Mapa kulturowa. Jak skutecznie radzić sobie z różnicami kulturowymi w biznesie - ebook

•
WSTĘP

_Różnice kulturowe i mądrość pani Chen_

Kiedy w Paryżu wstawał chłodny listopadowy świt, jechałam do biura na spotkanie z ważnym nowym klientem. Nie spałam zbyt dobrze, ale nie było w tym nic niezwykłego, bo przed istotną sesją szkoleniową często zdarza mi się niespokojna noc. Ta była jednak wyjątkowa ze względu na sny, które zakłócały mi odpoczynek.

Śniło mi się, że robię zakupy w dużym supermarkecie, takim w amerykańskim stylu. Posuwając się według listy – owoce, chusteczki, kolejne owoce, bochenek chleba, karton mleka, jeszcze więcej owoców – zorientowałam się ze zdumieniem, że artykuły znikają z mojego wózka, zanim zdążę znaleźć następną rzecz i ją do niego włożyć. Gnałam między sklepowymi półkami, ściągałam z nich produkty i wrzucałam do wózka po to tylko, by zobaczyć, jak się dematerializują. Przerażona i sfrustrowana, uświadomiłam sobie, że nigdy nie zdołam dokończyć zakupów.

Ten sen przyśnił mi się kilka razy w ciągu nocy, aż w końcu dałam sobie spokój ze spaniem. Wstałam, wlałam w siebie kubek kawy, ubrałam się w ciemnościach przed świtem i ruszyłam pustymi ulicami do swojego biura niedaleko Champs-Elysées, żeby przygotować się na nadchodzący dzień. Pomyślałam, że koszmar o bezowocnych zakupach może być odzwierciedleniem mojego niepokoju o to, czy jestem w pełni gotowa na spotkanie z klientami, więc włożyłam całą energię w odpowiednie przyszykowanie sali konferencyjnej i przeglądanie notatek. Miałam spędzić dzień z jednym z członków najwyższej kadry zarządzającej koncernu Peugeot Citroën, by przygotować go wraz z żoną na różnice kulturowe, do których będą musieli się przystosować po czekającej ich niebawem przeprowadzce do Wuhanu w Chinach. Jeśli ten opracowany przeze mnie program się sprawdzi, moja firma zostanie zatrudniona do świadczenia takiej usługi kolejnym pięćdziesięciu parom w nadchodzących miesiącach, grałam więc o wysoką stawkę.

Bo Chen, nasz ekspert do spraw Chin, który miał mi asystować podczas sesji szkoleniowej, też zjawił się wcześniej. Był to mieszkający w Paryżu trzydziestosześcioletni dziennikarz z Wuhanu, piszący dla chińskiej gazety. Zaproponował, że wystąpi na szkoleniu w roli eksperta od chińskiej kultury, a jego wkład miał być jednym z najistotniejszych elementów decydujących o naszym sukcesie. Jeśli Chen okaże się tak dobry, jak miałam na to nadzieję, program zrobi furorę i dostaniemy zlecenie na przeprowadzenie następnych pięćdziesięciu sesji. Moje zaufanie do Chena wzrosło po naszych spotkaniach przygotowawczych. Był elokwentny, ekstrawertyczny i świetnie obeznany z tematem, wydawał się więc idealną osobą do tego zadania. Poprosiłam, żeby przygotował dwa lub trzy konkretne przykłady biznesowe do każdego z wymiarów kulturowych, które będę omawiać podczas programu, a on entuzjastycznie na to przystał.

Kiedy przyszli _monsieur_ i _madame_ Bernard, posadziłam ich po jednej stronie szklanego prostokątnego stołu, a Chena po drugiej. Wzięłam głęboki, pełen nadziei wdech i zaczęłam sesję, przedstawiając na flipcharcie kwestie kulturowe, które państwo Bernard będą musieli zrozumieć, by czas spędzony przez nich w Chinach okazał się owocny. Przez cały ranek tłumaczyłam poszczególne wymiary kluczowych zagadnień, odpowiadałam na pytania Bernardów i co jakiś czas zerkałam uważnie na Chena, żeby móc w odpowiedniej chwili zapowiedzieć jego cenne uwagi.

Jednak Chen najwyraźniej nie miał żadnych uwag. Kiedy skończyłam omawiać pierwszy wymiar, zrobiłam krótką pauzę i popatrzyłam na niego, czekając, żeby się włączył, ale się nie odezwał. Nie otworzył ust, nie pochylił się, nie uniósł ręki. Najwidoczniej nie miał żadnego przykładu, który mógłby przedstawić. Nie chciałam go zawstydzać ani wywoływać niezręcznej sytuacji, prosząc go o zabranie głosu, kiedy nie był gotowy, więc po prostu przeszłam do następnego punktu.

Ku mojej rosnącej konsternacji Chen zachował milczenie i siedział niemal bez ruchu przez resztę mojej prezentacji. Kiwał uprzejmie głową, kiedy mówiłam, ale to wszystko; nie wykonał żadnego innego gestu, jego mowa ciała niczego nie zdradzała: nie reagował ani pozytywnie, ani negatywnie. Podałam wszystkie przykłady, jakie przyszły mi do głowy, i prowadziłam dialog z klientami najlepiej, jak umiałam. Przy każdym kolejnym wymiarze mówiłam, dzieliłam się doświadczeniem i zadawałam pytania Bernardom – a Chen milczał jak zaklęty.

Ciągnęłam prezentację przez całe trzy godziny. Moje początkowe rozczarowanie Chenem przeradzało się w zupełną panikę. Potrzebowałam jego wkładu, jeśli program miał się powieść. W końcu, chociaż nie chciałam tworzyć niezręcznej sytuacji w obecności klienta, postanowiłam zaryzykować.

– Bo – zagaiłam – czy masz jakieś przykłady, którymi chciałbyś się z nami podzielić?

