Ekstremalne przywództwo. Elitarne taktyki Navy SEALs w zarządzaniu. - ebook

PRZEDMOWA DO DRUGIEGO WYDANIA

Wszyscy ci niezwykli liderzy, z którymi służyliśmy podczas naszej kariery w wojsku, mieli jedną cechę wspólną: zawłaszczali nie tylko rzeczy, za które byli odpowiedzialni, ale wszystko, co miało wpływ na misję. Nie zwalali winy na innych, nie szukali wymówek. Zamiast narzekać na trudności czy komplikacje, znajdowali rozwiązania problemów. Wykorzystywali aktywa, relacje i zasoby, żeby wykonać robotę. Ich ego zawsze schodziło na drugi plan, ważniejsza była misja i oddział. Ci dowódcy naprawdę przewodzili.

Po odejściu z wojska pracowaliśmy z wieloma profesjonalistami, od CEO po młodszych menedżerów z wielu branż: finansów, budownictwa, produkcji przemysłowej, technologicznej, energetycznej, sprzedażowej, farmaceutycznej, zdrowotnej, ale także z wojskiem, policją, strażą pożarną czy pogotowiem. Mężczyźni i kobiety, którzy w świecie cywilnym odnosili największe sukcesy, także stosowali zasadę ekstremalnego zawłaszczania. Również najbardziej wydajne zespoły, z jakimi mieliśmy okazję współpracować, wykazywały się takim nastawieniem.

Od wydania Ekstremalnego przywództwa czytelnicy ze Stanów i całego świata dawali nam znać, że lektura ta wpłynęła pozytywnie na ich życie. Opowiadali, jak wdrożenie przedstawionych w książce zasad zmieniło ich na lepsze: w bardziej produktywnego pracownika, bardziej pomocnego małżonka czy zaangażowanego rodzica. Kiedy przestaje się szukać wymówek, obwiniać innych i bierze się odpowiedzialność za wszystko w życiu, człowiek zmuszony jest podjąć działania, by rozwiązać własne problemy. Staje się lepszym liderem, lepszym podwładnym, jest bardziej odpowiedzialnym i aktywnym członkiem zespołu oraz pomaga bezkompromisowo zmierzać ku osiągnięciu celu. Ale taka osoba jest także skromna. Potrafi powstrzymać własne ego przed nadwyrężaniem relacji i negatywnym wpływaniem na misję oraz zespół.

Słyszeliśmy niezliczone historie o tym, jak stosowanie zasad bojowego przywództwa pozwoliło czytelnikom osiągnąć rzeczy, które wcześniej, tak jak inni, uważali za niemożliwe. Ekstremalne przywództwo pomogło ludziom z całego świata między innymi założyć odnoszącą sukcesy firmę lub organizację non profit, otrzymać awans, zdobyć lepszą i bardziej odpowiedzialną pracę bądź zajęcie, które daje większe możliwości rozwoju, przekroczyć oczekiwania w kwestii własnej produktywności, zostać uznanym za nadzwyczajnego członka zespołu lub po prostu osiągnąć własne cele, jakiekolwiek by one były.

Każdego dnia docierają do nas kolejne historie na temat nowych ludzi, firm, branż. Szczegóły się zmieniają, dotyczą one różnych osób, sprawy toczą się za każdym razem nieco inaczej. Ale rezultat zawsze jest taki sam. Najczęstsze podsumowanie brzmi: „Nie wierzę, że to się udało”.

Zasady są proste, ale nie łatwe. Zawłaszczanie błędów i porażek jest trudne. Ale to klucz do nauki, znajdowania rozwiązań i – ostatecznie – zwycięstwa. Ci, którym uda się wdrożyć te reguły, są o krok przed całą resztą świata.

Po wydaniu Ekstremalnego przywództwa zasady bitewnego przywództwa, których nauczyliśmy się w Iraku, zostały zrozumiane oraz wykorzystane przez setki tysięcy czytelników z całego świata. Z kolejnymi tysiącami osób współpracowaliśmy osobiście poprzez naszą firmę konsultacyjną, Echelon Front. Do wielu ludzi dotarliśmy także przez media społecznościowe. Jesteśmy szczęściarzami, bo wiele z tych osób każdego dnia dzieli się swoimi doświadczeniami. Ich odpowiedzi są niesamowite.

Czytelnicy twierdzą, że nasza książka „zmienia życie”, że to „najlepsza książka o przywództwie, jaką czytali” i „dokładnie to, czego potrzebowali”. Wyjaśniają, jak po drugiej, trzeciej, czwartej lekturze wyciągali z niej nowe rzeczy. Dla nas, autorów Ekstremalnego przywództwa, nie ma większego komplementu niż liczba podpisanych egzemplarzy, założonych wielokolorowymi zakładkami, pełnych podkreśleń, odręcznych notatek czy zagiętych rogów. To świadectwo częstego korzystania z książki jako punktu odniesienia przez zaangażowanych liderów, którzy codziennie mierzą się z wyzwaniami zawodowymi oraz życiowymi. Tego typu świadectwa i obserwacje inspirują nas do cięższej pracy.

Ale jeszcze bardziej satysfakcjonujące jest słuchanie o WYNIKACH.

Dostajemy raporty od przywódców wojskowych, którzy korzystają z naszych zasad w działaniach prowadzonych przeciwko wrogom ojczyzny. Dowodzą „w górę łańcucha dowodzenia”, żeby otrzymać zielone światło na wykonanie kluczowych misji bądź na dostęp do niezbędnych zasobów. Prezesi globalnych korporacji opisują, jak wdrożyli w swoich organizacjach ekstremalne zawłaszczanie, i obserwują, jak ich kadry na każdym poziomie dowodzenia stają na wysokości zadania i prawdziwie przewodzą. Członkowie służb ratunkowych dają nam znać, że podczas szkoleń korzystają z zasad zawartych w Ekstremalnym przywództwie, żeby lepiej kierować oddziałami w stresujących i niebezpiecznych sytuacjach. Wszystkie te historie potwierdzają to, czego nauczyliśmy się w zespołach SEAL: przywództwo to najważniejszy czynnik na polu bitwy, a jego kryteria nie zmieniają się niezależnie od misji, środowiska ani charakteru zaangażowanych osób. Przewodzenie to przewodzenie.

