Kierownik w instytucji publicznej. Znajdź swój własny, skuteczny styl zarządzania - ebook

Książka Kierownik w instytucji publicznej. Znajdź swój własny, skuteczny styl zarządzania jest pierwszym w Polsce praktycznym podręcznikiem, który w szczery, daleki od idealizowania i naiwności sposób opisuje problemy z zarządzaniem w warunkach instytucji publicznych w naszym kraju. Książka zawiera ponad 250 porad i podpowiedzi, które mogą poprawić zarządzanie tak, by stało się efektywne i skuteczne. Można je wykorzystać zarówno w urzędach administracji samorządowej, urzędach wchodzących w skład Służby Cywilnej, agencjach rządowych, służbach mundurowych, wymiarze sprawiedliwości, a nawet w jednostkach ochrony zdrowia czy jednostkach oświaty.

To książka, w której NIE ma:

• bardzo skomplikowanych teorii i narzędzi zarządzania (bo zazwyczaj najlepsze są proste rozwiązania),
• przykładów z sektora biznesowego lub książek zachodnich (bo zazwyczaj nijak mają się one do naszych realiów).

Z drugiej strony pozycja ta uświadamia, jak niewiele trzeba, żeby być skutecznym menedżerem. Powinni ją przeczytać wszyscy szefowie i wszyscy kierownicy z polskich instytucji publicznych. Dobrze mieć ją stale na biurku i co dzień do niej wracać!

Nic tak bardzo nie stanowi o sukcesie lub porażce w dzisiejszym świecie, jak ludzie, z którymi przyszło nam pracować. I o ludziach jest właśnie ta książka. O pracownikach administracji publicznej, pracujących najczęściej w mniejszych lub większych zespołach, ich marzeniach, aspiracjach i frustracjach. I o ludziach kierujących innymi. Ci ostatni wywodzą się z równego szeregu szarych pracowników, jednak pewnego dnia muszą stanąć przed tym szeregiem i zacząć dowodzić.

Jak nie dać się złapać w różne pułapki, jak poprowadzić zespół do bitwy, jak obudzić w innych motywację i jak utrzymać ducha walki - o tym i o innych elementach zarządzania ludźmi pisze autor, który od wielu lat pracuje w administracji i posiada doskonałą umiejętność przystosowywania teorii zarządzania zasobami ludzkimi do realiów administracji. Tej książki nie można przeczytać jeden raz - powinna ona stać blisko biurka każdego kierującego najskromniejszym choćby zespołem i towarzyszyć mu w codziennych rozterkach oraz pracy nad sobą.

Małgorzata Bywanis-Jodlińska,
Dyrektor Generalny Małopolskiego Urzędu Wojewódzkiego w Krakowie.

Bardzo dobra pozycja traktująca o zarządzaniu organizacją, w tym instytucją publiczną - bez nadmiaru teorii, a przeciwnie, z dobrymi radami praktycznymi, szczególnie cennymi w czasach kryzysu w zakresie budowania "kultury narzędzi motywacyjnych" czy też konieczności rozwijania kompetencji przywódczych przez kierowników instytucji publicznych. Zarządzanie dotyczy ludzi, warto więc zapoznać się z tą pozycją i przyjąć odpowiedzialność za podległych pracowników, którymi kierujemy, gdy zarządzamy instytucjami publicznymi.

Tomasz Kałużny,
Prezes Sądu Rejonowego w Białymstoku, instytucji publicznej objętej projektem Modernizacji procesów zarządzania zasobami ludzkimi.

Książka autorstwa Radosława Hancewicza stanowi bardzo udane kompendium praktycznych wskazówek dla pracowników zajmujących kierownicze stanowiska w administracji publicznej. Prosty język przekazu oraz liczne przykłady pozytywnych i negatywnych zachowań kierowniczych niewątpliwie dodają jej atrakcyjności. Książkę polecam wszystkim pracownikom administracji publicznej, zarówno zatrudnionym na stanowiskach kierowniczych, jak i planującym taką ścieżkę rozwoju.

