Leadershift. Przemiana przywództwa, czyli 11 kroków, które musi przejść każdy lider - ebook

KSIĄŻKI JOHNA C. MAXWELLA

RELACJE

Encouragement Changes Everything

Everyone Communicates, Few Connect (tytuł wydania polskiego: Wszyscy się komunikują, niewielu potrafi się porozumieć)

Relationships 101

Winning with People (tytuł wydania polskiego: Zwyciężysz, ale nie w pojedynkę)

NARZĘDZIA

The 15 Invaluable Laws of Growth (tytuł wydania polskiego: 15 niezawodnych praw rozwoju)

The 17 Essential Qualities of a Team Player (tytuł wydania polskiego: 17 zasad współdziałania w zespołach)

The 17 Indisputable Laws of Teamwork

Developing the Leaders Around You (tytuł wydania polskiego: Kształtowanie liderów)

Equipping 101

Intentional Living (tytuł wydania polskiego: Świadome życie)

Learning from the Giants

Make Today Count

Mentoring 101

My Dream Map (tytuł wydania polskiego: Miej marzenia i zrealizuj je)

Put Your Dream to the Test (tytuł wydania polskiego: Marzenie ma moc)

Running with the Giants

Talent Is Never Enough (tytuł wydania polskiego: Talent nie wystarczy)

Today Matters (tytuł wydania polskiego: Liczy się dzisiaj)

Wisdom from Women in the Bible

Your Road Map for Success

POSTAWA

Attitude 101

The Difference Maker (tytuł wydania polskiego: Możesz wpływać na bieg spraw)

Failing Forward (tytuł wydania polskiego: Nie oglądaj się na porażkę)

How Successful People Think

Sometimes You Win – Sometimes You Learn (tytuł wydania polskiego: Czasem wygrywasz, a czasem się uczysz)

Sometimes You Win – Sometimes You

Learn for Teens Success 101 (tytuł wydania polskiego: Czasem wygrywasz, a czasem się uczysz. Dla nastolatków)

Thinking for a Change (tytuł wydania polskiego: Myślenie kategoriami zmiany)

The Winning Attitude

PRZYWÓDZTWO

The 21 Irrefutable Laws of Leadership (tytuł wydania polskiego: 21 niezaprzeczalnych praw przywództwa)

The 21 Indispensable Qualities of a Leader (tytuł wydania polskiego: 21 cech skutecznego lidera)

The 360 Degree Leader (tytuł wydania polskiego: 360-stopniowy lider)

Developing the Leader Within You 2.0 (tytuł wydania polskiego: Bądź liderem 2.0)

Good Leaders Ask Great Questions (tytuł wydania polskiego: Skuteczni liderzy zadają trafne pytania)

The 5 Levels of Leadership (tytuł wydania polskiego: Pięć poziomów przywództwa)

Leadership 101

Leadership Promises for Every DayDedykuję tę książkę Edowi Bastianowi

W dniu, w którym cię spotkałem, wiedziałem, że jesteś liderem największego kalibru. „Fortune” nazwał cię jednym z największych liderów na świecie. Jako dyrektor generalny w Delta Air Lines kierowałeś jedną z najbardziej podziwianych firm na świecie. Przez kilkanaście lat obserwowałem, jak przewodzisz z prawością, szacunkiem, wytrwałością i sercem sługi w samym centrum globalnych zmian. Wiem, że nikt nie jest lepszym przywódcą w zmianie niż ty. Dziękuję ci za przyjaźń i za to, że jesteś wzorem dla świata.Rozdział 1 Dlaczego każdemu liderowi potrzebna jest przemiana

Zmiana albo śmierć.

Thomas Edgley

Od dawna chciałem napisać książkę na temat idei przemiany lidera, ponieważ wiele zmieniło się w ciągu kilkudziesięciu lat, odkąd zgłębiam i praktykuję przywództwo. W latach siedemdziesiątych dwudziestego wieku, gdy rozpoczynałem karierę, było bardzo niewiele książek poświęconych przywództwu. W tamtych czasach w świecie biznesu władało zarządzanie, a królem był Peter Drucker. Zmiany pojawiły się pod koniec lat osiemdziesiątych, gdy kilku autorów zaczęło pisać książki o przywództwie. Ludzie z zapałem je kupowali i czytali. Dlaczego? Ponieważ czuli, że życie przyspieszyło, że zmiana zaczyna być normą, i potrzebowali sposobu na poruszanie się w zawiłościach świata, które rzucają nam coraz większe wyzwania.