Pracowaliśmy z oddziałem firmy budowlanej, która była zagrożona zamknięciem z powodu ciągłych problemów z bezpieczeństwem. Ale po tym, jak jej pracownicy wdrożyli zasady ekstremalnego przywództwa, oddział nie tylko udowodnił zasadność swojego istnienia, ale i stał się czołową komórką firmy pod względem bezpieczeństwa. Pomogliśmy przedsiębiorstwom uprościć procesy wytwórcze, zdążyć z dostawą produktów oraz ukończyć złożone projekty na czas przy ograniczonym budżecie. Doradzaliśmy młodym, zdolnym, chętnym do nauki liderom, którzy zmagali się z nieprzyjaznym szefem, jak wdrożyć podejście zerowej liczby wymówek i niezrzucania winy na innych. Dzięki zawłaszczaniu, kontrolowaniu ego i przyjmowaniu na siebie winy za trudną relację, naprawiali ją i odzyskiwali zaufanie swoich przełożonych. Byli przez to doceniani przez kolegów i konkurencję za wyjątkową wydajność. Dochodziły nas wieści od liderów w zawodach medycznych, że wyjaśnianie zespołowi, „dlaczego” coś się robi, oraz przekazywanie rozkazów w „prosty, zwięzły i konkretny” sposób znacząco zwiększyły wydajność zespołu i w praktyce ratowało życie pacjentów.

Byliśmy świadkami korzystania z Ekstremalnego przywództwa jako podręcznika podczas szkolenia strażaków, kiedy szef chciał nauczyć podwładnych metody „osłaniaj i przemieszczaj się”, żeby lepiej działali zespołowo i mogli skuteczniej służyć społeczności, jednocześnie sami będąc bezpieczniejszymi. Policjanci, których awansowano na bardziej odpowiedzialne stanowiska, przypisują bezpośrednio swój sukces stosowaniu zasad opisanych w Ekstremalnym przywództwie.

Wielu nauczycieli, edukatorów i trenerów opowiedziało nam, jak koncepty zawarte w naszej książce sprawiły, że stali się lepsi, co jednocześnie miało pozytywny wpływ na życie ich podopiecznych. Od pastorów i grup misyjnych dowiedzieliśmy się, że dzięki Ekstremalnemu przywództwu ich zespoły są skuteczniejsze i korzystniej wpływają na życie ludzi w potrzebie.

Małżonkowie opowiadali, jak Ekstremalne przywództwo uratowało ich związki. Kiedy przestali wzajemnie wytykać się palcami i przerzucać winę jedno na drugie, mogli spojrzeć na samych siebie i rozpoznać, za co mogą wziąć odpowiedzialność, żeby osiągnąć lepsze rezultaty, w wyniku czego naprawili i umocnili relację z małżonkiem.

Świadomość takiego niezwykłego i daleko sięgającego wpływu naprawdę wiele dla nas znaczy. Napisaliśmy tę książkę, żeby pomagać innym – liderom i tym, którzy chcą nimi zostać – stać się lepszymi, nauczyć się umiejętniej przewodzić i wieść bardziej satysfakcjonujące życie. Chcieliśmy im pomóc stać się bardziej zaangażowanymi i skutecznymi oraz wywierać większy wpływ na ludzi wokół.

Pomaganie innym, by żyli lepiej, to dla nas sposób na uhonorowanie dokonań oraz spuścizny tych, z którymi służyliśmy, a którzy złożyli w bitwie ostateczną ofiarę. Zawdzięczamy im wszystko.

Wierzymy w te zasady, ponieważ widzieliśmy niezwykłe skutki ich stosowania – nie tylko na polu bitwy, ale i w pracy oraz życiu prywatnym. Mamy nadzieję, że będą przekazywane dalej, a ekstremalne zawłaszczanie pomoże każdemu liderowi, podwładnemu i każdej osobie stać się jeszcze bardziej efektywnym i zrealizować ostateczny cel: przewodzić i wygrać.

WALCZCIE.

Jocko Willink i Leif Babin

Lipiec 2017WSTĘP

„A więc byłem w…”

Wiele opowieści wojennych zaczyna się w ten sposób. W oddziałach SEAL podśmiewamy się z ludzi, którzy opowiadają upiększone historie o sobie. Członek SEAL rozpocznie wojenną historię opowiadaną dla śmiechu od czegoś takiego: „Byłem, bez jaj, po kolana w zawleczkach od granatów…”.

W tej książce nie chodzi o czyjąś heroiczną opowieść wojenną. Jako SEALsi jesteśmy oddziałem wielce utalentowanych w różnych dziedzinach osób, które przeszły być może najtrudniejsze wojskowe szkolenie na świecie i najostrzejszy przesiew. Ale w programach SEAL chodzi o oddział. Suma jest znacznie ważniejsza niż jej części. Naszą wojskową wspólnotę nazywamy po prostu „zespołami”. Samych siebie – „członkami zespołu”. Ta książka opisuje operacje bojowe i trening SEAL z naszej perspektywy i przekłada nasze doświadczenie na praktyki dowodzenia i zarządzania w świecie biznesu.

Ale mimo to nasze opowieści nie traktują o pojedynczych osobach, to zawsze historie o całym plutonie lub zespole, którymi mamy zaszczyt dowodzić. Chris Kyle, snajper SEAL i autor bestsellera Cel snajpera, na podstawie którego powstał film, był członkiem plutonu i zespołu – głównym snajperem plutonu Charlie i zwiadowcą w jednostce Zabijaka. Przywołaliśmy jego losy jako przykład w kilku historiach, podobnie jak losy wielu jego kolegów, którzy, choć zasługują na pamięć, pozostają poza światłami reflektorów. Historie wojenne zawarte w tej książce nie są wyłącznie nasze, ale dotyczą naszych braci i dowódców, z którymi razem walczyliśmy – naszego oddziału. Scenariusze wojenne opisują, jak mierzyliśmy się z przeszkodami jako zespół i jak razem je pokonywaliśmy. W końcu bez zespołu nie ma mowy o dowództwie.

Pomiędzy wojną w Wietnamie i globalną wojną z terroryzmem wojsku USA przez 30 lat brakowało praktycznie jakiegokolwiek doświadczenia operacyjnego. Do wyjątków należało kilka krótkich konfliktów (Grenada, Panama, Kuwejt, Somalia), w których ledwie kilku dowódców wojskowych zdobyło namacalne doświadczenie wojenne. Dla zespołów SEAL były to chude lata. A kiedy ci, którzy służyli w ciężkich warunkach wietnamskiej dżungli, przeszli na emeryturę, ich lekcje dowodzenia przestały mieć wpływ na kolejne pokolenia.

Wszystko to zmieniło się 11 września 2001 roku, kiedy straszliwy atak terrorystyczny na terenie USA wciągnął Amerykanów w długotrwały konflikt. Ponad dekada nieustającej wojny i trudne operacje w Iraku oraz Afganistanie przyczyniły się do narodzin nowej generacji liderów w szeregach amerykańskiej armii. Ukształtowały ich nie teoria i slajdy w klasie, ale praktyka i doświadczenie wojenne zdobyte na pierwszej linii frontu. Teorie dowodzenia zostały sprawdzone w walce, hipotezy przeszły chrzest ognia. W szeregach armii USA przypomniano sobie dawne wojenne lekcje i ponownie spisano je krwią. Niektóre zasady dowodzenia wpajane na treningach okazały się nieskuteczne. Z tego też powodu skuteczne wskazówki zostały dopracowane, a z reszty zrezygnowano. Doprowadziło to do powstania nowej generacji liderów wojskowych we wszystkich rodzajach amerykańskich sił zbrojnych – wojskach lądowych (US Army), korpusie piechoty morskiej (US Marines), marynarce wojennej (US Navy) i lotnictwie (US Air Force) – i wśród naszych sojuszników. Oddziały Navy SEAL znajdowały się na samym przedzie tych zmian i wychodziły ze zwycięstw oraz porażek wojny z ugruntowanym zrozumieniem, czego trzeba, by odnieść sukces na najtrudniejszych polach bitew.

