LIDERZY. 30 inspirujących rozmów z największymi liderami naszych czasów - ebook

WPROWADZENIE

Zawsze fascynowało mnie przywództwo, a zwłaszcza to, co poszczególni liderzy mogą osiągnąć dzięki potędze swojego intelektu, unikatowym umiejętnościom, silnej osobowości czy sztuce perswazji.

Bez wątpienia podczas recesji spowodowanej COVID-19 dzielę tę fascynację z niemal każdym mieszkańcem naszej planety, który chciałby się przekonać, czy pewne osoby staną na wysokości zadania, proponując rozwiązania z zakresu zdrowia, medycyny, finansów, socjologii i polityki umożliwiające ludzkości przejście przez ten bezprecedensowy kryzys. I najwyraźniej części z nich się to udało.

Podobnie podczas protestów po śmierci George’a Floyda wielu Amerykanów szukało autorytetów, które uspokoją napięcia rasowe i ukoją społeczne cierpienia. I znów pojawili się tacy, którzy bohatersko stanęli na wysokości zadania.

Przywództwo ma wiele form i jest praktykowane na wiele sposobów. Istnieją ludzie, którzy umieją dowodzić armią w czasie wojny. Inni potrafią wymyślić i zbudować ogromne firmy. Jeszcze inni dokonują odkryć naukowych, które polepszają życie milionów, albo korzystają ze swojej wiedzy, by pomóc społeczeństwu w walce z nowymi niebezpiecznymi chorobami. Są i tacy, którzy tworzą dzieła sztuki wizualnej lub performance wywołujące silne emocje i będące wyrazem ekspresji artystycznej na najwyższym poziomie. Jedni doprowadzają do perfekcji umiejętności sportowe i jednoczą fanów na całym świecie, a inni przekształcają istniejącą już organizację albo znajdują rozwiązanie skomplikowanych problemów. Jeszcze inni potrafią stworzyć nowe sposoby komunikacji albo myślenia.

Od dawna interesuje mnie to, w jaki sposób tak odmienne osoby stają się liderami i pozostają nimi na lata. Fascynacja ludzkim aspektem przywództwa doprowadziła do tego, że przy pierwszym spotkaniu nawykowo pytam przywódców o to, jak nimi się stali. Które czynniki odegrały kluczową rolę w tym procesie? Czy to szczęście, motywacja, talent, trening, doświadczenie, czy też coś innego? Jak odkryli i pielęgnowali tę umiejętność? Jak wykorzystali ją w praktyce i co się stało, gdy musieli ją przetestować? Nie wszyscy rozmówcy byli przygotowani na to, by natychmiast udzielić odpowiedzi na mój grad pytań.

Zwyczaj ten stał się bardziej widoczny publicznie, gdy zostałem prezesem Economic Club of Washington w 2008 roku i zacząłem niemal co miesiąc – raz lepiej, raz gorzej – przeprowadzać wywiady ze znanymi liderami biznesu, polityki czy kultury. Gdy w 2016 roku wystartował mój program _Peer to Peer_ w Bloomberg TV (od 2018 roku emitowany również w PBS), rozwijałem swoje zainteresowanie tym, co napędza przywódców.

Ta książka jest pochodną owych rozmów i powstała, by pokazać czytelnikom spojrzenia na rzeczywistość różnych liderów. Być może będzie inspiracją do rozwoju lub poprawienia własnych umiejętności przywódczych. W jaki sposób wbrew przeciwnościom losu Jeff Bezos i Bill Gates zbudowali globalne imperia technologiczne? Jak praca dyplomowa Phila Knighta zainspirowała go do zbudowania największej firmy produkującej obuwie sportowe? Jak to się stało, że Ruth Bader Ginsburg pokonała prawne przeszkody na drodze do równości płci i później była supergwiazdą Sądu Najwyższego? Jak doszło do tego, że Tim Cook przejął stery po legendarnym Stevie Jobsie i jeszcze bardziej wzmocnił firmę Apple? Jak Jack Nicklaus stał się najlepszym graczem w golfa na świecie? W jaki sposób Condoleezza Rice dotarła na najwyższe szczeble rządu, przeciwstawiając się w młodości podziałom rasowym na południu Stanów Zjednoczonych? Jak Bill Clinton i George W. Bush poradzili sobie z ogromnymi wyzwaniami, które stanęły przed nimi w trakcie ich prezydentury? W jaki sposób dr Anthony Fauci zyskał miano jednego z najbardziej szanowanych autorytetów w zakresie chorób zakaźnych, takich jak ebola, HIV/AIDS, a teraz COVID-19?

Oczywiście, aby stać się liderem, nie wystarczy przeczytać książki na ten temat. Jednak historie niektórych z najbardziej znanych żyjących liderów pokazują, w jaki sposób przywództwo rozwija się z biegiem lat. Wiele przedstawionych tu osób zaczynało, mając do dyspozycji jedynie pomysł i motywację. Ich historie dowodzą także, jaką wartość może wnieść lider do wyzwania, często wywierając pozytywny wpływ na ludzkość. Każda opowieść jest inspirująca.

Właściwe pytanie mogłoby brzmieć: dlaczego ktokolwiek miałby tak naprawdę chcieć stać się przywódcą?

Po pierwsze, przywódca może wprowadzić zmiany albo wywrzeć wpływ na zmiany, które przyczynią się do poprawy życia innych ludzi. Po drugie, może zmotywować różne osoby do stania się liderami i w rezultacie zmienić życie innych na lepsze. I po trzecie, potrafi przewidzieć, jaki rodzaj sukcesu daje ludziom satysfakcję i szczęście.

Napisałem książkę _Liderzy_, ponieważ pozytywny wpływ na społeczeństwo silnych, zdecydowanych i utalentowanych przywódców jest dla mnie bardzo ważny. Tak naprawdę jednak nie uważałem, aby moja własna historia mogła być inspiracją dla innych. Czułem, że opowiedziane w szczerych wywiadach historie naprawdę niezwykłych liderów będą znacznie bardziej pomocne.

Miałem oczywiście kilka przemyśleń dotyczących mojej skromnej i coraz bardziej eklektycznej drogi „przywództwa”: byłem jedynakiem z rodziny robotniczej, studentem ze stypendium naukowym, prawnikiem, doradcą w Białym Domu, założycielem firmy inwestującej w _private equity_, filantropem, prezesem organizacji non profit, mówcą, dziennikarzem przeprowadzającym wywiady w programie telewizyjnym i komentatorem oraz autorem (nie będąc zbyt dobrym liderem w żadnym obszarze, próbowałem swoich sił w wielu różnych dziedzinach).

