Kreatywność S.A. - ebook

Wprowadzenie: Zgubiono i znaleziono

Codziennie rano, gdy wchodzę do Pixar Animation Studios – obok sześciometrowej rzeźby Luxo Jr., sympatycznej lampy biurkowej, maskotki naszego studia, przechodząc przez podwójne drzwi i mijając wspaniałe atrium ze szklanym dachem, w którym stoją ludzkich rozmiarów postaci z filmu Toy Story, Buzza Astrala i Chudego, zbudowane w całości z klocków Lego, dalej po schodach obok szkiców i rysunków postaci z czternastu stworzonych przez nas filmów – uderza mnie wyjątkowość kultury, która definiuje to miejsce. Chociaż drogę tę pokonałem już tysiące razy, to jednak nigdy mnie ona nie nudzi.

Wytwórnia filmów animowanych Pixar, zbudowana na miejscu byłej fabryki konserw, zajmuje teren o powierzchni sześciu hektarów, zaraz za mostem Bay Bridge, jadąc od strony San Francisco, i została zaprojektowana w całości przez Steve’a Jobsa. (Budynek nosi zresztą jego imię – The Steve Jobs Building). Przemyślany układ komunikacyjny skłania ludzi do spotykania się, poznawania i komunikowania ze sobą. Na zewnątrz znajdziemy boisko do piłki nożnej, boisko do siatkówki, basen i amfiteatr mogący pomieścić sześciuset widzów. Odwiedzający czasem mylą się w swojej ocenie tego miejsca, sądząc, iż jest ono zbyt wydumane i wymyślne. Nie dostrzegają, że w tym wszystkim nie chodziło o luksus dla samego luksusu, lecz że ideą przewodnią była wspólnota. Steve chciał, aby architektura pozytywnie wpływała na naszą pracę poprzez zachęcenie do większej współpracy.

Nasi animatorzy mają pełną swobodę – nie, tak naprawdę to są do tego zachęcani – w dekorowaniu swoich miejsc pracy w dowolnym, odpowiadającym im stylu. Dlatego właśnie spędzają dni w różowych domkach dla lalek, z których sufitów zwisają miniaturowe żyrandole, w domkach plażowych zrobionych z prawdziwego bambusa lub w zamkach, których starannie pomalowane styropianowe wieżyczki, wznoszące się na wysokość czterech i pół metra, wyglądają na zrobione z kamienia. Do firmowych tradycji należy „Pixarpalooza” – wydarzenie, podczas którego pracownicy prezentują swoje zdolności muzyczne, występując na scenie wzniesionej specjalnie w tym celu na trawniku przed głównym wejściem.

Za tym wszystkim kryje się jedna idea przewodnia – cenimy wyrażanie przez ludzi własnego „ja”. Właśnie to wywiera tak wielkie wrażenie na naszych gościach, którzy często mówią mi, że odwiedziny w wytwórni Pixar wzbudziły w nich jakiś smutek i tęsknotę za czymś, czego brakuje w ich pracy – za namacalną energią, atmosferą współpracy i niczym nieskrępowanej kreatywności, poczuciem, żeby nie brzmiało to zbyt górnolotnie, nieograniczonych możliwości. Odpowiadam im, że to, co udało im się poczuć – czy nazwiemy to żywiołowością, lekceważeniem norm, czy nawet kaprysem – stanowi podstawę naszego sukcesu.

Ale nie to czyni Pixar tak szczególnym miejscem.

O wyjątkowości wytwórni Pixar stanowi to, iż rozumiemy, że zawsze będziemy mieć problemy, wiele z nich niewidocznych; że mu­simy ciężko pracować, aby odkryć te problemy, nawet jeśli oznacza to dla nas dyskomfort; oraz że gdy już znajdziemy problem, to włożymy całą naszą energię, aby go rozwiązać. To właśnie dlatego uwielbiam przychodzić każdego ranka do pracy. To ważniejsze od jakiejkolwiek firmowej imprezy lub stanowiska pracy okolonego wieżyczkami. To właśnie to nastawienie motywuje mnie do pracy i daje mi poczucie misji.

Był jednak czas, kiedy moja obecność w Pixarze nie była dla mnie taka oczywista. Możecie się zdziwić, gdy powiem wam, kiedy to było.