Nowi dowódcy wnoszą ze sobą mnóstwo wojennych historii. Po latach udanych operacji, zwieńczonych heroicznym rajdem zakończonym zabiciem Osamy bin Ladena, SEALsi zyskali zainteresowanie, jakiego byśmy nigdy sobie nawet nie życzyli. Na jaw wyszły pewne aspekty naszej organizacji, które wolelibyśmy trzymać w sekrecie. W tej książce staramy się nie ujawniać ich więcej. Nie piszemy o tajnych programach ani nie łamiemy porozumienia o zachowaniu poufności informacji dotyczących naszych operacji.

Wydano wiele pamiętników na temat działalności SEAL. Niektóre powstały dzięki doświadczonym i poważanym operatorom, którzy chcieli opowiedzieć o heroicznych czynach i osiągnięciach naszego plemienia. Jednak kilka, niestety, spisali SEALsi, których zasługi dla naszej społeczności nie są zbyt duże. Jak wielu naszych towarzyszy, nie patrzymy na te publikacje przychylnie.

Więc dlaczego napisaliśmy książkę? Jako dowódcy bitewni zdobyliśmy bardzo cenne doświadczenie dzięki sukcesom i porażkom. Popełnialiśmy błędy i uczyliśmy się na nich, odkrywając, jakie rozwiązania działają w praktyce, a jakie nie. Szkoliliśmy dowódców SEAL i patrzyliśmy, jak wprowadzają w życie zasady, których sami nauczyliśmy się w trudnych bitwach. A gdy później pracowaliśmy w różnych sektorach cywilnych, zauważyliśmy, że te same zasady, którymi kierowaliśmy się w walce, prowadzą do sukcesu szkolonych przez nas prezesów i firmy. Wiele osób, zarówno z SEAL, jak i spośród partnerów biznesowych, których szkoliliśmy, prosiło nas o spisanie naszych porad, aby liderzy zyskali punkt odniesienia.

Napisaliśmy tę książkę z myślą o przyszłych pokoleniach, które powinny znać zasady dowodzenia i o nich pamiętać, tak aby w razie wybuchu nowych wojen nie trzeba było się uczyć tych najważniejszych lekcji, ponownie przelewając krew. Napisaliśmy tę książkę także po to, by reguł dowodzenia mogły się nauczyć zespoły działające poza polem walki i mogły je wykorzystać w każdej potrzebnej sytuacji, w firmie, zespole czy organizacji, gdzie grupa ludzi próbuje osiągnąć jakiś cel i wykonać misję. Napisaliśmy tę książkę dla liderów z całego świata, by mogli korzystać z zasad, dzięki którym zwyciężaliśmy.

Za kogo się uważamy, że spisujemy te wszystkie zasady? Może się wydawać, że skoro tworzymy książkę o przywództwie, to musimy samych siebie uważać za wcielenia idealnych dowódców. Ale nam wiele brakuje do ideału. Każdego dnia uczymy się i rozwijamy jako liderzy, jak każdy, kto jest szczery wobec samego siebie. Mieliśmy po prostu wystarczająco wiele okazji, by podejmować wyzwania, które sporo nas nauczyły. W tej książce zrobiliśmy wszystko, co w naszej mocy, aby przekazać te nauki dalej, nie z pozycji wyższości, ale z pokorą, pamiętając o bliznach, które zostały nam po upadkach.

Nazywamy się Jocko Willink i Leif Babin, jesteśmy oficerami SEAL, którzy służyli razem w Ar-Ramadi w Iraku podczas operacji „Iracka wolność”. Tam bardzo dobrze poznaliśmy pouczające warunki wojny. Mieliśmy szczęście tworzyć i trenować oddziały, które pod naszą wodzą okazały się niezwykle efektywne. Widzieliśmy niebezpieczeństwa płynące z samozadowolenia, kiedy służy się na polu bitwy, gdzie w każdej chwili można zostać zalanym przeważającymi siłami przeciwnika. Wiemy, co znaczy przegrać, zostać zaskoczonym, wymanewrowanym lub po prostu pokonanym. Te lekcje były najtrudniejsze, ale może i najważniejsze. Nauczyliśmy się, że przywództwo wymaga wiary w misję i niezłomnego uporu w dążeniu do zwycięstwa, szczególnie kiedy sceptycy je negują. Jako przywódcy SEAL stworzyliśmy, przetestowaliśmy i zatwierdziliśmy wiele lekcji przywódczych, a także najlepszych praktyk zarządzania i organizacji. Później pomagaliśmy prowadzić szkolenia dowodzenia w SEAL i spisać doktrynę dla kolejnego pokolenia dowódców SEAL.

Nasza jednostka SEAL służyła podczas większej części wydarzeń znanych jako bitwa o Ar-Ramadi. Ale ta książka nie jest historycznym zapisem tej operacji. W tak krótkim tomie nie bylibyśmy w stanie opowiedzieć o służbie i poświęceniu poświęceniu kobiet i mężczyzn –żołnierzy USA, którzy tu walczyli, krwawili i umierali. My – autorzy oraz SEALsi, którzy służyli w Ar-Ramadi – nabraliśmy pokory dzięki pokazowi odwagi, poświęcenia, profesjonalizmu i bezinteresowności, jakie zaprezentowały jednostki, z którymi razem służyliśmy: 2. Brygada US Army, 28. Brygada Piechoty i 1. Brygada 1. Dywizji Pancernej US Army – Brygadowa Grupa Bojowa Ready First. W ich skład wchodzą odważne i zasłużone jednostki, zarówno z wojsk lądowych (US Army), jak i korpusu piechoty morskiej (US Marines). Potrzeba by książki (albo i całej serii), aby opisać ich heroizm oraz niezachwiane oddanie naszemu krajowi. Niech Bóg ich wszystkich błogosławi.