Można odnieść wrażenie, że dzieci od najmłodszych lat zdają sobie sprawę z tego, że niektórzy dorośli swoją działalnością imponują w szczególny sposób. Rzeczywiście, prawie wszystkie dzieci szanują przywódców – albo „bohaterów” – i chcą być jak oni. Gdy ja byłem dzieckiem, takimi wzorami były postaci historyczne, na przykład George Washington, Abraham Lincoln, Theodore i Franklin Roosevelt czy Winston Churchill, ale także współczesne, jak John Wayne, Jonas Salk i Martin Luther King oraz – co bardziej typowe dla chłopaka z mojego miasta – gwiazdy sportu z Baltimore, na przykład Brooks Robinson grający na pozycji trzeciobazowego w Orioles czy Johnny Unitas, rozgrywający Coltów.

Żaden przywódca w moim dzieciństwie nie mógł się jednak równać z młodym, czarującym i charyzmatycznym prezydentem Johnem F. Kennedym. Wykazał się on zdolnościami przywódczymi podczas kryzysu kubańskiego w 1962 roku, co powstrzymało Stany Zjednoczone i Związek Radziecki od wojny nuklearnej, w której mogło zginąć ponad 100 milionów ludzi (w tym ja). Moja nauczycielka w dziewiątej klasie była tak bardzo przekonana co do nieuchronności wojny atomowej, że przez kilka dni nie zadawała nam prac domowych. Powiedziała, że prawdopodobnie wkrótce nas już nie będzie – cóż, niezbyt to było pokrzepiające.

Zastanawiałem się wówczas, podobnie jak teraz, co sprawiało, że ludzie wyróżniają się spośród innych i stają się niezwykłymi liderami. W jaki sposób podejmowali działania, do których w innym przypadku by nie doszło? Czy wynikało to z ich osobowości, umiejętności mentalnych albo fizycznych, a może był to po prostu szczęśliwy traf, dzięki któremu znaleźli się we właściwym miejscu o właściwym czasie? I dlaczego wielu z tych, którzy stali się wielkimi przywódcami na późniejszym etapie swojego życia, _nie_ przejawiało tego typu umiejętności przywódczych w młodości? Dlaczego nie byli przewodniczącymi samorządów uczniowskich, stypendystami Rhodesa, kapitanami drużyn sportowych? Liczyłem na to, że skoro sam nie byłem w młodości świetnym przywódcą, uda mi się to po latach, gdy – jak mi się wydawało – może to mieć większe znaczenie.

Gdy rozmawiam z ludźmi, którzy stają na czele samorządów studenckich, często dzielę się z nimi obserwacją, że życie generalnie składa się z trzech części. Pierwsza sprowadza się do edukacji i szkolenia zorientowanego na przyszłą karierę; druga część to skupienie się na budowaniu kariery, doskonaleniu umiejętności i awansowaniu na wyższe stanowiska lub te związane z dużą odpowiedzialnością bądź przywództwem; a trzecia część łączy się z czerpaniem korzyści finansowych, psychicznych, społecznych z osiągnięć zdobytych w drugiej części.

Powiedziałem studentom, że „wygrywanie” w pierwszej części życia może być przyjemne, ale zwycięzcy tego etapu często wbrew wszelkim oczekiwaniom nie stają się liderami na kolejnych etapach życia. I dodałem, że przywództwo z tej drugiej i trzeciej części życia może mieć większe znaczenie dla jednostki i społeczeństwa, a także może się okazać znacznie trwalsze.

Dlaczego tak wielu ludzi będących liderami w pierwszej części swojego życia nie staje się światowymi przywódcami, którymi – sądząc na podstawie ich wczesnych sukcesów – powinni byli zostać? Być może dlatego, że ci właśnie stypendyści Rhodesa, przewodniczący samorządów uczniowskich, redaktorzy naczelni gazet, sportowcy z reprezentacji narodowej, sędziowie Sądu Najwyższego i im podobni mogą być wypaleni, zanim ten etap się zakończy. Być może po zamknięciu go uprawiają mały sabotaż. Albo dochodzą do wniosku, że bycie wspaniałym liderem wcale nie jest takie fajne, jak się wydaje, więc po co się męczyć przez resztę życia.

Dla kontrastu, choć oczywiście nie bez wyjątków, osoby będące liderami w drugiej i trzeciej części życia zazwyczaj nie są supergwiazdami na początku swojej drogi. Dlaczego tak się dzieje?

Niektórzy ludzie dojrzewają później. Inni mogą mieć trudną sytuację w młodości – kłopoty w rodzinie, brak zaplecza finansowego, problemy zdrowotne, słabe możliwości edukacyjne itd. Jeszcze inni mogli nie mieć motywacji albo ambicji, być może ze względu na brak autorytetów albo okazji.

Ja znalazłbym się chyba w całkiem interesującej, choć niezupełnie unikatowej kategorii: chciałem być liderem w pierwszej części swojego życia – nie cierpiałem na brak ambicji – i starałem się, ale uczciwie mówiąc, nie miałem talentu, zdolności czy innych niezbędnych atrybutów wówczas cenionych przez rówieśników (na przykład nie byłem towarzyski, nie byłem wysportowany, nie pochodziłem z bogatej rodziny, nie przejawiałem specjalnego talentu w żadnej konkretnej dziedzinie). Natomiast na przełomie drugiej i trzeciej części swojego życia miałem nieoczekiwane i prawdopodobnie niezasłużone szczęście i stałem się liderem usług finansowych, świata filantropii i organizacji non profit. Cały ten późniejszy sukces bez wątpienia był niespodzianką (albo szokiem) dla moich kolegów z klasy i innych znajomych z dzieciństwa, choć wielu z nich miało za dużo taktu, by mi o tym powiedzieć.

W młodości byłem stosunkowo dobrym uczniem, ale nie gwiazdą akademicką, jeśli oceny i wyniki testów są tego wskaźnikiem. Przejawiałem spory talent sportowy do ukończenia ósmego roku życia, kiedy to moi rówieśnicy przerośli mnie rozmiarem i umiejętnościami, a ja stałem się miernym zawodnikiem. Angażowałem się w wiele przedsięwzięć poza szkołą i byłem członkiem imponującej grupy młodzieżowej w Baltimore, ale nigdy nie stałem się dynamicznym przywódcą, który w tych okolicznościach dotarł na sam szczyt.

