Manual Projektowanie komunikacji wizualnej - ebook

WSTĘP

Nie ma projektowania graficznego bez komunikacji społecznej – jest natomiast komunikacja społeczna bez projektowania graficznego.

Podstawowy kłopot ze szkołami projektowania polega na tym, że uczą za dużo samego designu, a poświęcają za mało uwagi ekologicznemu, społecznemu, ekonomicznemu i politycznemu środowisku, w którym ono funkcjonuje.

Victor Papanek (2012: 275)

PO CO TO WSZYSTKO?

Współczesna praktyka projektowa, co wynika zarówno z punktu widzenia literatury przedmiotu, jak i z prostej obserwacji rynku sektora kreatywnego, coraz częściej staje się obiektem krytyki, głównie w kontekście braku jednoznacznych odpowiedzi na rysujące się problemy społeczne i wyzwania cywilizacyjne. W miejscu całościowego i kompleksowego podejścia do rozwiązywania problemów zaczynają dominować służebnie zorientowane praktyki rynkowe (Rand 2014), które charakteryzuje fragmentaryczne i akcjonistyczne podążanie za kolejnymi nowinkami, zarówno na poziomie narzędzi projektowych (np. virtual reality, augmented reality, rapid coding itp.), jak i całych metod oraz metodologii (np. user experience, design thinking, service design, community design itp.). Projektowanie stało się modnym zajęciem, które można ubierać w sezonowe szaty i wystawiać w formie usługi dla zwiększania zysków, a nie podejmowania trudnych wyzwań – przede wszystkim tych cywilizacyjnych, których w czasach przedpandemicznych może nie doświadczyliśmy bezpośrednio, ale słyszeliśmy: o problemach nierówności społecznej, społecznego rozwarstwienia, mowie nienawiści. Nie jest sekretem, że we współczesnym świecie projektant nie funkcjonuje w relacji problem–rozwiązanie, lecz w relacji kupno–sprzedaż (Rand 2014). O wybitnie rynkowej orientacji w projektowaniu pisał w swoim stylu Otl Aicher, który zauważył, że „już nie wystarczy coś tylko pokazać. opakowanie jest kłamstwem. dziś wszystko wygląda dobrze. wiemy, co znaczy dobry wygląd. przede wszystkim dla tego, kto chce kogoś nabrać. mamy potrzebę, żeby przejrzeć przez strój, klient także staje się ciekawy” (Aicher 2016: 65). Za każdą społeczną manifestacją stoi długofalowo, intencjonalnie lub nieintencjonalnie projektowana, wdrażana i moderowana praktyka biznesowa. Jeśli więc zakres obowiązywania teorii i praktyki projektowania sprowadzimy do zdywersyfikowanych i krótkofalowych podejść mających na celu przekonanie odbiorców do naszych produktów i usług, wtedy nietrudno domyślić się konsekwencji, które w miejsce refleksyjnie zorientowanego społeczeństwa oferują odbiorcę roli społecznej klienta. Ponieważ aktualny styl życia trzeba umiejętnie sprzedać, a wcześniej odpowiednio zakomunikować, potrzebne jest do tego stosowne modus operandi, sprowadzające się (w momencie pisania niniejszego tekstu) do designu doświadczeń, czyli projektowania narracji w sposób dostosowany do danych grup społecznych lub taki, który jest w stanie wyabstrahować nowe grupy społeczne. W miejsce tych wszystkich fragmentarycznych, krótkofalowych i sprzedażowo zorientowanych praktyk projektowych potrzebujemy ujęcia systemowego, które pozwoli budować jasny, klarowny i wolny od sprzeczności obraz działań, gdzie w centrum zainteresowania stoi człowiek i jego społeczne i naturalne otoczenie. Charles Eames zapytany w jednym z wywiadów, jakie są granice projektowania, odpowiedział, że wyznaczają je problemy do rozwiązania – i ta konstatacja stanowi dobry punkt wyjścia do zdefiniowania tego, o czym – między wierszami – jest ta książka: o projektowaniu komunikacji (wizualnej). Niezależnie więc od tego, czy przedmiotem projektowania jest produkt cyfrowy, plakat propagandowy, identyfikacja wizualna czy fotografia na koniec dnia zajmujemy się – w sposób świadomy lub nie – komunikacją. Projektowanie komunikacji jest bowiem nadrzędną doktryną, która zarówno w sposób dyskretny, jak i otwarty znajduje zastosowanie w każdym obszarze życia społecznego. To rozwiązywanie wcześniej powstałych w komunikacjach problemów przez projektowanie i w następstwie umożliwienie komunikacji o rezultacie projektowania. W tym miejscu ujawnia się cyrkularny charakter problemu projektowania, który wynika z komunikacji, a rozwiązanie postawionego w procesie problemu projektowego daje podstawę do utrzymania komunikacji mających na celu eliminację wcześniej zaobserwowanego problemu. Przyjmując inną perspektywę, można przytoczyć następujące twierdzenie: „Udany design przedmiotów i komunikacji w rozumieniu procesowo-komunikacyjnym może nas uratować przed utknięciem w codziennej normalności, w ramach której raczej poddajemy się podziwianiu coraz to piękniejszych opakowań dla rozwiązań problemów, których przedtem nie mieliśmy” (Wszołek, Siemes 2016: 9, cyt. za: Aicher 2016). W wymiarze praktyczno-projektowym nie będzie nadużyciem, jeśli powiemy, że projektowanie komunikacji to przede wszystkim pewien sposób projektowego myślenia w celu organizacji otaczającej nas społecznej rzeczywistości – nierzadko przez jej irytację.