W tej „kompanii braci” walczącej o Ar-Ramadi znajdował się Zespół Zadaniowy Zabijaka (Naval Special Warfare Task Unit Bruiser). Powtórzę: przytoczone w następnych rozdziałach doświadczenia bitewne nie są zapisami historycznymi. Choć używamy cytatów, by podkreślić wagę odbytych rozmów, nie są one na pewno całkowicie wierne i podlegają upływowi czasu, ograniczeniom nakładanym przez format książki oraz ubytkom pamięci. Zawarte w tym tekście opisy doświadczeń wojennych SEAL zostały tak zredagowane, by nie zdradzać wiadomości o pewnych taktykach, technikach i procedurach oraz by strzec tajnych informacji o tym, kiedy i gdzie odbyły się dane operacje i kto w nich uczestniczył. Maszynopis został wysłany do Pentagonu i zatwierdzony zgodnie z wytycznymi Departamentu Obrony USA. Zrobiliśmy, co w naszej mocy, aby chronić dane osobowe naszych braci z oddziałów SEAL, tych, którzy służyli w przeszłości, i tych, którzy wciąż służą. To cisi profesjonaliści nieszukający rozgłosu. Wzięliśmy na siebie odpowiedzialność za ochronę ich prywatności i potraktowaliśmy to zadanie z największą powagą.

Takie same środki ostrożności podjęliśmy względem całej reszty wojowników z Brygadowej Grupy Bojowej Ready First. Prawie zawsze używaliśmy tylko rangi, aby identyfikować tych dzielnych żołnierzy i marines. Absolutnie nie chcieliśmy umniejszyć znaczenia ich służby, ale jedynie ochronić ich prywatność i zapewnić im bezpieczeństwo.

Podobnie zrobiliśmy wszystko, co tylko mogliśmy, aby uszanować prywatność klientów naszej firmy Echelon Front LLC, zajmującej się doradztwem w zakresie przywództwa i zarządzania. Nie stosowaliśmy żadnych nazw przedsiębiorstw, zmieniliśmy imiona osób, zamaskowaliśmy specyficzne dla rynku informacje i w niektórych przypadkach zmodyfikowaliśmy pozycje prezesów i branże, aby chronić tożsamość ludzi oraz firm. Poufność ich danych jest święta. A choć opowieści o lekcjach wyniesionych ze świata biznesu opierają się na naszych prawdziwych doświadczeniach, to czasem łączyliśmy wydarzenia, skracaliśmy ich czas i modyfikowaliśmy historie, aby wyraźniej uwypuklić zasady, które opisujemy.

Ta książka powstała z przekonania, że zasady niezbędne do sukcesu SEAL na polu bitwy – to, jak SEALsi trenują i przygotowują dowódców, jak tworzą i kształtują efektywne zespoły i jak dowodzą w walce – można zastosować w każdej grupie, organizacji, korporacji, biznesie i, szerzej, także w życiu. Ta książka daje czytelnikowi nasz przepis na sukces: odpowiednie nastawienie i zestaw reguł, które pozwalają dowódcom SEAL i ich zespołom na osiąganie niezwykłych wyników. Pokazuje, jak zastosować ten przepis w biznesie i w życiu, by zwyciężać także na tych polach.

Zespół zadaniowy SEAL Zabijaka wypuszcza morderczą salwę ognia maszynowego i granatów 40 mm w kierunku rebeliantów podczas akcji oczyszczania południowo-wschodniego Ar-Ramadi.

(Zdjęcie dzięki uprzejmości autorów)PROLOG Ar-Ramadi, Irak: Dylemat taktyczny dowódcy na polu walki

Leif Babin

Dało się słyszeć tylko ciche warczenie dieslowskich silników, kiedy konwój humvee zatrzymał się przy przy wąskiej drodze. Na wszystkie strony rozciągały się w ciemność irackie pola i palmowe zagajniki. Noc była spokojna. Tylko przeszywające co jakiś czas ciszę szczeknięcie psa i błyski świateł informowały o leżącej gdzieś obok wiosce. Jeżeli dane wywiadowcze były prawdziwe, to schronił się w niej wysoki rangą dowódca terrorystów, być może z grupą uzbrojonych bojowników. Z pojazdów nie było widać żadnych świateł, a drogę i większość otoczenia otulała ciemność. Ale przez zielony obraz naszych noktowizorów widzieliśmy sporą aktywność: pluton SEALsów w hełmach i kamizelkach kuloodpornych, z bronią i innym wyposażeniem wychodził razem z irackimi żołnierzami z pojazdów i ustawiał się pospiesznie w formację patrolową.

Technik z zespołu rozminowywania (explosive ordnance disposal, EOD) wyszedł na przód i sprawdził przewieszony nad kanałem zakurzony mostek. Rebelianci często podkładali materiały wybuchowe na tego typu przewężeniach. Bywały na tyle silne, że mogły zmienić pojazd wraz z jego pasażerami w ognistą kulę poszarpanego metalu i gorąca. W tamtej chwili droga wyglądała na bezpieczną, więc siły uderzeniowe SEAL i żołnierze iraccy po cichu przeszli przez mostek w stronę budynków, gdzie podobno schronił się terrorysta – wyjątkowo nieprzejednany rebeliant odpowiedzialny za śmierć amerykańskich żołnierzy, irackich sił bezpieczeństwa i niewinnych cywili. Ten niesławny emir Al-Kaidy przez wiele miesięcy unikał schwytania – a właśnie nadarzała się świetna okazja, aby go złapać lub zabić, zanim dokona następnego ataku.

Zespół SEAL przeszła w górę wąskiej uliczki pomiędzy wysokimi murami dzielnicy mieszkalnej i podeszła do drzwi docelowego budynku.

BUM!

Głęboki wstrząs po detonacji ładunku wybuchowego przerwał ciszę nocy. Wdzierające się do środka drzwi, a za nimi ciężko uzbrojeni oraz gotowi do walki mężczyźni – wszystko to przyniosło niezwykle głośną pobudkę mieszkańcom domu. Humvee przejechały most i dalej wąską ulicę, szeroką tylko na jeden pojazd, i zatrzymały się na pozycjach ubezpieczających wokół celu. W wieżyczce każdego z nich znajdował się obsadzony i gotowy do otworzenia ognia ciężki karabin maszynowy (ckm), na wypadek gdyby sprawy wymknęły się spod kontroli.

Byłem dowódcą elementu lądowego, dowodziłem tą operacją jako najstarszy stopniem członek SEAL. Właśnie wyszedłem z pojazdu dowodzenia na ulicę niedaleko budynku będącego naszym celem, kiedy ktoś krzyknął: „Mamy pryskacza!”. To operator z EOD zauważył „pryskacza”, czyli kogoś uciekającego z budynku. Może był to sam terrorysta lub ktoś, kto wiedział, gdzie on jest. Nie mogliśmy pozwolić mu uciec. Tylko ja i technik EOD byliśmy w stanie rozpocząć pościg, więc pobiegliśmy za tym człowiekiem. Goniliśmy go przez wąską ulicę ciągnącą się wokół kilku budynków, a potem kolejną alejką, równoległą do ulicy, gdzie stanęły nasze humvee. Wreszcie zrównaliśmy się z nim – był to Irakijczyk w średnim wieku, ubrany w tradycyjny arabski strój, diszdaszę. Dzięki naszemu wyszkoleniu szybko go obaliliśmy i skrępowaliśmy mu ręce. Nie było w nich broni, ale mógł mieć w kieszeni granat lub, co gorsza, ukrywać pod ubraniem pas samobójcy. Każda osoba w otoczeniu tak ważnego terrorysty mogła być śmiertelnie niebezpieczna i musieliśmy zachować ostrożność. Dla pewności szybko go przeszukaliśmy.