Jednak dostałem częściowe stypendium na Uniwersytecie Duke’a (nie ze względu na grę w koszykówkę) i stypendium pokrywające całe czesne na Wydziale Prawa Uniwersytetu w Chicago (potrzebowałem stypendiów – mój ojciec pracował na poczcie, zarabiał skromnie). I zostałem zatrudniony w znanej kancelarii nowojorskiej Paul, Weiss, Rifkind, Wharton & Garrison, co było dla mnie atrakcyjne ze względu na obecność wybitnych ludzi, którzy pracowali w rządzie, jak na przykład Ted Sorensen, doradca Prezydenta Kennedy’ego. Jako młody prawnik przydzielony do zespołu do spraw bankructwa miasta Nowy Jork miałem okazję działać ramię w ramię z najstarszymi prawnikami w kancelarii i największymi liderami biznesowymi Nowego Jorku oraz urzędnikami rządowymi.

Podobała mi się praca związana z administracją i czułem, że przyniosłaby mi więcej satysfakcji. Niższe wynagrodzenie nie było dla mnie problemem, bo tak naprawdę pieniądze nie miały dla mnie znaczenia – nigdy nie miałem ich zbyt wiele, a ogromny majątek nie był czymś, do czego aspirowałem. Polityka i polityka publiczna kusiły mnie o wiele bardziej.

Gdybym został dłużej w Paul, Weiss, Rifkind, Wharton & Garrison, być może wyspecjalizowałbym się w jakiejś dziedzinie, został wspólnikiem i pracował tam przez następne cztery dekady, aż do przymusowej emerytury, na którą firmy tego typu każą teraz przechodzić wspólnikom między sześćdziesiątym piątym a siedemdziesiątym rokiem życia. Ale taka pozycja, której pewnie zazdrościliby mi poważni prawnicy, nie dałaby mi pewnie okazji do stania się graczem w administracji rządowej czy polityce. Odszedłem więc stamtąd po zaledwie dwóch latach, by podążać za marzeniem o pracy w rządzie federalnym, a docelowo o byciu pracownikiem Białego Domu i doradcą prezydenta – jak Ted Sorensen.

Były to jednak mrzonki – nie miałem żadnych kontaktów politycznych ani doświadczenia i niedawno ukończyłem studia. Ale byłem zakochany w polityce, służbie publicznej, prezydenturze i biznes był ostatnią rzeczą, jaką sobie zaprzątałem głowę.

To marzenie prawdopodobnie miało swój początek, gdy oglądałem elokwentne przemówienie inauguracyjne prezydenta Kennedy’ego 20 stycznia 1961 roku. Prezydent wezwał naród do stawienia czoła nowym problemom, przed jakimi stanął świat, i zainspirował całe pokolenie do zaangażowania się w politykę i dobro publiczne. To przemówienie było poezją w prozatorskiej formie, a słowa Kennedy’ego o próbie zrobienia czegoś dla kraju zostały ze mną przez całą moją młodość.

Szczęście sprzyja odważnym.

Dzięki rekomendacji Teda Sorensena odszedłem z Paul, Weiss, Rifkind, Wharton & Garrison, by zostać głównym doradcą Podkomisji Konstytucyjnej Senackiej Komisji ds. Sądownictwa, co było długą nazwą funkcji asystenta prawnego senatora Bircha Bayha w kwestiach związanych z Komitetem ds. Sądownictwa. Ale Bayh kandydował na prezydenta, wydawało się, że ma odpowiednie kwalifikacje na to stanowisko, i z pewnością zaprosiłby mnie do swojego zespołu w Białym Domu po nieuchronnej wygranej w wyborach.

Niestety los zadecydował inaczej: senator Bayh odpadł w wyścigu (choć raczej nie z powodu kiepskiego doboru pracownika Komitetu ds. Sądownictwa), pozbawiając mnie tego, co uważałem za swoją szansę na pracę w Białym Domu. Ale gdy pracowałem w Senacie, mogłem zasiadać tam podczas obrad i obserwować wielkich tamtych czasów – senatorów Scoopa Jacksona, Warrena Magnusona, Phila Harta, Jacoba Javitsa, Howarda Bakera i Teda Kennedy’ego, którzy wykazywali zdolności przywódcze.

Gdy prawybory w 1976 roku dobiegały końca, zadzwonił do mnie ktoś, kto pracował dla innego kandydata, prawdopodobnie tego, który miał otrzymać nominację, czyli gubernatora Jimmy’ego Cartera, i zostałem zaproszony na rozmowę kwalifikacyjną do wspierającego go po nominacji zespołu politycznego. Pomyślałem, że plantator orzeszków ziemnych ma małe szanse na wygraną, ale nie miałem nic lepszego do roboty. Dostałem tę pracę, przeniosłem się do Atlanty i robiłem, co w mojej mocy, aby pomóc Stuartowi Eizenstatowi, doradcy ds. politycznych gubernatora Cartera.

Gdy dołączyłem do sztabu kampanii, Carter miał ponad trzydzieści punktów przewagi nad sprawującym urząd prezydentem Geraldem Fordem. Gdy dokonałem swojego dzieła, Carter wygrał jednym punktem.

Na szczęście nie obarczono mnie winą za to niepowodzenie i w końcu zostałem zastępcą asystenta ds. polityki wewnętrznej prezydenta Cartera – nie muszę chyba mówić, że nie miałem tak naprawdę odpowiednich kwalifikacji do objęcia tego stanowiska. Posady w Białym Domu często są obsadzane ludźmi, którzy pracowali przy kampanii, a niekoniecznie tymi, którzy mają najlepsze kwalifikacje.

Utrzymałem się na tym stanowisku przez całe cztery lata administracji Cartera i absolutnie się tym delektowałem. Jak ktoś z robotniczej rodziny, kto w pierwszym pokoleniu ukończył studia, mógłby nie pokochać pracy w Zachodnim Skrzydle, podróży Air Force One i Marine One, spotkań z prezydentem i wiceprezydentem i pomagania szefowi Stuartowi Eizenstatowi w prowadzeniu zespołu ds. polityki wewnętrznej w Białym Domu, i to w wieku dwudziestu paru i trzydziestu lat? Czy życie mogłoby być lepsze?

Nie jestem pewien, czy moje doświadczenie naprawdę sprawiło, że byłem „liderem” w pierwszej części mojej kariery, ale zdołałem, mając ogromne szczęście, wznieść karierę na poziom wyższy, niż zrobiłbym to, gdyby talent, intelekt i zdolności przywódcze były jedynymi kryteriami.

