Menedżer 80/20. Pracuj mniej, osiągaj więcej - ebook

Podziękowania

Ta książka nie powstałaby bez Matthew Kelly’ego, który dwa lata temu przysłał mi list z propozycją jej napisania. Służył mi nieocenioną pomocą, zwłaszcza przy pisaniu rozdziału o mentoringu oraz kiedy napisał przedmowę, a także jako recenzent kolejnych wersji tekstu. Dziękuję ci, Matthew.

Następnie chcę złożyć wyrazy wdzięczności wszystkim menedżerom, którzy udzielili mi lekcji będących podstawą tej książki. Wielu z nich pragnęło zachować skromną anonimowość, ale chciałbym podziękować przede wszystkim Raymondowi Ackermanowi, Antony’emu Ballowi, Billowi Bainowi, nieodżałowanemu Bruce’owi Hendersonowi, Aleksowi Johnsonowi, Lisie Manuele, Jamiemu Reeve’owi i Egonowi Zehnderowi. Wszyscy oni byli dla mnie niewyczerpanym źródłem inspiracji.

Bardzo doceniam pomoc przyjaciół, którzy czytali fragmenty manuskryptu i podsuwali mi ważne pomysły. Byli to zwłaszcza David Collins i Greg Lockwood, a także niektóre z wymienionych już osób.

Nicholasowi Waltowi składam spóźnione, lecz niezwykle serdeczne podziękowania (zob. „Sposób drugi”).

Wszyscy pracownicy moich wydawnictw Piatkus i Little oraz Brown mieli cudownie entuzjastyczne podejście do tego projektu i dawali z siebie wszystko, tam gdzie było to najważniejsze. Na szczególną wdzięczność zasługują Tim Whiting, Zoe Goodkin, Philip Parr, Kate Hilbert, Maddie Mogford, Carleen Peters i Jo Wickham.

Moja agentka Sally Holloway była jak zawsze wspaniałą wspólniczką w procesie pisania i przez cały czas dbała o utrzymanie mojego entuzjazmu.

Chcę także podziękować moim asystentom Francisco Martinsowi i Dougowi Blowersowi za to, że wspierali mnie na różne sposoby.

Na końcu chcę dodać, że Matthew i Tocker dbali o to, abym nie postradał zmysłów w czasie pisania tej książki i zapewniali mi odpowiedni poziom rozproszenia. Kocham was obu.Słowo wstępne

Trochę ponad rok temu przeczytałem chyba po raz dziesiąty Zasadę 80/20. Tak się złożyło, że pracowałem właśnie z menedżerami z kilku największych firm na świecie i uderzyło mnie, w jak małym stopniu wykorzystują tę zasadę w zarządzaniu. Z rozmów jasno wynikało, że znają zasadę 80/20, ale sposób zarządzania zdradzał, że nie stosują jej w codziennej pracy.

Napisałem więc do Richarda i zasugerowałem, aby napisał książkę, którą właśnie trzymasz w rękach.

Dlaczego to zrobiłem?

Ponieważ chciałbym, aby na świecie było więcej menedżerów 80/20. Znacznie więcej.

Co to znaczy?

Chcę, aby więcej menedżerów osiągało wybitne wyniki, przemieniało swoje firmy i pomagało podwładnym w jak najlepszym wykonywaniu pracy, a przy tym potrafiło cieszyć się życiem, odczuwać satysfakcję i delektować się szczęściem. Przede wszystkim chciałbym jednak być świadkiem przemiany sposobu prowadzenia biznesu, tak aby każdy zrozumiał, że przy całkiem zwyczajnym poziomie wysiłku można osiągnąć nadzwyczajne wyniki, jeżeli naprawdę zależy nam na ich uzyskaniu.

Zaletą tej książki jest jej ogromna praktyczność. Zawarte w niej rady zaczniesz stosować w pracy od razu po jej przeczytaniu. Czy jesteś gotów wejść na wyższy poziom w życiu i w karierze?

Geniusz zasady 80/20 polega na tym, że jest ona sprzeczna z intuicją. Geniusz Richarda Kocha polega na umiejętności przedstawiania spraw sprzecznych z intuicją w przystępny sposób.

Trzeba przy tym zrozumieć, że choć w opisie Richarda osiąganie dobrych wyników wydaje się czymś łatwym, nie jest prawdą, że można realizować ambitne cele bez niezwykłego wysiłku. Chodzi o to, że ten niezwykły wysiłek nie musi być mordęgą. Nie musi pożerać twojej duszy. Nie musi być zaprzeczeniem twoich wartości. Nie musi też przytłaczać ciebie ani twoich relacji z bliskimi. W rzeczywistości wszystkie wymienione zjawiska byłyby sygnałami ostrzegawczymi świadczącymi o tym, że podążasz złą drogą.