W tej chwili uświadomiłem sobie, że byliśmy sami w okolicy, całkiem oddzieleni od naszej grupy. Reszta zespołu uderzeniowego SEAL nie wiedziała, gdzie jesteśmy. Nie było jak ich powiadomić. Nie miałem nawet pewności, w jakim położeniu względem ich pozycji się znajdujemy. Wokół nas widziałem tylko ciemne okna i dachy nieoczyszczonych budynków, skąd mogli zerkać na nas bojownicy gotowi w każdym momencie spuścić nam na głowy piekło. Musieliśmy jak najszybciej wrócić i dołączyć do naszych ludzi.

Ale jeszcze zanim zdążyliśmy skuć mężczyznę i sprawdzić, czy nie ma schowanej broni, usłyszałem jakiś ruch. Patrząc w głąb alei przez noktowizor, zobaczyłem siedmiu–ośmiu mężczyzn, którzy zebrali się na rogu ulicy o jakieś 35 metrów od nas. Byli ciężko uzbrojeni i szybko zmierzali w naszą stronę. Przez chwilę mój mózg nie dowierzał oczom. Ale tak było: mieli niedające się z niczym pomylić karabinki AK, ręczne wyrzutnie rakiet RPG-7 i przynajmniej jeden ciężki karabin maszynowy. Nie mieli zamiaru się z nami przywitać – to był wrogi oddział przygotowujący się do ataku.

Wraz z operatorem EOD znaleźliśmy się w cholernie trudnym położeniu. Unieruchomiony Irakijczyk dalej nie został przeszukany, co było sporym ryzykiem. Musieliśmy się wycofać i dołączyć do reszty oddziału. Przeciwnik przewyższał nas liczebnie i miał większą siłę ognia. Musiałem także natychmiast wrócić do swojej roli dowódcy lądowego elementu szturmowego, naszych pojazdów i koordynacji zasobów operujących z daleka. Wszystko to powinno było stać się natychmiast.

Służyłem już w Iraku, ale nigdy nie znalazłem się w takiej sytuacji. Choć bój często przedstawia się w grach i filmach, to nie znajdowaliśmy się w filmie ani tym bardziej w grze. Naprzeciw nas stanęli ciężko uzbrojeni ludzie, zdeterminowani, żeby zabijać Amerykanów oraz irackich żołnierzy. Gdyby któryś z nas wpadł w ich ręce, najpierw bylibyśmy okrutnie torturowani, a potem ścięto by nas przed kamerą, żeby widział to cały świat. Niczego nie pragnęli bardziej, niż nas zabić, i byli gotowi ginąć dziesiątkami, aby to osiągnąć.

Krew dudniła w uszach, adrenalina buzowała, wiedziałem, że liczy się każda nanosekunda. Taka sytuacja mogła przytłoczyć nawet bardzo kompetentnego dowódcę i weterana. W głowie rozbrzmiewały mi słowa mojego bezpośredniego przełożonego, dowódcy naszej jednostki, komandora podporucznika Jocko Willinka, słowa, które regularnie słyszałem w trakcie rocznego intensywnego szkolenia, które prowadził: „Rozluźnij się, rozejrzyj i podejmij decyzję”. Nasz pluton i zespół zadaniowy przerobiły dziesiątki desperackich, chaotycznych i przytłaczających scenariuszy, aby przygotować się do takiego momentu. Zrozumiałem, jak zastosować prawa pola walki, jakich nauczył nas Jocko: osłona i przemieszczanie, prostota, wyznaczenie priorytetów i ich wykonywanie oraz zdecentralizowane dowodzenie. Były one kluczem nie tylko do przetrwania w niebezpiecznych sytuacjach jak ta, ale także do ogólnego rozwoju. Pozwalały nam całkowicie zdominować przeciwnika i wygrać. To one zadecydowały o moim następnym posunięciu.

„Priorytetyzuj”: z całego szeregu ważnych kwestii musiałem najpierw zająć się naciskającymi na nas bojownikami, inaczej w ciągu kilku sekund cała reszta stałaby się nieważna, bobyśmy zginęli. Co gorsza, przeciwnik będzie kontynuował atak i być może zabije kolejnych członków oddziału. Ta kwestia miała najwyższy priorytet.

„Wykonaj”: bez wahania wystrzeliłem do zbliżających się bojowników z mojego karabinka M4 i zabiłem pierwszego z nich, niosącego RPG, trzema–czterema strzałami w pierś. Kiedy upadł, wycelowałem w następnego, i w kolejnego. Błysk lufy i odgłos wystrzału ogłosiły wszystkim w okolicy, że rozpoczęła się strzelanina. Wrodzy bojownicy nie na to liczyli. Spanikowali, a ci, którzy wciąż mogli biec, pospiesznie zawrócili i ruszyli tam, skąd przyszli. Niektórzy się czołgali, inni ciągnęli ulicą rannych i umierających za róg, a ja wciąż do nich strzelałem. Wiedziałem, że dosięgłem przynajmniej trzech czy czterech. Choć strzały były celne i trafiały w środek ich masy, to pociski 5,56 mm miał mały impet. Teraz źli goście schowali się za rogiem, niektórzy ranni, paru martwych lub dogorywających, ale ci nietknięci na pewno zaraz się przegrupują i znowu zaatakują, tym razem pewnie zebrani w większą gromadę.

Musieliśmy się ruszyć, i to natychmiast. Nie było czasu na dokładne planowanie, nie mogłem też podać konkretnych wytycznych mojemu partnerowi, stojącemu obok operatorowi EOD. Skoro uporaliśmy się, przynajmniej chwilowo, z szykującymi się do ataku bojownikami, kolejnymi zadaniami na liście były wycofanie się i dołączenie do sił uderzeniowych SEAL. W tym celu obaj z saperem EOD zastosowaliśmy współpracę. Osłaniałem go, kiedy przemieszczał się na pozycję, z której mógł mnie ochraniać, a potem znowu ja przechodziłem do nowej pozycji. Gdy tylko udało nam się schować za murem w jednej z przecznic, zatrzymałem się z wyciągniętą bronią, a operator szybko przeszukał więźnia, którego ze sobą prowadziliśmy. Nie znalazł żadnej broni, więc cofaliśmy się dalej, aż dołączyliśmy do reszty i przekazaliśmy więźnia wyznaczonemu zespołowi. Tam ponownie zacząłem działać jak dowódca sił lądowych – rozkazałem dowódcy odpowiedzialnemu za pojazdy przesunięcie humvee z cekaemami kalibru 12,7 mm na pozycję, z której byłby w stanie odeprzeć dalsze ataki bojowników, gdyby takie nastąpiły. Następnie poleciłem operatorowi radia skontaktowanie się z Taktycznym Centrum Operacyjnym (Tactical Operations Centre – TOC), do którego mieliśmy stąd wiele kilometrów, żeby byli na bieżąco i pomogli skoordynować wsparcie powietrzne.