Dla dalszej lektury postulujemy przyjęcie perspektywy, w której projektowanie komunikacji jest polem działań w obszarze projektowania graficznego czy komunikacji wizualnej: nie ma projektowania graficznego bez komunikacji społecznej – jest natomiast komunikacja społeczna bez projektowania graficznego.

PO CO JEST TA KSIĄŻKA?

Idea książki zrodziła się z nowej koncepcji kształcenia projektantów graficznych na Uniwersytecie SWPS. Powstała, żeby pokazać, czego i jak uczymy w formie przeglądowych tekstów dla naszych studentów i studentek. Jak sama nazwa wskazuje, jest to manual, który w założeniu ma być użyteczny i używalny w ramach procesu dydaktycznego. Ponieważ uważamy, że nie ma nic bardziej praktycznego od porządnej teorii (zgodnie z propozycją Kurta Lewina), punktem wyjścia jest właśnie teoria projektowania, w ramach której skupiamy się na logice i charakterystyce procesu projektowego, organizacji zespołu projektowego czy wiodących metod projektowych i edukacji projektowania. W drugiej części przyglądamy się projektowaniu w wymiarze eksperymentalnym, poszukujemy relacji między komunikacją, obrazowaniem i sztuką w procesie kształcenia projektantów i projektantek. Trzecia część to prezentacja najistotniejszych obszarów projektowania komunikacji wizualnej wraz z praktycznym i metodycznym ich ujęciem: identyfikacja wizualna, informacja i orientacja, opakowania, kreacja reklamowa czy innowacje społeczne. Książkę zamyka studium przypadku – to tutaj staramy się dowieść, że projektowanie to rozwiązywanie problemów na drodze ich diagnozy i dostarczanie możliwie adekwatnych rozwiązań dla końcowych użytkowników.

KIM JESTEŚMY?

W tym miejscu zwykle pojawia się pytanie, kim jesteśmy. Z tym jest pewien problem, bo co znaczy – my? Może zatem tak: jesteśmy zespołem dydaktyków, naukowców, projektantów i artystów. Jesteśmy możliwie różni, ale łączą nas wiedza, ciekawość, dociekliwość, partnerskie relacje i niechęć do tego, co mówią wszyscy (zwłaszcza chórem). Aha – lubimy zwierzęta (jedni takie, drudzy inne). Tym, co nas chyba najlepiej określa, jest otwartość na inność, bo wyznajemy regułę, że „tam, na zewnątrz, może być inaczej – nie lepiej lub gorzej, ale zawsze inaczej”. Zespół jest dla nas kategorią kluczową – kiedy wszyscy mówią o interdyscyplinarności, my dzielimy się wiedzą, umiejętnościami i kompetencjami z możliwie różnych obszarów. Wśród nas można spotkać artystów, architektów, grafików, wzorników, fotografów, komunikologów, językoznawców, biologów, filmowców, graczy, przedstawicieli biznesu, prawników czy socjologów. No tak – różnorodność zobowiązuje. Drugie pytanie, które się z reguły pojawia, dotyczy tego, czym się zajmujemy. Co robimy? Tu też jest pewien problem, bo jak opisać działalność tak różnych ludzi, żeby nie wyszło przydługawo lub kabotyńsko (niewłaściwe skreślić)? George Lois mawiał: myśl długo, pisz krótko; więc tak: naukowo i dydaktycznie zajmujemy się projektowaniem komunikacji i grafiką użytkową, czyli tym obszarem pracy projektowej, w którym chodzi o rozwiązywanie problemów dla innych i dla siebie (bo my też jesteśmy tymi innymi), a następnie o stosowanie tych rozwiązań w sposób prosty i zrozumiały. Zajmujemy się komunikacją społeczną i komunikacją wizualną, czyli tym, jak wszyscy ze sobą rozmawiamy i oczywiście po co. Powód, dla którego to robimy, jest jasny i oczywisty: jest to zwyczajnie ciekawe. Szukanie problemów, stawianie pytań, dyskutowanie, budowanie, projektowanie, rozwiązywanie problemów to trudny, ale przynoszący dużo satysfakcji fach!