Niezwykły wysiłek, do którego tak znakomicie zachęca niniejsza książka, ma charakter umysłowy. Czy jesteś skłonny myśleć w nowy sposób, na nowym poziomie? Jeżeli tak, przygotuj się i zajmij miejsce u stóp jednego z mistrzów. On nauczy cię, jak korzystać z najbardziej produktywnych narzędzi, jakie masz do dyspozycji, w tym wielu takich, które do tej pory wydawały ci się nieosiągalne.

Jeżeli zastosujesz w praktyce to, czego się nauczysz, czytając tę książkę, przekonasz się, że to najprzyjemniejszy wysiłek, jakiego w życiu doświadczyłeś. Ludzie z twojego otoczenia także to odczują. Prawidłowo zastosowana zasada 80/20 zmienia na lepsze życie wszystkich.

Z radością obserwowałem, jak rozwija się ta książka. Wielkim przywilejem było dla mnie podglądanie Richarda przy pracy, śledzenie rozwoju jego pomysłów oraz obserwowanie pasji, z jaką chce on pomagać czytelnikom. To książka, która pomoże ci stać się najlepszą wersją samego siebie, a także umożliwi ci poprowadzenie innych w stronę lepszego życia.

Przeczytaj tę książkę – spodoba ci się. Żyj według zawartych w niej zaleceń, a przekonasz się, że zmienia ona zasady gry.

Wszyscy chcą pracować dla menedżerów 80/20.

Czy nie nadszedł już czas, byś stał się jednym z nich?

Matthew Kelly

Singer Island, Floryda

czerwiec 2012Przedmowa

Gdy praca jest przyjemnością, życie jest radością!

Gdy praca jest obowiązkiem, życie jest niewolnictwem.

Maksym Gorki, Na dnie

Czy chciałbyś uprościć swoją pracę i życie? Czy ilość pracy do wykonania jest tak przytłaczająca, że nie nadążasz z jej wykonywaniem? Czy nie wydaje ci się, że to praca cię kontroluje, a nie na odwrót?

Jeżeli tak, nie jesteś sam. Bardzo wielu menedżerów czuje się podobnie, zwłaszcza w tych trudnych czasach.

Jest jednak pewne rozwiązanie. Może ono nie tylko wykładniczo zwiększyć twoją wydajność, ale też umożliwi ci osiągnięcie tego przy mniejszym nakładzie pracy.

Naprawdę.

Istotą tego rozwiązania jest bycie znacznie bardziej efektywnym menedżerem, a z tej książki dowiesz się, jak to osiągnąć. Dowiesz się także, jak cieszyć się pracą i rozwijać satysfakcjonującą karierę bez stresu i przesiadywania godzinami w biurze. Ta książka podpowie ci, jak osiągnąć więcej, niż osiągasz w tej chwili, bez wyrzekania się siebie i bez zaniedbywania rodziny i przyjaciół.

Jak to wszystko jest możliwe?

Większość firm, a już na pewno większość menedżerów, koncentruje się bardziej na nakładach niż na wynikach. Biorą pod uwagę proces – 1001 zadań, które trzeba wykonać w każdym tygodniu. Tymczasem powinno się patrzeć na rezultaty, ze szczególnym uwzględnieniem tego, co daje najlepsze wyniki. Jak wynika z tej książki, jeśli dokładnie zbadamy, co przynosi oszałamiające rezultaty, odpowiedź okaże się zaskakująca.

Przekonasz się, że większość znakomitych rezultatów osiąga się przy pomocy relatywnie skromnych działań i niewielkich nakładów energii. Jednak drobne nakłady generujące najlepsze wyniki są ukryte za całą masą wielkich nakładów przynoszących zaledwie dobre, a często wręcz złe wyniki. Firmy i menedżerowie mają skłonność do zwracania uwagi na średnie elementy, a nie na odstające i skrajności. Ale jak na ironię to właśnie one mają największe znaczenie.

Wiemy o tym dzięki dziwnej zasadzie ekonomicznej sformułowanej ponad 100 lat temu przez włoskiego ekonomistę Vilfreda Pareta. Od tego czasu została ona wielokrotnie zweryfikowana przez innych ekonomistów i strategów biznesu. Zasada Pareta – lub zasada 80/20, jak ją nazywam (albo po prostu Zasada) – głosi, że jeśli podzielimy świat na przyczyny i rezultaty, stosunkowo niewiele przyczyn (około 20 procent) zawsze generuje większość rezultatów (około 80 procent). Inaczej mówiąc, niewielka liczba ludzi odpowiada za większą część postępu ludzkości (oraz za większość jej klęsk). Niewielka liczba kierowców powoduje większość wypadków. Niewielka liczba menedżerów decyduje o sukcesie lub porażce przedsiębiorstwa. Raz po raz okazuje się, że kilka produktów, klientów i decyzji generuje większą część zysku przedsiębiorstwa. Koncentrując się na tych kilku najważniejszych klientach i produktach – sprzedając więcej wysokodochodowych produktów najbardziej dochodowym klientom – możemy często pomnożyć zysk wielokrotnie.

