Ład korporacyjny w erze cyfrowej - ebook

PRZEDMOWA DO WYDANIA POLSKIEGO

Z nadzorem właścicielskim mam styczność od blisko 20 lat. Na początku wspierałem inwestorów w zakupie, a następnie uczestniczyłem w transformacji prywatyzowanych spółek w Polsce. Kierowałem transformacją Zelmera, gdzie m.in. wdrażałem strukturę holdingową, pełniąc role nadzorcze wobec utworzonych spółek córek. Podobną rolę otrzymałem w Grupie Benefit Systems, gdzie dodatkowo pełniłem rolę nadzorczą w firmach, w które Grupa inwestowała. Najciekawsze doświadczenie zdobyłem zaś jako niezależny członek rady nadzorczej Grupy Unibep oraz w biznesie rodzinnym, w którym trwa sukcesja.

W każdym z tych miejsc widziałem inny model nadzoru właścicielskiego. Od modelu pasywnego, ograniczonego wręcz do formalności wymaganych prawem, po taki, w którym członkowie rady nadzorczej regularnie i chętnie angażują się w kształtowanie firmy, choć siłą rzeczy mają ograniczony wgląd w jej bieżącą działalność. Każdy z nich ma swoje wady i zalety, i w mojej opinii w dużym stopniu zależy od tego, jaką rolę chce pełnić właściciel. Niemniej świat się wokół nas zmienia i stawia nam nowe wyzwania. Świat IT przestaje być tylko funkcją wspierającą i coraz bardziej przenika do podstawowej działalności operacyjnej. Rośnie złożoność rynków kapitałowych, przyśpiesza cyfryzacja świata oraz nadchodzą wielkie zmiany regulacyjne wynikające z wyzwań klimatycznych. W kontekście tych wyzwań w mojej głowie zaczęły rodzić się pytania.

Czy w nadzorze właścicielskim warto sięgać po niezależnych ekspertów, którzy uzupełnią kompetencje rady i spojrzą krytycznie na spółkę. Jeśli tak, to jakie kompetencje dodawać do składu rady? Skąd i jak pozyskać takich niezależnych członków? Szukać wśród znajomych czy organizować profesjonalną rekrutację? Jak ich angażować i wynagradzać, aby nie było to dla nich zajęciem „po godzinach”? Po drugie – jaka dynamika pracy będzie właściwa? Czy wystarczy spotkać się raz na kwartał, aby zweryfikować i ocenić wyniki, czy też przyśpieszające zmiany w biznesie niejako wymuszają większą częstotliwość spotkań, a może nawet dostęp do bieżących wyników firmy. Po trzecie – czy członkowie rady powinni mieć wyłącznie rolę nadzorczą, czy może powinni się aktywnie angażować w kształtowanie modelu biznesu i strategii rozwoju? Gdzie jest właściwa granica pomiędzy wykonawczym zarządem a niewykonawczą radą nadzorczą w tym zakresie? Wreszcie – jaka jest rola rady nadzorczej w kształtowaniu kultury organizacyjnej firmy? Aspektu niezmiernie ważnego dla firm międzynarodowych, dokonujących akwizycji czy firm rodzinnych.

Szukając odpowiedzi na te pytania, sięgnąłem po publikacje zagraniczne. Tak trafiłem na książkę Briana Stafforda i Dottie Schindlinger Governance in the digital age, którą dziś trzymają Państwo w rękach. Początkowo byłem sceptyczny, bo zdawałem sobie sprawę z olbrzymich różnic pomiędzy europejskim i amerykańskim modelem nadzoru właścicielskiego. Jednak czytając książkę, szybko zdałem sobie sprawę, że wyzwania pozostają te same, a sami autorzy sięgają po przykłady rozwiązań stosowanych na różnych kontynentach.

Książka jest niezwykle praktyczna. W pierwszej części omówione zostały kluczowe wyzwania nadzoru właścicielskiego: wzrost wartości biznesu, budowa odporności firmy na zmienność rynku, zarządzanie ryzykiem, współtworzenie strategii firmy, zrównoważony rozwój oparty na zasadach ESG, a także personalna odpowiedzialność członków rady. Całość została zilustrowana przykładami rozwiązań stosowanych w ponad 200 firmach z całego świata. W drugiej części autorzy opisują cztery główne typy rad dyrektorów, które najczęściej obserwowali w badanych firmach. Wskazują ich skuteczność w głównych obszarach nadzoru właścicielskiego, dając wskazówki, jak budować i organizować nadzór w zależności od potrzeb i etapu rozwoju firmy.