Chen wyprostował się na krześle, uśmiechnął z pewnością siebie do klientów i otworzył notes z całym stronami notatek.

– Dziękuję, Erin – odparł. – Tak, mam.

I ku mojej bezbrzeżnej uldze zaczął przedstawiać jeden po drugim jasne, celne, fascynujące przykłady.

Jeśli zastanowimy się nad historią mojej trudnej współpracy z Małomównym Bo, możemy naturalnie założyć, że do napiętej sytuacji mógł doprowadzić jakiś rys osobowości Chena czy mojej albo sposób interakcji między nami. Może Chen milczał, bo jest mało komunikatywny, nieśmiały lub introwertyczny i czuje się nieswojo, odzywając się nieproszony. A może to ja jestem niekompetentną moderatorką: kazałam Chenowi przygotować się do spotkania, a potem zwlekałam z poproszeniem go o zabranie głosu prawie do końca sesji. Albo, delikatniej rzecz ujmując, byłam po prostu tak zmęczona po całej nocy snów o znikających owocach, że przegapiłam sygnały wizualne, które mi wysyłał, żeby wskazać, że ma coś do powiedzenia.

W istocie jednak moje poprzednie spotkania z Chenem wyraźnie świadczyły o tym, że nie jest ani małomówny, ani nieśmiały. Przeciwnie, był niezwykle kontaktowy, wygadany i bezpośredni oraz tryskał pewnością siebie. A ja od lat prowadziłam spotkania z klientami i nigdy wcześniej nie doświadczyłam aż takiego braku porozumienia, co sugerowało, że to nie moje umiejętności moderatorki były źródłem problemu.

Prawda jest taka, że historia o Małomównym Bo dotyczy kultury, nie osobowości. Jednak to wyjaśnienie nie jest aż tak proste, jak można by przypuszczać. Zachowanie Chena na naszym spotkaniu odpowiada znanemu stereotypowi. Ludzie Zachodu często przyjmują, że Azjaci są na ogół cisi, skryci albo nieśmiali. Jeśli zarządzasz globalnym zespołem, w którym pracują i jedni, i drudzy, najprawdopodobniej zdarzyło ci się słyszeć od Europejczyków czy Amerykanów narzekania, że koledzy z Azji rzadko się odzywają na zebraniach i mniej otwarcie wyrażają swoje opinie. Jednak ten kulturowy stereotyp nie odzwierciedla prawdziwego powodu zachowania Chena.

Skoro państwo Bernard, Chen i ja uczestniczyliśmy w między­kulturowym programie szkoleniowym (który miałam prowadzić – chociaż właśnie, jak stwierdziłam z zażenowaniem, znalazłam się w roli kursantki), postanowiłam po prostu poprosić Chena o wyjaśnienie swojego postępowania.

– Bo! – wykrzyknęłam. – Miałeś tyle świetnych przykładów! Dlaczego się nie wtrąciłeś i nie przedstawiłeś nam ich wcześniej?

– A oczekiwałaś, że się wtrącę? – spytał z wyrazem szczerego zdziwienia na twarzy. I zaczął opisywać sytuację ze swojego punktu widzenia: – W tej sali – zwrócił się do państwa Bernard – Erin jest przewodniczącą spotkania. – Ciągnął:

Ponieważ to ona jest tutaj najstarszą rangą osobą, czekam, aż poprosi mnie o głos. A czekając, powinienem pokazywać, że jestem dobrym słuchaczem, zachowując ciszę i uspokajając ciało. W Chinach często odnosimy wrażenie, że ludzie Zachodu tak dużo mówią na zebraniach, bo chcą się popisać albo są kiepskimi słuchaczami. Zauważyłem też, że Chińczycy odczekują kilka sekund dłużej, zanim włączą się do dyskusji. Wy na Zachodzie na spotkaniach właściwie wchodzicie sobie w słowo. Czekałem, aż Erin umilknie i zachowa ciszę na tyle długo, żebym mógł zabrać głos, ale ten moment nigdy nie nadszedł. My, Chińczycy, często mamy przeświadczenie, że Amerykanie nie umieją słuchać, bo niemal sobie przerywają, żeby przedstawić własne zdanie. Chętnie zaprezentowałbym swoje przykłady, gdyby nastąpiła pauza o odpowiedniej długości. Ale Erin cały czas mówiła, więc po prostu cierpliwie czekałem. Moja matka często mi powtarzała, tak że głęboko się to we mnie zakorzeniło: Masz dwoje oczu, dwoje uszu, ale tylko jedne usta. Powinieneś odpowiednio z nich korzystać.

Po tej przemowie Chena kulturowe źródła naszego nieporozumienia stały się jasne dla Bernardów – i dla mnie. Było oczywiste, że wykraczają daleko poza płytkie stereotypy o „nieśmiałych Chińczykach”. A kiedy to zrozumieliśmy, pojawiło się najważniejsze ze wszystkich pytanie: Jeśli już jestem świadoma kontekstu kulturowego kształtującego daną sytuację, jakie kroki mogę podjąć, żeby skuteczniej sobie z nią radzić?

W przypadku Małomównego Bo moja głębsza świadomość znaczenia jego zachowania prowadzi do pewnych łatwych, ale istotnych rozwiązań. W przyszłości mogę być lepiej przygotowana do rozpoznawania odmiennych oczekiwań kulturowych dotyczących statusu i komunikacji oraz elastycznie do nich podchodzić. Następnym razem, kiedy będę prowadzić szkolenie z chińskim ekspertem, muszę wyraźnie go zaprosić do zabrania głosu. A jeśli on nie zareaguje od razu, powinnam odczekać jeszcze kilka sekund w ciszy, zanim znów zacznę mówić. Chen także może wprowadzić pewne proste strategie, żeby poprawić swoją efektywność. Na przykład może spróbować przezwyciężyć swoją naturalną skłonność do czekania na zaproszenie, zmuszając się, by się wtrącać, kiedy tylko będzie mieć pomysł wnoszący wkład do sesji. Jeśli takie rozwiązanie wyda mu się zbyt agresywne, może podnosić rękę, by poprosić o głos, gdy brakuje mu potrzebnej przestrzeni.