Kamil Mroczka, Kierownik Oddziału Zarządzania Kadrami w Mazowieckim Urzędzie Wojewódzkim w Warszawie.

Patroni książki:

Wstęp (13)

Rozdział 1. Niezbędne kompetencje kierownika w instytucji publicznej (17)

• Kierownik z nazwy, pracownik z przyzwyczajenia (17)
  
• Kierownik doskonały - droga do celu (24)

Rozdział 2. Planowanie i zarządzanie przez cele (29)

• Posiadanie celów i planowanie nie jest śmieszne i się opłaca (30)
  
• Zadania z ustaw to nie to samo co cele! (31)
  
• Nie musisz być mistrzem świata (31)
  
• Myśl o efektach, a nie o działaniu (32)
  
• Miej inne cele niż przychodzenie do pracy (32)
  
• Cel musi być realny (32)
  
• Bez ambicji nie ma celu (33)
  
• O celach mów konkretnie (33)
  
• Nie ma celu bez miernika (34)
  
• Osiąganie celu nie może być wieczne (34)
  
• To do Ciebie należy inicjatywa w wyznaczaniu celów (35)
  
• Ty rządzisz celami, które wyznaczasz (35)
  
• Przemyśl kilka dróg dotarcia do celu i... (36)
  
• Pamiętaj o Twoim osobistym celu głównym (36)
  
• Cele główne jako codzienny pomocnik (37)
  
• Cele i planowanie to sprawa wspólna (37)
  
• Wyznaczaj cele na dziś i na najbliższe pół roku (38)
  
• Wyznaczając cele, pamiętaj o kontekście (38)
  
• Dla każdego stanowiska da się wyznaczyć cele (39)
  
• Prościej nazwane - łatwiej realizowane (40)
  
• Jak najczęściej rozmawiaj o celach (40)
  
• Planowanie to akt kreatywny (40)
  
• Bądź metodyczny (41)
  
• Przed planowaniem sprawdź, czym dysponujesz (41)
  
• Planuj pozyskiwanie zasobów (41)
  
• Tabelka to nie obciach (41)
  
• Przy planowaniu korzystaj z doświadczeń (42)
  
• Przekaż planowanie w ręce podwładnych (42)
  
• Wykreuj sobie malkontenta i zaplanuj ewentualne ryzyko (42)
  
• Planuj czas na zadania nagłe i na planowanie (43)
  
• Planuj zadania ważne na równi z pilnymi (43)
  
• Wyznaczaj czas na wykonanie zadania (43)
  
• Grupuj podobne czynności (44)
  
• Pracownikom zaplanuj rezerwę czasową (44)
  
• Zaplanuj ludziom przerwy (44)
  
• Skup się na najważniejszym celu (44)
  
• Do celu mniejszymi krokami (45)
  
• Narzuć nawyki planowania (45)
  
• Checklista (46)
  
• Daj planowi "dojrzeć" (48)
  
• Obserwuj, co się sprawdza (48)
  
• Pamiętaj o konsekwencjach nieplanowania (49)

Rozdział 3. Organizowanie pracy i delegowanie (51)

• Deleguj wszystko, co możesz delegować (51)
  
• Delegowanie to nie spychologia (52)
  
• Zanim delegujesz zadanie na stałe - daj przykład (52)
  
• Deleguj, bo nigdy nie zrobią tego tak, jak Ty (52)
  
• Naucz ich pracować pod presją czasu (53)
  
• Deleguj - nie bój się konkurencji (53)
  
• To Ty tu jesteś kierownikiem (54)
  
• Delegując zadania, deleguj uprawnienia i odpowiedzialność (54)
  
• Żeby dobrze delegować, musisz obserwować (55)
  
• Deleguj tam, gdzie jest kompetencja (56)
  
• Przełam rutynę w delegowaniu (56)
  
• Zapytaj, czy są ochotnicy (57)
  
• Delegowanie jako narzędzie rozwoju i motywacji (58)
  
• Deleguj w taki sposób, żeby każdy był potrzebny (59)
  
• Delegowanie różne ma twarze (59)
  
