Dzikie fale - ebook

Jonathan Brill przez całe życie szuka równowagi między przewidywaniem przyszłości a przystosowywaniem się do teraźniejszości. W książce podpowiada, jak kierować zmianą, żeby nas nie zaskoczyła.

— Adam Grant

autor bestsellerowej książki Leniwy umysł i gospodarz podcastu TED WorkLife

Na pozór szalone pomysły, które z początku wydają się jedynie niewyraźną plamą na horyzoncie, mogą się w pewnym momencie przeistoczyć w potężną falę i zatopić twoją firmę. Książka Jonathana Brilla to podręcznik dla każdego, kto pragnie się utrzymać na powierzchni nawet mimo sztormu. Brill czerpie przykłady z wielu różnych dziedzin i formułuje cenne rady, dzięki którym można się poruszać po zmieniającym się rynku w sposób strategiczny, a nie po omacku.

— Safi Bahcall

autor bestsellerowej książki Odlotowe pomysły

Rogue Waves to wyjątkowa pozycja na rynku publikacji biznesowych. Wprost nie sposób się od niej oderwać. Brill przytacza porywające przykłady wstrząsoodporności z różnych dziedzin i branż, a nawet z różnych epok. Tę książkę powinien przeczytać każdy, kto jako lider mierzy się z wyzwaniem niepewności. No chyba że chcesz się zdać na ślepy los…

— Alison Sander

dyrektor BCG Center for Sensing & Mining the Future

Książka Rogue Waves to cenny wkład Jonathana Brilla w rozwój filozofii przywództwa i nauki o podejmowaniu decyzji.

— Philip Zimbardo

emerytowany profesor psychologii na Uniwersytecie Stanforda, główny badacz stranfordzkiego eksperymentu więziennego, autor bestsellerowej książki Efekt Lucyfera

Brill to Michael Porter wstrząsoodpornego wzrostu. W książce Rogue Waves krok po kroku omawia podejście, które zastosował, aby pomóc mojej firmie i naszym klientom opanować sztukę ujarzmiania wysokich fal w 46 krajach. To absolutnie ważna pozycja!

— David Frigstad

prezes rady dyrektorów Frost & Sullivan

Odkąd świat zmaga się z wielkimi zmianami w obszarze gospodarki, technologii i życia społeczno-politycznego, fale fenomenalne pojawiają się z niepokojącą wręcz częstotliwością. Jonathan Brill podpowiada, jakie zmiany w obszarze świadomości, zachowań i kultury muszą się dokonać w organizacji, aby mogła ona wykorzystywać szanse towarzyszące tym zjawiskom. Dzięki jego praktycznym narzędziom firmy mogą kształtować korzystną dla siebie przyszłość. Tę książkę powinien przeczytać każdy, kto chciałby wskoczyć na następną falę i z nią popłynąć.

— Mauro F. Guillén

dziekan Cambridge Judge Business School i autor bestsellerowej książki 2030

Zdroworozsądkowe podejście Jonathana oraz jego narzędzia do kreślenia scenariuszy i planów pomogły nie tylko wyprzedzić zmiany i wykorzystywać je jako impuls do rozkwitu, lecz także ukształtować kulturę zapewniającą większe szanse na przetrwanie i sprawne działanie w warunkach ciągłego rozchwiania. Rogue Waves to XXI-wieczny odpowiednik Strategii konkurencji. To lektura obowiązkowa dla każdego zespołu, który zajmuje się polityką bądź strategią.

— Nicholas Butts

dyrektor ds. globalnej strategii i handlu w HP, członek rady dyrektorów Harvard Kennedy School Fund

Rogue Waves to książka niezwykle aktualna i bardzo potrzebna. To zbiór praktycznych porad najlepszego fachowca w branży. To nowy standard strategii wzrostu odpornego na wstrząsy. Polecam gorąco wszystkim liderom biznesu, którzy nie chcą się ograniczać wyłącznie do tradycyjnych modeli.

— Ansgar Baums

dyrektor odpowiadający w firmie Zoom za relacje z rządami w Europie, na Bliskim Wschodzie i w Afryce

Gdy dokona się nieoczekiwany przełom, Rogue Waves będą twoją tajną bronią.

— Dorie Clark

wykładowca Fuqua School of Business przy Duke University, autor książki Reinventing You, zaliczany do grona Thinkers50

Jonathan Brill nie jest Nostradamusem, ale na potrzeby największych światowych firm i instytucji rządowych śmiało mógłby go zastępować. Dzięki lekturze książki Rogue Waves dowiesz się, jak budować sprzyjającą przyszłość.

— Bronwyn Syiek

członek rady dyrektorów Oxford University Press oraz International Personal Finance PlcWPROWADZENIE

Czy na pewno widziałeś już największą falę w swoim życiu?

Fale fenomenalne bywają tak dzikie, że posyłają na dno nawet największe statki. Taka 30-metrowa ściana wody potrafi pojawić się na pozór zupełnie znikąd pośród zupełnie niepozornych fal. Zapewne wprawia w osłupienie każdego marynarza, który traci przez nią życie. Jednak oceanografowie, którzy zajmują się zawodowo tworzeniem modeli falowania, coraz lepiej sobie radzą z ich przewidywaniem. Kapitan statku może się lepiej przygotować, jeśli wie, gdzie i w jakich warunkach może się zetknąć z takim zjawiskiem.

To samo dotyczy rzeczywistości biznesowej. Świat zmienia się w coraz szybszym tempie. Zjawiska takie jak pandemie, kryzysy finansowe, rozwój sztucznej inteligencji i postępująca automatyzacja, niepokoje społeczne czy wojny handlowe nakładają się na siebie, wyzwalając potężne, a przy tym całkowicie nieoczekiwane fale zmian. Jeśli firma potrafi przewidzieć, w jaki sposób te zmiany będą na nią oddziaływać, towarzyszący im chaos może stać się dla niej źródłem wymiernych korzyści.

Trzeba mieć jednak świadomość, że większość przedsiębiorstw polega w swoim codziennym funkcjonowaniu na procesach, które powstały z myślą o rzeczywistości, która nie zmienia się aż w takim tempie. Model funkcjonowania tych organizmów opiera się na założeniu, że rok po roku będą generować wzrost o charakterze składanym, a w celu utrzymania aktualności oferty wystarczy ograniczać ryzyko i dążyć do poprawy wydajności. Rzeczywistość często negatywnie weryfikuje to założenie. Aby bowiem przetrwać i rozkwitać w dzisiejszej rzeczywistości, firmy muszą aktywnie wychodzić ryzyku naprzeciw i wykorzystywać je do własnych celów. Muszą przygotowywać organizację na spotkanie z kolejną podobną falą.