Więcej można dowiedzieć się z informacji zamieszczonych na stronie: grafika.swps.pl.

CO ROBIMY?

Kształcimy przede wszystkim projektantów i twórców w zakresie użytecznego, używalnego i użytkowego projektowania graficznego – komunikacji wizualnej. Interesują nas działania wizualne obejmujące refleksyjne, innowacyjne, funkcjonalne zastosowania technologii, metod, środków zorientowanych na człowieka w dowolnej roli społecznej. Niezależnie od tego, czy projektujemy dla gościa w restauracji, dla którego wystrój wnętrza lub dobrze zaprojektowane menu są czynnikami pozwalającymi przyjemnie spędzić czas; pacjenta w szpitalu poszukującego jasnego i klarownego systemu orientacji wizualnej; przechodnia, którego wyróżnialna kreacja reklamowa może poinformować o istnieniu nowego produktu; internauty potrzebującego w szybki i efektywny sposób dotrzeć do właściwej informacji; właściciela firmy szukającego wsparcia graficznego w postaci logo, systemu identyfikacji wizualnej czy wyróżnionej reklamy; producenta chcącego zapakować produkt w taki sposób, żeby można go było znaleźć na półce w sklepie – liczą się potrzeba inicjująca proces komunikacji, dobre wzorce rozpoznawane dzięki perspektywie naukowej i dużo praktyki, żeby po stronie użytkownika można było powiedzieć: wszystko widać, ktoś to musiał zaprojektować. Wiodącą charakterystyką oferowanych studiów jest łączenie projektowania graficznego z kontekstem komunikacyjno-społecznym, w którym dzieło/projekt pełni, z jednej strony, funkcję irytatywną (zwraca uwagę), a z drugiej – odpowiada za organizację i orientację w rzeczywistości społecznej.

A KONKRETNIE…

1 Jesteśmy zespołem artystów/-tek, naukowców/-czyń i projektantów/-tek – wierzymy w nieoczywiste połączenia. Ciekawość i otwartość mobilizują nas do wzajemnego zadawania sobie pytań (czasem niewygodnych). Uczymy (się) zmiany. Do tej prowadzą dwie drogi – design lub katastrofa. Nie przez przypadek decydujemy się na pierwszą opcję. Cenimy równość i różnorodność, a że nie ma nic bardziej demokratycznego od projektowania… wybór jest oczywisty.

2 Pielęgnujemy dwie postawy: naukową (ciekawość i chęć poszukiwania odpowiedzi na zadawane pytania) i twórczą (gotowość do rozwiązywania problemów i formułowania nieoczywistych wypowiedzi – prostych, ale nie banalnych). Jak mawiają niektórzy: „Im chłodniejsza głowa, tym gorętsze serce”. Obojętność i projektowanie nie idą w parze. Empatię, tolerancję i społeczne zaangażowanie dopisujemy do ogólnych wartości uniwersytetu.

3 Ciekawość tego, co kryje się za drzwiami, napędza nas do działania. Nie istnieje przepis na dobry projekt – są różne sposoby na dobre projektowanie. Czasem trzeba dodać gazu. Ogólnie rzecz biorąc: projektujemy z ludźmi, dla ludzi i o ludziach, pamiętając, że ci potrzebują środowiska do życia i przeżycia.

4 Funkcja wyznacza nasz sposób projektowego działania – choć nie my wymyśliliśmy słynne stwierdzenie form ever follows function, towarzyszy nam ono w pracy zarówno dydaktycznej, jak i projektowej.

5 Świat jest wystarczająco piękny, nie ma sensu zasypywać go niepotrzebnymi produktami. Kluczowe pytanie odnosi się do tego, czy chcemy mieć zrównoważone projektowanie, czy świadome w sensie zrównoważenia społeczeństwo.

6 Środowisko naszej pracy i współpracy wyznaczają funkcje społeczne, które pełnimy. Zależy nam na tym, by było bezpieczne i przyjazne dla wszystkich jego członków/kiń. Nie da się tego osiągnąć bez partnerstwa, które uznajemy za punkt wyjścia wszelkiego rodzaju interakcji.

