Dziewięć kłamstw o pracy - ebook

Wprowadzenie

Źródłem naszych problemów nie jest to, czego nie wiemy, lecz to, co wiemy z całą pewnością, chociaż to nieprawda.

Mark Twain

Oto, kim jesteśmy.

Marcus jest specem od przetwarzania danych. Uwielbia wymyślać sposoby mierzenia rzeczy, których nie da się wyrazić w liczbach, takich jak osobowość, wydajność czy zaangażowanie pracownika. Przez większą część kariery zawodowej zajmował się tym w Instytucie Gallupa. Następnie założył własną firmę coachingową i informatyczną, której celem jest pomaganie ludziom w osiąganiu najwyższej skuteczności w pracy, a obecnie w ADP Research Institute kieruje badaniami dotyczącymi wszystkiego, co się wiąże z ludźmi i wydajnością. Z pochodzenia jest Brytyjczykiem.

Ashley żyje w świecie wielkich firm. Początkowo zajmował się projektowaniem akustyki sal koncertowych, ale szybko zmienił zawód i poświęcił się pomaganiu takim gigantom jak Deloitte i Cisco w zwiększaniu efektywności pracowników. Jest praktykiem i uwielbia poddawać próbom wszelkie innowacyjne pomysły w trudnych realiach świata pracy. Obecnie robi to ze 140 tysiącami pracowników i podwykonawców firmy Cisco na całym świecie. Również pochodzi z Wielkiej Brytanii.

Parę lat temu redakcja magazynu „Harvard Business Review” poprosiła nas, abyśmy połączyli doświadczenie Marcusa w przetwarzaniu danych z umiejętnościami przywódczymi Ashleya w celu napisania artykułu na temat najskuteczniejszego, najbardziej niezawodnego i najbardziej wiarygodnego sposobu przeprowadzania oceny pracowników, która jest w korporacjach rytuałem z jednej strony powszechnym, a z drugiej bardzo nielubianym. W naszym tekście otwarcie potępiliśmy wszelkie istniejące praktyki w tym zakresie i wywołaliśmy taki ferment, że redakcja po jakimś czasie zapytała nas, czy nie zechcielibyśmy z taką samą wnikliwością i realizmem opisać cały świat pracy. Zgodziliśmy się, a efektem tego przedsięwzięcia jest książka, którą trzymasz w rękach.

Za punkt wyjścia przyjęliśmy paradoks: Dlaczego tak wiele pomys­łów i sposobów działania, w świecie pracy uważanych za prawdy objawione, jest dla ludzi, którym mają służyć, źródłem ogromnej frustracji i zniechęcenia? Na przykład: Dlaczego uważa się za coś oczywistego, że kaskadowanie celów (czyli delegowanie ich z góry na dół w hierarchii organizacji) jest najlepszym sposobem organizowania i oceniania pracy, skoro praktycy traktują coroczny proces wyznaczania celów jak bezsensowną mordęgę pozbawioną jakiegokolwiek związku z rzeczywistą działalnością? Dlaczego prawdą objawioną jest konieczność udzielania pracownikom krytycznych opinii, skoro większość z nas boi się ich jak ognia i chętniej krytykuje innych, niż samemu przyjmuje krytykę? Dlaczego ludzie wierzą, że menedżer potrafi wiarygodnie ocenić wyniki ich pracy, skoro w praktyce nikt jeszcze nie miał do czynienia z idealnie bezstronnym liderem zespołu? Dlaczego uważamy za prawdę objawioną to, że najlepsi liderzy posiadają określone cechy, do których wszyscy powinniśmy aspirować, choć w realnym świecie nikt z nas nie spotkał nigdy przywódcy obdarzonego tymi atrybutami?

Paradoks ten stał się główną ideą niniejszej książki i doprowadził do określenia jej odbiorców. Idea jest następująca: dzisiejszy świat pracy jest przepełniony głęboko wadliwymi systemami, procedurami i założeniami, które ograniczają naszą zdolność do wyrażania swojej wyjątkowości podczas wykonywania codziennych obowiązków. Konkretne dane potwierdzają tę hipotezę. Pracownicy na całym świecie nie wkładają zbyt wiele wysiłku w realizację swoich zadań i tylko 20 procent z nich deklaruje pełne zaangażowanie w pracę. Z kolei ekonomiści starający się wyjaśnić trwający od połowy lat 70. globalny spadek produktywności sugerują, że „postęp techniczny i rozwój strategii zarządzania, które w przeszłości napędzały wzrost produktywności, zostały w pełni wykorzystane i nie przyczyniają się już do jej zwiększania”. Inaczej mówiąc, bez względu na to, jakie praktyki obecnie stosujemy, nie powinniśmy oczekiwać ich dalszego dobroczynnego wpływu.

Praktyki, o których mowa, są obecnie tak rozpowszechnione i głęboko zakorzenione, że trudno dostrzec, czym naprawdę są. Niektóre sprawiają wrażenie niezbędnych, lecz frustrujących kwestii, które w korporacjach po prostu podejmowane są od zawsze. Inne zrodziły się jednak z przekonań wyznawanych przez osoby zarządzające przedsiębiorstwami i narzuconych nam odgórnie. Razem stanowią tło i usprawied­liwienie dla niemal wszystkiego, co przydarza się nam w pracy – tego, w jaki sposób jesteśmy poddawani selekcji podczas rekrutacji, a następnie oceniani, szkoleni, awansowani i zwalniani.

Wystarczy jednak przyjrzeć im się dokładniej, aby się przekonać, że są po prostu nieprawdziwe.

Moglibyśmy nazywać je błędnymi przekonaniami, mitami, a nawet nieporozumieniami, ale ponieważ są nam wpajane z takim uporem, jakby ich głównym celem było odwrócenie naszej uwagi od prawdziwego świata, postanowiliśmy nazwać je kłamstwami.

