Efektywne zarządzanie projektami. Wydanie VII - ebook

Słowem „projekt” określa się doświadczenie, które nie wydarzyło się nigdy wcześniej i w takich samych okolicznościach już nigdy się nie wydarzy. Ta niepowtarzalność okoliczności oznacza, że metody zarządzania każdym projektem powinno się dobierać z uwzględnieniem jego indywidualnych cech i elastycznie dostosowywać do zmieniających się uwarunkowań. Aby trafnie wybrać spośród różnych metodyk zarządzania projektem, trzeba wziąć pod uwagę wiele różnych czynników, w tym specyfikę projektu i jego otoczenie biznesowe.

Trzymasz w ręku kompendium aktualnej wiedzy na temat zarządzania projektami, przeznaczone dla wykładowców i praktyków. Przedstawiono tu narzędzia i metody stosowane przez skutecznych menedżerów projektów, usystematyzowane i pogrupowane w zgodzie z uznanymi standardami PMBOK. W tej książce znajdziesz pięć różnych modeli PMLC: liniowy, stopniowy, iteracyjny, adaptacyjny i ekstremalny. Przeanalizowano w niej zagadnienia związane z funkcjonowaniem infrastruktury organizacyjnej, wspierającej zarządzanie projektami na poziomie organizacji, a także modele decyzyjne zarządzania portfelem projektów lub programów w przedsiębiorstwie.

Najważniejsze zagadnienia:
- podstawy zarządzania projektami i poszczególne modele PMLC
- narzędzia, szablony i procesy związane z obszarami wiedzy PMBOK
- zdiagnozowana złożoność i niepewność a sposób zarządzania projektem
- zarządzanie wieloma projektami z poziomu całej organizacji
- modele decyzyjne a plany strategiczne i ograniczenia zasobowe przedsiębiorstwa

Zarządzanie projektem? Ucz się od najlepszych!

Dr Robert K. Wysocki jest konsultantem i praktykiem w dziedzinie zarządzania projektami. Jest uznanym autorem wielu książek i programów szkoleniowych w tym zakresie. Opublikował kilkadziesiąt artykułów w specjalistycznych czasopismach, brał również aktywny udział w licznych konferencjach naukowych. Posiada ogromne doświadczenie w dziedzinie zarządzania projektami: współpracował z wieloma firmami z różnych branż, również z tymi o międzynarodowym zasięgu. Aktywnie działa w ramach organizacji zrzeszających specjalistów z dziedziny analizy biznesowej i zarządzania. Uzyskał stopień naukowy z zakresu matematyki statystycznej.
 

O autorze (17)

Przedmowa (19)

Wprowadzenie (21)

CZĘŚĆ I. ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI - PODSTAWY (35)

Rozdział 1. Czym jest projekt? (37)

• Definicja projektu (38)
  
  • Sekwencja działań (38)
  • Niepowtarzalne działania (38)
  • Złożone działania (39)
  • Powiązane działania (39)
  • Jeden cel (39)
  • Określony czas realizacji (40)
  • Bez przekraczania budżetu (40)
  • Zgodnie z wymaganiami (40)
  • Biznesowa definicja projektu (41)
• Intuicyjne ujęcie wachlarza projektowego (41)
• Czym jest program? (43)
• Czym jest portfel projektów? (44)
• Poziom przedsiębiorstwa (45)
• Trójkąt zakresu projektu (45)
  
  • Zakres (46)
  • Jakość (46)
  • Koszty (47)
  • Czas (47)
  • Zasoby (48)
  • Ryzyko (48)
  • Trójkąt zakresu projektu jako zrównoważony system (48)
  • Nadawanie priorytetów zmiennym trójkąta zakresu pod kątem usprawnień w procesie zarządzania zmianą (50)
  • Trójkąt zakresu projektu w praktyce (50)
• Klasyfikowanie projektów i jego znaczenie (51)
  
  • Wskazywanie kryterium klasyfikacji projektów (52)
  • Klasyfikacja według cech projektów (52)
  • Klasyfikacja według typów projektów (54)
• Współczesne otoczenie projektowe (55)
  