W końcu, jak to się często w życiu zdarza, dopadła mnie rzeczywistość. Sądziłem, że prezydent Carter zostanie ponownie wybrany, a mnie czeka awans na wyższe stanowisko w Białym Domu podczas jego drugiej kadencji i stanę się prawdziwym „przywódcą”. Bogowie wyborów nie uznali tego za doskonały pomysł, a Carter zdecydowanie przegrał z Ronaldem Reaganem.

Wydawało mi się, że to niemożliwe, bo Ronald Reagan tuż po wyborach miał skończyć siedemdziesiąt lat. Jak obywatele amerykańscy mogli wybrać tak starego człowieka? Miałem wtedy trzydzieści jeden lat. Teraz mam siedemdziesiąt jeden. Dziś sądzę, że byłem młodszy, niż mi się wówczas zdawało.

Jednego dnia byłem młodszym pracownikiem w Białym Domu, z perspektywą na awans. Następnego – stałem się bezrobotny. Kancelarie prawne nie czekały z utęsknieniem na trzydziestojednoletnich byłych doradców Cartera z zaledwie dwuletnim doświadczeniem prawniczym. Szybko nauczyłem się pokory i na szczęście nigdy nie zapomniałem tej lekcji.

Wiele miesięcy zajęło mi znalezienie kancelarii, która zechciałaby dać mi szansę (matce powiedziałem, że dostałem tyle ofert, że po prostu nie spieszyłem się z wyborem). Gdy wreszcie mi się to udało, uświadomiłem sobie, dlaczego kancelarie nie chciały mnie zatrudniać. Nie miałem doświadczenia w praktykowaniu prawa, nikt też nie oczekiwał ode mnie uwag na temat Białego Domu Cartera w erze Reagana, a nie mając specjalizacji ani poważnego doświadczenia prawniczego, przez resztę mojej kariery zawodowej z dużym prawdopodobieństwem miałem pozostać w najlepszym wypadku przeciętnym prawnikiem.

Postanowiłem więc podjąć ryzyko – porzucić prawo, by założyć nową (i tak naprawdę pierwszą) firmę zajmującą się inwestowaniem w _private equity_ w Waszyngtonie.

Wydaje mi się, że motywowało mnie pięć czynników:

1. Praca związana z praktykowaniem prawa nie sprawiała mi przyjemności, a zorientowałem się, że prawdziwy sukces zawodowy zależy od tego, czy robimy coś z pasją.
2. Przeczytałem o niezwykle imponującym zakupie, jakiego dokonał były sekretarz skarbu Bill Simon, który nabył Gibsona, firmę produkującą kartki z życzeniami, dzięki czemu osiągnął wyniki finansowe mocno przekraczające zarobki prawnika (inwestycja w wysokości 300 tysięcy dolarów przyniosła 70 milionów dolarów zwrotu w zaledwie 18 miesięcy).
3. Coraz bardziej postrzegałem prawo jako biznes, i uznałem, że jeśli mam się zajmować biznesem, mogę spróbować czegoś, co wydaje się bardziej interesujące i lukratywne niż prawo. (Moja wcześniejsza pogarda dla zarabiania pieniędzy zniknęła, gdy założyłem rodzinę).
4. Uznałem, że w Waszyngtonie nie ma wielkiej konkurencji – nie istniały tam firmy zajmujące się skupowaniem firm od ich właścicieli, więc miałem pole do działania w bardzo rozwojowej dziedzinie.
5. Przeczytałem, że przedsiębiorcy na ogół zakładają firmy przed ukończeniem trzydziestu siedmiu lat, a później szanse na otwarcie działalności maleją – i dowiedziałem się tego, gdy miałem trzydzieści siedem lat.

Nie było powodu, dla którego moja nowa firma inwestycyjna powinna była odnieść sukces. Tego typu firmy miały na ogół siedziby w Nowym Jorku, żaden z moich wspólników nie miał doświadczenia z Wall Street ani sektora _private equity_, nie mieliśmy żadnych pieniędzy na start, nie mieliśmy też jasnych planów biznesowych ani widoków na zebranie kapitału.

Ale nasza firma The Carlyle Group znalazła sposób na start. Zatrudniłem trzech wspólników z doświadczeniem w inwestowaniu, udało mi się zdobyć pierwszych 5 milionów dolarów na start firmy w 1987 roku, a nasze pierwsze kontrakty na ogół były sukcesem, dając nam wiarygodność potrzebną do zebrania odpowiednich funduszy kapitałowych, co pozwoliło nam się rozwinąć i przejść od przejmowania firm do innych rodzajów inwestowania w _private equity_ i w końcu stać się ogólnoświatową firmą. Ku ogólnemu zdumieniu, także mojemu, w trakcie kolejnych ponad trzydziestu lat staliśmy się jedną z największych i najbardziej znanych firm z sektora _private equity_, co pomogło mi zostać liderem w drugiej i trzeciej części mojego życia, choć przejawiane przeze mnie wcześniej zdolności przywódcze były skromne.

Poza tym, że stałem się „liderem” w rozkwitającym świecie _private equity_, sukces Carlyle Group, a być może płynąca z tego pewność siebie dały mi także okazję, by zaangażować się w działalność filantropijną i powiązany z nią w pewien sposób świat organizacji non profit.

W świecie dobroczynności byłem jednym z pierwszych sygnatariuszy The Giving Pledge (stworzonego przez Billa i Melindę Gatesów oraz Warrena Buffetta) i zasadniczo przyczyniłem się do sformułowania koncepcji „patriotycznej filantropii”, to znaczy podejmowania działań przypominających ludziom historię i dziedzictwo naszego kraju: kupiliśmy Magna Cartę i oddaliśmy ją do Archiwum Narodowego, opłaciliśmy konserwację nielicznych egzemplarzy Deklaracji Niepodległości i Proklamacji Emancypacji, pomogliśmy w odrestaurowaniu pomnika Waszyngtona, Mauzoleum Abrahama Lincolna, Jefferson Memorial, Monticello, Montpelier i Iwo Jima Memorial. W świecie non profit objąłem posadę prezesa zarządu Uniwersytetu Duke’a, Smithsonian Institution i Wiceprezesa Brookings Institution, a obecnie jestem prezesem zarządu John F. Kennedy Center for the Performing Arts oraz Council on Foreign Relations, prezesem Klubu Ekonomicznego Waszyngtonu, członkiem zarządu Harvard Corporation oraz National Gallery of Art, Uniwersytetu w Chicago, Johns Hopkins Medicine, Memorial Sloan Kettering Cancer Center, a także Institute for Advanced Study. Zaangażowałem się również w kwestie związane z edukacją, będąc w zarządzie czterech dużych uniwersytetów, a ponadto stworzyłem programy stypendialne na Uniwersytetach Duke’a i Harvarda, Chicago oraz w D.C. Public and Charter Schools.