W tej książce opisujemy dziewięć z nich. A ponieważ, jak mawiał Picasso, „każdy akt twórczy zaczyna się od aktu destrukcji”, zanim stworzymy z naszymi zespołami coś trwałego i dobrego, musimy najpierw dokonać dekonstrukcji poszczególnych kłamstw – pokazać, że każde z nich rodzi się jako prawda dotycząca niewielkiego zbioru przypadków, a następnie staje się uogólnionym oszustwem. Dopiero potem będziemy mogli podjąć wysiłek odkrycia ogólniejszej prawdy ukrytej za tą fasadą.

Pierwsze trzy rozdziały stawiają pytania o to, dlaczego kultura, plany i cele są nam narzucane z taką determinacją, a następnie opisują lepsze sposoby skłaniania nas do większej mobilizacji. Każdy z rozdziałów 4, 5, 6 i 7 dotyczy konkretnego aspektu ludzkiej natury oraz pokazuje, jak najskuteczniej możemy rozwijać umiejętności własne i naszych ludzi w sytuacji, w której każdy z nas jest bezsprzecznie i niezmiennie inny niż pozostali. Rozdział 8 stawia pytanie o to, dlaczego wmawia się nam, że równowaga jest niedoścignionym ideałem, a następnie przedstawia bardzo odmienną alternatywę. Wreszcie ostatni rozdział rozprawia się z nabożnym szacunkiem wobec wszystkiego, co się wiąże z przywództwem, i oferuje nowe spojrzenie na to, co naprawdę się dzieje, kiedy my, szeregowi członkowie organizacji, poświęcamy nasze siły i pasję na rea­lizację wizji kogoś innego.

Czytając tę książkę, dojdziesz do wniosku, że dziewięć kłamstw trzyma nas w uścisku, ponieważ każde z nich zaspokaja potrzebę sprawowania kontroli przez organizację. Duże organizacje to bardzo złożone struktury, a silnym i zrozumiałym instynktem ich liderów jest poszukiwanie prostoty i porządku – nie tylko dlatego, że dzięki temu łatwiej im przychodzi przekonywanie samych siebie i wszystkich interesariuszy, że zmierzają w dobrym kierunku. Pragnienie prostoty może jednak łatwo maskować pragnienie konformizmu, który z kolei może szybko stłumić wszelką indywidualność. Zanim się zorientujemy, konkretne talenty i zainteresowania każdego z nas zaczynają być postrzegane jako niedogodności, a organizacja coraz bardziej traktuje ludzi jak elementy wymienne.

Dlatego wmawia się nam, że kultura organizacji jest monolityczna, musimy trzymać się planu, pracę trzeba organizować poprzez kaskadowanie celów, a ludzi należy tak kształtować, aby nie różnili się zbytnio od siebie, i oceniać ich bez ustanku, dopóki tacy się nie staną, oraz że każdy z nas musi oceniać innych, abyśmy w jak największym stopniu pasowali do z góry określonych modeli przywództwa, wydajności i potencjału.

Przekonasz się również, że najpotężniejszą siłą mogącą przeciwstawić się tym kłamstwom – siłą, którą każdy z nas chciałby wykorzystać w życiu – jest potęga naszej indywidualności; że prawdziwa siła ludzkiej natury polega na wyjątkowości charakteru każdego człowieka oraz że wyrażanie tej indywidualności poprzez pracę jest w gruncie rzeczy aktem miłości.

Adresatem tej książki, którego wyobrażaliśmy sobie na początku pracy, była osoba kierująca pierwszy raz zespołem – ktoś, kto wkracza do świata pełnego chwały, ale i wielkich wyzwań, pragnąc osiągnąć ze swoim zes­połem coś wyjątkowego, dążyć z nim do wielkości, umożliwiać jego członkom jej osiągnięcie, zostać takim przywódcą, o jakim będzie się mówiło przez wiele lat. Wyobrażaliśmy sobie przywódców zadających sobie pytanie o to, jak najlepiej wykorzystać potencjał każdego członka zespołu; jak sprawić, by wszyscy byli skoncentrowani na celach organizacji mimo posiadania celów osobistych; jak uchronić ich przed popełnianiem błędów szkodzących całemu zespołowi, a jednocześnie zostawić im przestrzeń do eksperymentowania i uczenia się; jak być uczciwymi sędziami ich wydajności, a jednocześnie budować z pracownikami szczere więzi oparte na trosce, a także jak osiągnąć to wszystko, nie zapominając o swoim człowieczeństwie. Wyobrażaliśmy sobie kogoś, kto podejmując próbę osiągnięcia tych celów, napotyka kłopotliwą przeszkodę w postaci dziewięciu kłamstw: rzeczy, które wiemy z całą pewnością, choć nie są prawdą.

Niemniej jednak, jak już wspomnieliśmy, nasze wyobrażenie o tym, dla kogo piszemy, stopniowo się zmieniało. Zdaliśmy sobie sprawę, że naszym odbiorcą jest nie tylko świeżo upieczony lider, ale każdy przywódca sfrustrowany próbami (czasem łagodnymi) sprawowania kontroli przez organizację i narzucania jednakowości. Zaczęliśmy myśleć o naszych czytelnikach nie jak o pierwszorazowych przywódcach, lecz przywódcach myślących, o otwartych umysłach. Adresatem książki jest lider akceptujący świat, w którym wyjątkowość człowieka nie jest uważana za wadę wymagającą wykorzenienia, lecz za pożądany element nieporządku, który warto zgłębić – surowiec do budowy zdrowej, etycznej, kwitnącej organizacji; lider, który zamiast dogmatów oczekuje dowodów; który ceni pojawiające się schematy wykraczające poza wiedzę wyuczoną; którego cieszy siła zespołów; który wierzy w odkrycia, a nie czystą filozofię, a przede wszystkim lider, który wie, że jeśli świat jutra ma być lepszy, trzeba mieć odwagę i rozum, by dostrzec, jaki jest naprawdę dzisiaj.