Ludzie chcący osiągnąć sukces muszą nauczyć się przywództwa. Zasady zarządzania, którego od lat uczono, są uzależnione od stabilności i znanych czynników. Jak to wyraził Eric J. McNulty, dyrektor do spraw badań w National Preparedness Leadership Initiative:

Systemy zarządzania i procesy są zazwyczaj liniowe. Zakłada się w nich, że podobne czynniki na wejściu przyniosą podobne rezultaty. W wielu sytuacjach jest to prawdą. Jednakże przywództwo wymaga bardziej zniuansowanego spojrzenia, ponieważ odnosi się do ludzi: do tego, co ich motywuje, do ich interesów i zaangażowania. Systemy mechaniczne mogą być liniowe, jednak gdy tylko do gry wejdzie czynnik ludzki, system staje się zarówno bardziej złożony, jak i adaptacyjny.

Zarządzający uznają stabilność za pewnik, przywódcy przyjmują zasady, które sprawdzały się w obliczu nieznanego. W latach osiemdziesiątych ludzie poszukiwali przywódców, liderów, którzy byliby dla nich przewodnikami. A ci, którzy kierowali organizacjami, dostrzegali, że jest potrzeba, by stali się liderami. Gdy zaczynali stosować w swoim świecie zasady przywództwa, rozkwitali. To dlatego przez ostatnie trzydzieści lat przywództwo króluje w świecie biznesu.

Szybko znaczy szybciej – do przodu znaczy krócej

Gdy wspominam to, co było szybkie w latach osiemdziesiątych, według dzisiejszych standardów wydaje mi się wolne. Życie jest obecnie znacznie szybsze. Tempo, w jakim musimy sobie radzić ze zmianą i niepewnością, może wydawać się szalone.

Od kilku lat jedna z moich organizacji, John Maxwell Team, zamawia u mnie krótkie filmiki, by móc je codziennie publikować na firmowej stronie w ramach serii „Minuta z Maxwellem”. Mój zespół siada ze mną przed kamerą i podaje mi jakieś słowo lub zdanie, a ja mam je skomentować lub w ciągu minuty nauczyć widzów czegoś w nawiązaniu do tego hasła. Jest to dobra zabawa, filmiki trafiają do sieci. To w pewnym sensie taka chwila mentoringu. Ostatnio podczas jednej z takich sesji zadano mi do omówienia wyrażenie fast forward („szybko do przodu”). Natychmiast przyszły mi do głowy słowa: szybciej i krócej. Oto, co mam na myśli.

Przyszłość zdaje się przychodzić do nas szybciej niż kiedykolwiek. I nie będzie zwalniać. Czy w ogóle można poważnie myśleć, że jutro tempo będzie wolniejsze niż dzisiaj? Technologia, media społecznościowe i szybkość zmian nigdy nie pozwolą, by tak się stało. Jeśli chcemy iść naprzód, musimy poruszać się szybciej. I jako przywódcy musimy uprzedzać zmiany, musimy widzieć więcej niż inni i musimy widzieć przed innymi.

Z powodu dużego tempa zmian musimy również być elastyczni. Czy pamiętasz stary wierszyk dla dzieci ze zbioru Bajki Babci Gąski?

+-----------------------------------+-----------------------------------+
| Jack jest zwinny, | (ang. Jack be nimble, |
| | |
| Jack jest szybki, | Jack be quick, |
| | |
| Jack przeskoczył | Jack jump over |
| | |
| Nad świecznikiem. | The candlestick). |
+-----------------------------------+-----------------------------------+

Im bardziej będziemy zwinni, zdolni do przystosowania się i elastyczni, tym szybciej będziemy mogli się poruszać i zmieniać.

Tradycyjnie w zawodach lekkoatletycznych uznanie zyskuje trzech pierwszych zawodników na mecie i to oni, wszyscy trzej, otrzymują nagrody. W dzisiejszym pozasportowym świecie wydaje się, że tylko zwycięzcy są wyróżniani i nagradzani. Jest takie powiedzenie, że drugi jest pierwszym przegranym. To właśnie dlatego szybkość i zwinność są tak ważne.

Kilka lat temu natknąłem się w „New York Timesie” na artykuł o gepardach, z którego możemy się wiele nauczyć o tym, jak ważna dla osiągnięcia sukcesu jest zwinność.

Każdy, kto widział geparda goniącego antylopę, wie, że te koty są imponująco szybkie. Okazuje się jednak, że wcale nie szybkość jest sekretem ich olbrzymich umiejętności łowieckich. Najnowsze badania nad tym, jak polują gepardy na wolności, wykazały, że to ich zwinność – umiejętność uskakiwania w bok, nagłej zmiany kierunku i szybkiego hamowania – sprawia, że antylopa ma tak małe szanse. (…)

Gepardy mogą biec z prędkością 93 km/h, a ich średnia prędkość wynosi 53 km/h. Naukowcy odkryli, że z maksymalną prędkością gepardy przebiegają tylko niewielki ułamek pokonywanej dziennie odległości.