Jakie więc przymioty umożliwiły mi ewolucję od człowieka, który w pierwszej fazie swojego życia z pewnością nie był liderem, do lidera w drugiej i trzeciej jego części?

Autoanaliza zawsze jest obarczona pewnym ryzykiem i istnieje niebezpieczeństwo nadmiernego poklepywania się po plecach, ale cechy, które wymienię poniżej, często wymieniali również goście mojego programu:

1. _Szczęście._ Niewątpliwie liderzy, którzy odnieśli sukces, mieli po drodze trochę szczęścia. W moim przypadku było to na przykład przypadkowe spotkanie, które doprowadziło do rozmowy w sprawie pracy ze Stuartem Eizenstatem, w wyniku czego dostałem posadę w Białym Domu. Choć kadencja nie zakończyła się dobrze, praca ta pozwoliła mi zaistnieć, dała mi pewność siebie i ambicję, które pchnęły mnie – mimo braku doświadczenia w finansach – do założenia firmy z sektora _private equity_. Poszczęściło mi się też podczas dobierania wspólników, których wcześniej nie znałem – Billa Conwaya i Dana D’Aniello, mających znacznie więcej doświadczenia z zakresu inwestycji i o wiele bardziej wiarygodnych niż ja. To, że trzymamy się razem w biznesie od ponad trzydziestu lat, jest niezwykłe – i jest szczęśliwym trafem.

2. _Chęć odniesienia sukcesu._ Lider musi chcieć odnieść sukces – zrobić coś istotnego, odcisnąć swoje piętno na świecie, stworzyć produkt lub usługę, które naprawdę zainteresują innych i będą stanowić dla nich wartość. Być może miałem w sobie to pragnienie z tych samych powodów, które kierowały wieloma osobami z ubogich środowisk – by mieć bardziej interesujące i satysfakcjonujące życie niż to, które się wiodło za młodu. (Moi rodzice nie ukończyli szkoły średniej ani studiów, mieszkaliśmy w skromnym szeregowcu o powierzchni 80 metrów kwadratowych w żydowskiej robotniczej dzielnicy Baltimore).

3. _Poszukiwanie czegoś nowego i unikatowego_. Liderem na ogół jest osoba, która chce coś stworzyć lub zbudować – dotrzeć tam, gdzie inni jeszcze nie próbowali się dostać. Pomysł, by firmę z sektora _private equity_ zbudowali w Waszyngtonie ludzie, którzy nie mieli doświadczenia z Wall Street, wydawał się wielu osobom absurdalny. Jednak typowa reakcja na ten pomysł i tak była zdecydowanie bardziej pozytywna niż na kolejny, by stworzyć firmę, która oferowałaby wszystkie rodzaje inwestycji _private equity_, nie tylko wykup firm, i by rozszerzyć ofertę na cały świat. Tego nikt dotąd nie zrobił.

4. _Ciężka praca._ Nie ma drogi na skróty do bycia liderem. Wykonywanie pracy i bycie prawdziwym liderem wymaga wielu godzin ciężkiej harówki. Nie da się zbudować niezbędnych umiejętności, pracując pięć dni w tygodniu od dziewiątej do piątej.

Zawsze wiedziałem o tym, że jest wiele osób mądrzejszych i bardziej błyskotliwych ode mnie, a jedyny sposób, by z nimi konkurować, to pracować ciężej i dłużej niż oni. Moje „pracoholiczne” skłonności faktycznie przykuwały uwagę w trakcie mojej kariery, ale wydaje mi się, że także trzymały mnie z dala od typowych dla młodzieży czy dorosłych pokus, które nie zostały stworzone do wspomagania kariery zawodowej. Skromny bonus dla pracoholików.

Ale prawdę mówiąc, nauczyłem się, że pracoholizm jest zaletą tylko wtedy, gdy człowiek ma też inne, niepowiązane z pracą zainteresowania, które dostarczają odmiennych, mniej stresujących wrażeń, przyjemności i radości intelektualnej. Nawet Einstein odczuwał potrzebę, by codziennie grać na skrzypcach i latem regularnie żeglować.

5. _Skupienie._ Skup swoją energię na doskonałym opanowaniu jednej umiejętności czy tematu, rozszerz obszar, na którym się skupiasz, dopiero gdy zostaniesz uznany za osobę wiarygodną przez współpracowników i konkurencję z obszaru, który mistrzowsko opanowałeś. W Carlyle postanowiłem skupić się na gromadzeniu kapitału potrzebnego do rosnącej liczby inwestycji, które firma prowadziła w Stanach Zjednoczonych i na świecie. Gdy moje zdolności do gromadzenia funduszy zostały potwierdzone, byłem w stanie rozszerzyć swoje działania na inne obszary firmy.

6. _Porażka._ Każdy lider poniósł porażkę w jakiejś kwestii lub w wielu kwestiach. Wykorzystaj to doświadczenie i zmotywuj się do udowodnienia, że ta porażka była wyjątkiem. To, że byłem częścią „przegranej” administracji, z pewnością podsyciło moją ambicję, by odnieść sukces na kolejnym etapie kariery. Porażka uczy także pokory i powoduje wykładniczy wzrost pragnienia, by następnym razem poradzić sobie lepiej.

7. _Wytrwałość_. W zasadzie z definicji lidera wynika, że jeśli robi coś nowego, innego, unikatowego itd., napotka opór ze strony tych, którym podoba się status quo. Kluczem jest uporczywość, gdy inni odmawiają, i walka o zmianę, którą chce się wprowadzić.

Wszyscy mi powtarzali, że nie ma szans, by Carlyle, którą rozwijałem z niebędącego stolicą finansową Waszyngtonu, stała się firmą o zasięgu globalnym. Im częściej mi to mówiono, tym bardziej byłym zdeterminowany, by zrealizować swoje marzenia i ambicje.

8. _Siła przekonywania_. Nie możesz być przywódcą, jeśli nikt za tobą nie idzie. Lider może przekonać innych do podążania za nim za pomocą jednego z trzech podstawowych środków komunikacji, jakimi są: napisanie czegoś, co zainspiruje czytelników, powiedzenie czegoś, co zmotywuje słuchaczy, albo zrobienie czegoś, co będzie stanowić przykład, za którym pójdą inni.

Mówiąc konkretniej, ludzie idą za tymi, którzy potrafią ich przekonać do swoich zalet, mądrości przekonań czy postępowania. Niewielu jest przywódców, którzy równie dobrze radzą sobie we wszystkich tych kanałach, ale ja naprawdę całymi latami próbowałem – ćwicząc, stosując metodę prób i błędów – poprawić swoje umiejętności pisania, wygłaszania przemów i robienia tego, co miało zainspirować innych, zwłaszcza w działalności charytatywnej.

