

– po­zy­ski­wa­nie in­for­ma­cji o wol­nych miej­scach pra­cy i dys­try­bu­cja tych in­for­ma­cji;

– gro­ma­dze­nie i ana­li­zo­wa­nie in­for­ma­cji o re­gio­nal­nym i lo­kal­nym ryn­ku pra­cy;

– na­wią­zy­wa­nie współ­pra­cy z pod­mio­ta­mi za­trud­nia­ją­cy­mi w za­kre­sie na­bo­ru pra­cow­ni­ków;

– zbie­ra­nie i ana­li­zo­wa­nie in­for­ma­cji o sta­no­wi­skach pra­cy;

– okre­śla­nie stan­dar­dów re­ali­zo­wa­nych za­dań na sta­no­wi­skach pra­cy;

– opra­co­wy­wa­nie cha­rak­te­ry­styk za­wo­dów i spe­cjal­no­ści;

– ba­da­nie związ­ków za­cho­dzą­cych mię­dzy za­cho­wa­niem pra­cow­ni­ka, a jego wy­daj­no­ścią pra­cy;

– gro­ma­dze­nie, opra­co­wy­wa­nie i ana­li­zo­wa­nie in­for­ma­cji o za­wo­dach (sta­no­wi­skach pra­cy), dro­gach uzy­ski­wa­nia kwa­li­fi­ka­cji za­wo­do­wych oraz po­trze­bach ryn­ku pra­cy.

Szcze­gó­ło­we za­da­nia do­rad­cy per­so­nal­ne­go to:

– sys­te­ma­tycz­ne do­star­cza­nie per­so­ne­lo­wi in­for­ma­cji o zmia­nach w (stan­dar­dach) wy­mo­gach za­wo­do­wych oraz sta­ła ob­ser­wa­cja zmian w spo­łecz­nej struk­tu­rze za­wo­dów;

– opra­co­wa­nie i wdra­ża­nie pro­gra­mów szko­leń, na przy­kład ad­ap­ta­cyj­ne­go (dla po­cząt­ku­ją­cych pra­cow­ni­ków), za­awan­so­wa­ne­go (dla pra­cow­ni­ków z dłuż­szym sta­żem), me­ne­dżer­skie­go (dla wy­ty­po­wa­nych kan­dy­da­tów);

– pro­jek­to­wa­nie sta­no­wisk pra­cy w opar­ciu o naj­no­wo­cze­śniej­sze tech­ni­ki, ta­kie jak:

• ro­ta­cja sta­no­wisk pra­cy,

• roz­sze­rza­nie tre­ści pra­cy,

• wzbo­ga­ca­nie tre­ści pra­cy,

• sa­mo­ste­ru­ją­ce ze­spo­ły (pra­cu­ją­ce bez bez­po­śred­nie­go nad­zo­ru)²¹,

– opra­co­wa­nie i wdro­że­nie sys­te­mu ście­żek roz­wo­ju ka­rie­ry za­wo­do­wej;

– opra­co­wa­nie pro­fi­li naj­bar­dziej od­po­wied­nie­go kan­dy­da­ta na okre­ślo­ne sta­no­wi­sko pra­cy;

– uela­stycz­nie­nie pro­ce­su za­trud­nie­nia jako wy­mo­gu wy­ni­ka­ją­ce­go ze zmian w pro­duk­cji i usłu­gach:

• out­so­ur­cing,

• le­asing,

– pro­jek­to­wa­nie sta­no­wisk wie­lo­za­wo­do­wych, szcze­gól­nie w przy­pad­ku ma­łych i śred­nich firm;

– sys­te­ma­tycz­ne mo­dy­fi­ko­wa­nie sche­ma­tu sta­no­wisk pra­cy w aspek­cie ilo­ścio­wym i ja­ko­ścio­wym;

– roz­wią­zy­wa­nie kon­flik­tów or­ga­ni­za­cyj­nych i in­ter­per­so­nal­nych zwią­za­nych z za­trud­nie­niem i zwal­nia­niem per­so­ne­lu;

– opra­co­wy­wa­nie i wdra­ża­nie:

• sys­te­mu mo­ty­wa­cyj­ne­go,

• „ko­dek­su etycz­ne­go”,

• sys­te­mu war­to­ścio­wa­nia pra­cy²².

Do­rad­ca per­so­nal­ny może być za­trud­nio­ny w pry­wat­nych agen­cjach do­radz­twa per­so­nal­ne­go, w fir­mach szko­le­nio­wych, może pra­co­wać rów­nież na wła­sny ra­chu­nek jako sa­mo­dziel­ny kon­sul­tant oraz w dzia­łach per­so­nal­nych we­wnątrz firm. Świa­do­mość pra­co­daw­ców jak naj­bar­dziej opty­mal­ne­go wy­ko­rzy­sta­nia kom­pe­ten­cji za­wo­do­wych pra­cow­ni­ków po­wo­du­je zwięk­szo­ne za­in­te­re­so­wa­nie za­trud­nie­niem do­rad­ców per­so­nal­nych, co ob­ra­zu­je ta­be­la 1.3.