Odkryli również, że gepard może wyhamować w jednym kroku o 14,5 km/h, co okazuje się bardziej pomocne w polowaniu niż zdolność pobijania autostradowych prędkości. Jak wykazały badania, gepard często zwalnia przed skrętem, co umożliwia mu zwroty pod bardzo ostrym kątem, dając przewagę nad szybką i zwinną zdobyczą.

Naprzód znaczy również krócej. Gdy byłem młodym liderem, uczono mnie, że powinienem być skuteczny w przewodzeniu swojej organizacji, że powinienem stworzyć długoterminowy plan na dziesięć lat, średnioterminowy plan na pięć lat i krótkoterminowy plan na dwa lata. Dziś wydaje się to absurdalne. Dziś plan długoterminowy może obejmować dwa lata. Technologia i innowacje zmieniają się tak szybko, że wszystko idzie naprzód w jeszcze krótszej perspektywie czasowej. Jako przywódcy nie możemy powłóczyć nogami ani ociągać się zbyt długo z oceną sytuacji. Musimy się zmieniać, na nowo odczytywać swoją sytuację i znów się zmieniać. I kontynuować zmianę.

W jaki sposób przywódca może zrobić coś więcej niż tylko wytrzymać i przetrwać w takim otoczeniu? Kluczem jest nauczenie się, jak nieustannie dokonywać przemian w przywództwie. Czym jest przemiana przywódcza? To umiejętność i wola zmiany przywództwa, która w pozytywny sposób wpłynie na wzmocnienie wzrostu organizacyjnego i osobistego.

Edukatorka i pisarka Bruna Martinuzzi powołuje się na badania przeprowadzone przez organizację Economist Intelligence Unit. W badaniach zidentyfikowano trzy cechy przywódcy, które w nadchodzących latach będą najważniejsze: „umiejętność motywowania pracowników (35 procent), umiejętność dobrej pracy w różnych kulturach (34 procent) i umiejętność wspomagania zmiany (32 procent)”. Wszystkie te trzy cechy wymagają umiejętności przystosowania się. Martinuzzi połączyła to spostrzeżenie z chińskim przysłowiem mówiącym, że mądrzy przystosowują się do warunków tak, jak woda przyjmuje kształt naczynia. Chyba jeszcze nigdy w historii zdolność do przystosowania się nie była ważniejsza niż dzisiaj. „Umiejętność przystosowania się – zdolność do zmienienia się (lub do tego, by zostać zmienionym), by dopasować się do nowych warunków – jest niezwykle istotną umiejętnością przywódców”.

Jeszcze nowsze badania, przeprowadzone przez instytucję Right Management, których wyniki zostały opublikowane w The Flux Report, jasno dowodzą, że zapotrzebowanie na umiejętność przystosowania się wciąż rośnie. Według nich 91 procent przyszłych rekrutacji do pracy będzie się opierało na umiejętności radzenia sobie ze zmianą i niepewnością.

Przywództwo w zmianie to umiejętność i wola zmiany przywództwa, która w pozytywny sposób wpływa na wzmocnienie wzrostu organizacyjnego i osobistego.

Dobrzy liderzy przystosowują się. Zmieniają się. Nie pozostają niezmienni, ponieważ wiedzą, że świat wokół nich nie jest niezmienny. To zawsze było prawdą, ale nigdy nie było bardziej oczywiste niż dzisiaj. I nigdy zdolność do szybkiej zmiany nie była ważniejsza. Gdy mówię, że dobrzy liderzy przystosowują się, nie mam na myśli konformizmu. Jak zauważył coach sukcesu, Dave Martin:

Jest ogromna różnica między przystosowaniem się a konformizmem. „Wielcy” wydają się instynktownie rozumieć tę różnicę i lekceważąc bierne dopasowanie, pielęgnują w sobie odważną umiejętność przystosowania się do zmieniających się okoliczności. Konformizm jest cechą negatywną, jest biernym wmieszaniem się w tłum, oznacza stawanie się przeciętnym, niechęć do wyróżniania się i opieranie się przed wykorzystaniem własnej wyjątkowości. Umiejętność przystosowania jest cechą pozytywną; to zdolność do wyczucia zmiany kierunku wiatru i proaktywnego dostosowania kursu tak, by wykorzystać ten wiatr. Podczas gdy konformizm jest słabością wynikającą z obawy przed odrzuceniem, umiejętność przystosowania się jest silną stroną wynikającą z wiary w siebie, własne osądy i zdolności.

W obliczu niepewności konformiści usuwają się w bezpieczne miejsce, aby się chronić. Zdolni do przystosowania się liderzy, którzy zmieniają swoje przywództwo, by wyjść naprzeciw zmianom i stawić im czoła, ruszają naprzód. Podoba mi się to, co powiedział o tym Paul Karofsky, emerytowany dyrektor wykonawczy z Centrum Biznesu Rodzinnego na Uniwersytecie Northeastern, choć użył on słowa niejednoznaczność, a nie niepewność:

Niejednoznaczność może nie pozwalać ludziom zasnąć w nocy, ale każdy, kto poszukuje w swojej karierze nieskazitelnej prostoty, powinien szukać dla siebie miejsca na stanowisku niezwiązanym z przywództwem.