9. _Pokorna postawa._ Niektórzy liderzy pozwalają, by ich autorytet zmienił się w arogancję; inni dostrzegają, że nie są wszechmocni i wszechwiedzący oraz że pomógł im łut szczęścia, i w rezultacie ich postawa jest nieco bardziej pokorna. To drugie podejście jest efektywniejsze, jeśli chodzi o zyskanie naśladowców.

Oczywiście wielu najsłynniejszych przywódców świata nie było najprzyjemniejszymi osobnikami, częściowo z powodu swojej przytłaczającej arogancji. Ja osobiście wierzę, że bardziej efektywni i wytrwali przywódcy mają w sobie pokorę, która pokazuje, że dostrzegają własne słabości i zdają sobie sprawę z tego, jakie mieli szczęście. Starałem się żyć tak, by pamiętać o pozostaniu skromnym – to pasuje do mojej osobowości, ale także pomaga w tym, by inni chcieli za mną podążać.

10_. Dzielenie się sukcesem._ Najbardziej efektywni przywódcy, wszyscy bez wyjątku, zdają sobie sprawę, że mogą osiągnąć o wiele więcej, jeśli zechcą podzielić się sukcesem z innymi.

Jak powiedział John F. Kennedy: „Zwycięstwo ma stu ojców, a porażka jest sierotą”. Oczywiście każdy chciałby być odpowiedzialny za sukcesy i nie ma w tym nic złego, o ile podział ten jest sprawiedliwy. Ronald Reagan powiedział mniej więcej to samo: „Nie ma granic tego, co ludzie mogą osiągnąć, jeśli są gotowi podzielić się sukcesem”. Uważam, że niesamowicie efektywne jest przypisanie zasług innym w takim stopniu, w jakim to tylko możliwe, i wzięcie na siebie całej winy lub jej części, gdy poniesiemy porażkę.

11. _Zdolność do uczenia się przez całe życie._ Liderzy muszą poszerzać swoją wiedzę każdego dnia, czyli trenować swój najbardziej unikatowy mięsień – mózg. Zaniedbania w tym zakresie utrudniają bycie na bieżąco w błyskawicznie zmieniającym się świecie, zasypującym nas coraz większą ilością informacji, które mogą się okazać pomocne w byciu dobrze poinformowanym i mądrym przywódcą.

Próbowałem się uczyć poprzez dość obsesyjne czytanie: sześć gazet każdego dnia, co najmniej dwanaście tygodników i jedna książka tygodniowo (choć często starałem się żonglować trzema lub czterema książkami równocześnie). Nic nie sprzyja skupieniu myśli lepiej niż dobrze napisana książka.

12. _Prawość._ Liderzy różnią się między sobą tym, jak bardzo kierują się prawością i etyką, ale najbardziej skuteczni przywódcy są postrzegani jako osoby o wyjątkowo wysokich standardach etycznych, a ich poświęcenie zwiększa ich możliwości przywódcze.

Gdy zacząłem pracować jako prawnik, guru kancelarii Paul, Weiss Rifkind, Wharton & Garrison, były sędzia Simon Rifkind powiedział wszystkim nowym prawnikom: „Zbudowanie reputacji zajmuje całe życie, zniszczenie jej – pięć minut. Nie angażujcie się więc w ryzykowne etycznie zachowania, które mogą zrujnować wam reputację i życie”. Co jeszcze można dodać? Nie idź na skróty w kwestiach etycznych, a staniesz się o wiele skuteczniejszym przywódcą.

13. _Reakcja na kryzysy_. Przywódcy są najbardziej potrzebni wtedy, gdy pojawiają się kryzysy, o czym przypomniano nam w tym roku podczas pandemii COVID-19 i ogólnokrajowych protestów po śmierci George’a Floyda. Stawanie na wysokości zadania, gdy przyjdzie kryzys egzystencjalny, może na zawsze naznaczyć lidera – jak Lincolna, który scalał kraj podczas wojny secesyjnej, czy Churchilla, który mobilizował swój naród do walki z nazistami. A ja sam – na znacznie mniejszą skalę, rzecz jasna – próbowałem ciężką pracą i coraz lepszą komunikacją zmotywować naszych pracowników w czasie ogromnej, bezprecedensowej finansowej presji.

Moje własne doświadczenia z przywódcami i obserwowanie ich doprowadziły mnie do wyżej opisanych wniosków. Inni z całą pewnością będą mieli odmienny punkt widzenia ze względu na własne doświadczenia oraz funkcjonowanie wielu rodzajów przywództwa.

W czasie mojej kariery zawodowej źródłem doświadczenia przywódczego były dla mnie założenie, budowanie, rozwinięcie i prowadzenie firmy inwestycyjnej. Taki rodzaj przywództwa jest inny niż ten reprezentowany przez wiele osób, z którymi rozmawiałem na potrzeby tej książki.

Dla uproszczenia podzieliłem swoich rozmówców na podstawie ich doświadczeń na sześć kategorii:

1. WIZJONERZY: Jeff Bezos, Bill Gates, Richard Branson, Oprah Winfrey oraz Warren Buffett

2. BUDOWNICZOWIE: Phil Knight, Ken Griffin, Robert F. Smith, Jamie Dimon i Marillyn Hewson

3. REFORMATORZY: Melinda Gates, Eric Schmidt, Tim Cook, Ginni Rometty i Indra Nooyi

4. WODZOWIE: George W. Bush, Bill Clinton, Colin Powell, David Petraeus, Condoleezza Rice oraz James A. Baker III

5. DECYDENCI: Nancy Pelosi, Adam Silver, Christine Lagarde, Anthony S. Fauci i Ruth Bader Ginsburg

6. MISTRZOWIE: Jack Nicklaus, Mike „Coach K” Krzyzewski, Renée Fleming, Yo-Yo Ma oraz Lorne Michaels.

W każdym z zamieszczonych w tej książce wywiadów starałem się spytać moich rozmówców o to, jak stali się przywódcami i pozostali nimi na lata. Ich historie się różnią, jednak cechy, które wszyscy wymieniają jako kluczowe dla osiągniętego przez siebie sukcesu, wiążą się z opisanymi przeze mnie powyżej właściwościami kluczowymi dla skutecznego przywódcy. Wywiady zostały zredagowane, skrócone dla większej spójności oraz uaktualnione, gdy była taka potrzeba, i autoryzowane przez rozmówców.

