Moc lidera projektu - ebook

01

Świat się zmienia, więc ty też musisz

W stronę przewodzenia projektom

Przejście od czysto transakcyjnego kierowania projektami – czyli skupiania się na procesach, kontroli i zwierzchnictwie – do podejścia przywódczego pomoże ci dostarczać większą wartość i lepsze projekty, a także radzić sobie z różnymi rodzajami złożoności. Dzięki temu łatwiej skupisz się na strategicznym aspekcie projektu, stworzysz wydajny zespół i kulturę nieustannego doskonalenia się, a także zaszczepisz odpowiednie postawy, takie jak uczciwość, otwartość, zaufanie i odpowiedzialność.

Siedem zasad omówimy dokładnie w rozdziale 3; tu przyjrzymy im się tylko pobieżnie.

Zasada #1: Bądź autentyczny

Bycie autentycznym oznacza, że instynktownie wiesz, co jest słuszne, a co nie, i że zgodnie z tym przewodzisz zespołowi oraz podejmujesz decyzje. Wiesz dokładnie, do czego zmierzasz, ponieważ rozumiesz swoją rolę oraz jej znaczenie dla klienta, zespołu i ciebie samego. Kiedy jesteś autentyczny, zachodzi zbieżność między tym, co myślisz, czujesz, mówisz i robisz. Do pracy podchodzisz uczciwie i nie faworyzujesz pracowników ani nie wdajesz się w nieuczciwe rozgrywki personalne w firmie. Zamiast tego starasz się dotrzymywać obietnic, chronić zespół i bronić swoich racji.

ILUSTRACJA 1.5. Siedem zasad przewodzenia projektom

Zasada #2: Przewódź z wizją

Przewodzenie z wizją oznacza bliską współpracę z klientem i wspólną odpowiedzialność za realizację ogólnych i szczegółowych celów projektu. Należy przystępować do pracy z myślą o wspomnianym ogólnym celu (_goal_) i współpracować z zespołem i klientem, aby w pełni rozumieć strategiczne cele cząstkowe (_objectives_) i korzyści projektu. Powinieneś jednak zwracać również uwagę na to, w jaki sposób można osiągnąć te korzyści oraz jak przekonać ludzi i ustrzec się przed oporem. Kiedy przewodzisz z wizją, nie skupiasz się wyłącznie na wymiernych rezultatach i możliwościach, ale również na korzyściach dostarczanych przez te możliwości oraz na tym, w jaki sposób wpłyną one na twój zespół i na użytkowników końcowych.

Zasada #3: Doskonal się i wprowadzaj innowacje

Trzecim kluczem do przewodzenia projektom jest nieustanne doskonalenie się oraz wprowadzanie innowacji. Wymaga to umiejętności spojrzenia na projekt z dystansu, obejrzenia go z różnych stron i oceny, które elementy działają, a które nie – a następnie wykazania się odwagą, aby przy współpracy zespołu coś w tej sprawie zrobić. Kiedy doskonalisz się i wprowadzasz innowacje, dajesz ludziom ze swojego otoczenia przyzwolenie na bycie kreatywnymi i znajdywanie nowych, lepszych rozwiązań. Proces ten wymaga odwagi, energii i przenikliwości, jako że znacznie łatwiej jest utrzymywać _status quo_ niż je podważać i ulepszać. Do tego należy pozyskać zaufanie i zaangażowanie zespołu oraz być gotowym do podejmowania ryzyka i porzucania utartych ścieżek.

Zasada #4: Wzmacniaj zespół

Umiejętność wzmacniania (_empower_) zespołu, aby mógł możliwie najlepiej wykonać swoją pracę, to nieodłączny element przewodzenia projektom. Zespół jest najważniejszym zasobem projektu, a to, jak dobrze zdołasz go wykorzystać, zależy od twojej umiejętności dostrzegania atutów i pragnień poszczególnych osób. Kiedy piszę, że zespół jest „zasobem”, nie mam na myśli czegoś, co można posiadać, ale coś, co jest wartościowe i o co należy dbać. Aby zbudować sprawnie działający zespół, musisz dostroić się do ludzi, stworzyć dla nich bezpieczną przestrzeń, pełnić rolę inspirującego mentora i przewodnika. Ale tworzenie sprawnie działającego zespołu wymaga również stawiania ludziom wyzwań, zwracania uwagi na słabe wyniki i jasnego definiowania oczekiwań. Do tego będziesz musiał zaprząc zarówno swoją wspierającą stronę yin, jak i wymagającą stronę yang.