  • Duża szybkość (55)
  • Duża zmienność (55)
  • Niższe koszty (56)
  • Rosnący stopień skomplikowania (57)
  • Większa niepewność (57)
• Podsumowanie (57)
• Pytania do dyskusji (57)

Rozdział 2. Czym jest zarządzanie projektami? (59)

• Podstawy zarządzania projektami (61)
  
  • Jaki problem biznesowy ma rozwiązać ten projekt? (61)
  • Co będzie trzeba zrobić? (62)
  • Co zostanie zrobione? (62)
  • Jak to zostanie zrobione? (62)
  • Skąd będzie wiadomo, że to zostało zrobione? (63)
  • Na ile skutecznie zostało to zrobione? (63)
• Wyzwania związane ze skutecznym zarządzaniem projektami (65)
  
  • Elastyczność i dostosowywanie się (65)
  • Szeroka wiedza na temat firmy i jej systemów (67)
  • Przejmij kontrolę nad projektem i zarządzaniem nim (67)
  • Zarządzanie projektami to uporządkowany zdrowy rozsądek (68)
• Zarządzanie chochlikami (68)
  
  • Chochlik zakresu (69)
  • Chochlik nadziei (69)
  • Chochlik wysiłków (69)
  • Chochlik cech (70)
• Czym tak naprawdę są wymagania projektu? (70)
• Modele cyklu zarządzania projektami - wprowadzenie (75)
  
  • Metody tradycyjnego zarządzania projektami (79)
  • Metody zwinnego zarządzania projektami (84)
  • Metody ekstremalnego zarządzania projektami (90)
  • Modele cyklu zarządzania projektem emertxe (94)
  • Przegląd modeli PMLC (96)
• Wybór najlepiej dopasowanego modelu PMLC (97)
  
  • Całkowity koszt (98)
  • Czas trwania projektu (99)
  • Stabilność rynku (99)
  • Technologia (99)
  • Klimat biznesowy (100)
  • Liczba działów, na które oddziałuje projekt (100)
  • Uwarunkowania organizacyjne (100)
  • Umiejętności i kompetencje zespołu projektowego (101)
• Podsumowanie (101)
• Pytania do dyskusji (102)

Rozdział 3. Grupy procesów w ramach zarządzania projektami (103)

• Definiowanie pięciu grup procesów (104)
  
  • Grupa procesów wyznaczania zakresu (104)
  • Grupa procesów planowania (105)
  • Grupa procesów rozpoczynania (106)
  • Grupa procesów monitorowania i kontroli (106)
  • Grupa procesów zamykania projektu (107)
• Definiowanie dziesięciu obszarów wiedzy (107)
  
  • Zarządzanie integracją (108)
  • Zarządzanie zakresem (108)
  • Zarządzanie czasem (108)
  • Zarządzanie kosztami (108)
  • Zarządzanie jakością (109)
  • Zarządzanie zasobami ludzkimi (110)
  • Zarządzanie komunikacją (111)
  • Zarządzanie ryzykiem (112)
  • Zarządzanie zaopatrzeniem (123)
  • Zarządzanie relacjami z interesariuszami projektu (137)
• Mapowanie obszarów wiedzy na grupy procesów (137)
  
  • Na czym polega mapowanie? (138)
  • Jak korzystać z mapowania? (138)
  • Definiowanie modeli PMLC na podstawie grup procesów (138)
  • Spojrzenie w przyszłość - mapowanie grup procesów w celu wyznaczenia złożonych modeli PMLC (139)
• Podsumowanie (139)
• Pytania do dyskusji (139)

CZĘŚĆ II. TRADYCYJNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI (141)

Rozdział 4. Wyznaczanie zakresu projektu TPM (143)

• Narzędzia, schematy i procesy stosowane w wyznaczaniu zakresu projektu (144)
• Zarządzanie oczekiwaniami klienta (145)
  