• Przyłóż się do organizacji zebrania (60)
  
• Nie wymyślaj pracy na siłę (60)
  
• Unikaj fikcyjnych zastępstw (61)
  
• Wyraź chęć pomocy, ale nie zagłaskaj (61)
  
• Zapytaj o potrzebne zasoby (62)
  
• Podpowiadaj, ale zostaw swobodę (62)
  
• Po równo, nawet jeśli jest ciężko (62)
  
• Czasami zespół, czasami praca indywidualna (63)
  
• Jasno komunikuj, czego oczekujesz (63)
  
• Uważaj na własny stosunek do zadania (63)
  
• Jasno określaj kompetencje i odpowiedzialność (64)
  
• Dopasuj strukturę do faktycznych zadań (64)

Rozdział 4. Kierowanie i motywowanie (67)

• Zacznij od walki z demotywatorami (68)
  
• Mów o tym, na co nie masz wpływu (70)
  
• "Kultura narzędzi motywacyjnych" (71)
  
• Jeśli nie świecisz przykładem, nie oczekuj zbyt wiele (71)
  
• Wpływ komunikacji na motywację (71)
  
• Nie tylko kasa motywuje. Każdy ma w sobie próżność (72)
  
• Milczenie, gdy jest dobrze, to nie jest dobry pomysł (73)
  
• Krytykuj konstruktywnie i asertywnie (73)
  
• Atmosfera dla wielu jest kluczowa (74)
  
• Złam zasadę, że każdy dostaje (74)
  
• Nagrody "po równo" są najlepszym demotywatorem (75)
  
• Problem rozdrabnianych pieniędzy (75)
  
• Kasa nie może zależeć od stażu (75)
  
• Nie dawaj pieniędzy "za dobrą pracę" (76)
  
• Dać zbyt późno to tak jak nie dać w ogóle (76)
  
• System motywacyjny (77)
  
• Jak zdemotywować, zlecając zadania? (77)
  
• Stwórz chociaż namiastkę ścieżki awansu (78)
  
• Bądź obiektywny we wszystkim (78)
  
• Motywowanie płynie z różnych stron (79)
  
• Kij i marchewka, czyli o kierunkach motywacji (79)
  
• Dlaczego niektórych cieszą dodatkowe zadania? (80)
  
• Żeby motywować, musisz znać ludzi (81)
  
• Potrzeby ludzkie są zmienne (82)
  
• Bądź opanowany, przewidywalny i powtarzalny (82)
  
• Brak decyzji to zazwyczaj oznaka słabości (83)
  
• Nie bój się konsultować decyzji - nie musisz być encyklopedią (83)
  
• Utożsamiaj cele instytucji z celami pracownika (84)
  
• Zaufaj i daj swobodę (84)
  
• Nie możesz dać podwyżki? Pójdź pracownikowi na rękę (84)
  
• Pozwól się rozwijać (85)
  
• Zmiany wprowadzaj umiejętnie (85)
  
• Nie zabij inicjatywy podwładnych (85)
  
• Bądź dostępny i otwarty, wspieraj i bądź zainteresowany (86)
  
• Bądź konsekwentny w różnicowaniu narzędzi (86)
  
• Przemotywowanie też jest groźne (86)
  
• Sprawdzaj skuteczność narzędzi motywacji (87)
  
• O motywacji i demotywacji w innych rozdziałach tej książki (87)

Rozdział 5. Przywództwo i odwaga kierownicza (89)

• Różne twarze przywództwa (90)
  
• Musisz "dokądś płynąć" (91)
  
• Pamiętaj, że będą Cię naśladować (91)
  
• Postępuj uczciwie i moralnie (91)
  
• Nie twórz obozów "my - oni" (92)
  
• Tłumacz swoje motywy (92)
  
• Sukces jest wspólny, porażka jest Twoja (93)
  
• Nie bój się iść pod prąd, czyli rzecz o odwadze kierowniczej (93)
  
• Walcz o swój zespół, a jego interes przedkładaj ponad swój (94)
  
• Dziel się sukcesami (94)
  