W tej książce przedstawiam krok po kroku systematyczne podejście do zrozumienia najczęściej spotykanych w biznesie trudności komunikacyjnych wynikających z różnic kulturowych, a także pokazuję, jak skuteczniej sobie z nimi radzić. Cały proces zaczyna się od rozpoznawania czynników kulturowych kształtujących ludzkie zachowania i metodycznego analizowania powodów tych zachowań. To z kolei pozwoli ci stosować jasne strategie, by efektywniej rozwiązywać najbardziej drażliwe problemy powodowane przez nieprozumienia międzykulturowe – albo w ogóle ich unikać.

• • • • • •

Kiedy weszłam do gabinetu Sabine Dulac na pierwszym piętrze biura w La Défense, dzielnicy biznesowej na obrzeżach Paryża, przemierzała go podekscytowana tam i z powrotem. Za oknem widać było kładkę dla pieszych i betonową rzeźbę przedstawiającą olbrzymi kciuk. Dulac, energiczna kierowniczka w dziale finansów jednego z czołowych globalnych koncernów energetycznych, właśnie dostała propozycję dwuletniego wyjazdu do Chicago, po latach pisania wniosków do przełożonych z prośbami o taką szansę. Poprzedni wieczór spędziła na studiowaniu artykułów, które jej przesłałam, opisujących różnice między francuską i amerykańską kulturą biznesową.

– Sądzę, że to przeniesienie do Chicago będzie dla mnie idealne – oświadczyła. – Uwielbiam pracować z Amerykanami. _Ils sont tellement pratiques et efficaces!_ Cudownie, że tak się koncentrują na praktyczności i efektywności. _Et transparent!_ Amerykanie są znacznie bardziej prostolinijni i bezpośredni niż my tu, we Francji!

Spędziłam z nią kilka godzin, pomagając jej przygotować się do pracy w Stanach. Zastanawiałyśmy się między innymi, co mogłaby zmienić w swoim stylu zarządzania, tak by był skuteczny w kontekście amerykańskiej kultury. Nigdy dotąd nie mieszkała poza Francją, a poza tym miała kierować zespołem złożonym z samych Amerykanek i Amerykanów, i obie te okoliczności tylko wzmagały jej entuzjazm. Podekscytowana tą nową szansą, Dulac wyjechała do Chicago. Przez cztery miesiące nie miałyśmy kontaktu. Następnie zadzwoniłam do jej nowego amerykańskiego szefa, a później do niej samej, żeby przeprowadzić zaplanowane wcześniej rozmowy kontrolne.

Jake Webber zareagował ciężkim westchnieniem, kiedy zapytałam o wyniki Dulac.

– Radzi sobie… no, średnio. Jej zespół naprawdę ją lubi, a ona jest niesamowicie energiczna. Muszę przyznać, że jej entuzjazm rozruszał kierowany przez nią dział. To zapisuję na plus. Poza tym Sabine zintegrowała się z nami znacznie szybciej, niż się spodziewałem. Pod tym względem jest znakomicie.

Czułam, że po tym wstępie czekają nas gorsze wiadomości.

– Jest jednak kilka kluczowych spraw, które Sabine musi zmienić w swoim sposobie pracy – ciągnął Webber – a jakoś nie widzę, żeby się starała. Arkusze kalkulacyjne przygotowuje niedbale, robi błędy w obliczeniach i przychodzi na spotkania nieprzygotowana. Już kilka razy z nią o tym rozmawiałem, ale mój przekaz do niej nie dociera. Powtarza dalej ten sam schemat. W ostatni czwartek ponownie poruszyłem z nią tę kwestię, jednak nadal nie widzę z jej strony żadnych widocznych starań.

Urwał na chwilę, a potem dodał, znów z westchnieniem:

– Dziś rano przeprowadziliśmy z nią ocenę pracowniczą i po raz kolejny przedstawiłem jej te problemy. Poczekamy, zobaczymy. Ale jeśli nie popracuje nad tymi rzeczami, nie sądzę, żeby się sprawdziła na tym stanowisku.

Zaniepokojona, zadzwoniłam do Dulac.

– Wszystko idzie znakomicie! – obwieściła. – Mój zespół jest wspaniały. Udało mi się nawiązać z nimi świetny kontakt. I mam też bardzo dobrą relację z szefem. _Je m’épanouis!_ – dodała, co po francusku znaczy mniej więcej „rozkwitam”. – Po raz pierwszy w karierze – ciągnęła – znalazłam pracę, która jest dla mnie idealna. W której mogę wykorzystać wszystkie swoje talenty i umiejętności. Och, i powiem ci jeszcze, że miałam dziś rano pierwszą ocenę pracowniczą. Jestem zachwycona! To była najlepsza ocena, jaką dostałam, odkąd zaczęłam pracować w tej firmie. Myślę, że spróbuję przedłużyć pobyt poza te dwa lata, tak świetnie mi tu idzie.

Podobnie jak w przypadku Małomównego Bo zastanówmy się przez chwilę, czy nieporozumienie między Webberem a Dulac wynika raczej z niezgodności charakterów, czy z różnic kulturowych. Tym razem narodowe stereotypy mogą się okazać bardziej mylące niż pomocne. Przecież w powszechnym przekonaniu to Francuzi są mistrzami zawoalowanych aluzji, mówią i słuchają z subtelnością oraz wrażliwością, Amerykanie natomiast są postrzegani jako ci ze skłonnością do jasnej, bezpośredniej komunikacji – czyli walenia prosto z mostu. Jednak w historii Głuchej Dulac to amerykański przełożony skarży się, że jego francuskiej podwładnej brakuje finezji, by pojąć, o co mu chodzi, a francuska menedżerka najwyraźniej jest radośnie nieświadoma tego, co szef usiłuje jej przekazać. W takiej sprzecznej z intuicją sytuacji można by założyć, że Webbera i Dulac dzielą po prostu różnice osobowości, niemające związku z kulturą pochodzenia.