  • Odróżnianie potrzeb od zachcianek (145)
  • Proces wyznaczania zakresu projektu (146)
  • Spotkanie dotyczące zakresu projektu (149)
  • Efekty spotkania dotyczącego zakresu projektu (152)
• Podsumowanie (181)
• Pytania do dyskusji (181)

Rozdział 5. Planowanie projektu TPM (183)

• Narzędzia, schematy i procesy w planowaniu projektu (184)
• Znaczenie planowania (186)
• Pakiety oprogramowania w planowaniu projektów (187)
  
  • Czy potrzebuję pakietu oprogramowania? (188)
  • Narzędzia planowania projektów (189)
  • Ile czasu powinno zajmować planowanie? (191)
• Wspólne sesje planowania projektowego (192)
  
  • Planowanie sesji (193)
  • Prowadzenie wspólnej sesji planowania projektu (199)
• Tworzenie struktury podziału pracy (200)
  
  • Tworzenie WBS na podstawie RBS (201)
  • Zastosowania struktury podziału pracy (203)
  • Tworzenie struktury pracy (204)
  • Sześć kryteriów testowania kompletności struktury podziału pracy (207)
  • Podejścia do tworzenia struktury podziału pracy (212)
  • Prezentacja graficzna struktury podziału pracy (216)
• Szacowanie (219)
  
  • Szacowanie czasu trwania projektu (220)
  • Ilość zasobów a czas trwania (221)
  • Zmienność czasu trwania działania (223)
  • Sześć metod prognozowania czasu trwania działania (224)
  • Cykle szacowania (228)
  • Prognozowanie ilości potrzebnych zasobów (229)
  • Planowanie zasobów (232)
  • Prognozowanie kosztów (233)
• Tworzenie diagramu sieci projektu (236)
  
  • Tworzenie kompletnego diagramu sieci projektu (236)
  • Korzyści z tworzenia harmonogramu sieciowego (237)
  • Budowanie diagramu sieci metodą diagramowania pierwszeństwa (238)
  • Zależności (241)
  • Ograniczenia (243)
  • Zmienne opóźnione (247)
  • Tworzenie wstępnego harmonogramu projektu (247)
  • Analiza wstępnego diagramu sieci projektu (252)
  • Skracanie harmonogramu (253)
  • Rezerwa menedżerska (255)
• Pisanie skutecznej propozycji projektu (257)
  
  • Treść propozycji projektu (257)
  • Format propozycji projektu (259)
• Zgoda na uruchomienie projektu (259)
• Podsumowanie (260)
• Pytania do dyskusji (260)

Rozdział 6. Uruchamianie realizacji projektu TPM (263)

• Narzędzia, szablony i procesy niezbędne do rozpoczęcia prac projektowych (264)
• Rekrutacja zespołu projektowego (264)
  
  • Członkowie podstawowego zespołu projektowego (265)
  • Zespół klienta (269)
  • Członkowie zespołu zaangażowani na zlecenie (269)
  • Jak uwolnić potencjał zespołu projektowego? (271)
  • Plan rozwoju zespołu (272)
• Prowadzenie spotkania inicjującego (272)
  
  • Cel spotkania inicjującego (273)
  • Część prowadzona przez sponsora (274)
  • Część prowadzona przez menedżera projektu (275)
• Ustalanie zasad pracy w zespole (277)
  
  • W jakich sytuacjach trzeba określić zasady pracy w zespole? (278)
  • Kwatera główna zespołu (287)
• Zarządzanie zmianami zakresu projektu (288)
  
  • Proces zarządzania zmianami zakresu projektu (288)
  • Rezerwa menedżerska (292)
  • Bank zakresów (293)
• Zarządzanie komunikacją w zespole (293)
  
  • Tworzenie modelu komunikacji (293)
  • Zarządzanie komunikacją poza zespołem (297)
• Alokacja zasobów (299)
  
  • Poziomowanie zasobów (299)
  • Odpowiednio wypoziomowany harmonogram (302)
• Strategie poziomowania zasobów (302)
  