• Nie daj sobą manipulować (95)
  
• Konflikt to Twój problem (95)
  
• Przyznaj się do błędu, kiedy go popełniasz (95)
  
• Bądź inicjatorem zmian (96)
  
• Bądź mądry ich mądrością (96)
  
• Dbaj o własne kompetencje (96)
  
• Angażuj się w życie towarzyskie (97)
  
• Interesuj się ludźmi i ich problemami (97)
  
• Zapewnij dyskrecję (98)
  
• Nie obiecuj na wyrost (98)

Rozdział 6. Nadzorowanie (99)

• Dbaj o odpowiedni kierunek nadzoru (100)
  
• Wyłapuj błędy w przebiegu realizacji zadania (100)
  
• Różne sposoby nadzorowania (101)
  
• Dobrze dobierz narzędzia monitorowania (102)
  
• Bez systematyczności nie ma nadzoru (103)
  
• Zasady nadzoru muszą być zrozumiałe i rozsądne (103)
  
• Ustal normy efektywnościowe (104)
  
• Nadzorowanie wynika z planowania (105)
  
• Ideałem jest samodyscyplina (105)
  
• Czy nadzór zawsze jest opłacalny? (105)
  
• System monitorowania stwórzcie razem (105)
  
• Nadzór to nie tylko korygowanie (106)

Rozdział 7. Rozliczanie (107)

• Choć to trudne, zmień nastawienie (108)
  
• Ludzi demotywuje brak rozliczenia (108)
  
• Chwal nie rzadziej, niż krytykujesz (109)
  
• Rozliczaj z zadań dużych i małych (109)
  
• Za co rozliczysz, jeśli nie wyznaczyłeś celu? (109)
  
• Nie bój się składać sprawozdań (110)
  
• Szukaj przyczyn niepowodzeń i wyciągaj wnioski (110)
  
• Obniż napięcie rozmowy rozliczającej (110)
  
• Rozliczenie zbiorowe (111)
  
• Zachęcaj pracowników do analizy (111)
  
• Kara lub nagroda (111)
  
• Autorozliczanie (112)
  
• Konsekwencja w rozliczaniu (112)

Rozdział 8. Budowanie zespołu (113)

• Jakie cechy musi mieć zespół, żeby być efektywnym? (114)
  
• Kompetencje zespołowe na równi z merytorycznymi (115)
  
• Zarządzaj rolami w zespole, bo z samych ekspertów nie zbudujesz zespołu (116)
  
• Kompletując zespół, nie decyduj na podstawie CV (117)
  
• Jasno komunikuj cel i przekonuj do niego (118)
  
• Pokazuj zalety pracy zespołowej (118)
  
• Ustal zasady pracy zespołowej (118)
  
• Wspieraj konstruktywny konflikt (119)
  
• Zadbaj o relacje ludzi w zespole (119)
  
• Graj zespołowo i pokaż, że też jesteś członkiem zespołu (120)
  
• Zadaniowość i relacyjność (120)
  
• Zestaw zdystansowanie z zapałem (121)
  
• Twórz zespoły zadaniowe (121)
  
• Czy dajesz dobry przykład, pracując w zespołach zewnętrznych? (121)
  
• Nie włączaj syndromu "oblężonej twierdzy" (122)
  
• Zagwarantuj wolność myślenia i wypowiedzi (122)
  
• Może być dłużej, ale efektywniej (122)
  
• Twórz kulturę pomagania sobie nawzajem i buduj zaufanie (123)
  
• Promuj dzielenie się wiedzą (123)

Rozdział 9. Ocenianie (125)

• Ty decydujesz, czy oceny będą skuteczne (126)
  
• O ocenach mów wszem wobec (126)
  
• Jasne i dobrze zdefiniowane kryteria (126)
  
• Wczytuj się w definicje kryteriów (127)
  
• Kryteria adekwatne do zadań (128)
  
• Im więcej kryteriów, tym lepiej (130)
  
• Kryteria muszą być rozłączne (130)
  
• Ocenianie jest ciągłe (130)
  