Jeżeli ten opis do ciebie pasuje, jesteś myślącym człowiekiem o otwartym umyśle – wolnomyślnym przywódcą. Oczywiście nie znamy cię osobiście, ale w ciągu ostatnich sześciu miesięcy dużo o tobie myśleliśmy – o tym, kim jesteś, co czujesz i czego możesz potrzebować, żeby rozkwitnąć. Ta książka jest dla ciebie.1. kłamstwo Dla ludzi ma znaczenie to, w jakiej firmie pracują

Poznajcie Lisę. Od ponad 20 lat zajmuje się komunikacją i marketingiem w korporacji. Niedawno rozmawialiśmy z nią o jej najnowszych doświadczeniach zawodowych, tak jak co roku rozmawiamy z setkami ludzi o ich przeżyciach związanych z pracą. Lisa powiedziała nam, że niedawno przeszła z jednej firmy do drugiej, a następnie wróciła do pierwszej. Chcieliśmy lepiej zrozumieć, dlaczego to zrobiła. Oto, co nam powiedziała.

Marcus i Ashley: Dlaczego odeszłaś z firmy A po 18 latach pracy?

Lisa: Zmieniłam stanowisko z takiego, na którym zajmowałam się głównie organizacją dużych imprez dla naszych klientów i partnerów, na związane ściślej z czystym marketingiem. Stwierdziłam jednak, że w marketingu nie potrafię wykrzesać z siebie większej kreatywności, ale stanowisko związane z imprezami było już zajęte i nie mogłam na nie wrócić. Jedynym sposobem na ponowne zajmowanie się organizacją imprez była zmiana firmy.

My: I to cię skłoniło do przejścia do firmy B?

Lisa: Tak. Po tych wszystkich latach spędzonych w firmie A miałam poczucie, że odkrywam coś nowego, zupełnie nieznane terytorium.

My: Co było dla ciebie najważniejsze w odniesieniu do nowego pracodawcy, kiedy rozważałaś przejście do firmy B?

Lisa: Marka – to, czy firma jest rozpoznawalna i zajmuje dobrą pozycję na rynku; poziom jej innowacyjności oraz tempo wdrażania nowych rozwiązań; to, czy będę mogła budować coś nowego; samo miejsce zatrudnienia i możliwość zdalnej pracy; czy biuro będzie fajne; czy będę mogła się uczyć i próbować nowych rzeczy. Pamiętam, że rozmyślałam między innymi o takich właśnie kwestiach.

My: Jak dokonywałaś oceny firmy pod tymi względami?

Lisa: Oczywiście podczas rozmów kwalifikacyjnych. Przedtem jednak zrobiłam własne rozeznanie dotyczące nowego pracodawcy i samego stanowiska – przez sześć miesięcy analizowałam informacje dostępne w Google i serwisie rekrutacyjnym Glassdoor. Przez dwa miesiące przygotowywałam się do rozmów kwalifikacyjnych, a jednocześnie rozmawiałam o tej firmie z każdym, kto mógł posiadać jakieś informacje.

My: Do jakich wniosków w końcu doszłaś?

Lisa: Stwierdziłam, że firma B może nie jest idealnym miejscem, ale spełnia wystarczająco dużo moich kryteriów, żebym czuła się komfortowo, podejmując w niej pracę.

My: Zatrudniłaś się zatem w firmie B. Jak długo w niej pracowałaś?

Lisa: Dwa lata.

My: Czy biorąc pod uwagę fakt, że w firmie A przepracowałaś 18 lat, zamierzałaś zostać w firmie B na dłużej niż dwa lata?

Lisa: Tak, oczywiście.

My: Czy możesz zatem wytłumaczyć nam, dlaczego odeszłaś z niej po dwóch latach, zwłaszcza że poświęciłaś tak dużo czasu na rozeznanie? Co się wydarzyło?

Lisa: Lepiej poznałam swoją przełożoną. Oczywiście pierwszy kontakt z nią miałam podczas procesu rekrutacji i już na tym etapie zaniepokoiły mnie pewne rzeczy, ale jej prawdziwą twarz zobaczyłam dopiero po podjęciu pracy. Wtedy wszystko zaczęło się źle układać.

My: Co cię zaniepokoiło podczas rekrutacji?

Lisa: Uderzył mnie jej styl – pełen surowości, formalny i dość hierarchiczny. Uznałam jednak, że to jej oficjalna twarz, którą pokazuje zewnętrznemu światu, ale kiedy dołączę do jej zespołu, jej zachowanie wobec mnie się zmieni. Nie zmieniło się.

My: A kiedy zdałaś sobie z tego sprawę?

Lisa: Trzynastego dnia.

My: Trzynastego dnia? Skąd wiesz tak dokładnie?

Lisa: Zapisałam to w kalendarzu. W czasie pracy w firmie B zapisywałam wszystkie ważne daty – dokumentowałam w ten sposób coś, co było dla mnie naprawdę trudnym doświadczeniem. Trzynastego dnia byłam na spotkaniu z moją przełożoną i menedżerem wyższego szczebla, który zadał mi trywialne według mnie pytanie o rezerwowanie pokoi hotelowych, a ja mu odpowiedziałam zgodnie z posiadaną wiedzą. Moja szefowa wyglądała na zbulwersowaną. Zaraz po spotkaniu wzięła mnie na stronę i powiedziała: „W tej firmie nie dzielimy się taką wiedzą z menedżerami wyższego szczebla. Następnym razem zostaw to mnie”. Od tego momentu stosowała wobec mnie mikrozarządzanie, a ja zdałam sobie sprawę, że kieruje nią strach – zarówno w relacjach z przełożonymi, jak i w zarządzaniu własnym zespołem.

