Gdy regułą jest brak reguł. Netflix i filozofia przemiany - ebook

CZĘŚĆ I

PIERWSZE KROKI W KIERUNKU KULTURY WOLNOŚCI I ODPOWIEDZIALNOŚCI

------------------------------------------------------------------------

Najpierw zwiększ koncentrację talentów…

1 • Wspaniałe miejsce pracy to fantastyczni współpracownicy

Następnie postaw na szczerość…

2 • Powiedz, co naprawdę myślisz (z pozytywną intencją)

A teraz zacznij rozluźniać kontrolę…

3a • Znieś politykę urlopową

3b • Znieś zatwierdzanie podróży i wydatków służbowych

------------------------------------------------------------------------

_W tej części pokażemy, jak zespół lub organizacja może zacząć wprowadzać kulturę wolności i odpowiedzialności. Te koncepcje wzajemnie się uzupełniają. Chociaż możesz próbować wdrażać elementy z każdego rozdziału osobno, takie podejście niesie ze sobą ryzyko. Kiedy zwiększysz koncentrację talentów, stworzysz dogodne warunki do większej szczerości. Dopiero wtedy będzie można bezpieczne rezygnować z reguł, które kontrolują twoich pracowników._1

WSPANIAŁE MIEJSCE PRACY TO FANTASTYCZNI WSPÓŁPRACOWNICY

W latach dziewięćdziesiątych ubiegłego stulecia lubiłem wypożyczać kasety wideo z Blockbustera przy naszej ulicy. Brałem po dwa, trzy filmy i szybko je oddawałem, żeby nie płacić kar za spóźnienie. Aż pewnego dnia przesunąłem stertę papierów na stole w jadalni i zobaczyłem kasetę z filmem, który obejrzałem kilka tygodni wcześniej i którego zapomniałem oddać. W wypożyczalni okazało się, że muszę zapłacić wysoką karę: 40 dolarów! Poczułem się jak idiota.

A potem zacząłem się zastanawiać. Blockbuster większość zysków czerpał z kar za opóźnione zwroty. Jeśli twój model biznesowy polega na zawstydzaniu klientów, trudno oczekiwać od nich szczególnej lojalności. Czy istniał jakiś inny model zapewniający przyjemność oglądania filmów w swoim salonie bez boleśnie wysokich opłat, kiedy zapomniało się ich oddać?

Na początku 1997 roku, po sprzedaży Pure Software, zaczęliśmy z Markiem Randolphem myśleć o otwarciu wysyłkowej wypożyczalni filmów. Amazonowi świetnie szło z wysyłkową sprzedażą książek. Dlaczego nie spróbować z filmami? Klienci wybieraliby kasety VHS z naszej strony internetowej i odsyłali je pocztą. Dowiedzieliśmy się jednak, że przesłanie kasety w obie strony kosztowałoby 4 dolary. Nie znalazłoby się wielu chętnych. Było za drogo.

Ale znajomy opowiedział mi o nowym wynalazku, DVD, który miał się pojawić na rynku jesienią. „To takie płyty jak kompakty, tylko że zmieści się na nich film” – wyjaśnił. Pognałem na pocztę i wysłałem do siebie kilka płyt kompaktowych (nie udało mi się zdobyć prawdziwego DVD do mojego testu). Wysyłka każdej kosztowała 32 centy. Wróciłem do domu w Santa Cruz i czekałem z niecierpliwością, aż dojdą. Po dwóch dniach wpadły przez otwór na listy, nieuszkodzone.

W maju 1998 roku wystartowaliśmy z Netflixem, pierwszą na świecie internetową wypożyczalnią DVD. Mieliśmy trzydzieścioro pracowników, a w ofercie 925 tytułów – prawie cały katalog filmów dostępnych wtedy na DVD. Marc był prezesem do 1999 roku, kiedy to ja przejąłem pałeczkę, a on został jednym z dyrektorów.

Na początku 2001 roku mieliśmy już 400 tysięcy subskrybentów i zatrudnialiśmy 120 osób. Starałem się unikać błędów przywództwa z czasów Pure Software i chociaż tym razem nie wprowadziliśmy nadmiaru reguł i procesów kontroli, nie mógł-bym też nazwać Netflixa wymarzonym miejscem do pracy. Ale rozwijaliśmy się, nie narzekaliśmy na brak klientów, a nasi pracownicy byli całkiem zadowoleni.

WNIOSKI Z KRYZYSU

A potem, wiosną 2001 roku, uderzył kryzys. Pękła pierwsza bańka internetowa, dziesiątki firm z tej branży – tak zwanych dot-comów – upadły i znikły. Wszystkie inwestycje venture capital skończyły się jak nożem uciął, a my nagle nie byliśmy w stanie zdobyć dodatkowych funduszy potrzebnych do prowadzenia firmy, która jeszcze nie przynosiła zysków. Morale w biurze było niskie i miało jeszcze spaść. Musieliśmy zwolnić jedną trzecią pracowników.