  • Wykorzystywanie dostępnych zapasów czasu (303)
  • Przesuwanie daty zakończenia projektu (303)
  • Wygładzanie (304)
  • Alternatywne metody tworzenia harmonogramu działań (304)
  • Wpływ poziomowania zasobów na koszty projektu (306)
• Finalizacja harmonogramu projektu (306)
• Pakiety robocze (308)
  
  • Cel zastosowania pakietu roboczego (309)
  • Format pakietu roboczego (310)
• Podsumowanie (313)
• Pytania do dyskusji (313)

Rozdział 7. Monitorowanie i kontrola postępów prac nad projektem TPM (315)

• Narzędzia, szablony i procesy niezbędne w monitorowaniu i kontrolowaniu postępów prac (316)
• System raportowania o postępach (317)
  
  • Rodzaje raportów o stanie projektów (317)
  • Aktualizowanie informacji (321)
  • Częstotliwość raportowania (323)
  • Odchylenia od planu (323)
• Stosowanie graficznych narzędzi raportowania (325)
  
  • Diagramy Gantta (325)
  • Raporty-semafory (325)
  • Wykresy wypalenia (327)
  • Trend odchyleń od terminowej realizacji kamieni milowych (celów cząstkowych) (328)
  • Analiza wartości uzyskanej (331)
  • Integrowanie wykresów trendu odchyleń od terminowej realizacji kamieni milowych z analizą wartości uzyskanej (336)
• Zarządzanie bankiem zakresów (339)
• Tworzenie i prowadzenie rejestru problemów (340)
• Spotkania monitorujące postępy prac (340)
  
  • Kto powinien uczestniczyć w spotkaniach monitorujących? (341)
  • W jakich porach organizować spotkania monitorujące? (341)
  • Czemu służą spotkania monitorujące? (341)
  • Zakres spotkań monitorujących (342)
  • Codzienne 15-minutowe spotkania monitorujące (343)
  • Spotkania poświęcone problemom (343)
• Zarządzanie eskalacją problemów (344)
  
  • Strategie na poziomie menedżera projektu (345)
  • Strategie na poziomie menedżerów zasobów (345)
  • Strategie na poziomie klienta (345)
  • Strategie zapobiegania eskalacji problemów (346)
• Zgoda na zakończenie projektu (347)
• Podsumowanie (347)
• Pytania do dyskusji (348)

Rozdział 8. Zamykanie projektu TPM (349)

• Narzędzia, szablony i procesy niezbędne w monitorowaniu i kontrolowaniu postępów prac (350)
• Procedury akceptacji rezultatów projektu przez klienta (350)
• Zamykanie projektu (350)
• Uzyskanie akceptacji rezultatów projektu przez klienta (351)
  
  • Akceptacja nieformalna (351)
  • Akceptacja formalna (351)
• Dostarczanie zamówionych elementów (352)
  
  • Podejście stopniowe (352)
  • Podejście szokowe (352)
  • Podejście równoległe (353)
  • Podejście "jednostka po jednostce" (353)
• Kompletowanie dokumentacji projektu (353)
  
  • Zgromadzone informacje będą pomocne przy wprowadzaniu późniejszych zmian do produktu (353)
  • Na podstawie zapisów historycznych możemy dokładniej i szybciej prognozować czasy trwania działań i zadań oraz koszty przyszłych projektów (353)
  • Dokumentację możemy wykorzystywać jako materiały szkoleniowe dla przyszłych menedżerów projektów (354)
  • W dokumentacji mogą poszukiwać wskazówek zespoły pracujące nad przyszłymi projektami (354)
  • Na podstawie dokumentacji kierownicy liniowi mogą udoskonalaćmetody oceny pracy członków zespołów projektowych (354)
• Audyt powdrożeniowy (355)
• Raport zamykający (357)
• Świętowanie sukcesu (358)
• Podsumowanie (359)
• Pytania do dyskusji (359)

CZĘŚĆ III. ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI ZŁOŻONYMI (361)

Rozdział 9. Ogólny obraz projektu a jego stopień skomplikowania i niepewność (363)