Ta­be­la 1.3. Licz­ba ofert pra­cy dla do­rad­ców per­so­nal­nych

-------------- ---------
Okres cza­su Licz­ba
VII–XII 2004 111
I–VI 2005 101
VII–XII 2005 115
I–VI 2006 169
VII–XII 2006 223
I–VI 2007 184
VII–XII 2007 277
I–VI 2008 220
VII–XII 2008 292
I–VI 2009 343
VII–XII 2009 386
-------------- ---------

Źró­dło: https://do­rad­ca.pra­ca.gov.pl/d2k5/ofer­ty­Pra­cy.do?page=0&ppzid=116 .

Ta duża dy­na­mi­ka wzro­stu za­po­trze­bo­wa­nia na spe­cja­li­stów od do­bo­ru kadr wy­ni­ka rów­nież z fak­tu wcho­dze­nia na ry­nek pol­ski licz­nych firm za­gra­nicz­nych. Dla nich do­bór per­so­ne­lu przy po­mo­cy spe­cja­li­stów i okre­ślo­nych pro­ce­dur jest oczy­wi­stym i je­dy­nym z re­gu­ły spo­so­bem na za­trud­nie­nie pra­cow­ni­ków i roz­wój fir­my.

Pła­ce do­rad­ców per­so­nal­nych, nie­za­leż­nie od miej­sca i for­my za­trud­nie­nia, są wyż­sze niż śred­nia kra­jo­wa. We­dług da­nych z por­ta­lu www.wy­na­gro­dze­nia.pl wy­na­gro­dze­nie cał­ko­wi­te (brut­to) waha się od 2700 zł do 4950 zł²³.

Do­rad­ca per­so­nal­ny bar­dzo czę­sto jest utoż­sa­mio­ny z in­ny­mi sta­no­wi­ska­mi w or­ga­ni­za­cji. W kla­sy­fi­ka­to­rze za­wo­dów moż­na zna­leźć za­wo­dy po­krew­ne, do któ­rych za­li­cza­ją się:

– do­rad­ca za­wo­do­wy,

– psy­cho­log pra­cy,

– ana­li­tyk pra­cy,

– tre­ner,

– co­ach,

– spe­cja­li­sta ds. re­kru­ta­cji pra­cow­ni­ków,

– spe­cja­li­sta ds. szko­le­nia i roz­wo­ju za­wo­do­we­go,

– kie­row­nik dzia­łu oso­bo­we­go²⁴.

1.1.3. Me­to­dy i tech­ni­ki sto­so­wa­ne przez do­rad­cę per­so­nal­ne­go

Agen­cje do­radz­twa per­so­nal­ne­go świad­czą usłu­gi od­płat­nie na rzecz pra­co­daw­ców oraz in­dy­wi­du­al­nych osób po­szu­ku­ją­cych pra­cy lub chcą­cych zmie­nić sta­no­wi­sko czy fir­mę. Po­moc jest udzie­la­na w na­stę­pu­ją­cych ob­sza­rach:

– re­kru­ta­cji – bez­po­śred­nie po­szu­ki­wa­nia spe­cja­li­stów, me­ne­dże­rów oraz po­śred­nic­two pra­cy w za­kre­sie pro­gra­mu exe­cu­ti­ve se­arch;

– ba­da­niu kom­pe­ten­cji:

• re­ali­za­cja As­ses­sment Cen­tre/De­ve­lop­ment Cen­tre,

• po­moc przy bu­do­wie sys­te­mów ocen pra­cow­ni­ków,

• oce­na 360 stop­ni,

• po­moc przy kon­struk­cji opi­sów sta­no­wisk pra­cy, bu­do­wie sys­te­mów kom­pe­ten­cji,

• re­ali­za­cja pro­gra­mów out­pla­ce­men­tu i out­so­ur­cin­gu;

– warsz­ta­to­wo-szko­le­nio­wa;

– wy­na­gro­dzeń – po­moc przy war­to­ścio­wa­niu sta­no­wisk pra­cy, bu­do­wa sys­te­mów wy­na­gro­dzeń (pła­co­wych i po­za­pła­co­wych, szcze­gól­nie sys­te­mu be­ne­fi­sów w za­leż­no­ści od po­zio­mu sta­no­wi­ska pra­cy w hie­rar­chii fir­my czy kon­kret­nej gru­py za­wo­do­wej).