Książkę polecam inwestorom, właścicielom oraz członkom rad nadzorczych i zarządu, których aspiracją jest nowoczesny nadzór właścicielski. Zawarta w niej wiedza będzie w szczególności cenna dla:

• założycieli firm, którzy planują sukcesję i przekazanie roli prezesa,

• właścicieli, którzy szukają bardziej efektywnego nadzoru właścicielskiego,

• członków rad nadzorczych spółek publicznych lub planujących wejście na parkiet,

• firm i branż, w których technologie cyfrowe odgrywają coraz większą rolę,

• branż stojących przed wyzwaniem klimatycznym, w szczególności: budowlanej, odzieżowej, transportowej i spożywczej.

Podsumowując, Ład korporacyjny w erze cyfrowej to książka praktyczna, zbierająca doświadczenia w nadzorze właścicielskim wielu różnorodnych firm całego świata. Stawiająca ważne i trudne pytania, na które powinna odpowiedzieć każda spółka chcąca rozwijać się w XXI wieku – czasach ciągłych rewolucji technologicznych, wszechobecnej cyfryzacji i nieustannych zmian w modelach biznesowych całych branż. Podpowiadająca metody pracy, które mogą wzmacniać odporność firmy na zmiany i zakłócenia rynkowe, ułatwiać zarządzanie ryzykiem i efektywniej budować wzrost wartości firmy. To książka, która nie narzuca jedynego, słusznego modelu organizacji pracy organów spółki, a raczej porządkuje myślenie i inspiruje do dalszego doskonalenia nadzoru właścicielskiego.

Paweł Markowski

przedsiębiorca, wykładowca MBA, członek rad nadzorczychPODZIĘKOWANIA

Niniejsza książka jest owocem wysiłków zespołowych. Aby mogła powstać, wiele osób musiało zainwestować w ten projekt setki godzin pracy. Chcielibyśmy zatem najserdeczniej podziękować wszystkim, którzy przyczynili się do szczęśliwego ukończenia tego dzieła. W szczególności na wyrazy uznania zasługują wszyscy ci, którzy podczas wywiadów zechcieli podzielić się z nami swoją wiedzą i doświadczeniami. Do tego grona zaliczają się Betsy Atkins, Jan Babiak, Leslie Campbell, Nelson Chan, Priya Cherian Huskins, Pamela Coles, Nora Denzel, Sue Forrester, John Hinshaw, Erin Lantz, Anastassia Lauterbach, Richard Leblanc, Ralph Loura, Colin Low, Merline Saintil, Margaret Whelan i Laurie Yoler. To dzięki ich mądrości i poczuciu humoru ta książka jest naprawdę wyjątkowa. Wszystkim im pragniemy podziękować za gotowość do współpracy.

Pragniemy także podziękować członkom zespołu Diligent – w skład którego wchodzą: Warren Allen, Zach Boisi, Amanda Carty, Meghan Day, Tania Dworjan, Amanda Finney, Maggie Fisher, Kerie Kerstetter, Annie Kors, Natalie Lazo, Elyse Maloni, Nick Price oraz Leslie Tytka – za nieocenioną pomoc już na etapie formułowania ogólnych założeń książki, a potem przy organizacji wywiadów z członkami rad dyrektorów, na etapie weryfikacji i redagowania kolejnych wersji tekstu, gromadzenia danych, korekty i dopracowywania grafik, ale też w związku z tworzeniem harmonogramów i załatwianiem wielu innych spraw. Projekt zapewne nigdy nie doszedłby do skutku, gdyby nie Garfinkel and Associates, a w szczególności Steve Garfinkel, Jill Marquardt oraz Samantha Rosen. Pragniemy im podziękować za niestrudzoną pracę, dzięki której książka mogła ostatecznie powstać.