Liderzy z definicji mają podążających za sobą zwolenników. Zwolennicy potrzebują wskazania kierunku. Wskazanie kierunku wymaga podjęcia decyzji. Podjęcie decyzji wymaga rozważenia możliwości. A rozważenie możliwości wymaga poradzenia sobie z niepewnością.

Jeśli chcesz odnosić sukcesy jako przywódca, musisz nauczyć się czuć komfortowo z niepewnością i nieustanną zmianą. Musisz być elastyczny i radzić sobie z niepewnością bez tracenia z oczu tego, na czym przede wszystkim masz się skupiać. Przywódcy będący liderami w zmianie muszą być jak woda. Muszą być płynni. Woda znajduje drogę, a potem ją sobie toruje. W pierwszej kolejności zmienia się wraz z okolicznościami. Otoczenie dyktuje zmiany. Ale płynąca woda ma ogromną siłę. Najpierw opływa jakiś obiekt, ale równocześnie zaczyna go poruszać. Z czasem może przenieść nawet wielki głaz. Na pozór drobna zmiana może dużo zmienić. Nawet jeśli wydaje się prosta i oczywista. Ale nie trywialna.

Prawda jest taka: każdy postęp, jaki robisz jako lider, wymaga przywództwa w zmianie, czegoś, co zmienia sposób twojego myślenia, działania i przewodzenia. Jeśli chcesz być skutecznym liderem, musisz się zmieniać. Nie możesz być taki sam, nie możesz tak samo myśleć i działać, jeśli liczysz na sukces w świecie, który nie pozostaje taki sam.

Nie możesz być taki sam, nie możesz tak samo myśleć i działać, jeśli liczysz na sukces w świecie, który nie pozostaje taki sam.

Jak powiedział Malcolm Gladwell: „Twoją odpowiedzialnością jako osoby i jako istoty ludzkiej jest ciągłe aktualizowanie swojego stanowiska wobec tak wielu zagadnień, jak to tylko możliwe. I jeśli regularnie sam sobie nie zaprzeczasz, to nie myślisz”. Być może jako liderzy powinniśmy uznawać wartość „mentalnej nici”. Stomatolodzy zachęcają do codziennego używania nici dentystycznej, bo to pomaga utrzymać zęby w dobrym stanie; podobnie powinniśmy używać mentalnej nici, by pozbyć się starego sposobu myślenia i dbać o zdrowe przywództwo.

Gdy byłem dwudziestokilkulatkiem, wielkie wrażenie wywarły na mnie słowa dziewiętnastowiecznego kaznodziei Phillipsa Brooksa, autora słynnego hymnu „Miasteczko małe Betlejem”. Napisał on:

Smutny będzie to dzień dla każdego człowieka, kiedy stanie się całkowicie zadowolony z życia, jakie wiedzie, z myśli, jakie ma w głowie, z uczynków, jakie czyni, gdy do drzwi jego duszy na zawsze przestanie pukać pragnienie, by zrobić coś większego, coś, o czym wie, że ma to zrobić i że do tego został stworzony.

Nauczyłem się tych słów na pamięć i często wykorzystywałem je jako motywację, by dążyć do większego wzrostu i większych osiągnięć.

Przywództwo w zmianie popycha nas do przodu, gdy napotykamy naturalne pokusy mentalnego usztywnienia. Wzywa nas, byśmy stali się bardziej innowacyjni i wyszli ze strefy komfortu, zakwestionowali konwencjonalną mądrość i otworzyli się na zmianę. Każda przemiana przywództwa, jakiej dokonasz, ma potencjał, by uczynić cię lepszym liderem.

Czy jako lider jesteś gotowy na przemianę?

Zanim powiem o praktykach związanych z przemianą lidera, chciałbym stworzyć podstawy, opisując, jakie nastawienie psychiczne jest konieczne do tej przemiany. Jak bardzo jesteś otwarty na zmianę? Czy chcesz zacząć zadawać więcej pytań zamiast udzielać więcej odpowiedzi? Czy chcesz stać się lepszym słuchaczem, lepszym obserwatorem?

Czy chcesz bardziej opierać się na swojej intuicji i kreatywności? Przemiana lidera będzie wymagała oparcia się na wartościach, zasadach i strategii, ale będzie zmuszała cię również do polegania na innowacji, do poszukiwania możliwości i do zaangażowania kreatywności. Będziesz też musiał pozbyć się niektórych rzeczy i poświęcić się temu, by stać się lepszym.