Do re­ali­za­cji tych za­dań słu­żą na­stę­pu­ją­ce me­to­dy i tech­ni­ki:

– ba­da­nie kom­pe­ten­cji AC/DC,

– me­to­da 360 stop­ni,

– ar­ku­sze oce­ny okre­so­wej pra­cow­ni­ków,

– te­sty psy­cho­lo­gicz­ne²⁵,

– exe­cu­ti­ve se­arch.

Do­rad­cy per­so­nal­ni bar­dzo czę­sto przy­go­to­wu­ją rów­nież ele­men­ty szko­le­nia roz­wo­jo­we­go, jak na przy­kład se­sje co­achin­go­we.

Ta­be­la 1.4. Ze­staw me­tod i tech­nik sto­so­wa­ny przez do­rad­cę per­so­nal­ne­go

---------------------- ----------------------------------------
Me­to­dy Tech­ni­ki
As­ses­sment Cen­tre te­sty psy­cho­lo­gicz­ne
360° te­sty pre­dys­po­zy­cji za­wo­do­wych
Tho­ma­sa te­sty SHL
MBS ar­ku­sze oce­ny okre­so­wej
WAVE exe­cu­ti­ve se­arch
co­aching
---------------------- ----------------------------------------

Źró­dło: opra­co­wa­nie wła­sne.

As­ses­sment Cen­tre/De­ve­lop­ment Cen­tre – AC/DC – (ośrod­ki roz­wo­ju i oce­ny)

„Słu­żą do prze­pro­wa­dze­nia se­lek­cji lu­dzi, któ­rzy po­sia­da­ją wy­ma­ga­ne kom­pe­ten­cje lub dys­po­nu­ją od­po­wied­nim po­ten­cja­łem. Dzię­ki temu or­ga­ni­za­cja może wy­brać lu­dzi naj­le­piej speł­nia­ją­cych jej ocze­ki­wa­nia i za­trud­nić ich na sta­no­wi­skach, na któ­re naj­le­piej się na­da­ją i któ­re od­po­wia­da­ją ich za­in­te­re­so­wa­niom. Ośrod­ki roz­wo­ju umoż­li­wia­ją wy­bra­nym już oso­bom roz­wi­ja­nie ich umie­jęt­no­ści, wska­zu­ją ich moc­ne i sła­be, wy­ma­ga­ją­ce po­pra­wy stro­ny, mogą więc być punk­tem wyj­ścia do opra­co­wa­nia pla­nu roz­wo­ju. Nad­rzęd­nym ce­lem obu ro­dza­jów ośrod­ków jest za­pew­nie­nie or­ga­ni­za­cji lu­dzi wy­ko­nu­ją­cych swo­ją pra­cę na jak naj­wyż­szym po­zio­mie”²⁶. T. Kaw­ka i T. Li­stwan wska­zu­ją, że AC jest „zło­żo­nym pro­gra­mem wie­lo­wy­mia­ro­wej, zin­te­gro­wa­nej pro­ce­du­ry oce­ny przy­dat­no­ści kwa­li­fi­ka­cyj­nej kan­dy­da­ta w pro­ce­sie se­lek­cji lub oce­nie szans roz­wo­jo­wych za­trud­nio­nych już w da­nej or­ga­ni­za­cji pra­cow­ni­ków”²⁷.

Ośro­dek oce­ny to „me­to­da ma­ją­ca na celu stan­dar­do­wą oce­nę lu­dzi na pod­sta­wie róż­no­rod­nych wy­sła­nych przez nich sy­gna­łów, ko­rzy­sta­jąc z wie­lu tech­nik i obec­no­ści prze­szko­lo­nych ob­ser­wa­to­rów”²⁸. Ra­por­ty spo­rzą­dza­ne przez ase­so­rów (oso­by ob­ser­wu­ją­ce za­cho­wa­nia uczest­ni­ków tej me­to­dy) for­mu­ło­wa­ne są na pod­sta­wie szcze­gó­ło­wo opra­co­wa­nych sy­mu­la­cji, któ­re są do­bra­ne od­po­wied­nio do klu­czo­wych kom­pe­ten­cji zde­fi­nio­wa­nych dla da­ne­go sta­no­wi­ska pra­cy.

M. Fry­czyń­ska i M. Ja­błoń­ska-Wo­ło­szyn²⁹ wy­mie­nia­ją dwa cele, ja­kie speł­nia­ją ośrod­ki oce­ny, a są nimi:

– cel se­lek­cyj­ny – po­zwa­la­ją­cy od­po­wied­nio do­brać kan­dy­da­tów do da­ne­go sta­no­wi­ska pod­czas pro­ce­su re­kru­ta­cji;

– cel roz­wo­jo­wy – re­ali­zo­wa­ny do bu­do­wy ście­żek ka­rier i pla­nów roz­wo­jo­wych pra­cow­ni­ków, a z dru­giej stro­ny – w ra­mach pro­ce­su re­struk­tu­ry­za­cji – do od­po­wied­nie­go prze­miesz­cze­nia pra­cow­ni­ków na nowe sta­no­wi­ska pra­cy pod ką­tem po­sia­da­nych kom­pe­ten­cji przy­dat­nych w in­nym miej­scu pra­cy.