Piętnaście lat temu napisałem książkę, która rozszerzyła zastosowanie Zasady na nasze życie prywatne. W tej książce zajmę się życiem prywatnym menedżerów oraz tymi nielicznymi rzeczami, które muszą oni zrobić, żeby zmaksymalizować osiągane rezultaty. Zacznę od omówienia samej Zasady i wyjaśnienia, jak ona działa. Przede wszystkim jednak jest to książka praktyczna, z której się dowiesz, jak wdrożyć Zasadę w swoim życiu w jak najłatwiejszy i najprostszy sposób. Jeżeli masz alergię na liczby, możesz nawet pominąć rozdział drugi, który jest poświęcony samej Zasadzie (choć do jego lektury nie jest potrzebna żadna wiedza uprzednia na temat ekonomii i statystyki ani zainteresowanie tymi dziedzinami). Część druga, stanowiąca omówienie 10 sposobów stawania się superefektywnym menedżerem, jest sednem tej książki. Możesz mieć pewność, że wszystkie techniki wymienione w części drugiej są oparte na ugruntowanych regułach ekonomicznych, nawet jeśli wydaje się, że są dziwne i sprzeczne z intuicją.

Połowa zmagań mających na celu stanie się efektywniejszym menedżerem sprowadza się do zrozumienia naszego stojącego na głowie świata, w którym większość wysiłku jest daremna, a kilka starannie wybranych interwencji może odmienić życie nasze i innych ludzi. W miarę postępów lektury odkryjesz wiele ciekawych rzeczy, które zrewolucjonizują twoje podejście do życia i pracy. Na przykład:

- Menedżerowie potrzebują dźwigni, jeżeli niewielkim wysiłkiem mają uzyskać bardzo dobre rezultaty. Przyjrzymy się siedmiu rodzajom dźwigni – niektóre z nich są oczywiste, inne mniej, ale wszystkie są zbyt rzadko wykorzystywane.
- Odnoszący największe sukcesy menedżerowie pomagają nie tylko sobie. Pomagają też innym ludziom nawiązywać kontakty – zwłaszcza tym, którzy się nie znają, ponieważ funkcjonują w różnych światach.
- Najbardziej szanowani (a często nawet kochani) menedżerowie przeznaczają trochę czasu w każdym tygodniu na zachęcanie, wspieranie i prowadzenie innych ludzi. Szybko się przekonasz, że zwrot w postaci produktywności i ducha zespołowego jest nieproporcjonalnie duży w stosunku do niewielkiej ilości potrzebnego wysiłku.
- Efektywni menedżerowie wyzwalają swoich podwładnych, dając im możliwość robienia tego, w czym są najlepsi. Należy jednak pamiętać, że to nie jest łatwe rozwiązanie. Wymaga totalnej uczciwości i otwartości po obu stronach, a także przestrzegania wysokich standardów.
- Menedżerowie nie muszą ciągle ścigać się z czasem – w liczącym sekundy świecie mogą mieć mnóstwo czasu na wszystko. Najlepsze wyniki możemy osiągnąć wtedy, kiedy się odgrodzimy od zgiełku i gorączkowej krzątaniny otaczających nas ze wszystkich stron.
- Wszystkie duże sukcesy zawodowe można sprowadzić do kilku rzadkich, ale niezwykle ważnych decyzji.
- Wyjątkowe postępy biorą się z połączenia pielęgnowanego lenistwa z inteligencją i skrajną ambicją.

Niektóre z omówionych sposobów na bycie wyjątkowym menedżerem można łatwo opanować. Inne wymagają więcej wysiłku, ale tylko w sensie chęci zmiany podejścia, a nie bardziej tradycyjnie pojmowanego wysiłku polegającego na ciężkiej harówce i pakowaniu się w ślepe uliczki. Wszystkie sposoby są niezwykle opłacalne w długim okresie – nie tylko pod względem finansowym, ale także w kategoriach dobrego samopoczucia spowodowanego ulepszaniem życia innym ludziom.

To brzmi zbyt pięknie, żeby było prawdziwe. Gdzie jest haczyk?

Cóż, tak naprawdę są trzy.

Aby to nowe podejście mogło się sprawdzić w twoim przypadku, najpierw musisz być skłonny odrzucić stare założenia i nawyki. Musisz przestać iść za stadem i zacząć myśleć o wszystkim z własnego punktu widzenia. To może być trudne, dopóki się do tego nie przyzwyczaisz.

Drugi haczyk polega na tym, że musisz mieć odpowiednią pracę w odpowiedniej firmie oraz odpowiedniego szefa. Mówiąc najogólniej, oznacza to, że musisz mieć prawo decydowania i możliwość działania w firmie pozwalającej ludziom na swobodę i kreatywność, a nie tłamszącej je. Niestety większość stanowisk i większość firm nie odpowiada tej charakterystyce. Jest jednak kilka takich i stosunkowo łatwo je znaleźć. Zwykle odnoszą wielkie sukcesy i rozwijają się wtedy, gdy ich rywale popadają w stagnację albo wręcz się kurczą. Poza tym tego typu przedsiębiorstwa zwykle mają bardzo szczęśliwych pracowników.