Przemiana lidera nie jest łatwa, szczególnie wtedy, gdy podejmujesz się jej po raz pierwszy. Często będziesz musiał pozostawić za sobą coś, co działało, by podążać za czymś, czego jeszcze nie sprawdzono. Będziesz musiał radzić sobie z napięciem między stabilnością zapewniającą poczucie bezpieczeństwa a zdolnością przystosowania się otwierającą na nowe szanse. To upełnomocni cię do stania się kimś lepszym, kimś nowym, zanim jeszcze uda ci się wrosnąć w coś nowego. Pragnienie doskonalenia się będzie zachęcało cię do ciągłego uczenia się. Mam też dobrą wiadomość: uczenie się dla przemiany, której chcesz dokonać jako lider, sprawi, że staniesz się lepszym liderem!

Będziesz musiał radzić sobie z napięciem między stabilnością zapewniającą poczucie bezpieczeństwa a zdolnością przystosowania się otwierającą na nowe szanse.

Jak dokonać przemiany

Jeśli odpowiedziałeś twierdząco na poprzednie pytania – albo chcesz ruszyć w kierunku, gdzie odpowiedź twierdząca będzie możliwa – to znaczy, że jesteś gotowy na wykonanie kroków do przodu i rozpoczęcie przemiany. Przemiany ciebie jako lidera. W dalszych częściach tej książki pokażę ci jedenaście dużych przemian lidera, których dokonałem na swojej drodze w przywództwie. Wcześniej jednak chcę nauczyć cię siedmiu rzeczy, które musisz zrobić, jeśli chcesz z sukcesem przejść tę przemianę. Praktykuj je codziennie, a będziesz gotowy, by elastycznie i z pewnością siebie stawić czoła każdej sytuacji przywódczej.

1. Nieustannie ucz się, oduczaj się i ucz się na nowo

Mówiłem już o tempie, w jakim zmienia się nasz świat. Czytałem ostatnio artykuł opublikowany przez Światowe Forum Ekonomiczne, który rzucił na to światło.

Cytując artykuł z Harvard Business Review zatytułowany Mind the (Skills) Gap: „To, czego naucza się w szkole, może stać się przestarzałe, zanim uczeń spłaci kredyt zaciągnięty na naukę”. Jak widać, umiejętności nabywane przez absolwentów college’ów podczas studiów licencjackich, które dotychczas zapewniały podstawy wystarczające do rozpoczęcia i rozwijania kariery, dzisiaj wydają się mieć okres trwałości nieprzekraczający pięciu lat.

Z kolei wyniki badania nad wpływem zmiany zakłócającej istniejący zestaw umiejętności, które zostały przedstawione na Światowym Forum Ekonomicznym w raporcie zatytułowanym The Future of Jobs, pokazują, że: „Przeciętnie do roku 2020 ponad jedna trzecia kluczowych zestawów pożądanych umiejętności w większości zawodów będzie obejmowała takie, które dziś jeszcze nie są uważane za istotne”. Albo jak otwarcie stawia sprawę Mark Niemann-Ross, autor Lynda.com: „Za cztery lata będziesz musiał na nowo nauczyć się 30 procent swojego zawodu”.

Co muszą zrobić liderzy, by rozkwitnąć takim środowisku? Musimy się uczyć, oduczać i na nowo uczyć. Ten proces jest niezbędny dla przemiany lidera. Codziennie musimy przyjmować zmianę. Musimy chcieć porzucić to, co działało wczoraj, i uczyć się nowych sposobów widzenia, działania i przewodzenia. Nie możemy sobie pozwolić na zakochanie się w jednej tylko technologii lub metodologii. Albo wciąż uczymy się i zmieniamy, albo nasze przywództwo obumiera.

2. Ceń dzień wczorajszy, ale żyj dzisiaj

Jak głosi plotka, wielki baseballista Babe Ruth miał powiedzieć: „Wczorajszy home run nie wygra dzisiejszego meczu”. Czyż to nie fantastyczne? To dobre przypomnienie, by skupiać się na dniu dzisiejszym. To, co robiliśmy w przeszłości, może wyglądać dobrze w naszym życiorysie, ale dzisiaj już nie pomoże nam wygrać.

Przez wiele lat miałem w swoim biurze tabliczkę z napisem: „Wczoraj skończyło się wczoraj wieczorem”. Powiesiłem ją, by mi przypominała, że wszystko, co zrobiłem wczoraj dobrego, nie zagwarantuje mi dzisiaj dobrego dnia, a wszystko, co zdarzyło się wczoraj złego, nie musi dzisiaj być złe. Dzisiaj jest dzisiaj. Jeśli dzisiaj chcę być wielki, muszę robić to, co jest potrzebne teraz. Mogę i powinienem być wdzięczny za wczoraj, ale muszę skupiać się na dniu dzisiejszym.