AC/DC jest naj­traf­niej­szą i naj­bar­dziej ca­ło­ścio­wą me­to­dą po­mia­ru kom­pe­ten­cji, w któ­rej:

– oce­nia­nych jest wie­lu uczest­ni­ków (moż­li­wość po­rów­nań i oce­ny kom­pe­ten­cji ujaw­nia­ją­cych się w pra­cy ze­spo­ło­wej i in­dy­wi­du­al­nej);

– uczest­ni­cy oce­nia­ni są przez wie­lu ob­ser­wa­to­rów/ase­so­rów (zwięk­szo­ny jest obiek­ty­wizm oce­ny);

– uczest­ni­cy bio­rą udział w wie­lu za­da­niach (oce­na kom­pe­ten­cji w róż­nych sy­tu­acjach);

– uczest­ni­cy są oce­nia­ni z uwa­gi na wie­le kry­te­riów/kom­pe­ten­cji (wszech­stron­na oce­na po­ten­cja­łu za­wo­do­we­go).

We­ry­fi­ka­cji me­to­dą AC/DC pod­le­ga­ją kom­pe­ten­cje oso­bo­we, któ­re okre­śla­ją umie­jęt­no­ści po­trzeb­ne dla róż­nych ob­sza­rów biz­ne­su, zwią­za­ne z funk­cjo­no­wa­niem spo­łecz­nym (głów­nie z po­sta­wa­mi i po­zio­mem mo­ty­wa­cji).

As­ses­sment Cen­tre/De­ve­lop­ment Cen­tre może skła­dać się z na­stę­pu­ją­cych za­dań:

– Za­da­nia gru­po­we (pra­ca w gru­pie bez przy­dzie­lo­nych ról, pra­ca w gru­pie z przy­dzie­lo­ny­mi ro­la­mi) – ba­da­ne kom­pe­ten­cje: na przy­kład wy­wie­ra­nie wpły­wu, ko­mu­ni­ka­tyw­ność, re­la­cje z ludź­mi, orien­ta­cja na wy­nik, roz­wią­zy­wa­nie pro­ble­mów, po­dej­mo­wa­nie de­cy­zji, pra­ca ze­spo­ło­wa.

– Roz­mo­wy sy­tu­acyj­ne (roz­mo­wa z klien­tem, roz­mo­wa z pra­cow­ni­kiem) – ba­da­ne kom­pe­ten­cje: na przy­kład wy­wie­ra­nie wpły­wu, ko­mu­ni­ka­tyw­ność, re­la­cje z ludź­mi, orien­ta­cja na klien­ta, mo­ty­wo­wa­nie, za­rzą­dza­nie kon­flik­tem.

– Pre­zen­ta­cje – ba­da­ne kom­pe­ten­cje: na przy­kład ko­mu­ni­ka­tyw­ność, wy­wie­ra­nie wpły­wu, ra­dze­nie so­bie z emo­cja­mi, bu­do­wa­nie re­la­cji, aser­tyw­ność, kre­atyw­ność.

– „In ba­sket” – w ko­szy­ku, czy­li „spra­wy do za­ła­twie­nia” – ba­da­ne kom­pe­ten­cje: na przy­kład or­ga­ni­zo­wa­nie, de­le­go­wa­nie, dba­łość o szcze­gó­ły, pla­no­wa­nie pra­cy, po­dej­mo­wa­nie de­cy­zji, roz­wią­zy­wa­nie pro­ble­mów.

– Stu­dium przy­pad­ku – ba­da­ne kom­pe­ten­cje: na przy­kład my­śle­nie stra­te­gicz­ne, in­no­wa­cyj­ność, roz­wią­zy­wa­nie pro­ble­mów, pla­no­wa­nie pra­cy.

– Po­szu­ki­wa­nie fak­tów – ba­da­ne kom­pe­ten­cje: na przy­kład roz­wią­zy­wa­nie pro­ble­mów, po­dej­mo­wa­nie de­cy­zji, my­śle­nie stra­te­gicz­ne, pla­no­wa­nie pra­cy).

Po­ni­żej przed­sta­wio­na zo­sta­ła przy­kła­do­wa ma­try­ca kom­pe­ten­cji w opar­ciu o opi­sa­ne for­my za­dań (tab. 1.4).