My: Czy zapisałaś w kalendarzu jeszcze inne ważne daty?

Lisa: Piętnastego dnia zapisałam, że druga rocznica pracy w firmie B prawdopodobnie będzie ostatnim dniem mojego zatrudnienia tam, a czwarta będzie nim na pewno.

My: O rany! Tak dla pewności – poświęciłaś kilka miesięcy na zbieranie informacji o firmie B, przeszłaś siedem rozmów kwalifikacyjnych, na których zadawałaś starannie przygotowane pytania, aby się zorientować, czy jest to odpowiednie miejsce dla ciebie, a po dwóch tygodniach pracy nie tylko wiedziałaś, że chcesz odejść, ale też miałaś już wyznaczony termin odejścia? Dobrze zrozumieliśmy?

Lisa: Tak, właśnie tak było. Po 15 dniach wiedziałam, że nie zagrzeję tam długo miejsca.

My: A głównym powodem była twoja przełożona i jej styl zarządzania?

Lisa: Tak. Zresztą nie chodziło tylko o nią. Inni liderzy też sprawiali wrażenie, jak gdyby głównym motywem ich działania był strach.

My: Czy przychodząc do firmy B, zostałaś zaznajomiona ze zbiorem podstawowych wartości firmy albo zasad przywództwa?

Lisa: Tak. Podczas szkolenia wstępnego wręczono mi zalaminowaną kartkę z ich listą. Byłam nią bardzo podekscytowana.

My: Dlaczego?

Lisa: Przeczytałam tę listę i pomyślałam, że zasady są świetnie sformułowane. Szczególnie jedna z nich zapadła mi w pamięć – dotyczyła wyrażania odmiennych poglądów, odwagi głośnego mówienia o tym, z czym się nie zgadzamy, ale i entuzjastycznego realizowania postanowień podjętych przez zespół, nawet jeśli nie do końca nam odpowiadają. Pomyślałam, że to bardzo ekscytujące i może sprawić, że środowisko pracy będzie naprawdę sprzyjające. Potem jednak zaczęłam pracę i okazało się, że to nie jest prawdą, a niektórzy nawet dopuszczają się nadużyć.

My: Nadużyć?

Lisa: Tak, niektórzy posługiwali się zasadami przywództwa, żeby usprawiedliwić swoje nieodpowiednie zachowanie. Kiedy ktoś chciał, żeby reszta zespołu milcząco go poparła, mówił ludziom, że czas podporządkować się decyzji, która jemu odpowiadała. Co jest z gruntu sprzeczne z zasadą, na którą się powoływał.

My: Jasne. Czyli dość szybko postanowiłaś poszukać możliwości powrotu do firmy A, tak?

Lisa: Tak.

My: I co było dla ciebie ważne podczas rozważania nowego stanowiska w świetle doświadczeń wyniesionych z firmy B?

Lisa: Trzy rzeczy: kultura, przywództwo i praca, którą miałabym wykonywać.

My: Co rozumiesz przez kulturę?

Lisa: Chodzi mi o zasady zachowania się w firmie. Dla mnie jest to jak rodzinny kodeks postępowania – jak się zachowujemy w tej rodzinie, którą jest nasza firma, i jak się nawzajem traktujemy.

My: Jak opisałabyś kulturę firmy A?

Lisa: Niech pomyślę. Powiedziałabym, że jest inkluzywna, sprzyja współpracy, cechuje się uprzejmością, szczodrością, zaufaniem, jest uczciwa i wspierająca. Uważam też, że przywódcy wyższego szczebla są po prostu dobrymi ludźmi, przestrzegającymi zasad etycznych w przywództwie.

My: Czy z twojego doświadczenia wynika, że w firmie A zawsze tak było?

Lisa: Myślę, że miałam dużo szczęścia, bo wspomniane cechy bez wątpienia objawiały się w zespołach, w których pracowałam. Wiem jednak, że niektórzy gorzej trafili i nie dostrzegali tych rzeczy w swoim bezpośrednim otoczeniu.

My: Jak byś to wyjaśniła?

Lisa: Z mojego punktu widzenia to kwestia tego, czy każdy lider zespołu wierzy w kulturę firmy – czy ją czuje, czy nie. Jeżeli tak, masz szczęście. Jeżeli nie, to gorsza sprawa.

Patrząc z zewnątrz, niełatwo ocenić, jak może wyglądać praca w danej organizacji. Jeżeli szukasz zatrudnienia, możesz zacząć od poszukiwania opinii w internecie, tak jak to zrobiła Lisa – na przykład w portalu Glassdoor lub innym serwisie pośrednictwa pracy, w którym pracownicy mogą oceniać swoją obecną firmę – albo od wypytywania znajomych o to, gdzie do tej pory pracowali i jakie są ich doświadczenia. Możesz spróbować porozmawiać z rekruterem, chociaż to może być trudne, jeżeli jeszcze nie wiesz, gdzie chcesz aplikować. Inną opcją jest czytanie publikowanych w prasie artykułów na temat potencjalnego pracodawcy, choć to z kolei może być frustrujące, gdyż dziennikarze zwykle skupiają się bardziej na produktach i strategii przedsiębiorstw niż na samej kulturze. Bez względu na to, które źródło informacji wybierzesz, zawsze będziesz się zastanawiać, czy to, czego się dowiadujesz, rzeczywiście odzwierciedla sytuację w firmie i pozwala poznać ją od podszewki. Jeżeli oczekujesz większej obiektywności i szerszego spojrzenia, możesz też sięgnąć po publikowany co roku przez magazyn „Fortune” ranking stu najlepszych firm, w których warto pracować.