Każdy członek załogi uratowany z tonącego statku doceni wysiłki kapitana, ten jednak prawdopodobnie nie dostanie już nigdy steru w swoje ręce. W tym sporcie chodzi bowiem o to, aby ujarzmić falę, a ze starcia z nią wyjść silniejszym.

Po latach wstrząsów inwestorzy, rady dyrektorów i liderzy uważnie analizują dziś kondycję swoich organizacji. Oczekują odporności na wstrząsy, zdolności przystosowawczych i rozwoju. Z pewnością zastanawiają się, czy na czele organizacji stoi człowiek zdolny podołać tym wyzwaniom. Niektóre organizacje z założenia zajmują się niepewnością i niejednoznacznością, a w związku z tym wypracowują pewne optymalne modele zachowań i dobre praktyki. Zwykle okazują się one inne niż te, których uczy się studentów w szkołach biznesu.

Dlaczego szkolna strategia niezmiennie zawodzi?

Jeśli chodzi o myślenie strategiczne, można wyróżnić dwie podstawowe szkoły. Pierwsza to szkoła strategii konkurencyjnej, która zakłada, że dominację w branży można sobie zapewnić przez utrzymywanie trwałej przewagi nad innymi podmiotami. Szkoła błękitnego oceanu uważa natomiast, że należy przede wszystkim szukać nowych rynków i że to właśnie w ten sposób można zdeklasować rywali. Obie te koncepcje są potrzebne, żadna jednak nie wystarcza. Żadna nie podpowiada bowiem, co robić, gdy fala fenomenalna nagle wywróci stolik – gdy plansza i pionki pospadają, a normalne zasady przestaną obowiązywać.

Powszechnie poważany profesor Harvard Business School, Michael Porter, w książce Strategia konkurencji wyszczególnił cztery podstawowe kwestie, które powinien rozważać każdy menedżer.

1. Na czym opiera się walka konkurencyjna w branży, w której działam lub do której planuję wejść?

2. Jakie działania podejmą prawdopodobnie konkurenci i jak najlepiej na nie zareagować?

3. Jak będzie się zmieniać moja branża?

4. Czy moja firma jest odpowiednio przygotowana do walki konkurencyjnej w długim okresie?

Takie rozważania z pewnością prowadzą do wielu cennych wniosków. Nie bez przyczyny przecież Porter jest dziś bodaj najczęściej cytowanym teoretykiem biznesu. Założona przez niego firma konsultingowa Monitor Deloitte zatrudnia wielu pracowników Harvardu i pozyskuje do współpracy najlepszych studentów. Tu jednak pojawia się dziwne pytanie: jak to się stało, że ta powszechnie poważana organizacja, zatrudniająca najwybitniejszych specjalistów w dziedzinie strategii konkurencyjnej… implodowała?

Konsultanci Monitora starali się uwodzić dyrektorów generalnych swoją pieśnią i wizją, a zupełnie nieoczekiwanie zmiotła ich gospodarcza fala fenomenalna. Firma boleśnie odczuła skutki kryzysu finansowego z 2008 roku, ponieważ zbiegł się on w czasie z panicznym odpływem klientów zaniepokojonych doniesieniami o powiązaniach organizacji z dyktaturami. Ostatnio zaś zmuszona była posłać za burtę wielu liczących się partnerów, aby jakoś przetrwać burzę związaną z pandemią COVID-19.

Niektórzy dopatrują się kłopotów Monitor Group w niechęci wobec nowych wartości, a konkretnie strategii błękitnego oceanu. W tym samym czasie jej liczący się konkurenci, tacy jak choćby McKinsey, skupiali się na konsolidacji trudnych rynków. W rzeczywistości mogło jednak chodzić o coś innego. Każdy marynarz powie, że ocean jest błękitny tylko przy dobrej pogodzie. Gdy nadciągają chmury, woda przybiera czarną barwę. Kilka firm, które wzięli na warsztat autorzy klasycznej Strategii błękitnego oceanu (Curves, JCDecaux czy Cemex), bardzo, ale to bardzo ciężko przeszło kryzys finansowy z 2008 roku i ten związany z pandemią COVID-19. Sztandarowy przykład z tej książki, Cirque du Soleil, ogłosił bankructwo, podczas gdy inne przedsięwzięcia rozrywkowe w tym samym czasie rozwijały skrzydła.

Carl Icahn, który bardzo mocno popierał przemysłową logikę Portera, zalicza się również do wybitnych zaklinaczy korporacyjnych fal i najskuteczniejszych inwestorów w historii. Nie ulega najmniejszej wątpliwości, że to i owo o biznesie wie. W 2005 roku uczestniczył w procesie przejmowania Blockbuster Entertainment, która to firma prowadziła wówczas sieć złożoną z 9 tysięcy wypożyczalni filmów wideo i z dużym zapałem wprowadzała na rynek usługę streamingu treści, konkurencyjną wobec Netflixa. Na początku XXI wieku przedstawiciele kierownictwa Netflixa mieli odwiedzić siedzibę główną Blockbustera w Dallas, aby tam złożyć propozycję sprzedaży swojej firmy za 50 milionów dolarów. Dyskusja o wymiarze egzystencjalnym musiała dotrzeć do uszu Icahna, który w tym momencie musiał zająć stanowisko w kwestii przyszłości szerokopasmowego internetu jako czynnika rewolucyjnego. Jego decyzja zdaje się sugerować, że zagrożenie z nim związane wydawało mu się równie efemeryczne jak biały wieloryb z Moby Dicka.

Icahn następnie obsadził na stanowisku dyrektora generalnego swojego człowieka, doświadczonego menedżera, który prowadził swego czasu sklepy 7-Eleven, ale o rozrywce miał pojęcie co najwyżej mgliste. Potem zaś dokonało się nie tyle odejście od działalności internetowej, ile raczej silny zwrot w kierunku starej dobrej działalności stacjonarnej. Blockbuster wkrótce zbankrutował, a Icahn miał stracić 200 milionów dolarów.

Paradoks polega na tym, że równolegle z upadkiem Blockbustera Netflix z wielkim zaangażowaniem rozwijał swoją usługę streamingową, dzięki czemu w dekadzie 2010–2020 odnotował spektakularny wzrost. Żadne inne akcje nie radziły sobie w tym okresie tak dobrze. Icahn coś przegapił. Nie był to jednak nowy element układanki, który Porter mógłby nazwać „produktem substytucyjnym”. Szerokopasmowy internet w tej kategorii się nie mieści. Oto bowiem pojawił się nowy ocean, substytucyjna branża, w której wszystko odbywa się szybciej, lepiej i taniej. Wynik bitwy między Blockbusterem a Netflixem rozstrzygnął się na etapie, gdy zespoły odpowiedzialne za oba projekty sformułowały opis nadchodzącej fali i zaczęły się przygotowywać na spotkanie z tym nowym wyzwaniem.