Gdy byłem początkującym autorem, moim mentorem był pisarz odnoszący wielkie sukcesy. Zawsze będę miał wobec niego dług wdzięczności za okazaną pomoc. Pewnego wieczoru jedliśmy razem kolację i wyznałem mu, że piszę następną książkę. Zapytał, jakie tezy w niej stawiam i jaka będzie treść, a potem zwrócił się do mnie:

– John, czy to będzie twoja najlepsza książka?

– Tak! – odpowiedziałem.

– Dobrze – odparł. – Ponieważ jesteś tylko tak dobry, jak dobra jest twoja ostatnia książka. Jeśli rozczarujesz swoich czytelników, dwa razy się zastanowią, zanim kupią następną.

Nigdy nie zapomnę tej rady. Przez lata napisałem i sprzedałem wiele książek, ale nie mogę spocząć na laurach i opierać się na swojej dotychczasowej reputacji. Ludzie mogą cenić cię za to, co kiedyś zrobiłeś, ale szanują cię za to, co robisz teraz. Cenię przeszłość, ale żyję w teraźniejszości.

3. Polegaj na szybkości, ale rozkwitaj dzięki wyczuciu czasu

Potrzeba szybkości w dzisiejszym klimacie nie pozostawia ci wielkiego wyboru, jeśli chcesz osiągnąć sukces. Ale wyczucie czasu – tak. Jako lider poddający się przemianie musisz zrozumieć kontekst swojego otoczenia. To, co się wokół ciebie dzieje, ma wpływ na to, czy mocno się trzymasz, czy ruszasz do przodu. Przewodzenie można porównać do wiedzy, kiedy zjeść gruszkę. Mówi się, że w życiu gruszki jest tylko jeden dzień, kiedy idealnie nadaje się do zjedzenia. Jako lider musisz umieć rozpoznać właściwy moment w procesie swojej przemiany. Kiedy członek zespołu potrzebuje motywującego przemówienia, a kiedy trzeba rzucić mu wyzwanie, by zachęcić do intensywniejszego działania? Kiedy jest właściwy moment na zaoferowanie nowego produktu albo na wycofanie takiego, który ma już za sobą swoje najlepsze dni? Kiedy twoja organizacja powinna użyć części własnych środków na wykorzystanie szansy, a kiedy jest to zły pomysł?

Dla liderów wyczucie czasu ma kluczowe znaczenie. Dobre wyczucie czasu umożliwia im wykorzystanie właściwego momentu i poprowadzenie swojego zespołu do zwycięstwa. To wyczucie czasu jest szczególnie ważne w procesie przemiany lidera. Parafrazując finansistę Jamesa Goldsmitha, gdy lider widzi ludzi w akcji, jest już za późno, aby przewodzić.

Gdy lider widzi ludzi w akcji, jest już za późno, aby przewodzić.

4. Naucz się widzieć duży obraz wtedy, gdy wciąż staje się coraz większy

Moje przewodzenie ludziom tak naprawdę zaczęło się wtedy, gdy po raz pierwszy zrozumiałem, że wszystko idzie dobrze lub źle przez przywództwo. Ta prawda stała się fundamentem, na którym zbudowałem swoje życie. Wciąż jest katalizatorem mojego osobistego rozwoju i mojego nauczania innych.

Gdy ludzie zaczęli mnie prosić, bym powiedział coś o przywództwie, niewiele mogłem ich jeszcze nauczyć. Później, gdy zdecydowałem się na napisanie o tym książki, myślałem, że będzie to moja jedyna książka na ten temat. Teraz, gdy od ponad czterdziestu pięciu lat przewodzę ludziom i szkolę liderów, moja perspektywa niesamowicie się poszerzyła. Im więcej uczę się na ten temat, tym bardziej mam świadomość, że wciąż wiem za mało. Im więcej zdobywam doświadczeń w przywództwie, tym bardziej uświadamiam sobie, że przydałoby mi się jeszcze więcej. Gdy chodzi o doskonalenie, nie ma linii mety ani kompletnego obrazu przywództwa, które można osiągnąć jako coś najlepszego i skończonego. Jak długo wzrastam, powiększa się też obraz mojego przywództwa. Jeśli ty będziesz rósł, będzie rósł również twój obraz.

Chciałbym patrzeć na ten proces jak na warstwowe uczenie się. Za każdym razem, gdy uczymy się czegoś nowego i łączymy to z wieloma rzeczami, których już kiedyś się nauczyliśmy na ten temat, zyskujemy głębię widzenia i widzimy większą część wielkiego obrazu. Ten proces wymaga czasu; nikt nie może się nauczyć wszystkiego naraz. Złożenie wszystkich lekcji w jedną całość wymaga celowego działania, ale jeśli je podejmiesz, poszerzysz swoją wiedzę.