22 listopada 1995 roku na ekranach kin w całej Ameryce zadebiutował Toy Story. To był największy debiut kinowy w Dniu Dziękczynienia w historii. Krytycy prześcigali się w superlatywach, określając go mianem „pomysłowego” („Time”), „błyskotliwego” i „euforycznie dowcipnego” („The New York Times”), a nawet „wizjonerskiego” („Chicago Sun-Times”). Aby znaleźć film, z którym można byłoby porównać nasze dzieło, pisał „The Washington Post”, trzeba byłoby cofnąć się aż do roku 1939, do filmu Czarnoksiężnik z krainy Oz.

Nakręcenie Toy Story – pierwszego filmu pełnometrażowego stworzonego wyłącznie za pomocą komputera – wymagało od nas niezwykłego uporu, artyzmu, umiejętności technicznych i wytrwałości. Grupa około stu osób – kobiet i mężczyzn – musiała przetrwać wiele wzlotów i upadków, a także poradzić sobie z wszechobecnym i jeżącym włosy na głowie przeświadczeniem, że nasze przetrwanie zależy od wyniku tego osiemdziesięciominutowego eksperymentu. Przez pięć lat walczyliśmy, by Toy Story miał dokładnie taki kształt, jaki chcieliśmy mu nadać. Oparliśmy się radom kierownictwa Disneya, które sądziło, że skoro odnieśli tyle sukcesów dzięki musicalom, to my również powinniśmy wypełnić nasz film piosenkami i muzyką. Kilkakrotnie przenicowaliśmy kompletnie całą historię, aby mieć pewność, że zabrzmi ona prawdziwie. Pracowaliśmy nocami, w weekendy i święta – przeważnie bez słowa skargi czy narzekań. Chociaż byliśmy nowicjuszami w raczkującym studiu filmowym w poważnych tarapatach finansowych, uwierzyliśmy w jedną prostą ideę: jeśli zrobimy coś, co my sami będziemy chcieli oglądać, to inni także zechcą to zobaczyć. Przez długi czas wydawało nam się, że próbujemy przenieść górę i zrobić coś niemożliwego. Było wiele chwil, kiedy przyszłość studia Pixar stawała pod znakiem zapytania. A teraz nagle staliśmy się przykładem tego, co można osiągnąć, jeśli pozwoli się artystom zawierzyć swoim instynktom.

Toy Story okazał się najbardziej kasowym filmem roku i zarobił 358 milionów dolarów na całym świecie. Jednak to nie tylko te liczby wbiły nas w dumę; pieniądze są przecież zaledwie jedną z miar rozwoju firm i to zazwyczaj wcale nie tą najważniejszą. Największą satysfakcję dawało mi nasze dzieło. Recenzja po recenzji – wszystkie koncentrowały się na poruszającej fabule i pełnokrwistych, trójwymiarowych postaciach, tylko przelotnie wspominając o tym, że film powstał całkowicie przy wykorzystaniu techniki komputerowej. Tak więc chociaż to postęp technologiczny i innowacje umożliwiły nam naszą pracę, nie dopuściliśmy do tego, aby technika przysłoniła nam nasz prawdziwy cel, którym było po prostu stworzenie wspaniałego filmu.

Dla mnie osobiście Toy Story był spełnieniem chłopięcych marzeń, które próbowałem zrealizować od ponad dwóch dekad. Dorastałem w latach 50., śniąc o tym, by zostać jednym z animatorów w studiu Disneya, ale nie miałem bladego pojęcia, jak to zrobić. Teraz rozumiem, że grafiką komputerową – wówczas całkowicie nową dziedziną – zająłem się instynktownie, widząc w tym podświadomie drogę do realizacji swoich marzeń. Gdybym nie mógł rysować filmów animowanych, to musiałby się znaleźć jakiś inny sposób. Na studiach po cichu wyznaczyłem sobie cel – stworzenie pierwszego filmu animowanego wyłącznie za pomocą komputera. I przez kolejne dwadzieścia lat niestrudzenie dążyłem do realizacji tego celu.