Trzecie utrudnienie polega na tym, że musisz naprawdę chcieć coś zrobić ze swoim życiem. I chcę przez to powiedzieć, że musisz tego pragnąć całym sercem i duszą. Nieważne, co chcesz zrobić, jeśli podchodzisz do tego z pełną powagą.

Jeżeli te trzy kwestie cię nie zniechęciły, czytaj dalej. Jak powiedział Karol Marks, jeden z najbardziej oryginalnych myślicieli XIX wieku (choć w trochę innym kontekście), nie masz nic do stracenia oprócz kajdan.

Możesz za to zyskać wspaniały świat!Rozdział 1 Czy chciałbyś uprościć swoją pracę i życie?

Roy Grace miał coraz silniejsze poczucie, że jego życie to nieustanny wyścig z czasem. Jakby był uczestnikiem teleturnieju, w którym tak naprawdę nie było żadnej nagrody za zwycięstwo, ponieważ gra toczyła się bez końca. Na każdego e-maila, na którego udało mu się odpowiedzieć, przypadało 50 nowych w skrzynce odbiorczej. W miejsce każdej sprawy, którą udało mu się załatwić, pojawiało się 10 kolejnych.

Peter James, Czekając na śmierć

Praca jest przytłaczająca. Czy przekonałeś się już o tym? Czy nie jest tak, że w twojej skrzynce odbiorczej i na biurku wciąż gromadzą się sprawy do załatwienia? Czy nie masz wrażenia, że ciągle masz zaległości? Czy nie masz trudności z wykonaniem wszystkich zadań z listy „do zrobienia”? Czy nie za często wracasz do domu późnym wieczorem? Czy nie musisz ciągle być „pod telefonem”? Czy nie jest tak, że w drodze do pracy czujesz ssanie w żołądku, a do domu wracasz z poczuciem winy? Czy nie masz wrażenia, że nie panujesz nad swoją pracą i nie możesz przejąć kontroli nad tym, co się dzieje? Czy nie masz wrażenia, że twoi przełożeni ani tego nie rozumieją, ani ich to za bardzo nie obchodzi?

Jeżeli choć niektóre z powyższych problemów cię dotyczą, mam dla ciebie dobrą wiadomość.

Praca wcale nie musi tak wyglądać.

Nie przeczę, że takie problemy istnieją. Wiem, że w przypadku wielu menedżerów stają się coraz bardziej dotkliwe.

Kiedy 40 lat temu zaczynałem karierę w świecie biznesu, pracowałem w dużej kompanii naftowej. Ogromna liczba działów i warstw hierarchii w tej korporacji rodziła frustrację, ale nie była przytłaczająca, a wiele osób pomagało mi z uśmiechem, kiedy tego potrzebowałem. Ci menedżerowie byli trochę znudzeni, ponieważ nie byli w pełni obciążeni pracą. Musiałem przestrzegać prostych procedur, miałem jasno określony zakres obowiązków i kolegów dysponujących wystarczająco dużą ilością czasu, by nauczyć mnie podstaw nowej pracy.

Co piątek około południa najwyżsi rangą menedżerowie mojego działu udawali się do pubu na dwu-, trzygodzinny zakrapiany lunch. Po niedługim czasie dopuszczono mnie do tego grona. Podczas tych spotkań dowiedziałem się, że wielu kolegów nie lubi swojej pracy, ale nigdy nie słyszałem, żeby ktokolwiek skarżył się na przeciążenie obowiązkami. Praca była przyjemnym – i nieustannym – doświadczeniem towarzyskim. Zawsze był czas, żeby posiedzieć bezczynnie, poplotkować i zająć się swoimi sprawami pozazawodowymi. W latach 70. nikt – naprawdę nikt – nie musiał przesiadywać przy biurku w porze lunchu.

Mniej więcej w tym okresie Robert Townsend, który przekształcił malutką firmę Avis Rent-a-Car w odnoszące wielkie sukcesy przedsiębiorstwo międzynarodowe, zrobił coś zupełnie niespotykanego wśród menedżerów w latach 70. Napisał książkę! Miał serdecznie dość wielopiętrowej biurokracji i rozpełzających się na wszystkie strony konglomeratów coraz bardziej oderwanych od swoich klientów i pracowników, więc oddał potężną salwę w kierunku grubych ryb rządzących amerykańskimi korporacjami, oskarżając je o tłamszenie ludzi i ograniczanie zysków. Intrygujący tytuł jego książki brzmiał: Jak zdobyć szklaną górę organizacji.

„Trzy rzeczy w przeciętnej firmie – zaczął Townsend – wspólne są zarówno gońcom, jak i prezesom, wiceprezesom i panienkom z hali maszyn: uległość, znudzenie i otępienie”. Amerykanie stali się „narodem chłopców na posyłki”, „śmiertelnikami szkolonymi do służby nieśmiertelnym instytucjom”. Jego przesłanie dla dyrektorów brzmiało: „Twoi ludzie nie są ani leniwi, ani niekompetentni. Oni po prostu tak wyglądają. Przestań dyskredytować swoich własnych ludzi. To twoja wina, że zardzewieli, marnując swe możliwości”.