Swoją pierwszą rolę przywódczą objąłem w kościele wśród rolniczej społeczności w południowej Indianie. Zaprzyjaźniłem się z tamtejszym bankierem, który pewnego dnia wyjaśnił mi, w jaki sposób podejmuje decyzje o przyznaniu lub nieprzyznaniu kredytu rolnikom. Pyta ich, czy ogradzają się płotem, czy grodzą. Jeśli ogradzają, to znaczy, że zakończyli rozwijanie swojego gospodarstwa. Zamierzają utrzymać to, co mają, i dokonywać tylko niewielkich udoskonaleń w swojej posiadłości. Jeśli jednak się grodzą, to znaczy, że rosną, że chcą mieć więcej ziemi na uprawę lub hodowlę. Rozszerzają swoje terytorium i chcą mieć jeszcze więcej. Jak powiedział mój przyjaciel bankier: „Pożyczam pieniądze tym, którzy się grodzą. Oni potrzebują pomocy, by rosnąć i się doskonalić”. Przemiana lidera to właśnie grodzenie się. To widzenie większego obrazu i doskonalenie.

5. Żyj dzisiaj, ale myśl o jutrze

Liderzy mają naturalną skłonność do działania. Muszą być proaktywni dzisiaj ze względu na jutro. Jednak trwałość ich przywództwa jest determinowana tym, w jaki sposób myślą o przyszłości i jak ją widzą. Wyprzedzanie zespołu bierze się z myślenia, które wyprzedza myślenie zespołu. Jeśli wybiegasz myślami naprzód, możesz wyprzedzać. Jak powiedział komentator polityczny George Will: „Przyszłość nadchodzi niezapowiedziana”. Nie możemy zmienić wczoraj, ale jutro jest nasze i możemy je wygrać lub przegrać.

Jak możemy to zrobić, będąc liderami? Co możemy zrobić dzisiaj, aby zapewnić sobie to, co potrzebne, by przewodzić jutro? Musimy praktykować coś, co nazywam przyciąganiem z wyprzedzeniem – to zjawisko, które odkryłem w latach osiemdziesiątych. Zaobserwowałem, że możemy doświadczać dobrej przyszłości tylko wtedy, gdy mamy dobre marzenia i dobry zespół. Wtedy ekscytowałem się swoim marzeniem, ale zespół nie podzielał mojego zapału. W jaki sposób przyciągnąć zespół, aby móc spełnić swoje marzenie?

Gdy uświadamiasz sobie, czego potrzebujesz lub chcesz, możesz to lepiej widzieć – i przyciągać. Jeśli myślisz o błękicie, wszędzie, gdzie spojrzysz, będziesz widział kolor błękitny. Kiedy zaczniesz go zauważać, wyczulisz się na niego, będziesz widział jeszcze więcej błękitnego. I to, na czym się skupiasz, będzie się poszerzało. Świadomość umożliwia zabranie w przyszłość ludzi i zasobów, których potrzebujesz. Umożliwia ci przewodzenie swojemu życiu, a nie jedynie akceptowanie go.

Brak świadomości daje dokładnie przeciwny efekt. Nieświadomość sprawia, że nic nie widzisz, niczego nie przyciągasz i niczego nie otrzymujesz, więc nic nie może działać na rzecz twojej przyszłości. Przywódcy, którym brakuje świadomości, zastanawiają się, dlaczego nie mają dostępu do zasobów, które są im potrzebne dla zapewnienia lepszego jutra. Nie są w stanie przejść przemiany; ich jutro nie będzie ani trochę lepsze od ich dzisiaj.

Wracając do tego, co zrobiłem w latach osiemdziesiątych, to pierwszym krokiem w kierunku zapewnienia sobie lepszego zespołu na przyszłość było zdobycie wiedzy na temat tego, czego chciałem i czego potrzebowałem. Zacząłem od spisywania cech zespołu, na jakich mi zależało. To rozwinęło i zwiększyło moją świadomość sprzyjającą przyciąganiu z wyprzedzeniem. Bo tak to działa.

Gdy wiesz, kim jesteś i czego chcesz, to wiesz, jaki typ ludzi przyciągniesz i jakie rzeczy odkryjesz.

W twoim umyśle zrodzą się rzeczy, które pomogą ci zdobyć to, czego chcesz.

Twoje oczy będą widziały rzeczy, które pomogą ci zdobyć to, czego chcesz.

Twoje serce będzie czuło rzeczy, które pomogą ci zdobyć to, czego chcesz.

Twoje nastawienie da ci wiarę w rzeczy, które pomogą ci zdobyć to, czego chcesz.

Twoje usta będą mówiły rzeczy, które pomogą ci zdobyć to, czego chcesz.

Twoje działania będą przyciągały rzeczy, które pomogą ci zdobyć to, czego chcesz.