Teraz to, co było kołem zamachowym całego mojego życia, zostało ukończone, dając mi poczucie ogromnej ulgi i radości – przynajmniej początkowo. Po sukcesie Toy Story zaproponowaliśmy nasze akcje w ofercie publicznej, zdobywając w ten sposób pieniądze, które zabezpieczały naszą przyszłość jako niezależnej wytwórni filmowej, i zaczęliśmy prace nad dwoma kolejnymi filmami pełnometrażowymi: Dawno temu w trawie i Toy Story 2. Wszystko układało się po naszej myśli, ale ja mimo to czułem się zagubiony. Realizacja celu wiązała się z utratą jedynego stabilnego punktu podparcia. Czy to naprawdę jest to, co chcę robić? – zacząłem się zastanawiać. Te wątpliwości zaskoczyły i zdezorientowały mnie samego, dlatego też postanowiłem zachować je dla siebie. Byłem prezesem studia Pixar przez większą część jego istnienia. Kochałem to miejsce i wszystko, co się z nim wiązało. A jednak nie mogłem uwolnić się od myśli, że zrealizowanie marzeń, które przyświecały całemu mojemu zawodowemu życiu, sprawiło, że zostałem bez żadnego celu. Czy to już wszystko? – zastanawiałem się. Czy nadszedł czas na nowe wyzwania?

Nie myślałem, że Pixar jest już ukończonym dziełem albo że moja rola tu dobiegła końca. Wiedziałem, że przed nami jeszcze wiele poważnych trudności i przeszkód. Firma rozwijała się szybko, miała wielu akcjonariuszy, których trzeba było zadowolić, a my podjęliśmy się zadania szybkiego wyprodukowania dwóch kolejnych filmów. Krótko mówiąc, w godzinach pracy miałem pełne ręce roboty. Utraciłem jednak swoje wewnętrzne poczucie celu – coś, co na studiach kazało mi spać na podłodze sali komputerowej po to tylko, aby móc w nocy skorzystać z mocy obliczeniowej uczelnianego komputera, coś, co nie pozwalało mi zasnąć jako dziecku i skłaniało do rozwiązywania zagadek. Przez dwadzieścia lat budowałem pociąg i rozkładałem dla niego tory. Teraz zostało już tylko go poprowadzić, a to zadanie wydawało mi się znacznie mniej interesującym zajęciem. Czy produkcja jednego filmu za drugim wystarczy, by mnie naprawdę zaangażować? – rozmyślałem. Co teraz będzie moją siłą napędową?

Znalezienie odpowiedzi na to pytanie wymagało całego roku.

Od samego początku moja kariera zdawała się być skazana na łączenie dwóch światów – jedną nogą byłem w Dolinie Krzemowej, drugą w Hollywood. W branży filmowej pojawiłem się w roku 1979, gdy tuż po sukcesie Wojen gwiezdnych zatrudnił mnie George Lucas. Miałem pomóc mu we wprowadzeniu technologii komputerowej do świata filmu. Jednak Lucas nie chciał pracować w Los Angeles. Swoją wytwórnię, Lucasfilm, postanowił umieścić na północnym krańcu zatoki San Francisco. Nasze biura znajdowały się w San Rafael, około godziny drogi samochodem od Palo Alto, serca Doliny Krzemowej – wtedy nazwa ta dopiero zaczynała się upowszechniać, w miarę rozwoju technologii półprzewodnikowej i branży komputerowej. Takie dogodne położenie sprawiło, że mogłem niejako z pierwszego rzędu oglądać powstawanie wielu firm zajmujących się zarówno produkcją sprzętu, jak i oprogramowania – nie mówiąc już o rosnącej branży venture capital – które w ciągu zaledwie kilku lat przestały mieścić się na Sandy Hill Road i zaczęły dominować w całej Dolinie Krzemowej.

To był okres najgorętszego i najbardziej dynamicznego rozwoju. Obserwowałem wiele firm, które rozpalały się jasnym płomieniem sukcesu – a następnie gasły. Moje obowiązki w Lucasfilmie – wprowadzanie technologii do branży filmowej – oznaczały współpracę z liderami takich firm, jak Sun Microsystems, Silicon Graphics czy Cray Computer. Kilku z nich poznałem naprawdę dobrze. Ja byłem wówczas przede wszystkim naukowcem, a nie menedżerem, tak więc uważnie obserwowałem tych ludzi, mając nadzieję, że nauczę się czegoś, analizując rozwój ich firm. Stopniowo zacząłem dostrzegać pewien schemat – ktoś wpadał na świetny pomysł, zdobywał fundusze na jego realizację, zatrudniał wielu inteligentnych ludzi, a następnie opracowywał i sprzedawał produkt, który przykuwał ogólną uwagę. Ten pierwszy sukces pociągał za sobą następny, a do firmy zgłaszali się najlepsi inżynierowie i klienci, którzy mieli interesujące i skomplikowane problemy do rozwiązania. Przedsiębiorstwa rozwijały się, w prasie wiele pisano o ich nowatorskim podejściu do rzeczywistości, a w końcu ich dyrektorzy naczelni lądowali na okładce magazynu „Fortune”, gdzie określano ich mianem „tytanów nowej ery”. Szczególnie dobrze pamiętam tę pewność siebie, którą emanowali szefowie firm. To oczywiste, że mogli osiągnąć szczyt, gdyż byli naprawdę bardzo, bardzo dobrzy.