• Komunikuj, czego oczekujesz (131)
  
• Kryteria muszą być mierzalne (131)
  
• Odnieś się do stawianych celów (131)
  
• Efekty i postawy - kluczem do oceny (132)
  
• Oceniaj to, co wynika z opisu stanowiska (132)
  
• Samoocenę stosuj rozsądnie (133)
  
• Wszystkim po równo to wcale nie sprawiedliwie (133)
  
• Nie naginaj ocen dla innych celów (134)
  
• Zasada wspólnego spojrzenia (134)
  
• Skala inna niż w szkole (135)
  
• Nie daj się "pierwszemu wrażeniu" (136)
  
• Nie porównuj ze sobą (136)
  
• Jedno zachowanie to jeszcze nie norma (136)
  
• Nie patrz na kolegów ocenianego (137)
  
• Czy nie wpływałeś negatywnie? (137)
  
• Uważaj na własne sympatie, gusta i stereotypy (137)
  
• Błąd hierarchii (138)
  
• Czy jedna cecha nie przysłania innych? (138)
  
• Nie lekceważ rozmowy oceniającej (138)
  
• Rozmowa to nie monolog (139)
  
• Formularz wypełniaj podczas rozmowy (139)
  
• Zapoznać z oceną na poważnie (139)
  
• Kopie dla pracownika (139)
  
• Nie zostawiaj "pustych dziur" (140)
  
• Ocena musi mieć następstwa (140)
  
• Każdy ma prawo się odwołać (140)

Rozdział 10. Komunikowanie w zespole (141)

• Komunikacja interpersonalna (142)
  
• Komunikacja wewnętrzna (149)

Rozdział 11. Rekrutowanie i wprowadzanie nowych pracowników (151)

• Jeśli masz kogo awansować, zrób to (151)
  
• Ogłoszenie nie powinno sztucznie ograniczać (152)
  
• Wymagaj tego, co możesz sprawdzić (153)
  
• Czy poświadczenie bezpieczeństwa jest niezbędne? (153)
  
• Język tylko tam, gdzie jest używany (154)
  
• Wymagaj uzasadnionego doświadczenia (154)
  
• Test wiedzy to dopiero początek (155)
  
• Rozmowa kwalifikacyjna nie powinna być sztampowa (156)
  
• Szanuj kandydatów (156)
  
• Powiedz na starcie o zarobkach (156)
  
• Informuj kandydatów o przebiegu naboru (157)
  
• Poinformuj także przegranych (157)
  
• Ty też robisz "pierwsze wrażenie" (158)
  
• Nie stwórz "grupy odrzuconych" (158)
  
• Przedstaw nowego pozostałym pracownikom (159)
  
• Przedyskutuj, kiedy każesz coś przeczytać (159)
  
• Opowiedz o zwyczajach (159)
  
• Nie rzucaj od razu na "głęboką wodę" (159)

Rozdział 12. Szkolenie i rozwijanie podwładnych (161)

• Rozwój to nie tylko płatne szkolenia (162)
  
• Indywidualizuj rozwój pracowników (162)
  
• Rozwój nie kończy się na przepisach (163)
  
• Planuj przyszłość podwładnych (165)
  
• Szkolący też się rozwija (165)
  
• Szkolcie się wzajemnie (166)
  
• Korzystaj ze szkoleń unijnych (166)
  
• Szkolenia kaskadowe tylko wyjątkowo (166)
  
• Zadbaj o jakość zlecanego szkolenia (167)
  
• Szkolenie niech będzie nagrodą (167)
  
• Rotacja też może rozwijać (168)
  
• System zarządzania wiedzą (168)
  
• Naucz rozwiązywać trudne sprawy (168)
  
• Zleć trudniejsze zadanie (169)
  
• Daj im się rozwijać w grupie (169)
  
• Nie oszukuj się podpisem pracownika (169)
  
• Informacja zwrotna metodą kanapkową (170)

Zakończenie (171)

O autorze (173)

Arkusz nr 1 (175)

Arkusz nr 2 (187)

Polecamy także (191)