Na zakończenie pragniemy podziękować naszym współpracownikom, członkom naszych rodzin i przyjaciołom za bezgraniczne i szczodre wsparcie. Na etapie pracy nad książką nie raz zdarzało nam się nie przyjąć tego czy innego zaproszenia albo nie dotrzymać jakiegoś zobowiązania, dlatego w tym miejscu chcielibyśmy podziękować za zrozumienie i cierpliwość, a jednocześnie wyrazić nadzieję, że efekt naszych wysiłków Wam się spodoba.O AUTORACH

Brian Stafford jest dyrektorem generalnym Diligent Corporation, czołowego światowego dostawcy usług w zakresie bezpiecznej komunikacji i współpracy tworzonych z myślą o członkach rad dyrektorów i menedżerach najwyższego szczebla największych organizacji. Brian objął stanowisko dyrektora generalnego w marcu 2015 roku i odtąd zajmuje się codzienną działalnością operacyjną, koncentrując się w szczególności na wspieraniu globalnego wzrostu poprzez oferowanie klientom doskonałych produktów.

Wcześniej Brian zajmował stanowisko partnera w McKinsey&Company, gdzie założył i prowadził Growth Stage Tech Practice. Koncentrował się wówczas na firmach znajdujących się w fazie wzrostu, wspierając je w procesie skalowania działalności. Pracował dużo z firmami z branży SaaS (software as service), skupiając się na działalności sprzedażowej i tworzeniu strategii, kształtowaniu polityki cenowej, rozwoju międzynarodowym i budowaniu zespołów. Wcześniej założył, a potem kierował nią jako prezes i dyrektor generalny, firmę, która wyodrębniła się z Trilogy Software i prowadziła w Austin (w stanie Texas) działalność związaną z branżą samochodową.

Brian ukończył studia magisterskie w zakresie informatyki na University of Chicago i licencjackie w zakresie nauk ścisłych na Wharton School przy University of Pennsylvania. Zasiada w radzie dyrektorów Brooklyn Academy of Music (BAM).

Dottie Schindlinger zajmuje w Diligent Corporation stanowisko wiceprezesa ds. myśli przywódczej, a jednocześnie pełni funkcję ambasadora technologii wspierających ład korporacyjny. W ramach swoich obowiązków promuje idee ładu korporacyjnego, cyberbezpieczeństwa i zastosowania nowych technologii, każdego roku występuje po kilkadziesiąt razy przed członkami rad dyrektorów i menedżerami wysokiego szczebla podczas różnych imprez branżowych odbywających się na całym świecie. O jej pracy pisał „Forbes” i „The Wall Street Journal”, a także liczne tytuły fachowe zajmujące się tematyką ładu korporacyjnego i technologii.

Dottie ma ponad 20 lat doświadczenia w działalności związanej z kształtowaniem ładu korporacyjnego. Pracowała między innymi jako dyrektor, specjalista, szefowa komitetu, menedżer wyższego szczebla, doradca rady dyrektorów, konsultant w sprawach ładu korporacyjnego oraz trener prowadzący szkolenia dla rad dyrektorów spółek giełdowych i nienotowanych na giełdzie, a także organizacji non-profit. Znajdowała się w gronie założycieli start-upu technologicznego BoardEffect (była to firma oferująca oprogramowanie wspierające pracę rady dyrektorów organizacji edukacyjnych, związanych ze zdrowiem i non-profit, która pod koniec 2016 roku została przejęta przez Diligent). Obecnie Dottie zasiada w radzie dyrektorów Alice Paul Institute. Ukończyła studia licencjackie w zakresie filologii angielskiej na University of Pennsylvania.WPROWADZENIE

NA CZYM POLEGA KSZTAŁTOWANIE ŁADU KORPORACYJNEGO W ERZE CYFROWEJ?

Kształtowanie ładu korporacyjnego zawsze było wyzwaniem, ale chyba jeszcze nigdy zajmowanie stanowiska w radzie nie stanowiło tak dużego wyzwania i nie wymagało tak wiele. Nadzorcze funkcje rady obarczone są obecnie większym ryzykiem niż kiedykolwiek wcześniej, a dyrektorzy muszą mierzyć się z najróżniejszymi wewnętrznymi i zewnętrznymi źródłami presji: nieprzewidywalnością zjawisk geopolitycznych, śr odowiskowych, gospodarczych i społecznych; oskarżeniami o niestosowne zachowanie w miejscu pracy formułowanymi pod adresem menedżerów wysokiego szczebla; oskarżeniami formułowanymi przez opinię publiczną i władze pod adresem firm w związku z niedostateczną ochroną danych konsumenckich; działaniami akcjonariuszy aktywistów, którzy starają się zmienić obsadę rady dyrektorów poprzez wymianę niektórych jej członków lub wprowadzenie do jej grona ludzi posiadających nowe, odmienne kompetencje… Tę listę można by ciągnąć jeszcze długo. Niezależnie od specyfiki wyzwania, od członków rady dyrektorów oczekuje się, że zawsze będą w stanie reagować na bieżąco, a akcjonariusze nie bardzo są gotowi zaakceptować coś innego niż szybki i pozytywny rezultat. Dyrektorów ocenia się na podstawie kryterium tempa podejmowanych działań oraz zdolności do formułowania trafnych prognoz w warunkach wysokiej nieprzewidywalności.