Pracowałem w HP w 2019 roku, gdy Icahn zaczął skupować akcje tej firmy. We współpracy z mocno mu sprzyjającym dyrektorem generalnym Xeroxa Johnem Visentinem przedsięwziął projekt pod hasłem „Jonasz pożera wieloryba”. Wyobraził sobie, że Xerox zdoła przejąć swojego znacznie większego konkurenta. W liście do inwestorów Icahn stawiał tezę o oczywistej „logice biznesowej połączenia dwóch wielkich amerykańskich firm”. Umknęło jednak jego uwadze, że w imię swojej przyszłości HP zdążyła zainwestować w realizację licznych strategii zapewniających organizacji większą wstrząsoodporność, natomiast Xerox pożerał przedsiębiorstwa mało rentowne, a długoterminowych inwestycji się wyzbywał, aby maksymalizować kurs akcji. Gdy przyszedł COVID-19, główna linia produktów Xeroxa, czyli kopiarki biurowe, po prostu przestała istnieć. Tymczasem HP była gotowa wystrzelić naprzód. Dysponowała sprzętem, z którego ludzie mogli korzystać podczas pracy w domu, a także technologiami wspierającymi diagnostykę medyczną w świecie popandemicznym.

Nikt oczywiście nie wie, co przyniesie przyszłość i jak HP będzie sobie radzić pod rządami nowego kierownictwa, ale firma niewątpliwie uwzględniła możliwość zbiegu zjawisk takich jak pandemia, wzrost liczby inwestorów aktywistów oraz spadki na rynkach – i odpowiednio się na to przygotowała. Dzięki temu w 2020 roku zdołała utrzymać zysk w przeliczeniu na jedną akcję (w ujęciu rok do roku), podczas gdy Xerox zanotował spadek o ponad 60 procent. Ludzie z Xeroxa ani przez chwilę się nie zastanawiali, co by było, gdyby świat pewnego dnia się obudził i stwierdził, że już nie potrzebuje drukarek do zastosowań biurowych.

Żadna z tych myśli nie zaświtała w głowie Portera (nie brali jej pod uwagę również autorzy strategii błękitnego oceanu, czyli W. Chan Kim i Renée Mauborgne). Nie ulega dla mnie wątpliwości, że obu tym teoriom wiele zawdzięczam, ponieważ książka ta wyrosła na ich potężnym fundamencie. Pragnę natomiast zwrócić uwagę, że istnieje zasadnicza różnica między rozważaniami teoretycznymi a rzeczywistym światem, dlatego nie można pozwolić na to, aby dogmaty przyćmiły zdrowy rozsądek. Liderzy biznesu, których zaskakuje rzeczywistość rynkowa, często nie potrafią dostrzec ani nadzwyczajnych okazji, ani ryzyka, jakie się wiąże z ograniczaniem się do zmian systemowych.

Monitor, Cirque du Solei, Icahn czy Xerox bynajmniej nie należą do wyjątków. Nie tylko oni nie rozpatrywali pandemii jako realnego zagrożenia. W dokumentach przedkładanych Komisji Papierów Wartościowych i Giełd tylko dwie na dziesięć spośród największych giełdowych firm amerykańskich uwzględniały pandemię jako czynnik ryzyka. Były to Apple i CVS Health.

Nawet Carnival Cruise Lines, które często zmagają się z problemem wybuchu epidemii na pokładzie, nie wzięły pod uwagę możliwości, że choroba może się pojawić we wszystkich odwiedzanych portach. A przecież w globalnych epidemiach nie ma nic wielce nadzwyczajnego. To jeden z czynników, które wymienia się w podręcznikach zarządzania ryzykiem w przedsiębiorstwie. Gazety piszą o epidemiach, i to nawet na pierwszych stronach. W ciągu ostatnich dwudziestu lat choroby układu oddechowego, SARS i MERS, dwukrotnie niemal zatrzymały globalną gospodarkę. Polio szalało w Stanach Zjednoczonych w okresie dzieciństwa większości dyrektorów generalnych firm z listy Fortune 500, a w Europie pojawiło się nawet w XXI wieku. HIV nadal sieje zamęt na świecie. Osobiście miałem okazję uczestniczyć w wielu spotkaniach z liderami firm z listy Fortune 100, których Bill Gates czy epidemiolog Larry Brilliant usiłowali uczulić na ten problem.

Tworzenie strategii to niełatwa sprawa i nawet najwybitniejszym jej znawcom zdarza się pomylić. Strategii nie można jednak nie mieć. Liderzy zdają się nie rozumieć, że radykalna zmiana może wezbrać z mórz albo spaść na nich z nieba – mieć źródło dosłownie w każdym poziomie systemu, w którym funkcjonuje ich organizacja. Gdy zaś coś takiego się wydarzy, zmieni się nie tylko rzeczywistość konkurencyjna. Zmienią się także świat, klienci i ich oczekiwania.

W tym momencie przypominają mi się jelenie czarnoogoniaste, które mieszkają w lesie za moim domem. Trochę jak słynny Bambi wędrują sobie po skąpanych w słońcu lasach i pasą się wśród jego cieni. W ogóle nie myślą o tym, że statystycznie rzecz ujmując, wielki pożar trawi ich świat co osiem lat. A one przecież żyją tylko nieznacznie krócej. Podobnie jak wiele współczesnych firm, te jelenie spokojnie jedzą i w ogóle się nie przejmują tym, że potencjalnie mogą się w życiu zmierzyć z radykalną zmianą. Jelenie oczywiście o tym nie wiedzą, bo skądże by miały? Liderzy biznesu to co innego.

Skąd się biorą problemy firm?

Współczesne kształcenie biznesowe opiera się na pięciu filarach, które w stabilnych warunkach gwarantują stały wzrost uzyskiwanych wyników.

1. Zarządzanie metodami naukowymi, czyli racjonalne podejście do aktywności biznesowej.

2. Teoria gier, czyli typowanie najlepszej wykonalnej strategii metodami obliczeniowymi.

3. Wartość dla akcjonariuszy, czyli skupienie wszelkiej aktywności biznesowej wokół kryterium zysku.

4. Architektura przedsiębiorstwa, czyli sprowadzanie wszystkich procesów biznesowych do postaci modułów i wskaźników.

5. Praktyki zwinnościowe, czyli stałe dążenie do osiągnięcia szeroko zdefiniowanego celu.

Każdy z tych filarów w teorii ma sens, wszystkie jednak opierają się na następujących przesłankach, które dziś nie są już prawdziwe (a być może nigdy nie były).