Moglibyśmy tak przyjąć. Wyobraźmy sobie jednak, że rozmawialiśmy z dwudziestoma czy trzydziestoma francuskimi menedżerami i menedżerkami mieszkającymi w Stanach Zjednoczonych i od kilkunastu z nich usłyszeliśmy podobne historie. Kiedy wszystkie te osoby po kolei wyjaśniały nam, że amerykańscy szefowie przedstawiali im negatywne informacje zwrotne w sposób, który uznawały za dezorientujący, niejednoznaczny czy wręcz wprowadzający w błąd, moglibyśmy dojść do słusznego wniosku, że za tymi nieporozumieniami kryje się jednak jakiś aspekt kulturowy. I rzeczywiście takie nieporozumienia powtarzają się regularnie – co zdecydowanie wskazuje, że przypadek Głuchej Dulac wykracza poza zwykły konflikt osobowości.

Jest to o tyle zagadkowe, że Amerykanie często faktycznie mówią bardziej otwarcie i bezpośrednio niż Francuzi (a dokładniej: bardziej „niskokontekstowo” – ten termin omówimy dokładniej w jednym z kolejnych rozdziałów). Istotny wyjątek pojawia się, kiedy menedżerowie przekazują informacje zwrotne podwładnym. We francuskich firmach pozytywne informacje zwrotne nierzadko przedstawia się między wierszami, a negatywne – bardziej bezpośrednio. W Stanach Zjednoczonych jest dokładnie na odwrót. Amerykańcy menedżerowie i menedżerki zwykle przekazują pełne aprobaty uwagi wprost, a te krytyczne starają się formułować pozytywnym, pokrzepiającym i mobilizującym językiem. Kiedy więc Webber, oceniając pracę Dulac, posługiwał się popularną amerykańską metodą „trzy uwagi pozytywne na każdą negatywną”, Sabine wychodziła ze spotkania z pochwałami mile dźwięczącymi w jej uszach, a negatywne informacje zwrotne brzmiały w jej odczuciu jak błahostka.

Jeśli Dulac byłaby świadoma tej kulturowej tendencji, gdy omawiała wyniki swojej pracy z nowym amerykańskim szefem, mogłaby przypisać krytycznej części oceny większą wagę, niż gdyby otrzymała ją od francuskiego przełożonego. Wtedy trafniej zinterpretowałaby informacje zwrotne i być może ocaliła swoje stanowisko.

Także Webber, rozumiejąc tę różnicę kulturową, mógłby inaczej formułować przekazywane Dulac uwagi. Chociażby powiedzieć: „Podczas oceny pracownika czy pracowniczki zawsze zaczynam od trzech lub czterech rzeczy, które w moim odczuciu ta osoba robi dobrze. Następnie przechodzę do bardzo ważnej części spotkania, czyli oczywiście do tego, co mogła­byś robić lepiej. Nie lubię od razu zaczynać od tej istotnej części, nie napomykając wcześniej o pozytywach. Czy taka metoda ci odpowiada?”.

Samo wyjaśnienie, co robisz, może bardzo pomóc, bo po pierwsze, zażegna bieżące nieporozumienie, a po drugie, stworzy podstawy lepszej pracy zespołowej w przyszłości – tę zasadę widzieliśmy w działaniu, kiedy Bo Chen wyłuszczył swoje powody niezabierania głosu przez większość naszego spotkania. To jedna z kilkudziesięciu konkretnych, praktycznych strategii, które przedstawimy, a które pomogą ci radzić sobie z międzykulturowymi nieporozumieniami i zwiększyć twoją skuteczność w pracy z globalnymi zespołami.

NIEWIDZIALNE GRANICE DZIELĄCE NASZ ŚWIAT

Sytuacje takie jak te, które właśnie omówiliśmy, zdarzają się znacznie częściej, niż można by podejrzewać. Smutna prawda jest taka, że zdecydowana większość kadry menedżerskiej działającej w międzynarodowym biznesie w niewielkim stopniu rozumie wpływ kultury na swoją pracę – zwłaszcza że coraz więcej z nas codziennie kontaktuje się z osobami w innych krajach przez e-mail czy telefon. Kiedy mieszkasz lub pracujesz za granicą bądź dużo tam podróżujesz, wychwytujesz liczne wskazówki, które pomagają ci zrozumieć daną kulturę i żyjących w niej ludzi, a dzięki temu lepiej rozszyfrowujesz komunikaty i dostosowujesz się do panujących zwyczajów. Jeśli natomiast wymieniasz maile z kimś z międzynarodowej firmy w kraju, którego bliżej nie znasz, znacznie łatwiej jest przeoczyć kulturowe subtelności wpływające na komunikację.

Prostym przykładem może być zachowanie charakterystyczne dla mieszkańców Indii – ruch głową, trochę kręcenie, a trochę skinięcie. Jeśli pojedziesz tam służbowo, szybko się przekonasz, że to na wpół przeczenie, na wpół potakiwanie nie jest oznaką niezgody, niepewności ani braku poparcia, jak byłoby odczytywane w większości innych kultur. Tutaj sugeruje zainteresowanie, entuzjazm, a czasem pełne szacunku słuchanie. Po jednym czy dwóch dniach zaczynasz dostrzegać, że wszyscy to robią, zapamiętujesz wyłowione z kontekstu znaczenie tego gestu, a później jesteś w stanie trafnie go odczytać, negocjując umowę z indyjskim zespołem outsourcingu.