Jednocześnie normy i procedury dotyczące przebiegu spotkań niewiele się zmieniły od czasów, gdy pod koniec XIX wieku Henry M. Robert III sformułował swoje Robert’s Rules of Order, w którym to traktacie zachęcał do starannego rozważenia wszystkich kwestii przed dokonaniem ostatecznych rozstrzygnięć. Powolne podejmowanie procesu decyzyjnego prawdopodobnie nie będzie się sprawdzać w rzeczywistości, którą opisuje prawo Moore’a – przewidujące, że tempo innowacji technologicznych i przetwarzania danych będzie rosło niemal dwukrotnie co 18 miesięcy. W erze cyfrowej inwestorzy, akcjonariusze i inni interesariusze oczekują natychmiastowych rezultatów i brakuje im cierpliwości do rad dyrektorów, które pozwalają sobie na przedłużającą się refleksję czy staranne rozważanie każdej decyzji.

Być może to właśnie dlatego obecni dyrektorzy ograniczają liczbę rad, w których gotowi są zasiadać. Dawniej zajmowanie licznych stanowisk tego typu uchodziło za powód do dumy i dobrze świadczyło o dyrektorze. Dziś doradcy przestrzegają firmy przed angażowaniem do rad osób, które zasiadają w zbyt wielu innych podobnych ciałach. Nawet jeśli rada spotyka się tylko kilka razy w ciągu roku, na barkach jej członków spoczywa odpowiedzialność za ogólny sukces – bądź niepowodzenie – przedsięwzięcia biznesowego.

Ta rosnąca presja sprawia, że dyrektorzy poszukują nowych procesów i rozwiązań, które ułatwiały im wywiązywanie się ze złożonych obowiązków. Tylko w nielicznych przypadkach te poszukiwania skutkują rzeczywistym przeobrażeniem podejścia rady do kształtowania ładu korporacyjnego.

Jednym z czynników komplikujących to zadanie okazuje się powolne tempo podnoszenia stopnia dywersyfikacji składu rad. Choć ostatnio obserwuje się pozytywne zmiany, jeśli chodzi o zróżnicowanie płciowe, w radach dominują starsi biali mężczyźni. Tak jest we wszystkich regionach i branżach, niezależnie od struktury demograficznej klientów. Z badań wynika, że firmy o zróżnicowanej radzie dyrektorów prześcigają swoich branżowych rywali nawet o kilka punktów procentowych, a mimo to kobiety zajmują w skali świata zaledwie 17 procent miejsc w radach dyrektorów – i przy obecnym tempie wzrostu ich odsetka parytet uda się osiągnąć dopiero w 2048 roku. Równie niepokojący, a w erze cyfrowej być może nawet zatrważający wydaje się brak zróżnicowania składów rad dyrektorów ze względu na wiek ich członków. Firmy podejmują liczne wysiłki zmierzające do tego, aby zaangażować do współpracy młodszych dyrektorów, a mimo to z roku na rok średni wiek członka rady cały czas rośnie. Z badań wynika, że niemal 80 procent firm z listy S&P 500 ma w radach dyrektorów osoby w wieku co najmniej 60 lat, a tylko w przypadku niespełna 5 procent wiek ten wynosi 50 lat lub mniej. W 21 procentach firm wiek dyrektorów wynosi 70 i więcej lat.

To, że zdecydowana większość członków rad dyrektorów nie wyssała cyfryzacji z mlekiem matki, to jednak tylko jeden z kilku aspektów problemu. Z ostatnich badań firmy Deloitte wynika, że zaledwie 17 procent dyrektorów firm z listy S&P 500 może pochwalić się wiedzą w zakresie technologii. Jej brak w sali posiedzeń rady dyrektorów może tymczasem rodzić bardzo daleko idące konsekwencje. Z tych samych badań wynika, że firmy rekrutujące do swoich rad dyrektorów dysponujących wiedzą w zakresie technologii mają dwukrotnie większe szanse pobić indeks S&P 500 nawet o 10 procent.