Mam nadzieję, że czytelnicy dowiedzą się, jakie wyzwania stoją przed przywódcami, oraz przekonają się, że samo zainteresowanie przywództwem nie wystarcza. Ale bez względu na pochodzenie można zostać przywódcą, a silni liderzy czynią jakąś część świata lepszą.

_DAVID M. RUBENSTEIN, CZERWIEC 2020_Jeff Bezos

założyciel i dyrektor generalny Amazona, właściciel „The Washington Post”

„Gdy podejmując decyzję, możesz się oprzeć na analizach, zrób to. Jednak życie pokazuje, że najważniejsze decyzje są zawsze podejmowane pod wpływem instynktu, intuicji, gustu i serca”.

Jeff Bezos nie jest autorem idei sprzedawania książek przez internet. Inni już to robili, gdy zakładał Amazona w 1994 roku. Ale on miał wizję tego, jak wykorzystać lepsze oprogramowanie do poprawienia efektywności procesu sprzedaży. Jeszcze ważniejsze jest to, że w czasach, gdy handel elektroniczny był ledwie w powijakach, Jeff miał już wizję, by w internecie sprzedawać niemal wszystko.

Pierwszy raz spotkałem Jeffa Bezosa w 1995 roku w bardzo skromnej siedzibie start-upu w Seattle. Pojechałem do niego, by się przekonać, czy możemy renegocjować umowę, którą jedna z firm należących do Carlyle – Baker & Taylor, drugi największy dystrybutor książek w kraju – podpisała z nim jakieś dwa lata wcześniej. Na mocy tej umowy Amazon mógł korzystać z katalogu Baker & Taylor, aby sprzedawać książki przez internet.

Gdy Jeff zaczynał rozmowy z Baker & Taylor, nie opływał w gotówkę, więc zaoferował im udziały w nowej firmie. (Niektórzy pamiętają, że była mowa o 20–30 procentach). Nasz reprezentant chciał jednak gotówki i w końcu stanęło na kwocie 100 tysięcy dolarów rocznie przez pięć lat.

Gdy uświadomiłem sobie, że udziały mogą być lepsze niż gotówka, postanowiłem spotkać się z Jeffem w Seattle. Grzecznie odpowiedział, że nie jest już zależny od naszego katalogu i że jego firma znacząco się rozwinęła. Ale stwierdził, że na samym początku Baker & Taylor byli bardzo pomocni, więc zaoferuje nam udziały – mniej więcej 1 procent – zamiast corocznych spłat gotówkowych. Niestety nie uwierzyliśmy wystarczająco w Amazon i sprzedaliśmy nasze udziały krótko po tym, jak firma ta w 1996 roku wyemitowała swoje akcje na giełdzie za blisko 80 milionów dolarów.

To był mój największy błąd biznesowy. Te udziały, po podziale akcji i emisji nowych, byłyby dziś warte około 4 miliardów dolarów.

Od tamtej pory Jeff stworzył na nowo zasady sprzedaży, obliczeń i eksplorowania kosmosu i stał się najbogatszym i jednym z najbardziej znanych ludzi na świecie. Amazon ma wartość rynkową przekraczającą bilion dolarów i na początku 2020 roku zatrudniał na cały etat lub jego część ponad 840 tysięcy pracowników, stał się jedną z najbardziej rozpoznawalnych marek, jest wszechobecny w Stanach Zjednoczonych i w coraz większym stopniu wszędzie indziej na świecie.

Z czasem poznałem Jeffa trochę lepiej i rozmawiałem z nim kilkukrotnie (w tym z Billem Gatesem – był to pierwszy raz, gdy ci dwaj sąsiedzi i liderzy biznesowi wspólnie udzielali wywiadu). Żałuję, że nie mam nagrania ani transkrypcji z tej rozmowy. Poza tym, że Jeff jest niesamowitym przywódcą, jest też niesamowitym rozmówcą – zaangażowanym, szczerym, wnikliwym, autoironicznym, mądrym i interesującym, a to unikatowa mieszanka.

Wszyscy chcą wiedzieć, jak Jeff zbudował Amazona i odniósł tak wielki sukces w stosunkowo krótkim czasie. W tym wywiadzie, który odbył się we wrześniu 2018 roku w Waszyngtonie, wyjawia parę sekretów: gotowość do ryzyka i porażki, skupianie się na długoterminowych celach, stawianie klientów na pierwszym miejscu, przesypianie całych nocy, niepodejmowanie kluczowych decyzji zbyt wcześnie lub zbyt późno w ciągu dnia, wsparcie ze strony rodziców.

Gdyby samo postępowanie według tego wzorca wystarczyło, mielibyśmy znacznie więcej Jeffów Bezosów i Amazonów. Wydaje mi się, że są też inne składniki charakterystyczne tylko dla Jeffa Bezosa.Bill Gates

współzałożyciel Microsoftu, współprezes Fundacji Billa i Melindy Gatesów

„Nie wydaje mi się ważne, czy zostanę zapamiętany. Mam nadzieję, że problem chorób zakaźnych uda się w dużej mierze wyeliminować, więc nikt nie będzie musiał o nich rozmawiać i ludzie będą mogli się skupić na innych kwestiach. To byłoby coś wielkiego i wspaniałego”.

Przez większość ostatniego ćwierćwiecza Bill Gates, współzałożyciel Microsoftu, był najbogatszym człowiekiem na świecie, a przez ponad dziesięć ostatnich lat – działając wraz z żoną głównie w Fundacji Billa i Melindy Gatesów – został największym filantropem na świecie. W rezultacie tych działań stał się jedną z najbardziej znanych i podziwianych osób.

Jego historia jest dobrze znana, ale nadal fascynuje. Bill był nerdem, jednak zrezygnował ze studiów na Harvardzie w 1975 roku, aby założyć (razem z Paulem Allenem) firmę dostarczającą oprogramowanie, z którego mieli wkrótce korzystać wszyscy posiadacze komputerów. Geniusz Billa, pracoholiczne poświęcenie misji i głowa do interesów pozwoliły mu na przeprowadzenie Microsoftu przez proces, w którym stał się on wartą ponad bilion dolarów najważniejszą na świecie firmą produkującą oprogramowanie zainstalowane praktycznie na każdym komputerze osobistym.