Możesz jednak codziennie kontaktować się mailowo lub telefonicznie z indyjskimi współpracownikami, pisząc czy dzwoniąc ze swojego biura w Hellerup w Danii albo Bogocie w Kolumbii, i nigdy nie poznać środowiska, w którym żyją i pracują. Kiedy więc masz wideokonferencję z jednym ze swoich najważniejszych menedżerów w Indiach, możesz zinterpretować jego ni to kręcenie, ni to kiwanie głową jako znak, że nie zgadza się w pełni z twoim pomysłem. Podwajasz wysiłki, starając się go przekonać, ale im dłużej mówisz, tym bardziej on (jak ci się wydaje) pokazuje ruchem głowy, że cię nie poprze. Kończysz rozmowę zdziwiony, sfrustrowany, może też zły. Kultura wpłynęła na przebieg waszej komunikacji, ale przy braku wizualnych i kontekstualnych sygnałów, jakie zapewnia fizyczna obecność, nawet nie rozpoznałeś, że specyfika kulturowa mogła tu mieć znaczenie.

Czy zatem zdajemy sobie z tego sprawę, czy nie, subtelne różnice między krajami w stylach komunikacji oraz dogłębne w tym, co jest uznawane za dobre praktyki biznesowe czy zdrowy rozsądek, mają ogromny wpływ na nasze wzajemne zrozumienie, a więc także na to, jak pracujemy. Wiele tych różnic kulturowych – odmienne przekonania co do tego, kiedy najlepiej się odezwać, a kiedy zachować milczenie, jaka jest rola lidera czy liderki na spotkaniu oraz jakie negatywne informacje zwrotne są najbardziej konstruktywne – może wydawać się błahych. Jeśli jednak nie jesteśmy ich świadomi i nie mamy strategii, by nimi efektywnie zarządzać, mogą nam one pokrzyżować szyki na zebraniach zespołu, demotywować pracowników, frustrować zagranicznych dostawców i na dziesiątki innych sposobów utrudniać realizowanie celów.

Dziś, czy pracujemy w Düsseldorfie, czy w Dubaju, w Brasilii czy w Bangkoku, w Nowym Jorku czy Nowym Delhi, wszyscy jesteśmy częścią globalnej sieci (rzeczywistej lub wirtualnej, fizycznej lub elektronicznej), a sukces wymaga poruszania się wśród bardzo różnych realiów kulturowych. Jeśli nie wiemy, jak rozszyfrowywać inne kultury i unikać związanych z nimi pułapek, możemy łatwo paść ofiarą nieporozumień i niepotrzebnych konfliktów, co może skończyć się porażką.

OTWARCIE NA INDYWIDUALNE RÓŻNICE NIE WYSTARCZY

Można – i nie jest to wcale rzadki przypadek – przez kilkadziesiąt lat pracować z ludźmi z różnych kultur i często podróżować służbowo, a jednocześnie pozostać nieświadomym i niedoinformowanym na temat oddziaływania na nas tej mozaiki kulturowej. Miliony ludzi pracują w międzynarodowym środowisku, patrząc na wszystko z perspektywy własnej kultury i zakładając, że wszelkie rozbieżności, kontrowersje i nieporozumienia mają źródło w odmiennych osobowościach. Nie wynika to z lenistwa. Wielu pełnych dobrych chęci ludzi nie zdobywa wiedzy o różnicach kulturowych, bo uważają, że wystarczy skupić się na różnicach indywidualnych.

Kiedy opublikowałam w internecie artykuł o rozbieżnościach między poszczególnymi kulturami azjatyckimi i ich wpływie na pracę w międzynarodowych zespołach w Azji, jedna z czytelniczek skomentowała: „Skupianie się na różnicach kulturowych prowadzi do stereotypów, a więc szufladkuje poszczególne osoby, przypisując im »cechy ogólne«. Zamiast mówić o kulturze, powinniśmy oceniać ludzi indywidualnie, a nie tylko jako wytwory ich środowiska”.

W pierwszej chwili ten argument wydaje się zasadny, a nawet światły. Oczywiście ludzie, bez względu na pochodzenie, mają różne cechy osobowości. Dlaczego więc nie traktować wszystkich z otwartością i gotowością do bliższego poznania i dopiero na tej podstawie ich oceniać? Niestety, taki punkt widzenia tysiącom ludzi nie pozwolił przyswoić informacji potrzebnych do realizacji ich celów. Jeśli w każdej interakcji w kontaktach zawodowych przyjmiesz założenie, że kultura nie ma znaczenia, automatycznie będziesz postrzegać innych przez pryzmat własnej kultury i tak też ich oceniać. Zignoruj aspekty kulturowe, a niechybnie dojdziesz do wniosku: „Chen się nie odzywa – najwyraźniej nie ma nic do powiedzenia! Przez jego brak przygotowania zawali się cały program szkoleniowy!”. Albo może: „Jake powiedział mi podczas oceny pracowniczej, że wszystko idzie świetnie, podczas gdy w rzeczywistości był niezadowolony z mojej pracy – jest podstępnym, nieuczciwym, niekompetentnym szefem!”.

Owszem, każda osoba jest inna. I owszem, kiedy pracujemy z ludźmi z odmiennych kultur, nie powinniśmy zakładać, jakie mają cechy, na podstawie tego, skąd pochodzą. Nie znaczy to jednak, że poznawanie kontekstów kulturowych jest niepotrzebne. Jeśli twój sukces biznesowy zależy od zdolności skutecznej współpracy z ludźmi z całego świata, musisz rozumieć różnice kulturowe, a także szanować różnice indywidualne. Niezbędne jest i jedno, i drugie.