W związku z tym pojawia się pytanie: jakie działania najskuteczniej wspierają członków rady dyrektorów w kształtowaniu ładu korporacyjnego w erze cyfrowej? Innymi słowy, jakie konkretne praktyki mogą stosować firmy, aby dyrektorzy byli w stanie w tempie właściwym dla tweeta formułować rozsądne wnioski niezbędne do podejmowania złożonych decyzji. Co dyrektorzy powinni wiedzieć o zmianach, jakie dokonują się w zakresie kształtowania ładu korporacyjnego w związku z innowacjami technologicznymi i przewrotem w sferze cyfrowej? I najważniejsze: jakie rozwiązania praktyczne mogą wdrożyć dyrektorzy, jeśli stwierdzą, że ich rady nie nadążają za wymaganiami ery cyfrowej?

CELE I ZAŁOŻENIA KSIĄŻKI

Pracując z ponad 14 tysiącami organizacji i 500 tysiącami dyrektorów i menedżerów najwyższego szczebla z ponad 90 krajów ze wszystkich siedmiu kontynentów, mieliśmy okazję obserwować niewielką, ale stale powiększającą się grupę organizacji, które zaczęły zmieniać swoje postrzeganie ładu korporacyjnego i podejście do działań podejmowanych w tym zakresie. Pierwotne procesy kształtowania ładu korporacyjnego powstawały w epoce, w której główny nacisk kładło się na rozważania (zgodnie z zasadą nakazującą „długie i staranne rozważanie bądź omawianie” istotnych kwestii). Obecnie, gdy niemal na każde pytanie można uzyskać odpowiedź, wpisując odpowiednie hasło w pole wyszukiwarki Google lub korzystając z pomocy stworzonej przez Amazona Alexy, wśród członków rad dyrektorów upowszechnia się przeświadczenie, że warto by mieć bardziej bezpośredni dostęp do informacji niezbędnych do podejmowania decyzji o wadze strategicznej. Członkowie rad dyrektorów już nie zawsze chcą czekać na starannie dopracowane zestawienia danych sprzed tygodnia. Warto też pamiętać, że radzie dyrektorów trudniej jest sprawować nadzór i egzekwować skuteczną realizację zadań, jeśli jej członkowie mają dostęp tylko do danych, które wcześniej zostały wielokrotnie przesiane przez zespół kierowniczy. Rady dyrektorów muszą – i wreszcie zaczynają – dbać o to, aby rozważać poszczególne kwestie w tempie właściwym dla biznesu ery cyfrowej. Gra toczy się o wysoką stawkę. Przedsiębiorstwa umiejętnie wykorzystujące swobodny dostęp do informacji i lepszych technologii do analizowania ważnych dla nich kwestii mogą w krótkim czasie wyprzedzić konkurentów.

Większość dostępnych na rynku opracowań dotyczących ładu korporacyjnego skupia się na wypracowywaniu podstawowych praktyk i zasad zdolnych przetrwać próbę czasu. Tylko w nielicznych artykułach wspomina się o tym, jak zmieniają się praktyki w tym zakresie (przy czym większość tych opracowań skupia się na działaniach jednej tylko rady dyrektorów). W niniejszej książce podejmujemy próbę uzupełnienia literatury o pozycję, której naszym zdaniem w katalogu brakuje. Jednocześnie chcemy udostępnić członkom rad dyrektorów przystępne podsumowanie innowacyjnych praktyk stosowanych przez tego typu ciała na całym świecie w obliczu wyzwań ery cyfrowej. Na podstawie rozmów z członkami rad dyrektorów i menedżerami najwyższego szczebla z całego świata, najnowszej literatury fachowej i publikacji branżowych, a także informacji prasowych przygotowaliśmy zestawienie obejmujące kilkanaście przykładów zmian w zakresie praktyk stosowanych przez korporacyjne rady dyrektorów. Ponadto staraliśmy się zebrać i opisać niektóre spośród naszych własnych obserwacji zmian w zakresie funkcjonowania ładu korporacyjnego. Wiedzę w tym zakresie czerpaliśmy z kontaktów z tysiącami członków rad dyrektorów i menedżerów najwyższego szczebla, dla których tworzymy oprogramowanie do kształtowania ładu korporacyjnego.