7 Ponieważ świat jest bardziej skomplikowany, niż może się wydawać, wyrażamy swoje racje za pośrednictwem argumentów – te jednak muszą stać w zgodzie z aktualną wiedzą naukową. Sprzeciwiamy się przejawom mowy nienawiści, fake newsom czy dezinformacji.

8 Bierzemy odpowiedzialność za nasze słowa, czyny i gesty, ale nie za ich interpretację. Ta zawsze należy do interpretujących.

9 Choć może się to wydać dość kontrowersyjne, w naszym świecie nie da się doświadczyć niczego piękniejszego od dysonansu poznawczego. Nierzadko (nieświadomie) popełniamy błędy, z których (świadomie) wyciągamy wnioski. Wierzymy w potencjał płynący z porażki.

10 Projektowanie i uczenie (się) wymagają jasnych, klarownych i wolnych od sprzeczności zasad. Raz ustalonych reguł nie łamie się w trakcie gry. Za każdy proces (czy to dydaktyczny, czy projektowy) należy wziąć odpowiedzialność – bez niej nie ma mowy o rozwoju.

11 Nasz świat to rzeczywistość kodów, znaków, marek, zasadniczo komunikacji – w końcu wszystko jest komunikacją.

BIBLIOGRAFIA

1. Aicher O. (2016), Świat jako projekt, Libron, Wrocław.

2. Rand P. (2014), Thoughts on design, Chronicle books, San Francisco.

3. Papanek V., Holzman J. (2012), Dizajn dla realnego świata: środowisko człowieka i zmiana społeczna, Recto Verso, Łodź.Organizacja zespołu projektowego

Dorota Płuchowska

Uniwersytet SWPS

WPROWADZENIE

Po tym, jak w rozdziale o logice procesu projektowego wyjaśniono, na czym on polega, a przede wszystkim jak go można sprofesjonalizować, pora wprowadzić do gry zespół projektowy, który będzie projektował (na tym typie zespołów koncentruje się ten tekst). To on wraz z innymi interesariuszami projektu ma podążać za ustaloną logiką, choć – jak to z zespołami bywa – może ją „rozegrać” różnie, niemniej zawsze według własnej logiki. Zdefiniowana droga, z wyznaczonym porządkiem kroków projektowych systematyzujących proces, jego etapy, metody, procedury, narzędzia, jest dla zespołu (zawsze tylko) pewną propozycją, którą aktualizuje w specyficznych dla swojej dynamiki (zamierzonych i niezamierzonych) procesach komunikacji. Ta dynamika określa, jak zespół poradzi sobie z mapą pełną znaków, niespodziankami na drodze, skomplikowaniem skrzyżowań, etapami „pod górkę”. Wchodząc na uniwersalną drogę procesu projektowego, odtwarza ją, ale i jednocześnie tworzy. Wnosi na nią swój jednostkowy i społeczny bagaż, na którym opierając się, organizuje swoje procesy komunikacyjne i ustala właściwą dla siebie logikę działania. To ona, określając sposób pracy zespołowej, warunkuje przebieg procesu projektowego. Krótko mówiąc, określa styl, w jakim zespół wykona przewidzianą standardem logiki projektowej sekwencję kroków. Wniosek z tego taki, że chcąc zapewnić profesjonalność projektu przez profesjonalność procesu, należy również zapewnić profesjonalność (komunikacji) zespołu. W postulacie tym kryje się wiele zawiłości (typowy wicked problem). Może to nie najszczęśliwszy pomysł, ale zacznę właśnie od tego – kryją się tam bowiem uniwersalne wskazówki do procesu organizowania (się) zespołu.

ZESPÓŁ – POUCZENIE O OBSŁUDZE SYSTEMU

Sprowadzając powyższą myśl do formuły konkretnych zadań, podkreślam, że dopiero skoordynowanie w procesie projektowym (i szerzej – w projekcie) dwóch obszarów:

Chcąc zapewnić profesjonalność projektu przez profesjonalność procesu, należy również zapewnić profesjonalność (komunikacji) zespołu.