Niektóre oskarżenia Townsenda nadal są aktualne, choć minęło już ponad 40 lat. Czy on jednak naprawdę napisał „zardzewieli, marnując swe możliwości?”. To nie brzmi dobrze w naszych nowoczesnych uszach. Być może to sarkazm? Nie, Townsend mówił poważnie. W latach 70. w korporacji było zbyt mało pracy menedżerskiej.

Jak bardzo zmieniły się czasy! Zjawisko przerostu zatrudnienia odeszło w niepamięć. Ciągłe „restrukturyzacje” prowadziły do obciążania coraz mniejszej liczby menedżerów coraz większą ilością pracy. Najbardziej nadużywanym słowem w słowniku zarządzania jest dziś empowerment (upełnomocnianie), oznaczające, że pracownikowi pozwala się łaskawie wykonywać dwie lub trzy prace zamiast jednej. Można zapomnieć o zakrapianych lunchach w swobodnej atmosferze. Nowy sposób wykonywania pracy może i jest dobry dla wątroby, ale z drugiej strony ciężko znaleźć choćby chwilę na połknięcie kanapki w środku dnia.

Dzisiejszymi hasłami przewodnimi są: doskonałość operacyjna, która oznacza ciągłe obniżanie kosztów; utowarowienie, czyli wytwarzanie i sprzedawanie jak najtańszych towarów wyzutych z resztek charakteru; oraz odpowiedzialność, która oznacza, że kiedy zyski spadają, kogoś trzeba zwolnić, a tym kimś możesz być ty. Jeżeli nie jesteś gotów w to grać, możesz być pewny, że jakiś nadgorliwiec gdzieś w dalekim świecie zrobi to chętnie za ułamek twojej pensji. To dobre dla klientów, ale bardzo przykre dla pracowników, menedżerów i samego przedsiębiorstwa.

Nic dziwnego, że spora większość menedżerów dochodzi do wniosku, że praca jest przytłaczająca – szalona, stresująca, złożona, bezlitosna, wyczerpująca i demoralizująca. Jednak niewielka mniejszość zdołała przeciwstawić się tej tendencji. To ludzie pełni optymizmu, pewni siebie, zrelaksowani i szczęśliwi. Udaje im się zachować prostotę w życiu i w pracy.

Niniejsza książka traktuje o dwóch rodzajach menedżerów – takich, którzy zawsze nad wszystkim panują, i takich, którym to nigdy się nie udaje. Jeżeli czujesz, że należysz do tej drugiej kategorii, mam dla ciebie dobrą wiadomość: możesz się wyłamać i dołączyć do 20 procent najlepszych. Zanim jednak przejdziemy dalej, rozwiąż krótki quiz, który pozwoli ci przypisać się do jednej z wymienionych kategorii menedżerów. Odpowiadaj na pytania jak najszybciej, bez długiego zastanawiania się.

Prześwietlenie menedżera — quiz

1. Od jak dawna pracujesz na obecnym stanowisku?
2. Od jak dawna pracujesz w obecnej organizacji?
3. Ile godzin w tygodniu pracujesz?
4. Czy sporządzasz listy zadań do wykonania?
5. Czy kochasz swoją pracę? Czy podskakujesz z entuzjazmem w drodze do biura?
6. Czy masz za mało czasu na dokończenie wszystkiego, co chcesz zrobić?
7. Czy do tej pory szybko awansowałeś?
8. Czy lubisz swojego szefa i czy jest on na ogół pomocny?
9. To samo pytanie odnośnie do szefa twojego szefa.
10. Czy miewasz cenne spostrzeżenia dotyczące przedmiotu twojej pracy, jakich nie mają twoi współpracownicy?
11. Czy często odczuwasz w pracy stres lub napięcie?
12. Czy potrafisz sobie wyobrazić inne stanowisko lub ścieżkę kariery, które bardziej by ci odpowiadały?
13. Czy rozmawiasz z klientami co tydzień lub niemal co tydzień?
14. Czy realizujesz prostą strategię, która dobrze się sprawdza w twoim dziale?
15. Czy masz co najmniej jednego dobrego mentora?
16. Czy jadasz regularnie lunche z różnymi znajomymi spoza firmy?

Punktacja

Pytanie 1. Jeżeli pracujesz na obecnym stanowisku krócej niż 2 lata, dostajesz 1 punkt. Nie dostajesz punktów, jeśli pracujesz na nim 2–4 lata. Jeżeli dłużej niż 4 lata, dostajesz minus 2 punkty.

Pytanie 2. Jeżeli pracujesz w obecnej organizacji krócej niż 4 pełne lata, dostajesz 1 punkt. Nie dostajesz punktów, jeśli pracujesz w niej 4–7 lat. Jeżeli dłużej niż 7 lat, dostajesz minus 2 punkty.