Bynajmniej nie uważamy, że książka wyczerpuje temat. W żadnym razie tak nie jest. Mamy jednak nadzieję, że to krótkie opracowanie zainspiruje innych do udziału w wymianie poglądów na temat możliwości skutecznego kształtowania ładu korporacyjnego w czasach przewrotów i szybkich przemian cyfrowych.

O CZYM JEST KSIĄŻKA I JAK Z NIEJ SKORZYSTAĆ?

Przez ostatnich 15 lat – częściowo w reakcji na nowe wyzwania związane z kształtowaniem ładu korporacyjnego – wiele organizacji stopniowo wdraża innowacyjne praktyki mające na celu istotne usprawnienie funkcjonowania rad dyrektorów, zwiększenie poziomu zaangażowania ich członków i poprawę ogólnych rezultatów.

Ponieważ członkowie rad dyrektorów odczuwają silną presję, aby w krótkim czasie dokonywać zdecydowanych rozstrzygnięć, cały czas powstają nowe narzędzia wspierające organizacje i dyrektorów w zmianie podejścia do kwestii informacji o krytycznym znaczeniu – w szczególności zaś do tego, jakie informacje tego rodzaju się pozyskuje, kiedy i z jaką częstotliwością. Dzięki niektórym z nich firmy będą w stanie zapewnić członkom rad dyrektorów bardziej bezpośredni dostęp do danych, a tym samym stworzyć im możliwość formułowania celniejszych pytań i podejmowania bardziej merytorycznych decyzji. Choć jednak technologia potrafi udzielać odpowiedzi szybciej niż człowiek, zadawanie odpowiednich pytań nadal pozostaje w gestii członków rad dyrektorów. Wraz z ewolucją koncepcji ładu korporacyjnego może się zatem zmieniać rola dyrektorów, którzy z „zaufanych doradców” przeistoczą się z czasem w „główny organ dociekający” – staną się tymi, którzy formułują celne spostrzeżenia, czerpiąc z własnych bogatych doświadczeń, i którzy wiedzą, o co zapytać, żeby organizacja mogła w krótkim czasie osiągnąć nowy poziom wyników.

Zważywszy na rosnącą złożoność procesów związanych z kształtowaniem ładu korporacyjnego, firmy powinny przestać skupiać się na zwiększaniu wydajności przestarzałych procesów i spróbować zapewnić sobie przewagę dzięki technologiom wspomagającym wyniki liderów.

Koncepcja ładu korporacyjnego ulega właśnie istotnemu przeobrażeniu. Zjawisko to przechodzi jednak zaskakująco bez echa, a członkowie rad dyrektorów znają niewiele nowych strategii praktycznych, przykładów czy wytycznych. Skutek jest taki, że począwszy od dopiero rozpoczynających pracę, a skończywszy na tych, którzy mają już duże doświadczenie jako uczestnicy posiedzeń rad, wszyscy dyrektorzy z otwartymi ramionami przyjmują wszelkie wnioski i spostrzeżenia, w szczególności zaś te pochodzące od kolegów mierzących się z podobnymi wyzwaniami.

Książka powstała z myślą o członkach rad dyrektorów, dyrektorach generalnych, dyrektorach ds. prawnych, sekretarzach firm i wszystkich innych osobach zaangażowanych w kształtowanie ładu korporacyjnego. Czytelnik znajdzie w niej zbiór spostrzeżeń, przykładów, schematów i strategii, które mają w założeniu pomagać członkom rad dyrektorów, menedżerom wyższego szczebla oraz specjalistom zajmującym się kształtowaniem ładu korporacyjnego przetrwać – i rozkwitać – w erze cyfrowej. W założeniu jednak miało być to opracowanie niezbyt obszerne, którego lekturę można skończyć w krótkim czasie.