1. Rzeczywistość wygląda tak, jak ją sobie wyobrażamy.

2. Przyszłość najprawdopodobniej będzie przypominać niedawną przeszłość.

3. Wartość w ujęciu krótkoterminowym na pewno się przełoży na wartość w ujęciu długoterminowym.

4. Kapitan może wprawnie sterować statkiem tak skomplikowanym, że nikt go nie rozumie.

5. Dobrą praktyką jest wstrzymać się z systemowym reagowaniem na zmiany do momentu ich wystąpienia.

Powyższe założenia – typowe dla współczesnej praktyki biznesowej – mogą zapewnić firmie powodzenie na spokojnych wodach, ale gdy rozpoczyna się gwałtowny proces zmian, stwarzają dla niej poważne zagrożenie. Wszystko dlatego, że skłaniają członków organizacji do spoglądania wewnątrz zamiast na zewnątrz. Zachęcają do dokonywania jedynie nieznacznych korekt kursu wtedy, gdy niezbędne jest radykalne przesunięcie steru. Tak kształtuje się całe pokolenie firm przygotowanych na burzę, która już przeszła, a całkowicie bezradnych w obliczu następnej.

Nawet jeśli inwestorzy na razie nie naciskają w tych kwestiach (w końcu na pewno zaczną), to fale fenomenalne staną się tak dzikie, że będą uderzać jedna po drugiej coraz częściej, z coraz większą siłą i intensywnością. Potrzeba nam więc lepszych narzędzi, które pozwoliłyby przewidywać burze oczekiwane w następnym kwartale czy roku.

Niżej wyszczególniono kilka przykładów niebezpiecznych fal, które już zaczynają wzbierać.

Zakończenie epoki globalizacji i hegemonii Stanów Zjednoczonych. Trendy długookresowe zdają się wskazywać na to, że trwająca od lat 80. ubiegłego wieku globalna harmonizacja wysiłków gospodarczych na modłę zachodnią powoli traci na znaczeniu. W kolejnej dekadzie Stany Zjednoczone spadną z piedestału na pozycję drugiej, a potem nawet trzeciej gospodarki światowej, ustępując miejsca Chinom i Indiom. Szybko rosnąca azjatycka klasa średnia będzie tworzyć coraz więcej innowacji i w coraz większym stopniu zabiegać o zasoby. Nawet jeśli twoja firma nie handluje z Azją czy Stanami Zjednoczonymi, twoi dostawcy i klienci najpewniej to robią – więc i na ciebie będzie to miało wpływ.

Zróżnicowanie w sferze technologicznej. Przez większość ubiegłego stulecia, a także w wieku je poprzedzającym, głównym motorem wzrostu były innowacje o fundamentalnym znaczeniu i szerokich zastosowaniach ogólnych, takie jak choćby silnik spalinowy czy tranzystory. Dziś innowacje pojawiają się częściej, za to na mniejszą skalę. Polegają na powtórnej kombinacji znanych już elementów bądź na wprowadzaniu pewnych usprawnień, które, co prawda, zasadniczo zmieniają rzeczywistość, ale zwykle zapewniają przewagę tylko na krótko.

Niestabilność w dziedzinie polityki. Na całym świecie dokonuje się przedefiniowanie umów społecznych. Pojawiają się nowe potęgi, a obywatele z krajów o dojrzałych gospodarkach formułują wobec swoich rządów coraz większe oczekiwania, mimo że rzeczywistość zmienia się szybciej, a wzrost zwalnia.

Atak na Kapitol i ruch Black Lives Matter to drastyczne przykłady z amerykańskiego podwórka, ale tego typu problemy wykraczają dalece poza sferę praw obywatelskich i nierówności ekonomicznych. Podobne zjawiska mogą wywrócić do góry nogami handel międzynarodowy, całkowicie zmienić priorytety w kwestii bezpieczeństwa państwa i nadszarpnąć reputację kraju na arenie globalnej.

Interesy narodowe to bardzo chwiejna sprawa, a nagła zmiana może zasadniczo wpłynąć na przebieg wymiany handlowej. Przez ostatnich kilkadziesiąt lat nie miało to większego znaczenia. W 2019 i 2020 roku nagle się to jednak zmieniło, gdy Stany Zjednoczonej zagroziły Chinom wstrzymaniem dostępu do podstawowych technologii, co potężnie wstrząsnęło krajową branżą telekomunikacyjną.

Potem, gdy wybuchła pandemia COVID-19, Stany Zjednoczone niespodziewanie dla siebie stwierdziły znaczące braki sprzętu niezbędnego do zabezpieczenia potrzeb ludności. Najpierw brakowało rzeczy najbardziej podstawowych, choćby maseczek ochronnych. Politycy i przedstawiciele publicznych jednostek odpowiedzialnych za ochronę zdrowia przekonywali więc, że nie są one potrzebne – choć powszechnie było wiadomo, że choroba przenosi się drogą kropelkową. Ponieważ niedobory się utrzymywały, w końcu wydano zalecenie, aby maseczki do zastosowań codziennych wykonywać z bawełnianych koszulek.

Systemowych kryzysów w najbliższej dekadzie powinniśmy się spodziewać częściej, ponieważ rośnie konkurencja w sferze technologii, pracy, wykształcenia oraz dostępu do energii i zasobów naturalnych.

W tym nie takim znów wspaniałym nowym świecie myślenie strategiczne nie może się więc ograniczać do szumnych gestów, które zapewniają firmie trwałą przewagę konkurencyjną lub przyczyniają się do powstania nowych rynków. Przede wszystkim trzeba szukać, które pozwolą popłynąć z falą wstrząsu, gdy ta się pojawi i zaburzy funkcjonowanie systemu. Trzeba się nauczyć wykorzystywać okazje, które tym wstrząsom towarzyszą. Do tego nie wystarczy zwinność w klasycznym rozumieniu – trzeba wyostrzyć zmysły i nauczyć się rozpoznawać drobne zmiany, które mogą uruchomić efekt domina i wywołać nieoczekiwanie duże zmiany. To umiejętność niezbędna, aby sprawnie omijać przeszkody i wykorzystywać towarzyszące im możliwości, a jeśli coś cię zaskoczy, przetrwać napór choćby największej fali, odpowiednio się ustawić i z nią popłynąć.

Odporność na wstrząsy jako nowa strategia rozwoju

Organizacje odporne na wstrząsy utrzymują rezerwy na poziomie, który wielu zwolenników Six Sigma uznałoby za całkowicie niedorzeczny. Zdecydowanie nie działają tak wydajnie, jakby mogły. Odporność na nagłe zmiany rzeczywistości rynkowej to jednak nowa strategia rozwoju. Firmy funkcjonujące zgodnie z założeniami Porterowskimi żyją dziś coraz krócej. Z trudem radzą sobie również firmy, które postawiły wszystko na architekturę przedsiębiorstwa, takie jak GE, Motorola czy Xerox. Cała armada innowacyjnych i zwinnych start-upów leży już na dnie, ponieważ nie zdołały wstrzymać oddechu na czas pandemii.