Usiedliśmy z Markiem i Patty McCord – która przyszła ze mną z Pure Software i była szefową HR – żeby przeanalizować wkład poszczególnych osób w funkcjonowanie firmy. Nie było wśród nich żadnych ewidentnie kiepskich pracowników. Podzieliliśmy więc zespół na dwie grupy: osiemdziesiąt osób osiągających najlepsze wyniki, które zatrzymamy w firmie, i czterdzieści radzących sobie nieco gorzej, z którymi się pożegnamy. Wszyscy wyjątkowo kreatywni, wykonujący świetną robotę i dobrze współpracujący z innymi trafiali od razu na listę „do zatrzymania”. Trudność polegała na tym, że mieliśmy wiele przypadków granicznych. Z jednej strony świetne koleżanki i koledzy, zaprzyjaźnieni z wieloma osobami z zespołu, ale pracujący na zadowalającym, a nie znakomitym poziomie. Z drugiej zaś osoby szaleńczo pracowite, ale wykazujące czasem brak trzeźwej oceny sytuacji i samodzielności, wymagające prowadzenia za rękę. Było też kilka wyjątkowo zdolnych gwiazd, ale jednocześnie zrzęd czy pesymistów. Większość z nich musiała odejść. Wiedzieliśmy, że nie będzie łatwo.

W okresie tuż przed zwolnieniami żona zwróciła mi uwagę, że jestem strasznie spięty, i miała rację. Denerwowałem się i martwiłem, że motywacja w firmie spadnie. Byłem przekonany, że kiedy ich koleżanki i przyjaciele dostaną wymówienie, ci, którzy zostaną, będą uważać, że firma nie jest lojalna wobec pracowników. To przecież jasne, że wszyscy będą wściekli. Co gorsza, osoby, które zatrzymamy, z konieczności wezmą na siebie pracę tych zwolnionych, a to będzie musiało wywołać gorycz. Już brakowało nam pieniędzy. Jak mieliśmy znieść dalszy spadek morale?

Nadszedł dzień zwolnień. Zgodnie z przewidywaniami przebiegał okropnie. Zwalniani pracownicy płakali, trzaskali drzwiami i krzyczeli z frustracji. Do południa było po wszystkim, a ja czekałem na drugą część burzy: gwałtowną reakcję pracowników, którzy zostali… Jednak mimo łez i widocznych oznak smutku panował spokój. A później, w ciągu kilku tygodni, z powodu, którego początkowo nie rozumiałem, atmosfera zdecydowanie się poprawiła. Cięliśmy koszty, właśnie zwolniliśmy jedną trzecią pracowników, lecz biuro kipiało od energii, pasji i pomysłów.

Kilka miesięcy później przyszły święta. Odtwarzacze DVD okazały się popularnym prezentem gwiazdkowym, a na początku 2002 roku nasza wypożyczalnia wysyłkowa znów zaczęła się szybko rozwijać. Nagle mieliśmy znacznie więcej pracy – i o 30 procent mniej zatrudnionych. Ku mojemu zdumieniu tych samych osiemdziesiąt osób wyrabiało się ze wszystkim, pracując z jeszcze większą pasją niż przedtem. Czas pracy się wydłużył, ale atmosfera była wspaniała. Nie tylko nasi pracownicy byli szczęśliwsi. Budziłem się rano i nie mogłem się doczekać, aż będę w biurze. Podwoziłem wtedy codziennie Patty McCord do pracy i kiedy podjeżdżałem pod jej dom w Santa Cruz, biegła do samochodu niemalże w podskokach, z szerokim uśmiechem na twarzy: „Reed, co tu się dzieje? Nie czujesz się trochę, jakbyś był zakochany? Czy to tylko jakaś dziwna chemia i ten dreszcz emocji w końcu przeminie?”.

Patty trafiła w sedno. Atmosfera w biurze była taka, jakby wypełniali je ludzie zakochani do szaleństwa w swojej pracy.

Nie znaczy to, że doradzam zwolnienia grupowe, i na szczęście od tamtej pory w Netflixie nie musieliśmy już niczego takiego robić. Jednak w ciągu kilku miesięcy po zredukowaniu zespołu w 2001 roku odkryłem coś, co zupełnie zmieniło mój sposób postrzegania zarówno motywacji pracowników, jak i odpowiedzialności kierownictwa. To doświadczenie było moją drogą do Damaszku, punktem zwrotnym w rozumieniu roli koncentracji talentów w organizacjach. Wnioski, które stąd wyciągnęliśmy, stały się w znacznej mierze podstawą sukcesu Netflixa.