Jakby tego było mało, do tych różnic często dochodzą różnice między organizacjami, branżami, profesjami i innymi grupami. Jednak nawet w najbardziej złożonych sytuacjach zrozumienie, jak na całą tę mieszankę oddziałuje specyfika danej kultury, może pomóc znaleźć nowe podejście. Kulturowe wzorce zachowań i przekonań nierzadko mają wpływ na naszą percepcję (co widzimy), poznanie (co myślimy) i działania (co robimy). Celem tej książki jest pomóc ci poprawić zdolność do dekodowania tych trzech aspektów kultury i zwiększyć twoją skuteczność w radzeniu sobie z nimi.

OSIEM SKALI TWORZĄCYCH MAPĘ ŚWIATOWYCH KULTUR

Nie urodziłam się w wielokulturowej rodzinie i nie podróżowałam z rodzicami dookoła świata. Przeciwnie, pochodzę z Two Harbors, miejscowości w Minnesocie najbardziej znanej kierowcom jadącym z Duluth dzięki przydrożnej cukierni Betty’s Pies. To takie małe miasteczko, w którym większość ludzi spędza całe życie w kulturze swojego dzieciństwa. Moi rodzice poczynali sobie nieco śmielej; kiedy miałam cztery lata, przeprowadziliśmy się do oddalonego o całe trzysta kilo­metrów Minneapolis, gdzie się wychowałam.

Jednak już jako dorosła pokochałam dreszcz emocji związany z przebywaniem wśród ludzi, których postrzeganie świata radykalnie różni się od mojego. Ponad połowę życia spędziłam poza Stanami Zjednoczonymi i zdobyłam najróżniejsze umiejętności, od jedzenia gąsienic _mopane_ na popołudniową przekąskę, kiedy uczyłam angielskiego w szkole średniej w Botswanie, po lawirowanie między krowami, kurami i trójkołowymi rikszami podczas porannej przebieżki w Indiach, gdzie prowadziłam szkolenia dla kadry zarządzającej.

Dziś, mając męża Francuza i wychowując dwoje dzieci we Francji, z wyzwaniami międzykulturowymi muszę się mierzyć codziennie. Czy wykształcona osoba naprawdę nie powinna kroić liści sałaty na talerzu na mniejsze kawałki, tylko sprytnie nawinąć je na widelec, czy może jednak krojenie jest dopuszczalne? Jeśli moi bardzo mili sąsiedzi z góry pocałowali mnie w oba policzki, kiedy wczoraj minęłam ich w holu, to czy byłoby przesadą, gdybym codziennie witała się z nimi takim pocałunkiem?

Nauki i wnioski przedstawione w tej książce nie wzięły się jednak z dyskusji o liściach sałaty ani gąsienicach _mopane_ (jakkolwiek interesujących), lecz z fascynującej możliwości uczenia zarządzania międzykulturowego w jednej z najbardziej różnorodnych kulturowo instytucji na świecie. Po otwarciu francuskiego oddziału firmy konsultingowej, w której miałam przyjemność codziennie się uczyć od dziesiątek specjalistów kulturowych takich jak Bo Chen, zaczęłam pracować jako wykładowczyni w INSEAD, międzynarodowej szkole biznesu, raczej nieznanej w Two Harbors w Minnesocie.

INSEAD to jedno z nielicznych miejsc, gdzie każdy należy do mniejszości kulturowej. Chociaż kampus uczelni mieści się we Francji, tylko około 7 procent studentów to Francuzi i Francuzki. Kiedy ostatnio sprawdzałam, największą grupą kulturową byli Hindusi, stanowili około 11 procent ogółu studiujących. To szkoła dla wyższej kadry zarządzającej: uczą się tu osoby, które mieszkały i pracowały w różnych krajach świata, a wiele z nich przenosiło się w trakcie kariery z jednego regionu do drugiego. Należą więc do ludzi mających największą wiedzę i obycie, jeśli chodzi o zarządzanie międzykulturowe. I chociaż przyjeżdżają do INSEAD, żeby uczyć się od nas, codziennie skrycie uczę się też od nich. Udało mi się przekształcić moją salę wykładową w laboratorium, w którym studenci menedżerowie testują, kwestionują, potwierdzają i korygują wnioski z ponad dziesięcioletnich badań. Wielu z nich dzieli się swoją mądrością i sprawdzonymi rozwiązaniami umożliwiającymi skuteczne działanie w pracy w zglobalizowanym świecie.

Dzięki tej skarbnicy wiedzy i doświadczenia powstał ośmioskalowy model, będący podstawą tej książki. Każda z ośmiu skali dotyczy jednego istotnego obszaru, którego menedżerowie muszą być świadomi, i pokazuje miejsce poszczególnych kultur na spektrum między dwoma przeciwnymi skrajnościami. A oto tych osiem skali:

- Komunikacja: niskokontekstowa – wysokokontekstowa
- Ewaluacja: bezpośrednia krytyka – pośrednia krytyka
- Przekonywanie: dedukcyjne – indukcyjne
- Przywództwo: egalitarne – hierarchiczne
- Decydowanie: konsensualne – odgórne
- Zaufanie: zadaniowe – relacyjne
- Niezgoda: konfrontacyjna – unikająca konfrontacji
- Planowanie: linearne czasowo – elastyczne czasowo.

Niezależnie od tego, czy potrzebujesz zmotywować pracowników, zachwycić klientów, czy po prostu zorganizować telekonferencję z członkami międzykulturowego zespołu, ten model z ośmioma skalami zapewni ci większą efektywność. Analizowanie umiejscowienia jednej kultury względem drugiej na danej skali pozwoli ci rozszyfrować, w jaki sposób różnice kulturowe wpływają na współpracę międzynarodową w twojej firmie, i unikać przykrych sytuacji, takich jak ta, w którą wplątali się Webber i Dulac.