Gdy odkryłem i przyciągnąłem takich członków zespołu, jakich potrzebowałem, by spełnić swoje marzenie, zacząłem osiągać pozytywne rezultaty. Dzisiaj zbieram obfite plony tej przemiany przywództwa.

6. Odważnie idź naprzód mimo otaczającej cię niepewności

Życie rozszerza się lub kurczy proporcjonalnie do naszej odwagi. Gdy liderzy nie potrafią dokonać koniecznej przemiany z powodu obaw lub niepewności, to tylko zwiększa ich lęk i prowadzi do frustracji. Wszystkie dobre rzeczy zawierają w sobie niepewność, a pokonywanie tej niepewności wymaga właśnie odwagi.

Podoba mi się to, co Brad Lomenick powiedział o odwadze w swojej książce The Catalyst Leader. Zacytował mojego przyjaciela Andy’ego Stanleya, wspaniałego lidera, założyciela kościoła North Point. Andy przemawiał do liderów zwanych katalizatorami, ale jego słowa odnoszą się również do liderów przechodzących przemianę:

Wiele, naprawdę wiele wielkich rzeczy zaczęło się od prostego aktu odwagi. Zarówno w całej historii, jak i dzisiaj. Ktoś wychodzi z szeregu i podejmuje odważną decyzję, i gdy przewraca się pierwsza kostka domina, zaczynają upadać następne. Musimy wyjść z szeregu i wykonać pierwszy krok, choć nigdy nie będziemy wiedzieć, jakie będą skutki tej jednej odważnej decyzji. Wy, liderzy, którzy jesteście katalizatorami, wasza decyzja o tym, by odważnie coś zrobić, może skutkować czymś większym, niż kiedykolwiek sobie wyobrażaliście. Wyjdźcie z szeregu.

Obawy w przywództwie zazwyczaj wiążą się z niepewnością przyszłości. Ale niepewność przyszłości nigdy nie ustąpi. Zawsze powtarzam liderom: niepewność to powód, dla którego liderzy w ogóle istnieją. To niepewność gwarantuje wam stanowiska pracy. Zawsze gdy pojawia się niepewność, potrzebny jest lider, a to oznacza wyjście z szeregu ku nieznanemu i zawsze wymaga odwagi.

Betty Bender, była prezes Library Administration and Management Association (Stowarzyszenia Bibliotek Amerykańskich), powiedziała: „Wszystko, co kiedykolwiek zrobiłam i co okazało się wartościowe, na początku śmiertelnie mnie przerażało”. Jako liderzy musimy z odwagą iść naprzód w obliczu niepewności.Eric J. McNulty, Thinking Like a Leader: Three Big Shifts, Strategy and Business, 28 lipca 2015, https://www.strategy-business.com/blog/Thinking-Like-a-Leader-Three-Big-Shifts.

Katie Hiler, Cheetahs’ Secret Weapon: A Tight Turning Radius, „New York Times”, 12 lipca 2013, http://www.nytimes.com/2013/06/13/science/agility-not-speed-is-cheetahs-meal-ticket-study-says.html.

Bruna Martinuzzi, The Agile Leader: Adaptability, Mindtools, wejście 6 października 2017, https://www.mindtools.com/pages/article/newLDR_49.htm.

The Flux Report: Building a Resilient Workforce in the Face of Flux, Right Management, London 2014, s. 6, https://www.rightmanagement.co.uk/wps/wcm/connect/350a18c6–6b19–470d-adba-88c9e0394d0b/Right+Management+Flux+Report+Spread.pdf?MOD=AJPERES.

Dave Martin, The 12 Traits of the Greats: The Twelve Undeniable Qualities of Uncommon Achievers, and How You Can Master Them in Your Life… Right Now!, OK: Harrison House, Tulsa 2011, Kindle loc. 2707.

Paul Karofsky, cytat w: Eric Yaverbaum, Leadership Secrets of the World’s Most Successful CEOs: 100 Top Executives Reveal the Management Strategies That Made Their Companies Great, Dearborn Trade, Chicago 2004, s. 161.

Maria Popova, Malcolm Gladwell on Criticism, Tolerance, and Changing Your Mind, Brain Pickings, 24 czerwca 2014, https://www.brainpickings.org/2014/06/24/malcolm-gladwell-nypl-interview/ (kursywa oryginalna).

Phillips Brooks, Addresses by the Right Reverend Phillips Brooks, 1893, Hard Press, Los Angeles 2006, s. 25.

C. Vijayakumar, 3 Key Steps to Making Sure Your Skills Stay Relevant, Światowe Forum Ekonomiczne – World Economic Forum, 24 maja 2017, https://www.weforum.org/agenda/2017/05/3-key-steps-to-making-sure-your-skills-stay-relevant.

Brad Lomenick, The Catalyst Leader: 8 Essentials for Becoming a Change Maker, Thomas Nelson, Nashville 2013, s. 111–12.