Dziś liczą się już nie tylko wyniki. Ważne jest również, aby przetrwać i umieć się podnieść po porażce. Wiele organizacji przez dziesięciolecia usiłowało budować niezatapialne statki lub szybsze motorówki. Te strategie się sprawdzają, gdy morze jest spokojne, ale przestają działać, gdy Matka Natura pokazuje, na co ją stać.

Na trudnych wodach najbezpieczniej jest w kajaku, jeśli tylko się wie, co z nim robić. Wyczynowy kajak to jednostka w zasadzie kryta, która trzyma się blisko przy powierzchni wody. Nie tyle się w nim siedzi, ile ma się go na sobie. Ktokolwiek jednak próbował wsiadać do kajaka w niewłaściwy sposób, ten z pewnością wie dobrze, jak jest niestabilny.

Dlaczego w takim razie kajaki tak dobrze się sprawdzają na rwących rzekach i nieprzyjaznych wodach arktycznych mórz? Głównie dlatego, że łatwo się nimi steruje, a dzięki temu można omijać fale. Jeśli zaś kajak się wywróci, można go sprawnie przywrócić do właściwej pozycji. Pływanie kajakiem po wzburzonym morzu wymaga opanowania umiejętności wykonywania eskimoski, czyli powrotu do właściwej pozycji po wywróceniu. Ten nieprosty manewr rozpoczyna się w pozycji odwróconej: kajakarz znajduje się w kokpicie, ale do góry nogami i pod wodą. W tym momencie należy wykonać odpowiedni ruch wiosłem i biodrami, a wówczas ciało i łódź szybko się przekręcą i znajdą we właściwej pozycji. Jest to możliwe dzięki temu, że kajak ma specyficzny kształt i nisko umiejscowiony środek ciężkości. Te same cechy przesądzają oczywiście o tym, że łatwo się przewraca. Każdy inny rodzaj łodzi konstruowany jest z myślą o tym, żeby się nie wywracał, ale przez to znacznie trudniej go przywrócić do właściwej pozycji, jeśli już do wywrotki dojdzie. Nie bez przyczyny wycieczkowce nie pływają po trudnych szlakach raftingowych.

Czy zatem gdy pojawia się fala zdolna wywrócić wszystko, co napotka na swojej drodze, wolałbyś siedzieć w kajaku, czy na pokładzie Titanica? Kluczem do przetrwania i sukcesu w okresie perturbacji wcale nie jest odporność na ryzyko, tylko zwinność i zdolność do radzenia sobie ze zmianami okoliczności. Wygrywa ten, kto szybciej przywróci kajak do właściwej pozycji – kto odzyska siły i odnajdzie się w nowej rzeczywistości, zanim zrobią to konkurenci.

Nawigowanie w mrokach nocy

Inuici od tysiącleci wprawnie przemierzają arktyczną tundrę i pływają kajakami po otwartym morzu. Świetnie radzą sobie bez map, niestraszne im zimowe mroki. Gdy po raz pierwszy spotkali Europejczyków, nie posiadali słowa, którym mogliby określić to, co przybysze nazywali nawigacją. W bardzo zmiennych i nieprzyjaznych warunkach radzą sobie jednak nie dlatego, że dysponują jakimś wyjątkowym szóstym zmysłem, lecz dzięki przekazywanej z pokolenia na pokolenie umiejętności wychwytywania subtelnych zmian w otaczającym ich świecie.

Potrafią dostrzec specyficzny ton błękitu na styku oceanu z niebem. Wyczuwają na sterze łodzi najlżejszą zmianę prądu. Widzą, w jaki sposób zmiana zasadniczego kierunku wiatru wpłynie na charakter fal, z którymi za chwilę będą się musieli zmierzyć. Obserwują też pulsujące kształty wodorostów i na tej podstawie rozpoznają kierunek ruchu wody, po której sunie ich kajak. No i, już całkiem dosłownie, potrafią przywrócić obrócony kajak do właściwej pozycji szybciej niż ktokolwiek na świecie.

Takie pozornie nieznaczne zmiany mogą się stać źródłem cennych informacji o tym, co się wydarzyło, co się za chwilę wydarzy i jak te zjawiska interpretować. Inuici wybitnie skutecznie przystosowują się do zmieniających warunków, gdy bowiem wzbiera fala, oni potrafią wiele wyczytać z piany na jej szczycie. Dostrzegają dla większości z nas niewidoczne odcienie bieli odcinające się od innych białych powierzchni.

Właśnie tego typu umiejętnościom zawdzięczają swój sukces najwybitniejsi myśliciele, liderzy czy firmy. Tacy ludzie i takie organizacje zdają sobie sprawę, że przyszłość najprawdopodobniej będzie się różnić od nieodległej przeszłości. Cennych lekcji szukają w szeroko rozumianej historii człowieka, nie ograniczają się wyłącznie do przykładów najnowszych czy dotyczących własnej branży. Zdobytą wiedzę wykorzystują po to, aby sprawnie się poruszać po morzu pełnym niebezpieczeństw, szybciej podnosić po upadku i podejmować lepsze decyzje. Co jednak najważniejsze, wypracowują metody rozpoznawania wysokich fal wzbierających daleko na horyzoncie, uczą się prowadzić rozmowy dotyczące przygotowań, które należy przeprowadzić zawczasu – aby lepiej znieść nieuchronne uderzenie. Najogólniej rzecz ujmując, tacy ludzie i takie organizacje nie zżymają się na przypadkowość, ponieważ nawet w nieoczekiwanych okolicznościach potrafią zapanować nad sytuacją, a nawet wykorzystać je do własnych celów.

Jak w obliczu nieoczekiwanych zdarzeń nie tracić kontroli nad sytuacją, a wręcz z niej korzystać? Wyjaśnić to można przez odwołanie się do dwóch wzajemnie ze sobą powiązanych zjawisk. Przede wszystkim wydarzenia w pewnej skali nieprzewidywalne można bez większych trudności osadzić w konkretnym kontekście, jeśli się na nie spojrzy z szerszej perspektywy. Po drugie nawet całkiem przypadkowe zmiany często samoistnie układają się w pewien uporządkowany schemat.

Jeśliby rozsypać po stole piasek albo małe kuleczki, a następnie wprawić je w drgania o zmiennej częstotliwości, z czasem w ich pozornie przypadkowym ruchu da się dostrzec bardzo konkretne schematy. Gdyby zacząć potrząsać workiem ziemniaków, po pewnym czasie na wierzchu pozostaną te największe, a najmniejsze spadną na dno. Losu pojedynczego ziemniaka nie da się przewidzieć, ale w skali całego systemu rezultat wstrząsu nikogo nie zaskakuje.