JAK PRACOWAĆ Z MAPĄ KULTUROWĄ

Zobaczmy na przykładzie, jak taka analiza może wyglądać w praktyce. Wyobraź sobie, że jesteś izraelskim menedżerem w firmie, która właśnie kupiła fabrykę w Rosji. Na nowym stanowisku masz kierować grupą rosyjskich pracowniczek i pracowników. Początkowo wszystko idzie dobrze, ale później zaczynasz dostrzegać, że masz większe trudności z podwładnymi niż wcześniej z Izraelczykami. Zespół osiąga gorsze wyniki, a twój styl zarządzania najwyraźniej nie przynosi pozytywnych efektów – inaczej niż w twoim ojczystym kraju.

Zdziwiony i zaniepokojony, postanawiasz przyjrzeć się pozycji rosyjskiej kultury biznesowej na ośmiu skalach i porównać ją z kulturą izraelską. W rezultacie powstaje mapa kulturowa przedstawiona na rysunku W.1 – narzędzie, które będziemy szczegółowo omawiać w następnych rozdziałach.

Rysunek W.1

Analizując tę mapę, dostrzegasz, że obie kultury biznesowe, rosyjska i izraelska, cenią raczej elastyczne niż ściśle zorganizowane planowanie (skala 8), akceptują i doceniają otwartą konfrontację (skala 7) oraz podchodzą do kwestii zaufania bardziej przez relacje niż wykonywane zadania (skala 6). Zgadza się to z twoim doświadczeniem. Zauważasz jednak, że między tymi dwiema kulturami zieje przepaść, jeśli chodzi o przywództwo (skala 4): Rosja woli podejście hierarchiczne, a Izrael egalitarne. Ta różnica wskazuje, co omówimy bardziej szczegółowo w dalszej części książki, że upodobanie do płas­kiej struktury organizacyjnej i egalitarnego stylu zarządzania, tak charakterystyczne dla izraelskich biznesmenów, może być nieskuteczne w rosyjskim, silnie hierarchicznym środowisku.

Masz więc wskazówkę co do trudności, z którymi się mierzysz. Zaczynasz rewidować powszechne wśród Izraelczyków podejście, że szef jest „po prostu jednym z ekipy”. Uświadamiasz sobie, że niektóre twoje słowa i działania, dopasowane do egalitarnej kultury izraelskiej, mogły zostać błędnie zrozumiane przez twój rosyjski zespół, a nawet go demotywować. W następnych tygodniach, kiedy zaczynasz korygować swój styl przywództwa, przekonujesz się, że atmosfera się powoli poprawia – podobnie jak wyniki finansowe. To przykład wykorzystania procesu tworzenia mapy kulturowej na podstawie ośmiu skali do wprowadzania prawdziwych, istotnych zmian w organizacjach, ku korzyści wszystkich zainteresowanych.

SKĄD AKURAT TAKIE MIEJSCE MOJEGO KRAJU NA DANEJ SKALI?

Kolejne rozdziały są poświęcone poszczególnym skalom składającym się na mapę kulturową. Każda z nich tworzy kontinuum, na którym rozmieszczonych jest od dwudziestu do trzydziestu krajów, i może znaleźć zastosowanie w dziesiątkach sytuacji, do jakich często dochodzi w naszym zglobalizowanym świecie biznesu. Ponieważ na skali istotna jest wzajemna pozycja dwóch krajów i luka między nimi, osoba z dowolnego kraju może wykorzystywać koncepcje opisane w książce w inter­akcjach ze współpracownikami z jakiegokolwiek innego państwa.

Niektórzy mogą zgłaszać zastrzeżenia, że te skale nie przypisują odpowiedniej wagi różnicom kulturowym między poszczególnymi osobami, subkulturami, regionami i organizacjami. Zrozumienie, w jaki sposób skale powstały, może pomóc ci dostrzec, jak te różnice znajdują w nich odzwierciedlenie, a także jak najlepiej wykorzystywać wnioski, które można z nich wyciągnąć.

Spójrzmy na przykład na umiejscowienie Niemiec na skali planowania, która pokazuje, jak ludzie w różnych kulturach zarządzają czasem. Pierwszym krokiem są wywiady z niemieckimi menedżerami średniego szczebla: pytamy ich o porównanie znaczenia elastyczności i bycia zorganizowanym przy planowaniu spotkań, projektów i terminów. Oczywiście indywidualne odpowiedzi będą różne, ale wyłania się pewien schemat. Zakres zachowań biznesowych uznawanych za stosowne i akceptowane na skali planowania w Niemczech pokazuje krzywa dzwonowa, z wybrzuszeniem tam, gdzie przypada większość odpowiedzi. Mogłaby wyglądać tak:

Rysunek W.2

Rzecz jasna, prawdopodobnie znajdzie się kilka elementów odstających, czyli punktów leżących poza krzywą – garstka Niemców, których odpowiedzi zaznaczymy po prawej lub po lewej od wybrzuszenia – ale ich zachowanie, sądząc z opinii przeciętnego Niemca, byłoby uznane za niestosowne, niedopuszczalne, a przynajmniej nieidealne w niemieckiej kulturze biznesowej.

Posługując się tego rodzaju analizą, zaczęłam nanosić pozycje poszczególnych krajów na każdą ze skali. Później je skorygowałam na podstawie uwag setek menedżerów z między­narodowych firm i zespołów.

Na skalach przedstawionych w tej książce nie zobaczysz wybrzuszonych krzywych dla każdego z krajów, lecz po prostu punkt reprezentujący normatywną pozycję takiej krzywej, jak to przedstawiono na rysunku W.3. Innymi słowy, umiejscowienie danego kraju na skali wskazuje środek przedziału zachowań uznawanych w tym państwie za dopuszczalne czy odpowiednie.