• Stopień skomplikowania i niepewność a zarządzanie projektami (364)
  
  • Wymagania (367)
  • Elastyczność (367)
  • Dostosowywanie się (369)
  • Niepewność i stopień skomplikowania a ryzyko (369)
  • Niepewność i stopień skomplikowania a spójność zespołu (370)
  • Niepewność i stopień skomplikowania a komunikacja (371)
  • Niepewność i stopień skomplikowania a zaangażowanie klienta (372)
  • Niepewność i stopień skomplikowania a specyfikacja (375)
  • Niepewność i stopień skomplikowania a zmiany (377)
  • Niepewność i stopień skomplikowania a wartość biznesowa (378)
• Podsumowanie (379)
• Pytania do dyskusji (380)

Rozdział 10. Zwinne zarządzanie projektami (381)

• Na czym polega zwinne zarządzanie projektami? (383)
  
  • Wdrażanie modeli APM (384)
  • Zespoły projektowe APM pracujące w jednym miejscu (386)
• Zwinne zarządzanie projektami w wydaniu lean (389)
• Iteracyjny model cyklu zarządzania projektem (390)
  
  • Definicja iteracyjnego modelu PMLC (390)
• Adaptacyjny model cyklu zarządzania projektem (395)
  
  • Definicja adaptacyjnego modelu PMLC (396)
• Adaptacja i integracja narzędzi, szablonów i procesów APM (400)
  
  • Definiowanie zakresu kolejnej iteracji lub cyklu (401)
  • Planowanie następnej iteracji lub cyklu (402)
  • Rozpoczynanie następnej iteracji lub cyklu (402)
  • Monitorowanie i kontrola następnej iteracji lub cyklu (403)
  • Zamykanie następnej iteracji lub cyklu (403)
  • Decyzja o rozpoczęciu następnej iteracji lub cyklu (403)
  • Zamykanie projektu (404)
• Podsumowanie (404)
• Pytania do dyskusji (405)

Rozdział 11. Ekstremalne zarządzanie projektami (407)

• Na czym polega ekstremalne zarządzanie projektami? (408)
  
  • Ekstremalny model cyklu zarządzania projektem (408)
  • Definicja (409)
• Na czym polega zarządzanie projektami emertxe? (409)
  
  • Model cyklu zarządzania projektem emertxe (409)
  • Kiedy należy stosować model emertxe PMLC? (410)
• Stosowanie narzędzi, szablonów i procesów w celu maksymalnie efektywnego wykorzystania modelu xPM (411)
  
  • Definiowanie zakresu kolejnej fazy (411)
  • Planowanie następnej fazy (411)
  • Rozpoczynanie następnej fazy (412)
  • Monitorowanie i kontrola następnej iteracji lub cyklu (413)
  • Zamykanie fazy (413)
  • Decyzja o rozpoczęciu następnej fazy (413)
  • Zamykanie projektu (414)
• Podsumowanie (414)
• Pytania do dyskusji (414)

Rozdział 12. Porównanie liniowych, stopniowych, iteracyjnych, adaptacyjnych i ekstremalnych modeli PMLC (415)

• Liniowy model cyklu zarządzania projektem (416)
  
  • Cechy charakterystyczne (417)
  • Zalety (420)
  • Wady (422)
  • Kiedy należy stosować liniowy model PMLC (423)
  • Konkretne liniowe modele PMLC (423)
• Stopniowy model cyklu zarządzania projektem (426)
  
  • Cechy charakterystyczne (427)
  • Zalety (427)
  • Wady (429)
  • Kiedy należy stosować stopniowy model PMLC? (432)
  • Stopniowe modele PMLC (432)
• Iteracyjne modele PMLC (436)
  
  • Cechy charakterystyczne (437)
  • Zalety (438)
  • Wady (440)
  • Kiedy należy korzystać z iteracyjnego modelu PMLC (441)
  • Konkretne iteracyjne modele PMLC (442)
• Adaptacyjny model PMLC (454)
  