Przez następne pół godziny bojownicy próbowali nas okrążyć i wystrzelili w naszą stronę setki pocisków. Ale zawsze byliśmy o krok przed nimi i odpieraliśmy kolejne ataki. Człowiek, którego złapaliśmy, nie był tym, którego szukaliśmy. Został na krótko zatrzymany, przesłuchany i wysłany do aresztu, ale szybko go wypuszczono. Nie znaleźliśmy naszego celu tamtej nocy. Emir Al-Kaidy musiał umknąć tuż przed naszym przybyciem. Ale zabiliśmy co najmniej kilkunastu jego bojowników i zebraliśmy cenne informacje o jego działaniach i organizacji. Choć cel naszej operacji nie został wykonany, pokazaliśmy terroryście i jego poplecznikom, że nie ma takiego miejsca, gdzie mogliby się schronić. To pewnie zmusiło go (przynajmniej na chwilę) do tego, aby skupić się na własnym bezpieczeństwie zamiast na planowaniu kolejnego ataku. W ten sposób pomogliśmy chronić życie Amerykanów, żołnierzy sił bezpieczeństwa Iraku oraz niewinnych cywili, co było jakąś nagrodą pocieszenia.

Największym zyskiem dla mnie były lekcje dowodzenia. Niektóre z nich były proste, jak ta, że przed każdą operacją bojową muszę znacznie dokładniej przestudiować mapę i zapamiętać ukształtowanie terenu wokół celu, na wypadek gdybym nie był w stanie podczas akcji sięgnąć po mapę. Część lekcji wiązała się z procedurami, na przykład ustaleniem z wszystkimi operatorami, jak daleko powinniśmy ścigać uciekinierów bez uzgadniania tego z resztą zespołu. Inne nauki były natury strategicznej – dzięki poprawnemu zastosowaniu praw pola walki nie tylko przetrwaliśmy niebezpieczną sytuację, ale objęliśmy nad nią kontrolę. Jak razem ze mną przekona się potem cała generacja dowódców bitewnych SEAL, te prawa mogą być stosowane równie skutecznie podczas intensywnych wymian ognia, jak i w znacznie mniej dynamicznych sytuacjach. Kierowałem się nimi podczas miesięcy ciągłej walki miejskiej w Ar-Ramadi, w trakcie mojej kariery jako oficer SEAL, a także znacznie później.

Te same zasady są kluczem do odniesienia sukcesu przez oddział na polu walki oraz w świecie biznesu – wszędzie, gdzie grupa ludzi musi współpracować, aby wykonać zadanie i osiągnąć cel. Poprawne zrozumienie i zastosowanie praw pola walki przez dowolny oddział, grupę czy organizację będzie oznaczać tylko jedno: zwycięstwo.

NAJWAŻNIEJSZY CZYNNIK: PRZYWÓDZTWO

Leif Babin i Jacko Willink

To książka o przywództwie. Została napisana dla liderów małych i dużych zespołów, mężczyzn i kobiet, dla każdego, kto chce stać się lepszą wersją siebie. A choć zawiera emocjonujące opisy misji bojowych SEAL, to nie jest dziennikiem wojennym. To zbiór lekcji płynących z nabytego doświadczenia, które mają pomóc innym dowódcom w zwyciężaniu. Jeżeli będzie służyć za poradnik dla liderów, którzy chcą tworzyć, szkolić i dowodzić skutecznymi, odnoszącymi sukcesy zespołami, to spełni swoją rolę.

Zauważyliśmy, że większość z masy obecnych na rynku książek dotyczących przywództwa koncentruje się na działaniach jednostek i cechach charakteru. Dostrzegliśmy podobną tendencję w wielu korporacyjnych szkoleniach dla liderów oraz działaniach firm zajmujących się doradztwem w zakresie zarządzania. Ale bez zespołu – zbioru jednostek dążących do wykonania określonej misji – nie może istnieć przywództwo. Jedynym właściwym miernikiem przywódcy jest to, czy jego oddział wygrywa, czy nie. Bo z wszystkich cech charakteryzujących liderów liczą się tylko dwie: skuteczny albo nieskuteczny. Skuteczni przywódcy przewodzą zespołom, które wykonują postawione przed nimi zadania i wygrywają. Nieskuteczni tego celu nie osiągają. Poprawne zrozumienie i zastosowanie zasad oraz koncepcji opisanych w tej książce pozwoli każdemu liderowi osiągnąć skuteczność i zdominować pole bitwy.

Każdy przywódca i oddział kiedyś sobie nie poradzą i będą musieli zmierzyć się z tą porażką. Traktuje o tym spora część książki. Nie jesteśmy nieomylnymi przywódcami – nikt nie jest, nieważne, ile by miał doświadczenia. Nie znamy też wszystkich odpowiedzi, żaden lider ich nie zna. Popełnialiśmy wielkie błędy – często stawały się one najlepszymi lekcjami, dodawały nam pokory i pozwalały wchodzić na wyższy poziom. Pokora i przyznawanie się do pomyłek oraz umiejętność tworzenia planów, które pozwolą przezwyciężyć trudności, są niezbędne, by odnieść sukces. Najlepszych przywódców nie napędza ego ani osobiste interesy – są skupieni na misji i na tym, by jak najlepiej ją wykonać.

Jako dowódcy odnosiliśmy zwycięstwa i porażki. Znaczna część naszego doświadczenia bojowego i opowieści zawartych w tej książce wzięła się ze służby, która będzie zawsze jednym z głównych punktów naszej kariery wojskowej: Zespół Trzeci SEAL, zespół zadaniowy Zabijaka i nasze pamiętne rozmieszczenie w Ar-Ramadi w Iraku w 2006 roku, które przeszło do historii jako bitwa o Ar-Ramadi. Jocko, jako dowódca zespołu, dowodził Zabijaką. Leif i jego sealsi z plutonu Charlie, w tym główny snajper i

Wiosną 2006 roku, kiedy zespół zadaniowy Zabijaka przybył do Ar-Ramadi, zniszczonej wojną stolicy prowincji Al-Anbar, stanowiło ono centrum irackiej rebelii. Liczące 400 tysięcy mieszkańców miasto było strefą wojenną poznaczoną gruzami budynków i lejami po bombach, śladami nieustannej przemocy. W tym czasie siły USA kontrolowały ledwie jedną trzecią miasta. Reszta pozostawała pod kontrolą dobrze uzbrojonych i zdeterminowanych bojowników. Każdego dnia dzielni amerykańscy żołnierze i marines krwawili. Placówkę medyczną w obozie Ramadi cały czas zapełniali ranni i umierający. Niezwykle odważni amerykańscy chirurdzy desperacko próbowali ratować tam życie. Do prasy wyciekł raport wywiadowczy, który opisywał Ar-Ramadi i prowincję Anbar jako „stracone”. Nikt nie sądził, że siły USA mogą odmienić tę sytuację i odnieść tam zwycięstwo.