Rysunek W.3

Patrząc na te skale, pamiętaj, że na każdą międzynarodową interakcję wpływają różnice zarówno kulturowe, jak i indywidualne. W obrębie przedziału dopuszczalnych zachowań biznesowych w danej kulturze poszczególne osoby będą dokonywać własnych wyborów w określonych sytuacjach.

Weźmy na przykład skalę ewaluacji (zob. rozdział 2), dotyczącą tego, czy lepiej przekazywać negatywne informacje zwrotne w sposób bezpośredni, czy pośredni. W Holandii istnieje pewien przedział akceptowanych sposobów przedstawiania krytycznych uwag, a holenderski biznesmen może swobodnie wybrać któryś z nich w obrębie tego przedziału. Podobnie w Wielkiej Brytanii – mamy przedział stosownych sposobów przekazywania negatywnych informacji zwrotnych, a brytyjska bizneswoman może zdecydować się na konkretne podejście z dowolnego punktu leżącego w jego obrębie (zob. rysunek W.4). To kultura ustala ten przedział, w którego ramach poszczególne osoby dokonują wyboru. Nie jest to kwestia kultury lub osobowości, lecz kultury oraz osobowości.

Jeśli porównujemy dwie kultury, może się okazać, że dotyczące ich przedziały częściowo zachodzą na siebie, ale nie pokrywają się całkowicie. A zatem niektórzy Holendrzy mogą stosować styl przekazywania informacji zwrotnych uznawany za odpowiedni zarówno w ich kraju, jak i w Wielkiej Brytanii, inni zaś używać technik, które w Holandii wydają się akceptowane, jednak Brytyjczycy uznają je za niestosowne, dosadne i obraźliwe. Osiem skali mapy kulturowej może pomóc ci zrozumieć takie różnice i oceniać indywidualne wybory w szerszym kontekście kulturowym.

Rysunek W.4

ISTOTNA PERSPEKTYWA: WZGLĘDNOŚĆ KULTUROWA

Innym niezwykle ważnym czynnikiem w rozumieniu znaczenia ośmiu skali jest koncepcja względności kulturowej. Weźmy na przykład położenie Hiszpanii na skali zaufania (rysunek W.5) – pozycja kultur zależy tu od tego, czy budują zaufanie na podstawie relacji, czy doświadczenia we wspólnym realizowaniu zadań.

Rysunek W.5

Zadaj sobie teraz proste pytanie. Hiszpania jest krajem, w którym zaufanie w biznesie opiera się na zadaniach czy na relacjach? Najprawdopodobniej stwierdzisz, że to drugie. Kryje się tu jednak pewien subtelny, lecz istotny haczyk. Prawidłowa odpowiedź brzmi: jeśli pochodzisz z Francji, Wielkiej Brytanii, Szwecji, Stanów Zjednoczonych czy jakiegokolwiek innego kraju leżącego na tej skali na lewo od Hiszpanii, to Hiszpania jest krajem o zaufaniu opartym na relacjach w porównaniu z twoją własną kulturą. Jeśli jednak wychowałeś się w Indiach, Arabii Saudyjskiej, Angoli czy Chinach, Hiszpania będzie dla ciebie zdecydowanie państwem, w którym zaufanie opiera się na zadaniach – ponownie: w porównaniu z twoją własną kulturą.

Kiedy więc analizujemy wzajemne relacje między osobami pochodzącymi z dwóch różnych kultur, liczy się nie tyle bezwzględna pozycja każdej z nich na skali, ile ich położenie względem siebie. To właśnie to względne umiejscowienie decyduje o tym, jak ludzie postrzegają siebie nawzajem.

Przyjrzyjmy się na przykład temu, co się działo, kiedy brytyjska firma konsultingowa KPMG utworzyła kilka międzynarodowych zespołów, by zestandaryzować wdrażanie komputerowych systemów zarządzania opracowanych przez dostawcę oprogramowania biznesowego SAP. Jeden z tych zespołów składał się głównie z Brytyjczyków i Francuzów. Przez cały okres wspólnej pracy Brytyjczycy skarżyli się, że Francuzi są niezorganizowani, chaotyczni i niepunktualni.

– Na zebraniu przeskakują z tematu na temat i ciągle popadają w dygresje, tak że nie da się śledzić ich toku rozumowania! – stwierdził jeden z brytyjskich członków zespołu.

W innej ekipie, złożonej przede wszystkim z Hindusów i Francuzów, ci pierwsi narzekali, że ci drudzy są nieelastyczni, sztywno trzymają się reguł i mają obsesję na punkcie terminów oraz struktury, do tego stopnia, że nie są w stanie dostosowywać się do zmieniających się okoliczności.

– Jeśli nie powiesz im z kilkutygodniowym wyprzedzeniem, co się będzie działo na zebraniu i w jakiej kolejności, reagują bardzo nerwowo – skonstatował członek zespołu pochodzący z Indii.

Skąd takie sprzeczne opinie na temat francuskich współpracowników? Wystarczy zerknąć na skalę planowania (zob. rysunek W.6, s. 33), by zobaczyć, że Francuzi znajdują się na niej między Brytyjczykami a Hindusami, a więc te dwie nacje patrzą na nich z dwóch przeciwstawnych perspektyw.

Kiedy opisałam to doświadczenie grupie Niemców i Brytyjczyków współpracujących w innym międzynarodowym zespole, jeden z jego niemieckich członków się roześmiał.

– To bardzo zabawne – powiedział nam. – Bo my, Niemcy, zawsze narzekamy, że Brytyjczycy są niezorganizowani, chaotyczni i wiecznie spóźnieni, a dokładnie to samo Brytyjczycy wytykają w waszym przykładzie Francuzom.

Zwróćmy uwagę na pozycję Niemców względem Brytyjczyków na skali planowania.

_Dalsza część rozdziału dostępna w pełnej wersji_