  • Cechy charakterystyczne (455)
  • Zalety (456)
  • Wady (458)
  • Kiedy należy stosować adaptacyjny model PMLC? (458)
  • Adaptacyjna struktura projektu (459)
• Ekstremalny model PMLC (480)
  
  • Charakterystyka projektu ekstremalnego (480)
  • Zalety (481)
  • Wady (482)
  • Konkretne ekstremalne modele PMLC (483)
  • Ekstremalny model INSPIRE (483)
• Wyzwania związane z przygotowaniem i wykonaniem projektu (497)
  
  • Sponsor ma problem z zaakceptowaniem zmiennego zakresu projektu (497)
  • Osiągnięcie i podtrzymanie merytorycznego zaangażowania klienta na wszystkich etapach wybranego modelu PMLC (497)
  • Dostosowywanie wybranego modelu PMLC do zmieniających się warunków (498)
  • Generowanie wartości biznesowej w realiach skomplikowanych projektów (498)
• Podsumowanie (500)
• Pytania do dyskusji (501)

CZĘŚĆ IV. ZARZĄDZANIE REALIAMI PROJEKTÓW (503)

Rozdział 13. Strategie prewencyjne i interwencyjne w przypadku projektów zagrożonych (505)

• Definicja projektu zagrożonego (506)
  
  • Dlaczego projekty stają się zagrożone i dlaczego kończą się porażką? (507)
• Zarządzanie zagrożonymi projektami (511)
  
  • Strategie prewencyjne (511)
  • Korzystanie z narzędzi, szablonów i procesów wcelu zapobiegania otrzymywaniu przez projekty statusu zagrożonych (512)
  • Strategie interwencyjne (518)
  • Szablon procesu interwencyjnego (531)
• Role i obowiązki PSO w odniesieniu do zagrożonych projektów (533)
  
  • Analiza sytuacji bieżącej (535)
  • Weryfikacja pożądanego celu (535)
  • Ocena dostępnych opcji (535)
  • Opracowanie zmodyfikowanego planu (535)
• Podsumowanie (536)
• Pytania do dyskusji (536)

Rozdział 14. Organizacja projektów wielozespołowych (537)

• Definicja projektu wielozespołowego (537)
• Wyzwania związane z zarządzaniem projektami wielozespołowymi (539)
  
  • Praca z zespołami pochodzącymi z różnych firm (540)
  • Praca z zespołami o zdecydowanie niezależnej kulturze (540)
  • Praca z różnymi procesami różnych zespołów (541)
  • Uwzględnianie konkurencyjnych priorytetów (541)
  • Komunikacja w ramach struktury zespołu (542)
  • Tworzenie struktury zarządzania projektem (542)
  • Wybór konkretnego modelu PMLC (542)
  • Opracowywanie zintegrowanego planu i harmonogramu projektu (543)
  • Wyznaczanie metody gromadzenia wymagań (543)
  • Wyznaczanie procesu zarządzania zmianami zakresu (544)
  • Definiowanie struktury spotkań zespołu (544)
  • Wyznaczanie praktycznych poziomów raportowania (544)
  • Dzielenie zasobów między zespołami (545)
  • Decyzje kadrowe na różnych etapach realizacji modeli PMLC (545)
  • Poszukiwanie swojego zastępcy (546)
• Klasyfikacja projektów wielozespołowych (546)
  
  • Dwa zespoły (546)
  • Większa liczba zespołów (547)
• Struktura biura projektu (548)
  
  • Charakterystyka biura projektu (549)
  • Zalety biura projektu (551)
  • Wady biura projektu (552)
  • Kiedy należy korzystać z biura projektów? (553)
• Struktura zespołu głównego (554)
  
  • Charakterystyka zespołu głównego (554)
  • Zalety zespołu głównego (558)
  • Wady zespołu głównego (559)
  • Kiedy należy korzystać z zespołu głównego? (561)
• Struktura superzespołu (561)
  
  • Charakterystyka superzespołu (562)
  • Zalety superzespołu (565)
  • Wady superzespołu (566)
  • Kiedy należy korzystać z superzespołu? (567)
• Podsumowanie (567)
• Pytania do dyskusji (569)