Latem i jesienią 2006 roku Jocko kierował jednostką Zabijaka wspierającą brygadę Ready First, a jego SEALsi walczyli ramię w ramię z amerykańskimi żołnierzami i marines, oczyszczając zajęte przez wroga obszary miasta. Leif dowodził plutonem Charlie w wielu brutalnych wymianach ognia i taktycznych misjach nadzoru snajperskiego. Pluton Delta także toczył niezliczone potyczki. Zespół zadaniowy Zabijaka – snajperzy, strzelcy i obsługa karabinów maszynowych – zabiła łącznie setki bojowników i niweczyła ataki na amerykańskich żołnierzy i marines oraz irackie siły bezpieczeństwa.

SEALsi z Zabijaki często szli na szpicy operacji prowadzonych przez Ready First, jako pierwsi z amerykańskich oddziałów wkraczając na najbardziej niebezpieczny, kontrolowany przez przeciwnika teren. Zabezpieczaliśmy budynki, zajmowaliśmy uprzywilejowane pozycje i osłanialiśmy żołnierzy oraz marines, kiedy wkraczali na teren, o który walczono, a oddziały inżynieryjne z pasją pracowały, by stworzyć i umocnić posterunki na terenie wroga. SEALsi oraz żołnierze i marines z Ready First zadzierzgnęli więź, która zostanie na zawsze w pamięci tych, którzy tam służyli. Poświęciwszy wiele potu i krwi, Brygadowa Grupa Bojowa Ready First i zespół zadaniowy Zabijaka ukończyły misję. Rebeliantów wypędzono z miasta, miejscowi szejkowie dołączyli do sił zbrojnych USA i rozpoczęło się „Przebudzenie Anbaru”. Wreszcie, w kilka miesięcy po wyjeździe zespołu Zabijaka, sytuacja w Ar-Ramadi ustabilizowała się, a poziom przemocy spadł do niespodziewanie niskiego poziomu.

Niestety, Zabijaka zapłacił olbrzymią cenę za sukces tych operacji. Ośmiu SEALsów doznało ran, a trzech z najlepszych wojowników oddało swoje życie. Marc Lee i Mike Monsoor zginęli w akcji, a Ryan Job został oślepiony przez pocisk snajpera i zmarł w szpitalu, gdzie leżał po operacji. Ich strata zadała nam miażdżący cios. A byli oni ledwo trzema z niemal setki amerykańskich żołnierzy Ready First, którzy zginęli w akcji. Każdy z nich to wielka, nieodżałowana strata.

Mimo wątpliwości pesymistów Ar-Ramadi udało się zdobyć, sytuacja w mieście się ustabilizowała, a ludność była bezpieczna. Przez większość 2006 roku dochodziło tu do 30–50 ataków dziennie. Na początku 2007 roku liczba ta spadła do średnio jednego ataku na tydzień, a potem jednego na miesiąc. Ramadi pozostaje wzorcem stabilności i jednym z najbezpieczniejszych obszarów w Iraku poza od zawsze spokojną kontrolowaną przez Kurdów Północą.

Te operacje okazały się olbrzymi sukcesami, ale były także niezwykle pouczające – dobrych i złych konsekwencji było równie wiele. Bitwa o Ar-Ramadi przyniosła nam bardzo dużo wiedzy, którą byliśmy w stanie przetrawić i podzielić się z innymi. Najistotniejszą lekcją było uzmysłowienie sobie, że przywództwo jest najważniejszym czynnikiem na polu bitwy, decydującym o zwycięstwie dowolnego zespołu. Przez przywództwo rozumiemy nie tylko dowódcę na samym szczycie łańcucha dowodzenia, ale i kluczowych dowódców na każdym poziomie zespołu – oficerów i podoficerów starszych, dowódców załóg składających się z czterech osób, dowódców ośmioosobowych drużyn i młodszych podoficerów, którzy wzięli na siebie odpowiedzialność liderów. Każdy z nich odegrał ważną rolę w sukcesie naszego oddziału. Mieliśmy szczęście, mogąc dowodzić tak niesamowitą grupą SEALsów, która zwyciężyła w tej trudnej walce.

Po powrocie do domu weszliśmy w niewygodne buty instruktorów dowodzenia. W Navy SEAL szkolenia tego typu przez wiele lat składały się niemal wyłącznie ze szkoleń w miejscu pracy i z mentoringu. To, jak szkolony był młody dowódca, zależało całkowicie od siły, doświadczenia i cierpliwości mentora. Niektórzy z nich byli nadzwyczajni, innym czegoś brakowało. Posiadanie odpowiedniego mentora jest niezwykle ważne, ale ta metoda pozostawiała u szkolonych luki w wiedzy o dowodzeniu. Pomogliśmy to zmienić, tworząc program nauki dowodzenia, który miał dać silne podstawy wszystkim liderom SEAL.

Jocko, jako odpowiedzialny za wszystkie szkolenia zespołów SEAL na Zachodnim Wybrzeżu, prowadził jedne z najbardziej realistycznych i wymagających szkoleń taktycznych. Kładł olbrzymi nacisk na wpajanie dowódcom umiejętności podejmowania decyzji w trudnych sytuacjach i komunikację pod dużą presją, aby lepiej przygotować ich do walki. Leif prowadził kurs młodszych oficerów SEAL, podstawowe szkolenie z dowodzenia dla każdego oficera, który ukończył formację SEAL. Poprawił to szkolenie, aby lepiej przekazywało ono nowym oficerom SEAL niezbędne podstawy dowodzenia potrzebne do zwycięstwa w walce. Dzięki temu wykształciliśmy nowe pokolenie liderów SEAL, którzy radzą sobie na polu walki, odnosząc niezrównane sukcesy, potwierdzające użyteczność zasad, jakich ich uczyliśmy.