Stopniowanie losowości

Przyjrzyjmy się kwestii losowości na przykładzie kasyna. Wyszczególnione poniżej zjawiska stanowią element rzeczywistości, którą na co dzień wypełnia brzęk szklanek, dym cygar i szelest tasowanych kart. Każde z nich z osobna matematycy zakwalifikowaliby jako losowy układ dynamiczny.

■ Menu koktajlowe. Każdy gość kasyna ma pełny dostęp do informacji niezbędnych do tego, aby zadecydować, na co ma ochotę: martini czy manhattan? Większość ludzi uznałaby zatem menu za coś zgoła nielosowego.

■ Casino War. Prawdopodobieństwo wygranej w tej grze jest określone, zanim się ona rozpocznie. Każdy dostaje po jednej karcie z potasowanej talii, a wygrywa ten, kto ma kartę najwyższą.

■ Pasjans Solitaire. Prawdopodobieństwo sukcesu i porażki można z góry określić, ale ostateczny wynik zależy w pewnym stopniu od umiejętności. Karty rozkładane są w sposób losowy, a talii nie tasuje się ponownie. Układ kart będący wynikiem tasowania rozstrzyga o tym, czy pasjans w ogóle da się rozwiązać, natomiast ostateczny wynik gracza zależy od jego umiejętności i kolejności wykonywania pewnych czynności. Choć w niektórych przypadkach prawdopodobieństwo wygranej sięga około 80 procent, nawet wprawni gracze wygrywają w niespełna połowie przypadków.

■ Ruletka. Prawdopodobieństwo trafienia obstawionej liczby wynosi mniej więcej 1:32. Wyniki poszczególnych gier są od siebie niezależne, więc liczba obrotów kołem nie ma wpływu na szanse gracza.

■ Trzy karty. To gra kojarzona przez wielu z oszustwem. Prowadzący zabiera ze stołu karty i zastępuje je nowymi. Jeśli ma wprawę, może to zrobić w taki sposób, żeby uczestnicy w ogóle się nie zorientowali. Gracz spodziewa się odkryć asa pik, a nieoczekiwanie znajduje coś skrajnie zaskakującego, na przykład trzydziestkę czwórkę w kolorze słoniowym. W tym przypadku wynik jest całkowicie nieprzewidywalny.

W każdym z tych przykładów mamy do czynienia z innym rozkładem prawdopodobieństwa. Niekiedy poszczególne elementy gry występują niezależnie, kiedy indziej ważna jest sekwencja działań. Wszystko to ma wpływ na naszą ocenę prawdopodobieństwa wygranej. Stali bywalcy kasyn zdają sobie z tego sprawę, wystarczy jednak, że wyjadą z Las Vegas, a dzieje się coś zupełnie niebywałego. Wielu, jeśli nie większość, w codziennym życiu obiera konkretną strategię postępowania, nie zastanowiwszy się uprzednio, z jaką grą mają do czynienia – na ogół zaś zakładają, że z tą samą, co poprzednio, mimo że teoretycznie wiedzą bardzo dobrze, iż najlepsza mina pokerzysty do niczego się nie przyda, jeśli akurat gra się w ruletkę!

Tymczasem z przypadkowością najlepiej radzą sobie firmy, które w mniejszym stopniu przypominają stolik karciany, w większym zaś kasyno. Sukces zawdzięczają umiejętności zapanowania nad tym, co nieznane. Z zewnątrz tych mechanizmów kontrolnych często nawet nie widać, ponieważ są one uruchamiane nie wtedy i nie tam, gdy i gdzie występuje czynnik nieoczekiwany. Często chodzi o rzeczy na pozór zupełnie banalne, takie jak otwarcie tych czy innych slotów maszyny, ustanowienie stawki wejściowej lub skomplementowanie tego czy innego uczestnika gry.

Niezależnie od branży i koniunktury każdy udany projekt biznesowy stanowi połączenie różnych gier, w których obowiązują różne zasady, różne stawki i różne nagrody. W dobrze zaprojektowanym kasynie żetony krążą przez cały dzień. Niezależnie od tego, kto wygra w poszczególnych grach, ostatecznie najwięcej i tak zarabia kasyno. Ty grasz swoje, kasyno też – tyle że ono rozgrywa tysiąc gier jednocześnie. Ty skupiasz się na tym, żeby dobrze rzucić kostką lub zrobić odpowiednią minę, a kierownik sali pilnuje, aby nikomu nie udawało się zbyt często zmącić właściwego przepływu środków. Trochę jak w przypadku tego wprawionego w drgania stolika kasyno przez cały czas kontroluje przebieg informacji pośród graczy.

Ta książka ma zmienić twój sposób myślenia. Ma cię skłonić do obrania innych taktyk i strategii. Chodzi o to, abyś z gracza przeistoczył się w kasyno – które w momencie zakończenia wieczoru zawsze jest na plusie.

Rady praktyka

W kolejnej dekadzie podstawowym wyzwaniem dla firm i innych dużych organizacji będzie reagowanie na niepewność. Aby trafnie odpowiadać na to, co się wydarzy w przyszłości, nie wystarczy umieć to przewidzieć. Trzeba jeszcze wypracować procesy i wykształcić nawyki, które zabezpieczą działalność operacyjną, produkty i strategie rynkowe na wypadek wystąpienia różnych okoliczności. Taki efekt można osiągnąć wtedy, gdy każdy menedżer w organizacji dysponuje nowymi metodami postępowania w zakresie:

■ kształtowania ładu korporacyjnego,

■ rozpoznawania potrzeb,

■ tworzenia wartości,

■ pomiaru wyników,

■ podejmowania ryzyka.

Wdrożenie tego typu na pewno nie jest łatwe, ale nie jest niemożliwe. Wiem o tym, ponieważ aktywnie angażuję się w takie działania. Książkę napisałem po to, aby przelać na papier część wniosków płynących z moich doświadczeń z pracy z firmami, które takie próby podjęły (z różnym skutkiem). Stwierdziłem bowiem, że pewne zjawiska związane z tym procesem mają charakter powtarzalny – a w przypadku niektórych da się wskazać historyczne precedensy.

W przeciwieństwie do Michaela Portera nie wykładam na renomowanej uczelni i nie mam doktoratu. Jestem natomiast praktykiem i wielokrotnie miałem okazję obserwować, co się dzieje, gdy dochodzi do zderzenia systemów. Na własnych błędach uczyłem się, jak w takich momentach przekuwać słabości w atuty.