Rozdział 15. Biuro wsparcia projektów (571)

• Przesłanki tworzenia biur zarządzania projektami (572)
• Czym jest biuro wsparcia projektów? (574)
  
  • Jednostka organizacyjna utworzona na stałe albo na określony czas (574)
  • Portfel usług świadczonych przez PSO (575)
  • Określony portfel projektów (577)
• Nazewnictwo biur wsparcia projektów (578)
• Definiowanie misji biura wsparcia projektów (579)
• Formułowanie celów PSO (580)
• Funkcje PSO (580)
  
  • Wspieranie projektów (580)
  • Konsultacje i doradztwo (581)
  • Tworzenie metod i standardów (583)
  • Narzędzia informatyczne (584)
  • Szkolenie (584)
  • Doradztwo w zarządzaniu zasobami potrzebnymi do realizacji projektów (586)
• Struktura organizacyjna PSO (588)
  
  • Wirtualne i rzeczywiste biura wsparcia projektów (588)
  • Biura proaktywne i reaktywne (588)
  • Biuro powołane na czas określony i na stałe (589)
  • Program i projekt (589)
  • Biuro korporacyjne i funkcjonalne (589)
  • Biura centralne i regionalne (589)
• Miejsce PSO w organizacji (590)
• Jak zorientować się, że PSO jest nam potrzebne? (592)
  
  • Raport Standish Group (592)
  • Sygnały wskazujące, że PSO jest organizacji potrzebne (596)
• Tworzenie PSO (598)
  
  • Etapy wzrostu PSO (598)
  • Planowanie PSO (600)
• Trudności związane z tworzeniem PSO (610)
  
  • Szybkość i cierpliwość (611)
  • Wdrażanie PSO metodą z dołu do góry (612)
  • Myślenie systemowe (612)
  • Systemy na poziomie całej organizacji (612)
  • Zarządzanie wiedzą (612)
  • Uczenie się (613)
  • Otwarta komunikacja (613)
• Biuro wsparcia projektów przyszłości (613)
  
  • Centralne i regionalne BP4SO (614)
  • Pracownicy BP4SO (615)
  • Inne uwagi (616)
• Podsumowanie (616)
• Pytania do dyskusji (617)

Rozdział 16. Tworzenie programu ciągłego doskonalenia procesów i zarządzanie nim (619)

• Praktyki i procesy w zarządzaniu projektami (620)
  
  • Proces zarządzania projektami (620)
  • Praktyka zarządzania projektami (622)
• Dojrzałość procesów i praktyk (625)
  
  • Poziom 1. Ad hoc lub nieformalny (625)
  • Poziom 2. Udokumentowane procesy (626)
  • Poziom 3. Udokumentowane procesy stosowane przez wszystkich (626)
  • Poziom 4. Integracja z procesami biznesowymi (626)
  • Poziom 5. Ciągłe doskonalenie (627)
• Ocena dojrzałości procesu i praktyki zarządzania projektami (627)
  
  • Macierz jakości procesów i mapa strefowa (627)
  • Jakie procesy zdefiniowano dotychczas? (634)
• Stosowanie modelu ciągłego doskonalenia procesów (CPIM) (636)
  
  • Etap 1. Podstawy (637)
  • Etap 2. Ocena i analiza (638)
  • Etap 3. Program doskonalenia (640)
  • Etap 4. Kontrola wyników (641)
• Rola i zakres obowiązków PSO (641)
• Narzędzia, szablony i procesy w doskonaleniu procesów biznesowych (641)
  
  • Diagramy Ishikawy i analiza przyczyn źródłowych (642)
  • Wykresy kontrolne (645)
  • Schematy blokowe (645)
  • Histogramy (646)
  • Analiza Pareto (647)
  • Wykresy przebiegu pracy (649)
  • Wykresy punktowe (649)
  • Analiza pola sił (649)
  • Wartości progowe (652)
• Podsumowanie (652)
• Pytania do...