Jednak potem wszystkie te firmy robiły coś głupiego – coś, co było oczywistą głupotą także i wtedy, a nie tylko patrząc na to z perspektywy czasu. Chciałem zrozumieć, dlaczego tak się dzieje. Co powoduje, że inteligentni ludzie podejmują decyzje, przez które ich firmy wypadają z torów? Nie wątpiłem, że ludzie ci wierzą, że postępują słusznie, ale coś najwyraźniej ich zaślepiało i nie pozwalało dostrzec problemów, które mogły zwiastować ich kres. W rezultacie firmy te rosły niczym bańki mydlane, a następnie pękały. Dla mnie interesujące było nie tyle to, że firmy powstawały i upadały, czy też fakt, że sytuacja ulegała nieustannej zmianie na skutek przemian technologicznych, ale to, że liderzy tych przedsiębiorstw zdawali się do tego stopnia koncentrować na konkurencji, że nigdy nawet nie zastanowili się głęboko nad działającymi siłami destrukcyjnymi.

Przez wszystkie te lata, w których Pixar próbował znaleźć swoją drogę – zaczynając od sprzedaży sprzętu, później oprogramowania, aż w końcu produkując krótkie filmy animowane i reklamy – zadawałem sobie pytanie: jeśli Pixar odniesie kiedyś sukces, to czy my również popełnimy jakiś głupi błąd? Czy analizowanie błędów innych pomoże nam ustrzec się przed tym samym? Czy sam fakt bycia liderem sprawia, że przestaje się widzieć zagrożenia? Musiał być przecież jakiś powód, dla którego upadało tak wiele kreatywnych, dobrych firm. Było to jednak na razie wielką tajemnicą – i ja postanowiłem ją odkryć.

W tym trudnym dla mnie roku po debiucie Toy Story zrozumiałem, że próba rozwiązania tej zagadki będzie moim kolejnym wyzwaniem. Pragnienie ochrony Pixara przed działaniem tajemniczych sił, które doprowadziły do upadku tak wielu innych przedsiębiorstw, uzmysłowiło mi, na czym powinienem się teraz skupić. Zacząłem wyraźniej rozumieć swoją rolę jako lidera. Postanowiłem, że poświęcę się nauce i dowiem się, jak zbudować nie tylko silną firmę, ale także trwałą kulturę sprzyjającą kreatywności.

Gdy tylko odwróciłem swoją uwagę od rozwiązywania problemów technicznych i skierowałem ją na kwestie związane z mądrym zarządzaniem, ponownie ogarnęła mnie fala ekscytacji i poczułem pewność, że nasz drugi akt może być równie emocjonujący i ożywczy, co pierwszy.

Moim celem zawsze było zbudowanie kultury, która przeżyje swoich założycieli – Steve’a, Johna Lassetera i mnie. Ale pragnę także podzielić się naszą zasadniczą filozofią również z innymi liderami – a tak naprawdę to z każdym, kto musi godzić konkurujące i niekoniecznie komplementarne siły sztuki i biznesu. Książka, którą trzymasz w dłoniach, jest więc próbą przelania na papier moich przemyśleń dotyczących sposobu, w jaki stworzyliśmy kulturę będącą esencją i podstawą mojej firmy.

Nie jest ona przeznaczona wyłącznie dla ludzi z wytwórni Pixar, dyrektorów pracujących w branży rozrywkowej czy animatorów. Jest dla każdego, kto pragnie pracować w środowisku sprzyjającym kreatywności i skutecznemu rozwiązywaniu problemów. Głęboko wierzę, że dobre przywództwo może pomóc kreatywnym ludziom w rozwoju i dążeniu do doskonałości – bez względu na branżę, w jakiej działają. Moim celem w Pixarze – oraz w Disney Animation, na którego czele stoję wraz z Johnem Lasseterem od 2006 roku, kiedy to Walt Disney Company kupiło wytwórnię Pixar – było stworzenie takich warunków, aby każdy mógł pracować jak najlepiej. Wychodzimy z założenia, że nasi pracownicy są utalentowani i chcą wnieść coś wartościowego. Przyjmujemy, że nasza firma blokuje ich – w sposób niezamierzony – na tysiące przeróżnych, niewidocznych sposobów. Dlatego właśnie próbujemy zidentyfikować te przeszkody i je usunąć.