Niektórzy mogą się zastanawiać, jak zasady dowodzenia w walce Navy SEAL przekładają się na dowodzenie jakimkolwiek zespołem poza wojskiem. Ale walka jest odbiciem życia, wzmocnionym i bardziej intensywnym. Decyzje mają natychmiastowe konsekwencje, a stawką jest wszystko, absolutnie wszystko. Nawet kiedy bitwa wydaje się stracona, to dobra decyzja może wydrzeć zwycięstwo z paszczy porażki. A jedna zła decyzja, nawet jeśli zwycięstwo wydaje się na wyciągnięcie ręki, może się zakończyć straszliwą porażką. Z tego powodu dowódca na polu walki może zdobyć doświadczenie całego życia podczas ledwie kilku misji.

Chcemy rozwiać mity o tym, że dowodzenie w wojsku jest proste, bo podwładni ślepo i mechanicznie wykonują rozkazy. Wręcz przeciwnie: żołnierze Stanów Zjednoczonych to bystrzy, kreatywni i mądrzy ludzie. Dosłownie ryzykują życie, aby wykonać misję – dlatego też muszą wierzyć w sprawę, za którą walczą. Muszą wierzyć w plan, o którego wykonanie zostali poproszeni, i – co najważniejsze – muszą ufać swoim dowódcom. Dotyczy to zwłaszcza oddziałów SEAL, gdzie wszystkich (nawet tych na najniższych szczeblach) zachęca się do wkładu własnego.

Dowodzenie w walce wymaga obecności wszechstronnego zespołu podzielonego na grupy, który ma wykonać bardzo skomplikowane misje, by osiągnąć strategiczne cele – a to dotyczy przecież każdej organizacji. Te same zasady, które sprawiają, że dowódcy i jednostki SEAL są tak skuteczne na polu walki, mogą być zastosowane z tym samym rezultatem w świecie biznesu.

Odkąd opuściliśmy SEAL, pracowaliśmy z najrozmaitszymi firmami. Wśród nich były przedsiębiorstwa z branży finansowej, energetycznej, technologicznej, budowlanej, ubezpieczeniowej, samochodowej, produkcyjnej czy farmaceutycznej, a także firmy zajmujące się handlem detalicznym i te działające w sektorze usług. Pracując z wieloma liderami oraz zespołami kierowniczymi, obserwowaliśmy, jak olbrzymi wpływ miało zastosowanie naszych zasad na skuteczność, produktywność i zyskowność.

Koncepcje dowodzenia i pracy zespołowej zawarte w tej książce to nie abstrakcyjne teorie, ale praktyczne i gotowe do zastosowania reguły. Zachęcamy dowódców do rozwiązań, o których konieczności zapewne sami wiedzą, ale z jakichś powodów nie wprowadzają ich w życie. Przez to zawodzą jako dowódcy i zawodzą swoje zespoły. Zasady te, zgodne z rozsądkiem i oparte na praktycznym doświadczeniu, wymagają odpowiednich umiejętności, żeby ich wykorzystanie przyniosło efekty. Tego typu koncepty są „proste, ale nie łatwe” i mogą być stosowane w praktycznie każdej sytuacji – w grupie, zespole, organizacji czy nawet przez pojedynczą osobę, która chce zwiększyć wydajność, możliwości, skuteczność i poziom pracy zespołowej. Czasami wydają się nieintuicyjne, a zastosowanie ich w praktyce wymaga wysiłku oraz wprawy, ale książka ta zawiera niezbędne porady, za sprawą których każdy, dzięki motywacji oraz dyscyplinie, po jakimś czasie je opanuje i będzie mógł ich używać, by zostać skutecznym liderem.

ORGANIZACJA I STRUKTURA

Doświadczenie, jakiego nabyliśmy jako dowódcy SEAL, wiele nas nauczyło. W tej książce skupiamy się na najważniejszych aspektach, czyli fundamentalnych elementach dowodzenia. Tytuł książki wziął się z podstawowej zasady – a tak naprawdę nastawienia – z którego wywodzi się wszystko inne: reguły ekstremalnego zawłaszczania (ang. extreme ownership). Dowódcy muszą posiadać wszystko w ich świecie, nie mogą obarczać nikogo innego.

Podzieliliśmy książkę na trzy części: Wygrać wewnętrzną wojnę, Prawa walki oraz Podtrzymywanie zwycięstwa. Wygrać wewnętrzną wojnę opisuje podstawowe elementy i nastawienie niezbędne do dowodzenia i zwyciężania. Prawa walki obejmują cztery najważniejsze, już wcześniej opisane koncepty, które pozwalają zespołowi osiągnąć najwyższy poziom działania i dominację. Wreszcie Podtrzymywanie zwycięstwa traktuje o pełnej niuansów i trudności równowadze, jaką dowódcy muszą utrzymać, aby pozostać na szczycie i sprawić, by ich zespoły wciąż działały na najwyższym poziomie.

Każdy rozdział skupia się na innym koncepcie dowodzenia, z których każdy jest wyjątkowy, ale ściśle powiązany i często wspierający pozostałe. Każdy rozdział podzielono na trzy podrozdziały. Pierwszy opisuje lekcję dowodzenia, jaką wynieśliśmy z walki lub szkolenia w szeregach Navy SEAL. Drugi objaśnia zasady dowodzenia, a trzeci przedstawia możliwości ich zastosowania w świecie biznesu, w oparciu o naszą pracę z wieloma firmami z różnych branż.

Wierzymy w te koncepcje dowodzenia, ponieważ wielokrotnie widzieliśmy, jak działają, zarówno w biznesie, jak i na polu walki. Ich odpowiednie zrozumienie oraz zastosowanie sprawia, że dowódcy są skuteczni, a zespoły odznaczają się wysoką wydajnością i osiągają niezwykłe wyniki. Te zasady pozwalają liderom spełniać ich cel, któOpierając się na tym, czego nauczyła nas walka na pierwszej linii frontu (front echelon), nazwaliśmy naszą firmę Echelon Front LLC (limited liability company, czyli spółka zbliżona do naszej spółki z ograniczoną odpowiedzialnością (przyp. tłum.).

Z ang. high mobility multipurpose wheeled vehicle (wielozadaniowy pojazd kołowy o wysokiej mobilności), HMMWV, wymawiane jako „humvee”.

RPG-7 to ręczna wyrzutnia rakiet konstrukcji rosyjskiej, często stosowana przez przeciwników Ameryki ze względu na swoją śmiertelną skuteczność. Wbrew powszechnej opinii „RPG” nie oznacza rocket propelled grenade (granat o napędzie rakietowym), tylko jest to akronim utworzony od rosyjskiego rucznoj protiwotankowyj granatomiot, co można przetłumaczyć jako „ręczna przeciwczołgowa wyrzutnia granatów”.

Oryg.: Cover and Move (przyp. tłum.).

„Prosty, nie łatwy” to zwrot, którego często używał Dean Lister, były zawodnik UFC i mistrz świata, posiadacz czarnego pasa w ju-jitsu, trzykrotny mistrza świata w submission grapplingu.