Jestem też bacznym obserwatorem kontrastów. Znaczną część dzieciństwa spędziłem w ubogiej wiosce rybackiej w Maine. Tajniki breakdance’u zgłębiałem pod okiem chłopaków z gangu we wschodniej części Los Angeles. Uciekałem przed rozwścieczonym – i uzbrojonym w maczety – tłumem w Poipet w Kambodży, ale miałem też okazję spędzić trochę czasu z senatorami, a nawet z jednym z przyszłych prezydentów. Pracowałem w kawiarni i układałem menu we współpracy z szefami kuchni restauracji, które mogły się pochwalić gwiazdkami Michelina. W liceum oblałem algebrę nie raz, a trzy razy, ale współpracowałem z najwybitniejszymi tuzami matematyki i najlepszymi inżynierami naszych czasów. Liceum zresztą ostatecznie nie ukończyłem, ale zdarza mi się wygłaszać gościnne wykłady na Harvardzie, Stanfordzie i MIT. Prowadzę też czasem zajęcia ze studentami studiów licencjackich.

Dyrektorowałem start-upom, z których nic nie wyszło, ale stałem też na czele firm innowacyjnych, które bardzo dobrze sobie poradziły i istotnie zmieniły świat na lepsze (wypracowały dla klientów 27 miliardów dolarów i przyczyniły się do znacznych oszczędności energii w dużych miastach, a także wsparły edukację dziesiątków milionów ludzi). Mam udział w rozwoju wielu różnych, ważnych dziedzin, przyczyniłem się między innymi do postępu w obszarze rzeczywistości rozszerzonej. Wynalazłem też urządzenie, które przyrządza slushie na bazie kawy mrożonej.

Jako starszy specjalista ds. przyszłości globalnej w HP kierowałem wysiłkami badawczymi, które miały zapewnić firmie z listy Fortune 50 cenne informacje dotyczące długoterminowych trendów konsumenckich, gospodarczych i technologicznych. Doradzałem też liderom tej organizacji, gdy podejmowali ważne życiowe decyzje. Koncepcje przedstawione w książce mają charakter praktyczny i dają się łatwo skalować. Nie mam co do tego wątpliwości, ponieważ właśnie w takim charakterze wykorzystywaliśmy je w HP – a ich przydatność potwierdziła się w obliczu fali fenomenalnej, która wezbrała na skutek nałożenia się na siebie trzech czynników: próby przejęcia firmy, wybuchu pandemii COVID-19 oraz załamania rynku.

Dziś pracuję jako doradca i pomagam – zarówno start-upom, jak i największym globalnym firmom – odnaleźć się w nowej rzeczywistości. Zasiadam również w radzie dyrektorów Frost & Sullivan, jednej z największych światowych firm zajmujących się rozpoznawaniem rynku. W swojej karierze wspierałem też radą najwyższych rangą przedstawicieli amerykańskiego rządu w kwestiach związanych z wyzwaniami stojącymi przed globalnym systemem żywnościowym.

Za pomocą tych samych technik projektujemy też nowy świat w Territory Studio, firmie kreślącej wizje przyszłości na potrzeby filmów, takich jak choćby Player One Spielberga, Prometeusz czy Marsjanin Ridleya Scotta oraz współczesnych klasyków, takich jak Blade Runner 2049 czy Ex Machina. Pracuję przy tych produkcjach jako etatowy futurysta.

Bynajmniej nie chcę przez to powiedzieć, że jestem kimś wyjątkowym. Wprost przeciwnie. Z humorami Neptuna zmagałem się częściej niż większość liderów. Zdarzało mi się ujarzmić falę fenomenalną, ale trafiło się też tak, że poszedłem przez nią na dno. Wielokrotnie udało mi się jednak także pomóc mojej ekipie przywrócić kajaki do właściwej pozycji i dotrzeć do mety przed konkurencją.

Ta książka to synteza bogactwa, głębi i różnorodności tych doświadczeń. Uczyłem się od wielu ludzi. Miałem nadzwyczaj wielu nauczycieli, ponieważ zajmowałem się bardzo różnymi rzeczami. Przyszłość wymaga od nas podejmowania trudnych decyzji i tu naprawdę nie ma prostych rozwiązań. Możemy jednak czerpać z wiedzy i doświadczeń tych, którym udało się przemierzyć ocean przed nami. Publikacja ta to moja skromna próba zebrania życiowych lekcji, którymi zechciało się ze mną podzielić wielu wybitnych ludzi.

Organizacja materiału w książce

Ta książka to nie mapa. To raczej podręcznik, z którego dowiesz się, jak przetrwać radykalne zmiany i na nich skorzystać. Poznasz cały wachlarz różnych narzędzi i technik, za pomocą których można jednocześnie zapewnić organizacji wstrząsoodporność i rozwój. Nie musisz korzystać z nich w żadnej określonej kolejności. Być może nie wszystkie od razu uznasz za przydatne (choć przypuszczam, że prędzej czy później sięgniesz po każde z nich). Książka została podzielona na trzy części i omawia po kolei różne narzędzia i techniki, które mogą ci ułatwić przetrwanie i rozwój w momencie nadejścia kolejnej fali zmian. Tworzą one swego rodzaju abecadło, ich angielskie nazwy układają się bowiem w skrót ABC. Te trzy elementy to Awareness, czyli rozeznanie w sytuacji, Behavior Change, czyli zmiana zachowań, oraz Culture Change, czyli zmiana kultury (rys. I.1).

W części pierwszej zostanie przedstawiona istota fal fenomenalnych. Postaram się wyjaśnić, dlaczego fala fenomenalna może posłać firmę na dno, wskażę też dziesięć prądów głębinowych, które przyczynią się do powstania kolejnej takiej fali. Z tych rozdziałów dowiesz się, jak takich fal wypatrywać i jak rozpoznać własne słabości. Podpowiem także, jak rozplanować działania, aby zapewnić sobie możliwie największe szanse na ujarzmienie takiej fali, a także na to, aby zapewnić organizacji jak największą odporność na wypadek, gdyby zderzenia jednak nie udało się uniknąć.

W części drugiej poznasz techniki rozbudzania intuicji systemowej. Poznasz proces myślowy, na którym opiera się wstrząsoodporna strategia wzrostu. Zaprezentuję również nowe narzędzia, które pomagają zrozumieć ryzyko i lepiej nim zarządzać – obstawiać wyżej i skuteczniej. Dowiesz się również, co robić, żeby wszyscy w organizacji przygotowywali się na to, co nieoczekiwane, potrafili na takie niespodzianki reagować i umiejętnie je wykorzystywali. Te narzędzia pomogą ci przygotować się na przyszłość, która prawdopodobnie nastanie – a nie na tę, na którą liczysz…

Wreszcie w część trzeciej zajmiemy się kształtowaniem organizacyjnej dyscypliny i nawyków przydatnych przy zarządzaniu ryzykiem, wspierających pracę zespołową i ułatwiających wykorzystywanie nadarzających się okazji.