Pytanie 3. Jeżeli pracujesz 35 godzin lub krócej, dostajesz 2 punkty. Jeżeli 36–40 godzin, dostajesz 1 punkt. Zero punktów, jeżeli pracujesz 40–49 godzin. Minus 2 punkty, jeśli pracujesz co najmniej 50 godzin tygodniowo.

Pytanie 4. Za „nie” 2 punkty. Zero punktów za „tak”.

Pytanie 5. Za „tak” 2 punkty. Zero punktów za „nie”.

Pytanie 6. Za „nie” 2 punkty. Zero punktów za „tak”.

Pytanie 7. Za „tak” 2 punkty. Zero punktów za „nie”.

Pytanie 8. Jak wyżej.

Pytanie 9. Jak wyżej.

Pytanie 10. Jak wyżej.

Pytanie 11. Tym razem 2 punkty za „nie”, zero punktów za „tak”.

Pytanie 12. Jak wyżej.

Pytanie 13. Za „tak” 2 punkty. Zero punktów za „nie”.

Pytanie 14. Jak wyżej.

Pytanie 15. Jak wyżej.

Pytanie 16. Jak wyżej.

Sprawdź, ile uzyskałeś punktów. Wrócę do interpretacji wyniku pod koniec rozdziału.

Dwa sposoby zarządzania

Prawdopodobnie nauczyłeś się standardowego sposobu zarządzania lub wchłonąłeś go przez osmozę.

- Pracujesz ciężko, często do późnych godzin, nie ukrywasz się i jesteś stale dostępny.
- Jesteś ciągle zabiegany i pokazujesz, jaki jesteś aktywny.
- Reagujesz na prośby przełożonych i kolegów szybko i płynnie. Na przykład, kiedy dostajesz e-maila, odpowiadasz natychmiast. To wydaje się zupełnie naturalne i uprzejme. Wadą jest jednak zwiększanie natężenia wewnętrznej komunikacji oraz ilości pochłanianego przez nią czasu.
- Masz trochę czasu na myślenie o tym, co robisz, i robienie tego po swojemu, ale zawsze w ramach polityki firmy, wymagań pracy zespołowej i oczekiwań szefa.
- Panuje niepisana zasada, że nie powinieneś zbytnio odbiegać stylem i zachowaniem od większości przełożonych i współpracowników.

W praktyce to podejście w zarządzaniu szybko prowadzi do przeciążenia. Pojawiają się zaległości, których nigdy nie da się nadrobić. Najbardziej wymowne jest to, że napięcie objawia się najbardziej w okresie bezpośrednio poprzedzającym urlop oraz tuż po powrocie do biura. Czasem można odnieść wrażenie, że praca nie lubi, jak się relaksujemy, i po prostu bierze na nas odwet.

Drugi sposób zarządzania jest znacznie mniej rozpowszechniony, ale na mniej uczęszczanej drodze zawsze panuje większy spokój. Jeżeli jesteś jednym z tych nielicznych menedżerów:

- Na ogół pracujesz krócej niż twoi koledzy. Czasem zdarza ci się pracować dłużej, ale tylko dlatego, że cieszy cię dochodzenie do punktu kulminacyjnego projektu. Po zakończeniu przedsięwzięcia umiesz się zrelaksować.
- Nie jesteś zorientowany na ciągłe działanie, choć to niemodne podejście. Czasem po prostu siedzisz spokojnie przy biurku, nie mając w zasięgu wzroku żadnych papierów ani urządzeń elektronicznych. Poświęcasz dużo czasu na myślenie i sporo na rozmowy twarzą w twarz. Spędzasz też dużo czasu poza biurem.
- Skupiasz się na wynikach, nie na nakładach. Stos spraw do załatwienia rośnie. Masz restrykcyjnie ustawiony filtr antyspamowy, ale mimo to w twojej skrzynce odbiorczej zalega mnóstwo nieprzeczytanych wiadomości. Nie czujesz jednak potrzeby natychmiastowego odpowiadania na wszystkie e-maile i esemesy. Odpisujesz tylko w określonych porach dnia. Co rano wybierasz jedną ważną sprawę, którą chcesz załatwić w danym dniu. Potem nie robisz nic innego, dopóki to nie jest wykonane.
- Dbasz o prostotę w pracy. Usuwasz albo ignorujesz trywialne drobiazgi, w których grzęzną twoi koledzy. Zajmujesz się przede wszystkim tym, co można zrobić szybko, wiele przy tym osiągając. W miarę możliwości delegujesz inne sprawy lub rozmyślnie ich nie zauważasz.
- Jesteś nonkonformistą, choć nie afiszujesz się z tym. Wciąż jesteś zawodnikiem zespołowym, jesteś przyjaźnie nastawiony i łatwo dostępny, ale często mówisz rzeczy zaskakujące dla współpracowników. Bywasz niekonsekwentny. Zadajesz mnóstwo pytań. Myślisz o rzeczach, które innym ludziom wydają się nie do pomyślenia. Eksperymentujesz. Czasem potrzebujesz dużo czasu na podjęcie decyzji, ale kiedy już ją podejmiesz, jesteś stanowczy – przynajmniej dopóki nie zmienisz zdania. Inaczej mówiąc, robisz wszystko po swojemu.
- Czujesz, że odniosłeś sukces, choć twoja definicja sukcesu może się różnić od tej, którą stosują wszyscy inni!
- Pozornie wydajesz się podobny do swoich współpracowników, ponieważ nie obnosisz się z różnicami. Tylko ci, którzy dobrze cię znają i blisko z tobą współpracują, wiedzą, jaki jesteś niezwykły. Największa różnica polega na tym, że nie jesteś zestresowany, nie spieszysz się i zwykle jesteś szczęśliwy.