Zanim jednak przejdę do ich opisania, powinienem powiedzieć kilka słów o Patty, bo odgrywała kluczową rolę w rozwoju firmy przez ponad dekadę, a naszym działem HR kieruje dziś jej protegowana Jessica Neal. Poznałem Patty jeszcze w Pure Software. W 1994 roku ni stąd, ni zowąd zadzwoniła do naszego biura i poprosiła o rozmowę z prezesem. Telefony odbierała wtedy moja młodsza siostra, która od razu ją ze mną połączyła. Patty wychowała się w Teksasie, co zdradzał jej lekki południowy akcent. Powiedziała, że pracuje w dziale HR Sun Microsystems, ale chciałaby przejść do Pure Software i pokierować naszym działem HR. Zaprosiłem ją do biura na kawę.

Przez pierwszą połowę spotkania w ogóle nie rozumiałem, o czym Patty mówi. Poprosiłem, żeby mi opowiedziała o swojej filozofii HR, na co odparła: „Uważam, że każdy człowiek powinien być w stanie oddzielić swój wkład w korporację od swoich indywidualnych aspiracji. Jako szefowa działu zarządzania kapitałem ludzkim współpracowałabym z panem, prezesem firmy, aby podnosić iloraz inteligencji emocjonalnej naszego przywództwa i zwiększyć zaangażowanie pracowników”. Zaczęło mi się kręcić w głowie. Byłem młody i nieokrzesany, więc kiedy skończyła, powiedziałem: „Czy wszyscy ludzie z HR-ów mówią w taki sposób? Nie zrozumiałem ani słowa. Jeśli mamy razem pracować, musisz przestać tak mówić”.

Patty poczuła się urażona i rzuciła mi to prosto w twarz. Kiedy tego wieczoru wróciła do domu i mąż zapytał ją, jak poszła rozmowa, odparła: „Źle. Pokłóciłam się z prezesem”. Ja byłem jednak zachwycony, że bez ogródek powiedziała, co o mnie sądzi. Dałem jej więc tę pracę i od tamtej pory łączy nas szczera przyjaźń, która przetrwała nawet odejście Patty z Netflixa. Może częściowo wynika to z faktu, że bardzo się różnimy: ja jestem maniakiem matematyki i inżynierem oprogramowania, a ona ekspertką od ludzkiego zachowania i opowiadaczką historii. Kiedy patrzę na zespół, widzę cyfry i algorytmy łączące ludzi i dyskusje. Kiedy zespołowi przygląda się Patty, widzi emocje i subtelne reakcje interpersonalne, które mi umykają. Patty pracowała w Pure Software aż do sprzedaży firmy w 1997 roku, a później szybko dołączyła do nas w Netflixie.

Po zwolnieniach w 2001 roku dziesiątki razy analizowaliśmy z Patty podczas wspólnych podróży do biura, dlaczego środowisko pracy w firmie gwałtownie zmieniło się na lepsze i jak utrzymać tę pozytywną energię. Zaczęliśmy rozumieć, że za tą zmianą stało coś, co Patty nazwała spektakularnym wzrostem koncentracji talentów.

KONCENTRACJA TALENTÓW: ZDOLNI LUDZIE ZWIĘKSZAJĄ WZAJEMNIE SWOJĄ EFEKTYWNOŚĆ

Każdy pracownik jest w jakimś stopniu utalentowany. Kiedy było nas 120, mieliśmy ludzi niezwykle zdolnych, a także takich skromniej obdarzonych talentem. Gdyby zmierzyć całkowitą ilość talentu, było go całkiem sporo, rozłożonego nierównomiernie wśród pracowników. Po zwolnieniach, kiedy zostało tylko osiemdziesiąt najzdolniejszych osób, ilość talentu czy talentów ogółem się zmniejszyła, ale ilość na jednego pracownika wzrosła. Zwiększyła się więc „koncentracja” talentów.

Przekonaliśmy się, że w firmie, w której ta koncentracja jest naprawdę duża, każdy chce pracować. W takim środowisku rozwijają skrzydła szczególnie ludzie zdolni i pracowici.

Nasi pracownicy więcej się od siebie uczyli, a zespołom udawało się więcej osiągnąć w krótszym czasie. Podnosiło to indywidualną motywację i satysfakcję i prowadziło do tego, że cała firma mogła zrealizować więcej pomysłów. Okazało się, że w otoczeniu najlepszych ludzie, już wcześniej dobrzy, osiągają zupełnie nowy poziom.

Przede wszystkim jednak praca z naprawdę utalentowanymi koleżankami i kolegami była ekscytująca, inspirująca i bardzo fajna – co do dziś, kiedy firma zatrudnia 70 tysięcy osób, pozostaje równie aktualne jak wtedy, gdy zatrudniała osiemdziesiąt.