1) działań ukierunkowanych na rzecz pracy zadaniowej (rozwiązanie problemu) i

2) działań ukierunkowanych na rzecz pracy zespołowej (dostarczenie kompetencji do jego rozwiązania)

tworzy odpowiednie środowisko do zmiany społecznej przez profesjonalne projektowanie. W rezultacie widać, choć może jeszcze nie dość wyraźnie, dwa główne obszary działań zespołów projektowych w ramach procesów projektowych. Pierwszy to praca zadaniowa, skierowana na proces zadaniowy (co jest do zrobienia – strukturyzacja i realizacja zadania), a drugi – praca zespołowa skierowana na proces zespołowy (kto ma to zrobić – strukturyzacja i optymalizacja zespołu). Co istotne, jedno potrzebuje drugiego. Nie ma problemu do rozwiązania, to nie ma zadania projektowego i nie ma funkcji dla zespołu. Jeśli pojawi się powód, to staniemy przed wielokrotnie złożonym zadaniem organizacji (w założeniu profesjonalnego) zespołu projektowego, a dokładniej – organizujących się/go osób lub organizujących się struktur komunikacji w ramach organizacji (to takie systemy, które charakteryzują się formalnym członkostwem, to znaczy: mają reguły decyzji, które decydują o przynależności, np. do uniwersytetu, kościoła, korporacji, start-upu). Zadanie jest nieproste, bo tam, gdzie pojawiają się komunikacyjne systemy społeczne, a w przypadku zespołu właśnie (też) z takim mamy do czynienia (Płuchowska 2018), jest też nieprzewidywalność, a więc przypadkowość, a za nią charakterystyczne dla systemów złożonych wyzwanie kontyngencji. Zaraz wyjaśnię, o co chodzi (a trudne słowo na studiach zawsze się przyda, tym bardziej że projektowanie potrzebuje kontyngencji).

Skoro zespół jest systemem, przyjrzyjmy się mu w pierwszej kolejności z perspektywy teorii systemów społecznych. Tym bardziej że w złożonej (nadal ewoluującej) grze społecznej staje się on coraz bardziej liczącym się graczem. To gra komunikacyjna – jej reguły są mało przejrzyste, a głównym celem jest kontynuacja komunikacji. Można sobie wyobrazić, że gracze, którzy nawiązują do siebie komunikacyjnie, są coraz bardziej ze sobą powiązani, tak dalece, że wielu z tych powiązań nie można przejrzeć. „Nasz” zespół, jak każdy inny gracz (system), jest częścią społeczeństwa obejmującego wszystkie możliwe systemy społeczne, które w procesach swoich komunikacji (też niewerbalnych i wirtualnych) na okrągło wytwarzają nowe systemy i stabilizujące je struktury (na przykład reguły komunikacji). Systemy, które nie mają powodów komunikacyjnych, rozpadają się (np. firma, która nie ma klientów). Strukturami takimi mogą być też konkretne organizacje, a w nich inne komunikacyjnie wytworzone struktury, jak zespoły, które wtórnie uczestniczą w procesach komunikacji społeczeństwa jako całości. Na przykład w organizacji, jaką jest Uniwersytet SWPS, organizują się w procesach komunikacyjnych (trzeba się dogadać, podjąć decyzję, uzyskać zgodę itp.) – w związku z oczekiwaniami innych struktur społecznych (np. Ministerstwa Edukacji) – stałe i tymczasowe zespoły operacyjne, badawcze, projektowe, które przez rezultaty swoich komunikacyjnie warunkowanych działań mogą wnosić wkład w rozwój SWPS, nauki, społeczeństwa. Tak to się cyrkularnie toczy.

Zespół jako odniesienie komunikacyjne pojawił się w społeczeństwie (to znaczy w komunikacji) stosunkowo niedawno, choć oczywiście przykłady zespołowych działań sięgają tysięcy lat wstecz (bez wysiłku zbiorowego nie byłoby piramid i podobnych dzieł architektonicznych, nie odkryto by Ameryki itp.). Różnica polega na tym, że wcześniej zespołom i sposobom organizacji ich pracy nie poświęcano większej uwagi, a dziś to jeden z topowych tematów komunikacji społecznej. O powodach można przeczytać poniżej. Strukturalnie zespoły zadomowiły się w drugim typie systemów, w organizacjach. Są (zwykle) formalną, opartą na członkostwie częścią ich struktury, a więc podlegają ich regulacjom. Organizacje, które mają określone cele, definiują rolę swoich członków, sposób rekrutacji, zadania, oczekiwania, kryteria sukcesu itp. Zespoły mogą mieć strukturę stałą, jak m.in. zespoły pracownicze w działach (Katedra Grafiki), okresową, np. zespoły rekrutacyjne powoływane do weryfikacji potencjału kandydatów, albo tymczasową, jak zespoły projektowe (np. studenckie – projektujące, naukowe – badawcze, operacyjne – rozwojowe). Jeśli chodzi o systemy interakcyjne, to zespoły wykazują też ich właściwości, bo zachodzą w nich formalne i nieformalne procesy interakcji, których warunkiem jest obecność ludzi (też zdalna), którzy zauważają się i komunikacyjnie do siebie odnoszą (nie muszą nic mówić, wystarczy przypuszczenie, że są postrzegani). Wraz z postrzeganiem pojawia się strukturalne sprzężenie komunikacji (też niewerbalnej) z niekontrolowanymi komunikacyjnie procesami psychicznymi osób (wprawdzie tego, co się dzieje w głowie, nie widać, ale osoby będą mówić lub zachowywać się w określony sposób, mogą nie umieć/nie chcieć ukryć reakcji psychicznej (emocji), np. strachu, złości, radości, smutku). W sytuacji komunikacji face to face osoby (co najmniej dwie) biorą pod uwagę możliwe wzajemne reakcje, nieznane, bo mogą różnie wypaść, ale w jakimś stopniu przewidywane. Rozpoznanie obcych selekcji (ktoś wybiera, jak się zachowa) powoduje selekcję reakcji (ktoś się zachowuje w określony sposób w zależności od tego, jak ktoś inny się zachowa). Tym razem to już podwójna kontyngencja – pora ją wyjaśnić. Widząc czyjąś złość, zbliżający się konflikt można łagodzić bądź eskalować. Zarządzanie sytuacjami krytycznymi, towarzyszącymi na co dzień pracy zespołowej, to istotne kryterium sukcesu projektu. Co z tego wyjdzie, zależy od postawy – to jeden z najważniejszych zasobów pracy ludzi, którzy mają do czynienia z innymi ludźmi. Refleksyjność jest hasłem, które warto w tym kontekście zapamiętać.