„Fortune” publikuje swój ranking zawsze w styczniu i to wydanie magazynu jest najchętniej czytanym numerem roku. Notowania są oparte na anonimowej ankiecie przeprowadzanej wśród pracowników każdej z firm ujętych w rankingu (za pomocą badania określa się wskaźnik zaufania) oraz na raportach badanych przedsiębiorstw dotyczących tego, w jaki sposób inwestują one w ludzi i co im oferują (audyt kultury). Na podstawie zebranych informacji redaktorzy magazynu oraz analitycy z przeprowadzającej badania organizacji Great Place to Work Insti­tute tworzą listę, z której można się dowiedzieć, gdzie najlepiej pracować w danym roku. Notowaniom towarzyszą opisy różnych dodatków i przywilejów proponowanych przez pracodawcę oraz krótkie opinie aktualnych pracowników. W 2018 roku pierwsze sześć miejsc zajmowały firmy: Salesforce, Wegmans, Ultimate Software, Boston Consulting Group, Edward Jones i Kimpton Hotels, a podstawą ich wyboru były zarówno względy praktyczne (wypłata nagród za pomoc w poszukiwaniu nowych pracowników, oferowanie kart podarunkowych kawiarni Starbucks w okresie wzmożonej pracy czy zapewnianie opieki nad dziećmi w miejscu zatrudnienia), jak i kwestie bardziej wyszukane (przekazywanie potrzebującym niesprzedanego jedzenia wartego miliony dolarów, budowanie biurowców przyjaznych dla środowiska, nacisk na awansowanie osób już zatrudnionych w firmie), a nawet zupełnie dziwaczne (w siedzibie firmy Salesforce jest całe piętro nazywane strefą ohany, co w języku hawajskim oznacza rodzinę, a Kimpton Hotels oferują wszystkim nowo zatrudnionym powitalny pakiet upominków, zawierający między innymi ulubione przysmaki obdarowanego).

Ktoś, kto rzeczywiście szuka pracy, studiuje listę magazynu „Fortune”, aby jak najwięcej się dowiedzieć o danej firmie. Jacy będą jego nowi współpracownicy? Jak będą go traktowali? Jak będzie wyglądał typowy dzień roboczy? Czy praca będzie interesująca, pełna wyzwań i doceniana? Czy firma naprawdę dba o ludzi? Czy po długiej rekrutacji i wynegocjowaniu warunków zatrudnienia okaże się, że pracodawca zechce zainwestować w nowego pracownika i jego karierę równie dużo, jak on jest gotów włożyć w pracę?

Jakie konkretnie cechy firm znajdują odzwierciedlenie na tej liście? Po przeczytaniu przygotowanych do rankingu raportów pracodawców, informacji prasowych oraz opracowanych przez „Fortune” własnych opisów notowanych przedsiębiorstw przychodzi na myśl jedno słowo: kultura. Salesforce ma „kulturę rodzinną”, stąd piętro ohany. Wegmans opiera swoją kulturę na misji, jaką jest „pomaganie ludziom w prowadzeniu zdrowszego, lepszego życia dzięki jedzeniu”. Hotele Kimpton chlubią się „kulturą inkluzywności”. Okazuje się, że każda z tych firm wyraźnie określiła, jaką kulturę chce tworzyć, i dostała się na listę magazynu „Fortune”, ponieważ zdecydowanie i skutecznie realizuje powzięty zamiar. Te i inne przykłady dowodzą, że zjawisko zwane kulturą ma znaczenie. Możliwe, że jest nawet ważniejsze niż to, co firma robi – mawia się, że „w zderzeniu z kulturą strategia jest bezsilna” – jak to robi, ile płaci pracownikom, a nawet jakie są aktualne notowania jej akcji.

Według obszernej literatury przedmiotu kultura ma znaczenie, ponieważ realizuje trzy bardzo ważne funkcje. Po pierwsze, mówi nam, kim jesteśmy w pracy. Jeżeli pracujesz w firmie Patagonia, powinieneś umieć surfować. Jej siedziba znajduje się w pięknej miejscowości Oxnard w Kalifornii, proces przyjmowania nowego pracownika obejmuje między innymi całodniową imprezę na plaży, podczas której świeżakom wręcza się autobiografię dyrektora zatytułowaną Let My People Go Surfing, a pierwsze spotkanie z nowymi współpracownikami odbywa się przy ognisku. Jeżeli szukasz zatrudnienia w banku Goldman Sachs, zapomnij o surfowaniu – tutaj masz przede wszystkim zwyciężać. Nosisz codziennie szyty na miarę garnitur właśnie dlatego, że jesteś zwycięzcą. Kiedy mówisz, że pracujesz w Deloitte, Apple albo Chick-fil-A, to coś znaczy – sygnalizuje pewne twoje cechy, lokuje cię i wyróżnia na rynku pracy, określa twoje plemię.

Po drugie, kultura stała się dyżurnym wytłumaczeniem sukcesów odnoszonych przez przedsiębiorstwa. Kiedy notowania akcji Tesli rosły na początku 2017 roku, to nie dlatego, że ludzie zaczęli wreszcie odbierać elektryczne samochody, na które wpłacili zaliczki rok wcześniej – auta nadal nie były gotowe do sprzedaży. Chodziło o to, że Elon Musk stworzył wizerunek swojej firmy jako miejsca odlotowego i tak zaawansowanego technologicznie, że trudno nawet oszacować jej przewagę, ponieważ za bardzo już uciekła konkurentom. Kiedy Toyota musiała wycofać z rynku 6 milionów pojazdów, bezpośrednią przyczyną był niewłaściwy montaż dźwigni zmiany biegów, lecz dogłębniej analizując sytuację, doszliśmy do wniosku, że prawdziwym powodem była kultura: pełna uprzejmości, ale zorientowana na wygraną za wszelką cenę.