Z czasem zrozumiałem, że jeden czy dwoje pracowników wykonujących pracę tylko na zadowalającym poziomie ciągną w dół wszystkich pozostałych członków zespołu. Jeśli ekipa składa się z pięciorga rewelacyjnych pracowników i dwojga przeciętnych, ci ostatni będą:

- „wysysać” energię z menedżerów, przez co ci będą mieć mniej czasu dla tych najlepszych
- obniżać jakość dyskusji grupowych, zmniejszając ogólne IQ zespołu
- zmuszać pozostałych do wypracowania sposobów działania, które będą ich pomijać, co ograniczy wydajność
- skłaniać pracowników, którym zależy na spektakularnych wynikach, do odejścia z firmy
- pokazywać zespołowi, że akceptujecie mierność, co spotęguje problem.

Dla najambitniejszych i najlepszych wspaniałe miejsce pracy nie oznacza biura pełnego przepychu, z piękną siłownią i darmowym sushi na lunch. Im chodzi o radość z bycia otoczonymi ludźmi, którzy są jednocześnie utalentowani i skorzy do współpracy. Ludźmi, którzy mogą im pomóc się doskonalić. Kiedy każda członkini i każdy członek zespołu są świetni, rezultaty ich pracy szybko stają się rewelacyjne, bo pracownicy uczą się od siebie i wzajemnie się motywują.

WYNIKI PRACY SĄ ZARAŹLIWE

Dzięki redukcji etatów w 2001 roku Reed przekonał się, że wyniki pracy – zarówno dobre, jak i złe – są zaraźliwe. Jeśli część twoich pracowników osiąga tylko zadowalające rezultaty, wiele osób, które mogłyby być rewelacyjne, też pracuje zaledwie na przyzwoitym poziomie. A jeśli twój zespół składa się wyłącznie z osób bardzo zdolnych i pracowitych, każda motywuje pozostałych do większych osiągnięć.

Profesor Will Felps z Uniwersytetu Nowej Południowej Walii w Australii przeprowadził fascynujące badanie, które pokazało zaraźliwe zachowanie w środowisku pracy. Stworzył kilka czteroosobowych zespołów studentów i studentek i poprosił każdy z nich o wykonanie w ciągu czterdziestu pięciu minut zadania z zakresu zarządzania. Zespoły, które poradzą sobie najlepiej, miały dostać nagrodę finansową: 100 dolarów.

Studenci nie wiedzieli, że w skład niektórych ekip wchodził aktor odgrywający jedną z kilku ról: lesera, który nie angażował się w zadanie, kładł nogi na stole i wysyłał esemesy; aroganta, który wygłaszał sarkastyczne uwagi w rodzaju: „No chyba żartujesz!”, czy „Najwyraźniej nigdy nie chodziłaś na zajęcia z zarządzania”; albo depresyjnego pesymisty, który miał minę, jakby właśnie umarł mu kot, marudził, że zadanie jest niemożliwe do wykonania, wyrażał wątpliwości, czy zespół w ogóle da radę, a czasem opierał głowę o biurko. Aktor nie dawał po sobie poznać, że nie jest po prostu zwykłym studentem.

Felps najpierw stwierdził, że nawet kiedy pozostali członkowie zespołu byli wyjątkowo utalentowani i inteligentni, złe zachowanie jednej osoby obniżało skuteczność całej ekipy. W kilkudziesięciu próbach przeprowadzanych w miesięcznych okresach grupy z jednym niewspółpracującym członkiem osiągały aż o 30–40 procent gorsze wyniki od reszty.

Ustalenia Felpsa przeczyły prowadzonym od kilku dekad badaniom, z których wynikało, że poszczególni członkowie zespołów dostosowują się do wartości i norm grupy. Zachowanie jednej osoby szybko infekowało pozostałych, mimo że zespoły zbierały się tylko na 45 minut. Jak mówi Felps: „Zadziwiające było to, że reszta grupy zaczynała przejmować cechy demonstrowane przez aktora”. Kiedy odgrywał on rolę lesera, pozostali tracili zainteresowanie projektem. W końcu ktoś inny oznajmiał, że zadanie w sumie nie jest ważne. Jeśli aktor wcielał się w aroganta, reszta zespołu też zaczynała się podobnie zachowywać: obrażali się wzajemnie, rzucali zgryźliwe komentarze. Najsilniej jednak oddziaływał na grupę depresyjny pesymista. Felps komentuje: „Pamiętam, jak oglądałem nagranie jednej z grup. Na początku wszyscy uczestnicy siedzą

Ciąg dalszy dostępny w wersji pełnej.