Większość dobrych książek na temat strategii skupia się na rozpoznawaniu wyzwań, a tymczasem większość dobrych menedżerów pragnie po prostu działać! Ta książka koncentruje się na małych zmianach, które mogą bardzo istotnie zaważyć na przyszłości organizacji. Nadal jednak uważam, że analiza powinna się skupiać na możliwościach zwiększania siły oddziaływania, dlatego w rozdziałach poświęconych analizie zwracam uwagę na dwa szczególne rodzaje działań: czynniki wzmacniające siłę oddziaływania i stymulatory systemu.

Własną siłę oddziaływania można wzmocnić dzięki dobremu wyczuciu czasu, właściwemu uporządkowaniu sekwencji kroków i zastosowaniu odpowiednich zabezpieczeń. Te trzy czynniki mogą przechylić szalę zwycięstwa na naszą stronę (rys. I.2). Chodzi o pewne fundamenty, na których opiera się każdy system. W różnych dziedzinach noszą one różne nazwy, ale występują we wszystkich procesach tworzonych z myślą o optymalizacji niepewności. Występowały także – pod różnymi postaciami – we wspomnianym wcześniej przykładzie dotyczącym kasyna.

Tabela do pobrania ze strony jonathanbrill.com/rogue_waves

RYSUNEK I.1. ABC wstrząsoodpornego wzrostu

RYSUNEK I.2. Czynniki wzmacniające siłę oddziaływania

Drugi rodzaj działań został opisany w rozdziale 6. To tam wspominam o pięciu stymulatorach. Jeśli się je umiejętnie wykorzysta, mechanizmy te mogą zasadniczo wpłynąć na kierunek rozwoju sytuacji (rys. I.3).

RYSUNEK I.3. Pięć stymulatorów

Aby zapewnić sobie przetrwanie i korzyści w obliczu radykalnych zmian, trzeba rozpocząć przygotowania, zanim fala zacznie wzbierać. Gdy już urośnie, nie da się przed nią uciec. Żeby wdrożyć drobne korekty, które zapewnią ci przewagę w starciu z falą, musisz zadbać o rozeznanie w sytuacji i umiejętnie ukierunkować wysiłki. Stawiajmy więc żagle i wyruszajmy w drogę!CZĘŚĆ I
ROZEZNANIE W SYTUACJI

Czy wiesz, jak kolejna fala fenomenalna odmieni twoją rzeczywistość biznesową?

Fale fenomenalne, które przynoszą radykalne zmiany i wywracają rzeczywistość biznesową do góry nogami, uderzają coraz częściej, z coraz większą prędkością i coraz większą siłą. W tej sytuacji najlepszym, a właściwie jedynym rozwiązaniem jest wskoczyć na taką falę i popłynąć razem z nią, a jeśli się zdarzy, że wciągnie nas pod wodę – jak najszybciej wrócić na powierzchnię.

Na skutek nakładania się na siebie dziesięciu potężnych prądów głębinowych kształtujących rzeczywistość w sferze gospodarczej, technologicznej i społecznej w kolejnej dekadzie wezbrać może wiele takich fal. Na razie dopiero przybierają one na sile, ale łatwo przewidzieć, jak wielkie wywołają spustoszenie. Jeśli chcesz być kowalem własnego losu, powinieneś się przygotować na uderzenie dzikiej fali. W tym celu musisz:

■ nauczyć się wypatrywać i śledzić takie fale,

■ szczerze rozmawiać o oddziaływaniu tego zjawiska na twoją rzeczywistość biznesową,

■ zadbać o maksymalną odporność na zmiany rzeczywistości rynkowej i możliwości wykorzystywania nadarzających się szans.

Lepsze rozeznanie w sytuacji powinno się przełożyć na zmianę podejścia do planowania krótko- i długoterminowego i mieć wpływ na ogólne założenia strategiczne na każdym poziomie funkcjonowania przedsiębiorstwa. Nie wystarczy jednak dowiedzieć się tego czy owego o falach, na ich nadejście nie można się przygotować teoretycznie. Do tego potrzebny jest plan działania osadzony na konkretnej implementacyjnej osi czasu.PRZYPISY

European Space Agency, Ship-sinking Monster Waves Revealed By ESA Satellites, Science Daily, 21 lipca 2004, https://www.sciencedaily.com/releases/2004/07/040721084137.htm.

Michael Porter, Competetive Strategy, HBR Press, 1980. Wydanie polskie: Strategia konkurencji, tłum. Andrzej Ehrlich, MT Biznes, Warszawa 1992.

Carl Icahn, Open Letter to HP Inc. Shareholders, 4 grudnia 2019, https://carlicahn.com/open-letter-to-hp-inc-shareholders/.

John Antioco, How I Did It: Blockbuster’s Former CEO on Sparring with an Activist Shareholder, „Harvard Business Review”, kwiecień 2011, https://hbr.org/2011/04/how-i-did-it-blockbusters-former-ceo-on-sparring-with-an-activist-shareholder, dostęp: 27 lutego 2021.

Ari Levy, Netflix was the best-performing stock of the decade, delivering a more than 4,000% return, CNBC, 23 grudnia 2019, https://www.cnbc.com/2019/12/23/netflix-was-the-top-stock-of-the-decade-delivering-over-4000percent-return.html.

Carl Icahn, Open Letter to Shareholders, https://carlicahn.com/open-letter-to-hp-inc-shareholders/, dostęp: 1 marca 2021.

Xerox Releases Fourth-Quarter and Full-Year Results, 10 lutego 2020, https://s3.amazonaws.com/cms.ipressroom.com/84/files/20210/4Q2020-XRX-News-Release.pdf.

https://www.cdc.gov/polio/what-is-polio/polio-us.html; Age and tenure in the C-Suite, Korn Ferry, https://www.kornferry.com/about-us/press/age-and-tenure-in-the-c-suite-korn-ferryinstitute-study-reveals-trends-by-title-and-industry.

https://www.euro.who.int/en/health-topics/communicable-diseases/poliomyelitis.

Will Feuer, Trump says everyone knew the coronavirus was airborne in February: It’s ‘no big thing’, CNBC, 10 września 2020, https://www.cnbc.com/2020/09/10/trump-says-everyone-knew-the-coronavirus-was-airborne-in-february-its-no-big-thing.html.

Kristen Aiken, How to make a coronavirus face mask out of a T-shirt, 13 kwietnia 2020, https://www.huffpost.com/entry/how-to-make-t-shirt-face-mask-coronavirus_l_5e8f2f06c5b6b371812d15af.

Claudio Aporta, Inuit Orienting: Traveling Along Familiar Horizons, „Sensory Studies”, https://www.sensorystudies.org/inuit-orienting-traveling-along-familiar-horizons/, dostęp: 12 stycznia 2021.