Bill wykorzystał swoje umiejętności w działalności filantropijnej: podjął wysiłki mające na celu poprawienie opieki zdrowotnej w krajach słabo rozwiniętych (a jego zainteresowanie tematem sprawiło, że niemal w proroczy sposób ostrzegał przed pandemią) oraz podniesienie poziomu nauczania w szkołach podstawowych i średnich w Stanach Zjednoczonych. Razem z Melindą i Warrenem Buffetem powołał inicjatywę The Giving Pledge skierowaną do najbogatszych ludzi świata (The Giving Pledge to zobowiązanie do dobroczynności składane przez bardzo zamożnych ludzi, którzy deklarują oddanie za życia lub po śmierci przynajmniej połowy swego majątku na cele charytatywne; inicjatywa The Giving Pledge zgromadziła majątek o wartości netto przekraczającej miliard dolarów).

Choć Bill ma wysoki iloraz inteligencji i w młodości był bardzo ambitny, nikt nie podejrzewał, że odniesie taki sukces. Kto mógł przypuszczać, że wraz ze wzrostem popularności komputerów osobistych i oprogramowania powstanie jedna z największych firm na świecie albo że jeden człowiek osiągnie bogactwo, jakiego nie widziano od czasów Johna D. Rockefellera?

Nikt, jak przyznaje sam Bill. Jak zatem do tego wszystkiego doszło? Jego bezprecedensowy sukces wydaje się zasługą mieszanki wizjonerstwa, intelektu, motywacji i skupienia. Wiele osób dysponuje jednym lub dwoma z tych elementów, ale niewielu ma wszystkie cztery.

Który z nich jest tak naprawdę najważniejszy? W przypadku Billa była to zdolność przewidzenia, że komputery osobiste się upowszechnią i że każdy z nich będzie wymagał oprogramowania. Widział, że oprogramowanie stanie się bardziej wartościowe niż sprzęt.

Z całą pewnością Bill jest błyskotliwym, ambitnym człowiekiem, który odniósłby sukces w niemal każdej dziedzinie, w której liczą się naturalna umiejętność przetwarzania danych, ciężka praca i skupienie. Nie da się stwierdzić, czy inny rodzaj działalności dałby mu takie bogactwo lub zaowocował działalnością filantropijną. Wiemy za to na pewno, że Bill Gates przynajmniej od dwudziestu pięciu lat jest jedną z najbardziej szanowanych osób na świecie i budzi powszechne zainteresowanie.

Po raz pierwszy spotkałem Billa 11 marca 2010 roku, gdy przyjechał do mojego biura w Waszyngtonie, by porozmawiać o działalności charytatywnej i The Giving Pledge, które wkrótce miało zostać przedstawione opinii publicznej. Gdy do twojego gabinetu na zwykłego cheeseburgera wpada Bill Gates, w korytarzach biura następuje poruszenie.

Bill nie szuka poklasku i nie lubi opowiadać o tym, jak udało mu się osiągnąć to, co ma. Ale podzielił się swoimi przemyśleniami w wywiadzie, który przeprowadziłem w czerwcu 2016 roku w jego biurze w okolicy Seattle.Sir Richard Branson

twórca Virgin Group

„Nigdy nie zabieram się za nowe przedsięwzięcie, myśląc o zysku. Jeśli będziesz najlepszy w swojej działce, ogólnie rzecz biorąc, odkryjesz, że jesteś w stanie zapłacić rachunki i wypracować zysk”.

Richard Branson wiedzie życie, o jakim większość przedsiębiorców, a w zasadzie większość ludzi, może chyba tylko śnić: jest twórcą wielu zyskownych przedsięwzięć (wszystkie pod marką Virgin), legendarnym śmiałkiem, który przeżył wyczyn kaskaderski, bogatym liderem biznesu, światowym filantropem, od ponad czterdziestu lat żonatym, ma bliskie relacje ze swoimi rodzicami i dziećmi, jest właścicielem i mieszkańcem idyllicznej wyspy na Karaibach, przyjacielem bogatych i sławnych z całego świata, otrzymał tytuł szlachecki z rąk królowej Elżbiety II, jego twarz i postać są rozpoznawane na całym świecie i jest w rezultacie bardzo szczęśliwym człowiekiem.

Czego jeszcze można chcieć od życia?

Richard Branson zawsze sprawiał wrażenie, jakby pragnął jeszcze więcej i zawsze gonił za nowymi – i często niebezpiecznymi – przygodami. Ostatnią z nich jest Virgin Galactic oferujące komercyjnym pasażerom krótkie wyprawy w kosmos. Wielu osobom wydawało się to mało prawdopodobne, gdy po raz pierwszy o tym poinformował, a podjęcie się tego przedsięwzięcia okazało się pełne wyzwań. Ale niewiele osób wygrało, stawiając na przegraną Richarda Bransona.

Niektórzy mogli sądzić, że Branson nie zdoła pokonać problemów, z którymi borykał się w młodości. Zrezygnował z nauki w szkole w wieku piętnastu lat, miał ciężką postać dysleksji i bardzo mało pieniędzy na start. Jednak Branson jest urodzonym przedsiębiorcą. Założył kilkaset różnych firm, z których wiele przez jakiś czas odnosiło bajeczne sukcesy (np. Virgin Records i Virgin Atlantic). Każda z nich była zainspirowana jego wizją: odważ się, zaoferuj coś nowego i ekscytującego, odwołaj się do ludzkiej chęci podejmowania ryzyka i sprzedaj przyjemne doświadczenia, a także produkty i usługi.

Co było kluczem do sukcesu Bransona jako przedsiębiorcy i przywódcy? Jego zdaniem otoczenie się utalentowanymi, innowacyjnymi i odważnymi ludźmi.

Jednak w przeciwieństwie do innych przedsiębiorców, którzy często mówią, że chcą się otaczać takimi ludźmi, Richard Branson faktycznie jest gotów wysłuchać tych „mądrzejszych” i wprowadzić zmiany, które mu zasugerują. Jest na tyle pewny siebie, by wiedzieć, że nie wszystkie z jego licznych pomysłów zadziałają – to naprawdę ważna cecha na drodze do jego sukcesu.

Bez wątpienia podążanie za takim światopoglądem jest łatwiejsze, gdy masz talent, odwagę i jesteś innowacyjny. Bez wątpienia pomaga też bycie sympatycznym, skromnym i autoironicznym – a takie właśnie wrażenie zrobił na mnie Branson, gdy przeprowadzałem z nim wywiad dla _Peer to Peer_ na zebraniu The Giving Pledge w maju 2018 roku w okolicach San Francisco. Łatwo było dostrzec, dlaczego Richard Branson, w przeciwieństwie od wielu innych przedsiębiorców, którzy odnieśli ogromny sukces i sami na niego zapracowali, jest powszechnie lubiany i popularny wśród osób mających z nim regularny kontakt.