Czy różnica między większością menedżerów a tą alternatywną, zadowoloną z siebie ich odmianą jest tylko kwestią temperamentu i osobowości?

Nie, nie tylko. Odróżnia ich nie to, co czują, lecz sposób myślenia.

Mają pewną tajną broń. Tyle że ona wcale nie jest taka tajna. Chętnie ci o niej powiedzą, jeśli poprosisz. Ale nikt nigdy nie prosi.

Mówiąc najprościej, rozumieją Zasadę. Stosują ją każdego dnia, zarówno w pracy, jak i poza nią.

Ale czy niewielki fragment wiedzy naprawdę może być wytłumaczeniem ich sukcesu, szczęścia i braku stresu?

Tak, może. Z następnego rozdziału dowiesz się, dlaczego jest to możliwe.

Najpierw jednak wróćmy na chwilę do quizu. Czy jesteś jednym z tych przepracowanych, nadmiernie zestresowanych menedżerów stanowiących większość, czy należysz do mniejszości, którą nazywam menedżerami 80/20? Im więcej punktów uzyskałeś, tym większe są szanse, że należysz do drugiej kategorii. W quizie można uzyskać od 6 do 30 punktów.

Jeżeli twój wynik to co najmniej 25 punktów, postępujesz jak menedżer 80/20.

Jeżeli zdobyłeś od 15 do 24 punktów, nie jesteś jeszcze w pełni menedżerem 80/20, ale jesteś na dobrej drodze.

Jeżeli uzyskałeś poniżej 15 punktów – tak jak większość menedżerów – to też dobra wiadomość. Naprawdę! Jeżeli bowiem jesteś gotów zmienić podejście do pracy, możesz być szczęśliwszy i efektywniejszy. A dlaczego miałbyś tego nie chcieć?Rozdział 2 Tajna broń

Wczoraj poszedłem do księgarni. Zapytałem kobietę za ladą, gdzie znajduje się dział z literaturą samopomocową. Odpowiedziała: „Gdybym panu powiedziała, byłoby to sprzeczne z duchem samopomocy”.

Brian Kiley

Aby robić dobrze to, co postanawiamy robić, musimy odrzucić wszystkie nieistotne możliwości.

Filozofia marketingowa Apple, 1977

Podejmując ryzyko narażenia się sprzedawczyni z anegdoty Briana Kileya, powiem ci, o co chodzi.

Tajną bronią – rzeczą, która postawi twoje życie menedżera na głowie i dzięki której przebijesz się przez pracę jak piła łańcuchowa przez miękkie toffi – jest zasada 80/20.

Czym jest zasada 80/20?

To spostrzeżenie, że niewielka liczba zdarzeń jest źródłem większości skutków. Większość konsekwencji bierze się z nielicznych przyczyn. Zdecydowana większość wyników jest pochodną niewielkiej mniejszości nakładów. Lwia część rezultatów to owoc niewielkiej ilości wysiłku i energii.

Możemy się przekonać, że 80 procent konsekwencji wynika z 20 procent przyczyn, albo że 80 procent wyników jest pochodną 20 procent nakładów, albo że 80 procent rezultatów to owoc 20 procent wysiłku. Zazwyczaj 20 procent zawodowych sportowców zgarnia 80 procent – albo nawet więcej – nagród na zawodach. Prawdopodobnie nosisz 20 procent ubrań – albo nawet mniej – przez 80 procent czasu. Zaledwie 20 procent włamywaczy kradnie 80 procent łupu. Tylko 20 procent twoich przejazdów samochodem odpowiada za 80 procent całkowitej liczby przejechanych kilometrów. Około 20 procent czasu pracy daje 80 procent użytecznych wyników. A 20 procent decyzji jest źródłem 80 procent twojego sukcesu i szczęścia – albo wręcz przeciwnie.

Kiedy zbierzemy dane i zbadamy prawidłowość zasady 80/20, przekonamy się, że większość wyników bierze się z niewielu nakładów.

Najbardziej zdumiewające w Zasadzie jest to, że liczy się niewiele rzeczy, ale znaczenie tych, które naprawdę się liczą, jest przeogromne. To oznacza, że większość z nas nie kieruje swoim życiem i karierą zbyt sensownie, ponieważ nie potrafimy przyznać, że ważnych jest tylko kilka spraw. Życie – zwłaszcza zawodowe – zmusza nas do ciągłej pogoni za wieloma nieistotnymi celami, co tylko pochłania naszą energię i nigdy nie daje nam prawdziwego zadowolenia.