Mechanizmu kontyngencji nie można wyjaśnić bez odwołania się do kluczowego dla teorii systemów rozróżnienia na systemy trywialne (linearne) i nietrywialne (kompleksowe). Różnica między nimi polega na tym, że pierwsze działają zgodnie z ustalonym celem i na to samo wejście zawsze dostarczają to samo wyjście (skręcam kierownicą w prawo, pojazd jedzie w prawo). Nawet skomplikowany multi-hiper-omni-komputer (zwykle) wykonuje polecenia w ten sam sposób. Nie ma znaczenia, że zrobił to wczoraj, robi to dzisiaj i zrobi to znowu jutro. Jest przewidywalny w tym, co robi. Jak nie działa sprawnie, można go usprawnić – wystarczy wiedza, która może być zlokalizowana w kilku głowach (trzeba będzie zorganizować zespół) bądź maszynach. Pilot widzi, że w samolocie świeci się kontrolka informująca o zużyciu paliwa, może nim sterować. Ustawia stery w pozycji lądowania, a po przeglądzie maszyny znów podnosi ją do góry (właśnie widzę, że muszę „podłączyć macka”, bo się rozładowuje, może chciałby odpocząć, ale mu nie pozwolę!).

W przypadku systemów kompleksowych (społeczeństwo, organizmy, psychika) wszystko jest bardziej złożone – są one w stanie się samoorganizować, co znaczy, że nie mam na nie bezpośredniego wpływu (na przykład na osoby i ich zespół kontra zespół i jego osoby). Mogą się w każdej (i tej samej) sytuacji różnie zachować. Pilot, widząc kontrolkę, nie ląduje – na szczęście ludzie przewidzieli nieprzewidywalność ludzi i stworzyli dla tych sytuacji różne zabezpieczenia, np. stanowisko drugiego pilota. Niemniej opcji jest kilka i rozwój sytuacji może zaskoczyć. Związek między informacją (kontrolka), przetworzeniem (opcje) i rezultatem (wybór) nie jest w ich przypadku linearny – po drodze mogą przyjść różne myśli do głowy albo może nie wystarczyć kompetencji. Maszynę da się przejrzeć, rozbierając ją na elementy proste. Co można zrobić z człowiekiem? Pozostawię to w domyśle. Nie widać, co dzieje się w trakcie procesów myślowych, która myśl łączy się z którą. Organizm człowieka, jako żywy system biologiczny, też płata niespodzianki. Na ten sam lek może różnie reagować, o czym świadczą dołączone do leków ulotki z listą ryzyk. Można planować komunikację, ale jej przebieg i tak nierzadko zaskoczy. Mogę dobierać odpowiednie – w moim mniemaniu – treści, ale nie mogę wpłynąć na to, co kto usłyszy czy przeczyta, a przede wszystkim, jakie wyciągnie wnioski i jak ostatecznie na nie zareaguje. Już zapewne można się domyślić, czym jest wyzwanie kontyngencji w pracy zespołowej, ale może być też inaczej, więc podsumuję – to sytuacja, w której coś może być inne, niż miało być, lub coś się wydarzy albo też nie. Mało tego, w zespołach powstaje przestrzeń do „podwójnej kontyngencji” – to sytuacja, w której osoby każdorazowo uzależniają swoje komunikacje i działania od kontyngentnych komunikacji i działań innych osób: zrobię to, co ty chcesz, jeśli ty zrobisz to, co ja chcę.