Po trzecie, kultura jest obecnie hasłem przewodnim określającym kierunek, w jakim firma powinna dążyć: niemal z dnia na dzień w opisach stanowisk wysokiej rangi menedżerów w korporacjach pojawił się obowiązek tworzenia określonej kultury (na przykład „kultury wydajności”, „kultury sprzyjającej wyrażaniu opinii”, „kultury inkluzywności” albo „kultury innowacyjności”) i nadawania zarządzanej przez nich firmie właściwego kierunku poprzez nasycanie jej określonymi cechami mającymi wpływ na zachowania ludzi. Kultura ma nie tylko objaśniać bieżącą rzeczywistość, ale też kształtować przyszłość.

Będąc liderem zespołu, wiele razy usłyszysz, że musisz się tym zajmować, ponieważ jesteś odpowiedzialny za urzeczywistnianie kultury przedsiębiorstwa oraz budowanie zespołu przestrzegającego pożądanych norm kulturowych. Będziesz proszony o zatrudnianie tylko kandydatów pasujących do kultury firmy, selekcjonowanie osób o dużym potencjale pod kątem tego, czy ją ucieleśniają, prowadzenie zebrań w sposób jej odpowiadający, a na wyjazdach integracyjnych – o paradowanie w firmowym podkoszulku i śpiewanie piosenek.

Ładnie to wszystko wygląda, ale w pewnym momencie zaczniesz się zastanawiać, za co dokładnie masz być odpowiedzialny. Wystarczy sięg­nąć ponownie po listę magazynu „Fortune”, żeby z zaskoczeniem odkryć, że tylko bardzo mały odsetek tego, co tam napisano, został uwzględniony w opisie twojego stanowiska. Zapewnianie opieki nad dziećmi w miejscu pracy, pozwalanie pracownikom na przeznaczenie 20 procent czasu pracy na własne przedsięwzięcia, oferowanie sowitych nagród za polecanie nowych pracowników czy instalowanie paneli słonecznych na dachu siedziby to godne podziwu inicjatywy, ale na żadną z nich nie masz wpływu. O tym wszystkim decydują inni – komitet wykonawczy albo zarząd – i nawet jeśli uważasz te projekty za wartościowe oraz odczuwasz słuszną dumę z powodu tego, że za ich pomocą twoje plemię zmienia świat na lepsze, nie możesz nawet kiwnąć palcem w ich sprawie. Te inicjatywy są zbyt odległe, toczą się z dala od codziennych przedsięwzięć i terminów, bieżących akcji i interakcji, z których składa się twoja praca.

Kiedy ktoś pyta, jak naprawdę pracuje się w twojej firmie, uznajesz, że nie ma co opowiadać o panelach słonecznych i bogato zaopatrzonej stołówce, lecz skupiasz się na przyziemnych realiach. Mówisz o sprawach trywialnych: o podziale zadań, faworyzowaniu niektórych osób przez menedżerów, sposobach rozwiązywania sporów, zjawisku odbywania prawdziwych, merytorycznych zebrań dopiero po zakończeniu tych oficjalnych, awansowaniu ludzi, terytorialności zespołów, dystansie władzy dzielącym najwyżej postawionych menedżerów od całej reszty ludzi, szybkości rozchodzenia się w firmie dobrych i złych wieści, poziomie uznania dla pracowników oraz o tym, czy wyżej cenione są wyniki pracy, czy umiejętność lawirowania i uprawiania polityki. Schodzisz do najbardziej podstawowych realiów wykonywania pracy i próbujesz wyjaśnić, jak naprawdę postrzegają firmę ludzie zajmujący najniższe szczeble hierarchii.

Nie wiesz, czy należy to nazywać kulturą, czy nie, i pewnie w ogóle trudno ci wymyślić etykietę, którą można by opatrzyć te wszystkie przyziemne szczegóły, ale każdą komórką ciała czujesz, że to właśnie te najprostsze kwestie decydują o tym, jak ciężko ludzie będą skłonni pracować po dołączeniu do zespołu i jak długo zostaną w firmie. Te podstawowe sprawy mają dla nich największe znaczenie. Prawdę mówiąc, dla ciebie też.

W tej sytuacji jako przywódcę zespołu najbardziej będzie cię nurtowało następujące pytanie: „Skoro mam pomagać moim ludziom w dawaniu z siebie wszystkiego przez jak najdłuższy czas, które z tych detali są najważniejsze? Jeżeli poznam odpowiedź, zrobię, co w mojej mocy, żeby zwracać na nie największą uwagę”.

Na poszukiwanie dla ciebie odpowiedzi na to pytanie poświęciliśmy dwie ostatnie dekady. Na kilku następnych stronach opiszemy pokrótce nasze ustalenia, a w dalszej części książki zagłębimy się w poszczególne zagadnienia i przedstawimy spostrzeżenia oraz zalecenia dotyczące zajmowania się sprawami, które mają największe znaczenie.

Przechodząc do sedna sprawy, pierwsze kłamstwo, które musimy obnażyć, brzmi: dla ludzi ma znaczenie to, w jakiej firmie pracują. Nazywanie tego stwierdzenia kłamstwem zakrawa na dziwactwo, bo przecież każdy z nas czuje się jakoś związany ze swoją firmą, ale przypuszczamy, że w toku dalszej lektury przekonasz się, że nawet jeśli na początku zależy nam na czymś, co można ogólnie określić mianem firmy, jej miejsce szybko zajmuje coś zupełnie innego.