Prawdziwa wartość Zasady polega na tym, że dzięki niej możemy zidentyfikować te nieliczne zajęcia, którym powinniśmy się oddawać, ponieważ przynoszą najlepsze rezultaty.

Postawmy sprawę jasno. Zasada nie jest teorią. Nikt jej nie wymyślił. Jest dzieckiem obserwacji – badania relacji między liczbą przyczyn wyrażoną procentowo a liczbą wyników, również wyrażoną procentowo. Ta obserwacja jest pouczająca, ponieważ dowiadujemy się dzięki niej, że kilka przyczyn – podejść, metod, decyzji, zdarzeń naturalnych, produktów, technologii, typów ludzi, typów działań i zasobów wszelkiego rodzaju – pozwala osiągnąć nieproporcjonalnie duże wyniki w stosunku do skali włożonego wysiłku.

Zasada umożliwia nam skupienie się na dobrych przyczynach, wykorzenienie złych i zapomnienie o całej masie spraw trywialnych i nieistotnych, które tylko generują szum, ale nie prowadzą do niczego z wyjątkiem zamieszania. Bez względu na to, czy zdajemy sobie z tego sprawę, czy nie, postęp – czy to ewolucja drogą doboru naturalnego, czy opracowanie nowego modelu iPada – zawsze jest wynikiem świadomych lub nieświadomych eksperymentów, podczas których nieliczne skrajnie efektywne zdarzenia wiodą do triumfu kosztem wszystkiego innego. Znajomość Zasady umożliwia nam stymulowanie, mnożenie i przyspieszanie tych zdarzeń, na których nam zależy.

Na przykład, jak pisze Walter Isaacson w biografii założyciela Apple, Steve Jobs nieustannie koncentrował się na kilku kluczowych produktach i ich kluczowych funkcjach – tych nielicznych, które są w użyciu przez niemal cały czas – i ignorował wszystko inne. W roku 1997, gdy Jobs powrócił na fotel szefa Apple, firma była na skraju niewypłacalności: posiadała zapas gotówki wystarczający zaledwie na pięć tygodni funkcjonowania. Zaczął więc rządy od „wycinania modeli i produktów. Szybko pozbył się 70 procent z nich. »Jesteście błyskotliwymi ludźmi – powiedział członkom jednego z zespołów. – Nie powinniście marnować czasu na zajmowanie się takimi bezwartościowymi produktami«”. I tak firma Apple pozbyła się wszystkich mniej ważnych produktów, w tym drukarek, serwerów i osobistego asystenta elektronicznego o nazwie Newton, wyposażonego w niedoskonały system rozpoznawania pisma ręcznego. Skupiając się na 30 procentach wyrobów generujących dochody i pozbywając się 70 procent produktów tworzących tylko koszty, Jobs uratował firmę.

Po zidentyfikowaniu kluczowych produktów Apple Steve Jobs zaczął stosować Zasadę w odniesieniu do ich funkcji. Dlaczego na przykład iPod odnotował tak wielki sukces? Odpowiedź jest prosta:

Ludzie w Apple przyjrzeli się odtwarzaczom mp3 i wybrali 20 procent funkcji, których faktycznie używa 80 procent użytkowników, a następnie znaleźli sposób na zaimplementowanie ich w nowym urządzeniu w sposób lepszy od dotychczas spotykanych. Usuwając mnóstwo nieużywanych funkcji i skupiając się na prześcignięciu wszystkich konkurentów w zakresie implementacji tych najpotrzebniejszych, firma Apple stworzyła światowej klasy odtwarzacz mp3, który do dziś utrzymuje niezmienny i ogromny udział w rynku.Peter James, Czekając na śmierć, przeł. Robert Ginalski, Buchmann, Warszawa 2012, s. 49.

Robert Townsend, Jak zdobyć szklaną górę organizacji, przeł. Stefan Bratkowski, Książka i Wiedza, Warszawa 1976, s. 13.

Ibidem, s. 131.

Cyt. za: Walter Isaacson, Steve Jobs, Little Brown, London 2011, s. 78. Dokument zatytułowany „Marketing Philosophy” został napisany przez Mike’a Markkulę wkrótce po tym, jak oficjalnie zarejestrowano firmę Apple Computer Co.

Ibidem. W „Marketing Philosophy” koncentracja jest wymieniona jako druga z trzech najistotniejszych rzeczy. Dwiema pozostałymi są empatia (w stosunku do klienta) oraz przypisywanie (ang. impute), które oznacza, że ludzie wyrabiają sobie pewne wyobrażenie na temat firmy lub produktu (przypisują im pewne cechy) na podstawie przekazywanych przez nie sygnałów.

Ibidem, s. 337.

Apple’s Strategy with Final Cut Pro X , http://macintopics.com/2011/08/31/apple/final-cut-pro/apples-strategy-with-final-cut-pro-x, 31 sierpnia 2011 .