Nie będziemy się tu skupiać na konkretnych rozwiązaniach technologicznych wspierających kształtowanie ładu korporacyjnego, lecz raczej na tym, jak zmienia się nastawienie rad dyrektorów i ich członków – w szczególności w odpowiedzi na innowacje technologiczne i nowe czynniki nacisku. W części pierwszej przytoczone zostaną wnioski z rozmów z udziałem dyrektorów dużych firm giełdowych z całego świata, dotyczących konkretnych praktyk stosowanych na świecie w celu utrzymania ładu korporacyjnego. Dyrektorzy, z którymi rozmawialiśmy, chętnie opowiadali nam o swoich doświadczeniach, licząc na to, że być może przydadzą się one innym. Na kartach tej książki czytelnik znajdzie praktyczne wskazówki, wnioski i spostrzeżenia członków rad dyrektorów, którzy obecnie – w erze cyfrowej – z powodzeniem utrzymują ład korporacyjny w swoich firmach. Ponieważ nie byliśmy w stanie uwzględnić w książce treści wszystkich tych rozmów, zdecydowaliśmy się opublikować dodatkowe wywiady, materiały i inne treści do pobrania na stronie internetowej towarzyszącej tej książce, a dostępnej pod adresem: https://diligent.com/governance-in-the-digital-age.

Książka jest jednocześnie próbą syntezy danych z licznych źródeł i podsumowania wyników badań dotyczących zmian koncepcji ładu korporacyjnego w odpowiedzi na wyzwania związane z cyfryzacją. W miarę możliwości uwzględnialiśmy też w tekście strategie, które w naszym odczuciu można by sformułować na podstawie tych badań, tak aby członkowie rad dyrektorów, menedżerowie najwyższego szczebla oraz inni specjaliści zaangażowani w kształtowanie ładu korporacyjnego mogli wykorzystać płynące z nich wnioski w praktyce.

W części drugiej zebraliśmy najważniejsze wnioski płynące z rozmów i badań nad schematem określanym przez nas mianem profilu behawioralnego rady dyrektorów. Tak samo jak psychologiczne profile behawioralne uwzględniają charakterystykę, cechy i prawidłowości w zakresie zachowań właściwe jednostkom, proponowany przez nas profil behawioralny rady dyrektorów odzwierciedla pewne wspólne cechy, zachowania obserwowane w sali posiedzeń i inne czynniki powtarzające się wielokrotnie w wywiadach z naszymi rozmówcami. W rozdziale 7 opisujemy najczęściej występujące czynniki, dokonując na ich podstawie wyodrębnienia czterech profili: rady założycielskiej, rady strukturalnej, rady katalitycznej i rady futurystycznej. Profile te pozwalają rozpoznać i sklasyfikować specyficzne podejścia poszczególnych rad dyrektorów do wyzwań ery cyfrowej.

Wbrew staremu powiedzeniu, które głosi „jeśli się zna jedną radę, to się zna jedną radę”, z relacji naszych rozmówców wynikało, że proponowany przez nas podział na cztery kategorie dobrze odzwierciedla ich doświadczenia praktyczne, a ponadto może pomóc innym nakreślić własną ścieżkę. Jakkolwiek nie można oczekiwać, że profile behawioralne rady dyrektorów będą idealnie opisywać doświadczenia indywidualnych dyrektorów, to nasi rozmówcy wyrażali nadzieję, że dzieląc się z nami swoimi doświadczeniami i spostrzeżeniami, pomogą innym zyskać większą jasność co do najlepszego sposobu postępowania w rzeczywistości cyfrowej i odpowiednio dostosować praktyki kształtowania ładu korporacyjnego do jej wymagań. Liczymy na to, że nasz schemat stanie się dla członków rad dyrektorów przydatną ściągawką, za pomocą której podczas rozmów z kolegami po fachu łatwiej będzie opisać doświadczenia związane z kształtowaniem ładu korporacyjnego w erze cyfrowej, a także wprowadzać niezbędne zmiany w tym zakresie, jeśli rada dostrzeże taką konieczność.

W rozdziale 8 praktyki kształtowania ładu korporacyjnego omawiane w części pierwszej zostały zestawione z profilami behawioralnymi rady dyrektorów z części drugiej – w celu dopasowania najlepszych praktyk ery cyfrowej do specyfiki przedstawicieli poszczególnych profili. Ponieważ ten nowy plan działań powstaje w szybko zmieniającym się krajobrazie, rozsądek nakazuje założyć, że strategie kształtowania ładu korporacyjnego z czasem będą musiały się nieco zmienić. Zapraszamy na naszą stronę: https://diligent.com/governance-in-the-digital-age i zachęcamy do dzielenia się własnymi przemyśleniami, w szczególności zaś własnymi doświadczeniami związanymi z kształtowaniem ładu korporacyjnego w erze cyfrowej.