Wszystkie badania ilościowe zaczynają się od dociekań jakościowych i z tego powodu jakiś czas temu spędziliśmy parę godzin z członkami zespołu firmy Cisco w Krakowie. Byliśmy ciekawi ich doświadczeń związanych z pracą oraz charakteru samego zespołu. Grupa składała się z około 15 osób wykonujących różne zadania na rzecz klientów Cisco. Zapytaliśmy tych ludzi o ważne dla nich rzeczy, które robili regularnie – codziennie, co tydzień, co miesiąc albo co kwartał. Trzy osoby opowiedziały nam o obiedzie. Okazało się, że zawsze przynoszą ze sobą jedzenie do pracy, zamiast chodzić do stołówki. Na patio było miejsce, gdzie można było usiąść razem i zjeść posiłek. Oni zawsze jedli o tej samej porze i w tym samym gronie, bez względu na to, co w danym dniu działo się w firmie. Czasem rozmawiali przy tym o pracy, a czasem o sprawach prywatnych. Postępowali tak każdego dnia.

Później zobaczyliśmy miejsce pracy tego 15-osobowego zespołu (pierwsze spotkanie odbyło się w sali konferencyjnej). Jego członkowie zasiadali przy ustawionych w długim rzędzie stanowiskach roboczych oddzielonych od siebie pionowymi separatorami. Trzej pracownicy, którzy jadali razem obiady, poprosili nas na stronę. „Spójrzcie – powiedzieli, wskazując na niczym niewyróżniający się zakątek biura oddalony o kilka kroków od stanowisk roboczych – tutaj się naradzamy”. Zapytaliśmy, co to znaczy. Okazało się, że kiedy w pracy dzieje się coś, o czym chcą porozmawiać, wstają od biurek i naradzają się, żeby ustalić, co zrobić.

Mamy więc zespół 15 osób wykonujących realną pracę w realnym świecie, a w nim podgrupę trzech pracowników realizujących te same obowiązki w tym samym środowisku. Ta trójka codziennie znajduje czas, żeby zjeść razem obiad, a ponadto – ze względu na wspólne posiłki albo bez żadnego związku z nimi – znalazła sposób na przezwyciężenie rutynowej konfiguracji miejsc pracy i wspólne rozwiązywanie problemów.

Jaka jest kultura tego trzyosobowego zespołu w zespole? Czy różni się od kultury większej, 15-osobowej grupy, a jeśli tak, to czym? Kto to wie? My wiemy tylko tyle, że zarówno trzyosobowa podgrupa, jak i cały zespół pracują niezwykle efektywnie i z ogromnym zaangażowaniem. W siedzibie Cisco w kalifornijskim mieście San Jose dyrektor generalny firmy Chuck Robbins stara się, jak może, zwiększać entuzjazm i zaangażowanie ludzi, ale jest oddalony o tysiące kilometrów oraz kilka poziomów hierarchii od codziennych realiów życia i pracy członków krakowskiego zespołu i dobrze wie, że siedząc w centrali, ma ograniczony wpływ na to, co się dzieje z tymi ludźmi. Może jedynie zachęcać lokalne zespoły – całe ich tysiące działające na świecie – do tworzenia środowiska pracy jak najbardziej sprzyjającego poszczególnym ich członkom.

Skupianie się na jakich rzeczach powinien więc im zalecić? Jakie są najważniejsze aspekty naszego doświadczenia pracy?

Na tak postawione pytanie można odpowiedzieć konkretnie tylko w jeden sposób: należy zacząć od stworzenia dwóch grup osób. Jedna powinna się składać z pracowników należących do zespołów osiągających najlepsze wyniki (cechujących się wysoką produktywnością, dużą innowacyjnością, wysokim stopniem zadowolenia klientów, niską dobrowolną rotacją, niewielką absencją w pracy – dowolnymi wskaźnikami uważanymi za pożądane w danej firmie lub jednostce), druga – z osób należących do zespołów o niskich lub przeciętnych wynikach.

Następnie należy zacząć zadawać pytania o to, jak te zespoły wyglądają od środka. Bardzo, bardzo wiele pytań dotyczących zespołu o świetnych wynikach i tyle samo na temat zespołu o kiepskich wynikach. Trzeba wychwycić te kwestie, z którymi pierwsi zdecydowanie się zgadzają, a drudzy nie. Celem jest spojrzenie na rzeczywistość z punktu widzenia zespołów o ponadprzeciętnych wynikach i odnalezienie cech wyróżniających tę grupę pracowników.

W ciągu ostatnich kilku lat powtórzyliśmy to badanie setki razy w wielu różnych firmach, zawsze skupiając się na kwestiach najwyraźniej odróżniających najlepszych pracowników od pozostałych. Oczywiście nie my pierwsi podjęliśmy takie dociekania. Pod koniec lat 90. Instytut Gallupa zorganizował pionierskie badania dotyczące zaangażowania pracowników, które doprowadziły do zidentyfikowania 12 decydujących o nim czynników, a od tego czasu takie organizacje jak Corporate Executive Board, Korn Ferry i Kenexa wydatnie zwiększyły ilość posiadanej przez nas wiedzy na ten temat oraz umożliwiły nam lepsze zrozumienie kwestii zaangażowania w pracę oraz jego wiarygodne i precyzyjne mierzenie. W naszej pracy opieraliśmy się na dotychczasowych badaniach, ponieważ wszystkie rzetelne inicjatywy badawcze powinny tak przebiegać – w końcu wyniki badań są tymczasowe – i w ostatecznym rozrachunku zidentyfikowaliśmy tylko kilka aspektów doświadczeń pracowników, które występują nieproporcjonalnie często w zespołach osiągających najlepsze wyniki. Jest ich osiem, a odpowiadające im poniższe stwierdzenia są wiarygodnymi prognostykami konsekwentnego osiągania wysokich wyników przez zespół:

1. Bardzo entuzjastycznie podchodzę do misji mojej firmy.
2. W pracy dokładnie rozumiem, czego się ode mnie oczekuje.
3. W zespole otaczają mnie ludzie podzielający moje wartości.
4. Mam możliwość wykorzystywania moich silnych stron w codziennej pracy.
5. Członkowie mojego zespołu mogą na mnie liczyć.
6. Wiem, że zostanę doceniony za doskonałą pracę.
7. Bardzo wierzę w przyszłość mojej firmy.
8. Praca jest dla mnie ciągłym wyzwaniem do rozwoju.

Być może od razu zauważyłeś kilka rzeczy. Po pierwsze, członkowie zespołu odnoszący się do tych sformułowań nie oceniają bezpośrednio przełożonego zespołu, swojej firmy ani niczego innego – oceniają wyłącznie swoje odczucia i doświadczenia. To dlatego, że – jak się przekonamy w rozdziale szóstym – ludzie bardzo źle sobie radzą z ocenianiem innych. Kiedy prosimy kogoś o dokonanie oceny innego człowieka pod względem jakiejś abstrakcyjnej cechy, takiej jak empatia, wizja albo strategiczne myś­lenie, odpowiedź mówi więcej o oceniającym niż o ocenianym. Aby zebrać wiarygodne dane, musimy pytać ludzi o ich własne doświadczenia.

Po drugie, pewnie zauważyłeś, że te osiem stwierdzeń można podzielić na dwie kategorie. Pierwszą tworzą zdania o numerach nieparzystych:

1. Bardzo entuzjastycznie podchodzę do misji mojej firmy.
2. W zespole otaczają mnie ludzie podzielający moje wartości.
3. Członkowie mojego zespołu mogą na mnie liczyć.
4. Bardzo wierzę w przyszłość mojej firmy.

Dotyczą one tych aspektów doświadczenia człowieka, które powstają w ramach powtarzających się interakcji z innymi członkami zespołu – można powiedzieć, że chodzi o wspólne doświadczenie pracy. Co mamy ze sobą wspólnego jako zespół? Ta kategoria odnosi się do tego, co najlepsze w nas.Przypisy

Wprowadzenie

Jak na ironię jedną z rzeczy, które uważamy za pewne, choć prawdopodobnie niesłusznie, jest autorstwo powyższego cytatu: najczęściej przypisuje się je Markowi Twainowi, ale nikt nie jest pewien, kto naprawdę sformułował ten aforyzm. W tym sensie stanowi on podwójne memento dotyczące ryzyka związanego z uważaniem różnych rzeczy za pewniki.

Zob. Dodatek A.

23 Economic Experts Weigh In: Why Is Productivity Growth So Low?, „Focus Economics”, https://www.focus-economics.com/blog/why-is-productivity-growth-so-low-23-economic-experts-weigh-in .Dla ludzi ma znaczenie to, w jakiej firmie pracują

Oczywiście nie ujawniamy nazw przedsiębiorstw.

Aby nie być gołosłownym, w opublikowanym niedawno w „Harvard Business Review” artykule stwierdzono, że jest osiem odmiennych stylów kulturowych (akcentuje się w nich różne rzeczy: uczenie się, wyższy cel, opiekę, porządek, bezpieczeństwo, autorytet, wyniki, zabawę), każdy z nich jest mierzalny w obrębie całej firmy, przedsiębiorstwa potrafią łączyć kilka z wymienionych elementów w swojej ogólnej kulturze, a ważnym aspektem wyboru przywódców wyższego szczebla jest to, w jak dużym stopniu ich wrodzone cechy korespondują z pożądaną kulturą korporacji. Boris Groysberg i in., Przewodnik po kulturze korporacyjnej, „Harvard Business Review Polska” nr 185–186, lipiec–sierpień 2018.

W pisaniu książki w dwójkę jedną z najbardziej satysfakcjonujących rzeczy jest możliwość uwzględnienia punktów widzenia obu autorów, ale także – co ważniejsze – wzbogacających treść doświadczeń i opowieści każdego z nich. Przy opisywaniu doświadczeń tylko jednego z autorów pojawia się jednak drobny problem z zaimkami. Współautorzy innych książek przyjmują różne rozwiązania: albo pisząc o sobie w trzeciej osobie („Kiedy Marcus przeprowadzał wywiad z…”), albo za każdym razem wskazując właściwego bohatera opowieści („Kiedy jeden z nas był w Polsce…”), uważamy jednak, że takie zabiegi nie są dobre, ponieważ zaciemniają treść. Postanowiliśmy zatem, że bez względu na to, czy w opisywanych wydarzeniach uczestniczył tylko jeden z nas, czy braliśmy w nich udział obaj, za każdym razem będziemy używali zaimka „my”. Mamy nadzieję, że wybaczysz nam tę elastyczność w określaniu osób, dzięki której lektura będzie łatwiejsza.

Są to zdania, do których odnoszą się uczestnicy ankiety. Ponieważ są zdaniami twierdzącymi, a nie pytaniami, są zakończone kropką, a nie znakiem zapytania. Niemniej jednak takie zdania są często nazywane pytaniami w celu wywołania jak największej konsternacji wśród osób próbujących zrozumieć, o co chodzi. Wymienionych tu osiem stwierdzeń dotyczących zaangażowania jest objętych prawami autorskimi ADP.