Niemal czterdzieści lat poświęciłem na rozmyślania, w jaki sposób można pomóc inteligentnym, ambitnym ludziom wydajnie ze sobą współpracować. Moją rolę menedżera postrzegam jako zadanie polegające na stworzeniu sprzyjającego środowiska, utrzymywaniu go w zdrowiu i uważnym wypatrywaniu wszelkich problemów, które mogą mu zagrozić. Wierzę każdą swoją cząstką, że każdy ma odpowiedni potencjał, by być kreatywnym – bez względu na formę, jaką ta kreatywność może przyjąć – i że zachęcanie ludzi do odkrywania własnego potencjału jest rzeczą szlachetną. Dla mnie jednak najbardziej interesujące są wszelkie przeszkody, których często nawet nie zauważamy, a które utrudniają rozwinięcie w pełni skrzydeł kreatywności, jaką znajdziemy w każdej prężnej firmie.

Teza tej książki jest następująca: istnieje wiele czynników blokujących kreatywność, ale są też pewne kroki, które możemy poczynić, aby chronić proces kreatywnego tworzenia. Na kolejnych stronach omówię wiele mechanizmów, które stosujemy w naszej wytwórni, ale za najistotniejsze uważam sposoby radzenia sobie z niepewnością, niestabilnością, brakiem szczerości i wszystkim tym, czego nie możemy zobaczyć. Jestem przekonany, że najlepsi menedżerowie rozumieją to i biorą pod uwagę istnienie faktów i sił, o których nie mają pojęcia – nie tylko dlatego, że pokora jest cnotą, ale również dlatego, że dopóki nie przyjmie się tego do wiadomości, nie dojdzie do żadnego istotnego przełomu. Uważam, że menedżerowie muszą ograniczać swoją kontrolę, a nie ją zacieś­niać. Muszą zaakceptować ryzyko; muszą zaufać ludziom, z którymi pracują, i dążyć do oczyszczenia im drogi z wszelkich problemów, a także nieustannie zwracać uwagę na to wszystko, co wywołuje w ludziach lęk, i walczyć z tym. Co więcej, liderzy odnoszący sukcesy są świadomi, że ich modele działania mogą być błędne lub niepełne. Mamy szansę na nauczenie się czegoś tylko wtedy, gdy wpierw przyznamy się do niewiedzy.

Książka podzielona jest na cztery części – „Początki”, „Ochrona nowego”, „Budowanie i podtrzymywanie” oraz „Testowanie wiedzy”. Nie jest to autobiograficzny dziennik, ale aby zrozumieć błędy, które popełniliśmy, i wnioski, które wyciągnęliśmy, a także sposoby, w jakie to zrobiliśmy, muszę czasem odnieść się do mojej własnej historii i historii firmy Pixar. Wiele chcę powiedzieć na temat tworzenia warunków sprzyjających robieniu przez grupę wartościowych rzeczy, a następnie ochrony jej przed niszczycielskimi siłami, które pojawiają się nawet w najsilniejszych organizacjach. Żywię nadzieję, że poprzez przedstawienie przykładu moich po­szu­kiwań źródeł zamętu i złudzeń w wytwórniach Pixar i Disney Animation mogę pomóc innym uniknąć pułapek, które utrudniają, a czasem wręcz uniemożliwiają rozwój firmy. Najważniejsze dla mnie – to, co motywowało mnie przez dziewiętnaście lat, od chwili debiutu filmu Toy Story – było zrozumienie, że identyfikacja tych niszczycielskich sił nie jest jedynie ćwiczeniem filozoficznym. To zasadnicza, najważniejsza misja. Gdy Pixar odniósł pierwszy sukces, liderzy firmy musieli usiąść i zacząć zwracać uwagę na wszystko, co się od tej pory dzieje. Ta potrzeba czujności nigdy nie ustaje. Reasumując, niniejsza książka poświęcona jest zagadnieniu świadomego przywództwa, które jest w swej esencji praktyką ciągłej uważności. To najlepsze wyrażenie idei, które według mnie pozwalają wyzwolić w nas to, co najlepsze.