Przenieśmy powyższy wniosek do procesu organizowania (się) projektujących zespołów projektowych. Nie będzie zaskoczeniem, że wiąże się ona z niepewnością, ma bowiem do czynienia z:

1) nieprzewidywalnością

2) i niepowtarzalnością systemów społecznych.

To, co na pierwszy rzut oka może się wydać problemem, niesie ze sobą szansę na zmianę. Zanim się ją odkryje, należy zwrócić uwagę na praktyczność poznanego mechanizmu kontyngencji, odkrywając przy jego pomocy naiwność popularnego „telekomunikacyjnego” modelu komunikacji, w którym jest ona przedstawiana jako przekazywanie informacji przez nadawcę do odbiorcy lub wymiana informacji w celu (po)rozumienia się. Wnioski mogą się przydać do zaobserwowania tego, czego potrzebuje komunikacja w zespole. Po pierwsze, komunikacja w zespole to przede wszystkim nie techniczne oporządzenie, znaki (układające się np. w słowa), fale dźwiękowe, które pozwalają słyszeć słowa itp., ale zaufanie. Można sobie wyobrazić, jak bez niego będzie funkcjonować komunikacja, a za nią – współpraca w zespole. Po drugie, nic nie trzeba „przekazywać”, żeby komunikacja miała miejsce. Jeżeli nie odpowiem na e-mail, w którym zespół przypomina, że mam przesłać moją część pracy, odpowiem, że nie mam co odpowiedzieć. Na odpowiedź pracuje kontekst. Po trzecie, przykład też pokazuje, co po akcie „przekazania” może się wydarzyć, nawet wielokrotnie przekazanym: „Czekamy!”. Niestety, zespołu, w tym przynależnych do niego osób, nie idzie ustawić na wartości wyjściowe (masz to zrozumieć na takim poziomie, masz to zrobić z taką jakością). Między zachodzącymi cyrkularnie wyjściem (powiedziane) i wejściem (usłyszane) operują systemy psychiczne (black box), a to, co się w nich dzieje w procesie komunikacji, organizuje jej kontekst. Należy do niego też zaufanie. Widać tylko partnerów komunikacji (jeżeli widać, bo przecież może mieć ona formę zdalną), nie widać tego, co jest w ich głowach. Nie można ich przejrzeć, przez co komunikacja sytuuje się między tym, co się dzieje, i tym, co możliwe, żeby się zadziało. Osoba w zespole, lub cały zespół, może działać zgodnie z tym, co zostało powiedziane (choć może tego się wcale nie oczekuje) i może też działać inaczej lub nie działać (choć może właśnie tego się oczekuje). Na pewno przyda się zaufanie. W każdym razie – dla sukcesu komunikacji.

Można planować komunikację, ale jej przebieg i tak nierzadko zaskoczy.

Zdaję sobie sprawę, że powyższa treść wydaje się „zaplątana”, ale potwierdza to jedynie, że komunikacja, zwłaszcza skuteczna, nie jest tak prosta, jakby się mogło wydawać, bowiem musi się liczyć z nieprzewidywalnością rezultatów (1). Oferuję tu tylko materiał językowy, żeby sprowokować procesy poznawcze. Naprowadzam cię, Czytelniku/Czytelniczko, jedynie na poznanie. Resztą musisz zająć się sam/sama. Patrzymy na to samo, nawet na rozumienie pojęcia komunikacji, przez różne okulary. Nie chodzi o to, które dają prawidłowy, a które „prawidłowszy” obraz, raczej wszystko ma jakieś znaczenie i o wszystkim i tak zawsze decyduje komunikacja. Nie ja i nie ty, ale to, co się procesualnie w niej wydarzy w określonym kontekście. Decyduje nawet o własnej definicji, a wytworzyła ich wiele. Nie pozostaje nic innego, jak negocjować jej znaczenia – do tego zasadniczo sprowadza się komunikacja (Fleischer 2007).

Mówiąc o sukcesie komunikacji, należy rozróżnić dwa aspekty – może się ona powieść i nie powieść. Może zakończyć się sukcesem lub nie. Żeby komunikacja się powiodła, trzeba użyć języka i – szerzej – znaków o wystarczająco akceptowalnym znaczeniu (wytwarzającym sens). To może się udać lub nie. Sukces i brak sukcesu są rezultatem powodzenia lub niepowodzenia. Sukces oznacza, że spowodowałam, iż partner komunikacji zareagował zgodnie z moimi oczekiwaniami, werbalnie czy niewerbalnie. Ponieważ jednak nie mogę mu „zajrzeć do głowy”, komunikacja, a dokładniej – rozumienie (decyzja o tak lub nie) jest zawsze niepewne. Wyzwanie doskonale ilustruje cytat. Warto o nim pamiętać w kontekście optymalizacji pracy zespołowej. Zapewne nie raz i nie dwa staniesz przed pytaniem: „Jak zaprojektować komunikację w systemie, żeby zaistniało pewne prawdopodobieństwo, że zostanie powiedziane coś pożytecznego, mimo że nie można przewidzieć, co inny system usłyszy?”. Co zrobić, żeby „system był otwarcie pobudzony na pojawiającą się komunikację” i „żeby taka sytuacja wydarzała się częściej, niż mogłaby wydarzyć się sama z siebie” (Luhmann 2012: 282)?

Warunek funkcjonalności zmusza zespoły i wszystkie inne systemy społeczne do ograniczania niepewności przez organizację struktur, za pomocą których redukują dowolności własnych operacji, stabilizują funkcje, ale też pracują nad optymalizacją możliwości.

Wywód o nieprzewidywalności prowadzi do niepokojącego wniosku: organizacja (komunikacji) zespołu projektowego, podobnie jak proces projektowy, to działanie w warunkach niepewności, które musi się orientować na ciągłe zarządzanie przypadkowością możliwych zdarzeń komunikacyjnych w zespole i jego otoczeniu. Zapytasz zapewne, Czytelniku/Czytelniczko: skoro tak jest, to dlaczego zespoły, niektóre nawet doskonale, odnajdują się i funkcjonują w tak niepewnie skonstruowanym świecie? Dlatego że wypracowały mechanizmy budowania i przebudowywania własnych struktur. Właśnie warunek funkcjonalności zmusza zespoły i wszystkie inne systemy społeczne do ograniczania niepewności przez organizację struktur, za pomocą których redukują dowolności własnych operacji, stabilizują funkcje, ale też pracują nad optymalizacją możliwości. Na problem wskazuje cytat: „Pozbawiony struktury chaos byłby absolutnie niepewny i tylko ta niepewność byłaby pewna” (Luhmann 2012: 287). Rzecz jasna, że wypracowanie przez zespół struktur, czyli ustalenie wzajemnie zobowiązujących oczekiwań, nie oznacza, że niepewność zamieni się w pewność ani że wprowadzone struktury są optymalną czy jedną możliwą opcją. Wzrasta natomiast określoność, czyli prawdopodobieństwo, co zespół przyjmie, co wykluczy i co zmieni, kiedy oczywiście zauważy, że coś trzeba zmienić. Tu jednak musimy się zdać na mechanizm przypadkowości, w lepszym przypadku ustrukturyzowanej kreatywności, polegający na wypróbowywaniu sensownych dla zespołu struktur przez zmienne i selektywne działania. Działa zasada: zmień kontekst, a odkryjesz swój martwy punkt. Chodzi o refleksję i zmianę perspektywy – mogę codziennie się złościć, że zespół nie zrobił tego, co miał zrobić, ale mogę też refleksyjnie spróbować wykorzystać swoją energię, którą i tak inwestuję w złoszczenie się, na wymyślenie, co zrobić, żeby zespół zrobił to, co ma zrobić.

Każdy zespół, wypracowując świadomie i/lub nieświadomie własny porządek (organizując się), ustala, a przynajmniej powinien ustalać, instrumenty bezpieczeństwa, które mają (powinny) zwiększać prawdopodobieństwo sukcesu jego komunikacji.PRZYPISY

Studentów/-tek i wykładowców/-czyń.

Źródło: Jak Frugo kulturyzowało użytkowników Wykopu (wideo case study) (2014), https://www.wirtualnemedia.pl/artykul/jak-frugo-kulturyzowalo-uzytkownikow-wykopu-wideo-case-study (dostęp: 2.03.2024).

Źródło: Framework for Innovation, www.designcouncil.org.uk/our-resources/framework-for-innovation/ (dostęp: 2.03.2024).

Tekst staram się pisać na podstawie jej aparatu pojęciowego. Choć zespół, w odróżnieniu od systemów interakcyjnych, organizacji i społeczeństwa, nie stanowi w jej strukturze odrębnego typu systemu (podobnie jak grupa) ani też nie znajdziemy w niej do niego bezpośredniego odniesienia, to daje ona możliwości umieszczenia go jako coraz bardziej liczącego się gracza w złożonej (nadal ewoluującej) grze społecznej, co też niniejszym czynię. Polecam lekturze Luhmann 2012.