Zasada #5: Buduj zaufanie w relacjach z interesariuszami

Jako lider projektu powinieneś się przede wszystkim zajmować służeniem klientom i pomaganiem w realizacji ich strategicznych celów. Nie oznacza to traktowania każdego ich słowa jak świętości – chodzi o dostarczanie im takich produktów i usług, jakich potrzebują. W tym celu musisz zbudować z nimi silną, opartą na zaufaniu relację oraz dokładnie zapoznać się z ich celami i czynnikami napędzającymi ich biznes. Pozwoli ci to być dla nich prawdziwym partnerem i pomóc w dostarczeniu oczekiwanych korzyści. Będziesz sobie ponadto świetnie radzić z informowaniem klientów o postępach prac i pozyskiwaniem ich zaangażowania oraz akceptacji dla obranych rozwiązań czy kierunków prac. Czasami będzie to wymagało odwagi, aby zwrócić się o pomoc i wskazówki, oraz zdolności do otwartego komunikowania ryzyk i problemów wymagających rozwiązania.

Zasada #6: Korzystaj ze skutecznych technik

Aby przenieść się do ćwiartki przewodzenia projektom, musisz najpierw opanować najskuteczniejsze techniki kierowania projektami i wiedzieć, jak i kiedy się nimi posługiwać. Projekty trzeba planować przed etapem realizacji, konieczne są też: identyfikowanie ryzyk, problemów i żądań zmiany oraz odpowiednie reagowanie. Choć może się to wydawać oczywiste, wielu kierowników projektów zawodzi z powodu nieznajomości podstaw swojego fachu. Co więcej, nie stosują narzędzi do budowania współpracy z innymi członkami zespołu, tracąc okazję na pełne wykorzystanie ich potencjału i zaangażowanie ich w projekt. Opanowanie tego klucza pozwala również na stworzenie porządnego uzasadnienia biznesowego, realistycznych szacunków, kluczowych wskaźników odpowiedzialności i uczciwych raportów z postępów prac. Nie chodzi o to, żeby zginąć w gąszczu narzędzi i technik, ale żeby stosować procesy, które dostarczają wartość. Tylko tyle i aż tyle.

Zasada #7: Działaj intencjonalnie

Ostatni z siedmiu kluczy dotyczy potrzeby intencjonalnego działania. Aby stać się autentycznym liderem, który przewodzi z wizją, doskonali się, wprowadza innowacje, wzmacnia zespół, buduje silne relacje z klientami i korzysta ze skutecznych technik, musisz osiągnąć biegłość w priorytetyzowaniu i optymalizowaniu własnego czasu. Sztuka polega na tym, aby stale przedkładać to, co istotne, nad to, co bieżące, i skupiać się na tych aspektach projektu, które przynoszą najlepsze rezultaty. Wymaga to przezwyciężenia skłonności do odwlekania spraw, ograniczenia marnotrawstwa czasu, zredukowania wielozadaniowości, zoptymalizowania sił i niedopuszczania, aby przeszkadzały wam wymówki, strach, stres czy zwątpienie. Wymaga również posługiwania się delegowaniem jako skutecznym narzędziem szkolenia i rozwijania innych, co tobie samemu pozwoli skupić się na wizji i kliencie.

Jak widzisz, siedem zasad obejmuje szeroki wachlarz zagadnień związanych z przewodzeniem projektom – od tego, jak powinieneś odnosić się do siebie i innych, przez sposoby zwiększania wartości za pomocą realizacji strategicznych zamierzeń projektu, do optymalnego wykorzystania technik kierowania projektami.

Kiedy zaczniesz się przekształcać w lidera projektów i stosować siedem zasad, musisz się otworzyć na ryzyko i umieć obstawać przy tym, co uważacie za słuszne. Musisz znaleźć w sobie odwagę do poważania _status quo_, nawet kiedy nie zyska to aprobaty innych, a także wybiegać myślami w przyszłość i umieć przyjąć na siebie cios dziś w imię lepszego jutra. Bycie liderem polega na robieniu tego, co słuszne z punktu widzenia projektu, zespołu i klienta. W tym sensie jest to postawa bezinteresowna, w której celem nie jest zaspokojenie ego albo poprawa pozycji. Osobisty sukces to jedynie pozytywny skutek uboczny przewodzenia projektowi, a nie jego cel.

Jak rozpoznać lidera projektu

Sam Fleming, szef Project Delivery, British Gas Plc

Umiejętności miękkie to kluczowa cecha definiująca liderów projektów i osoby potrafiące wydajnie pracować. Zawsze wiążą się z umiejętnościami interpersonalnymi, inteligencją emocjonalną, spokojem, nieagresywnymi sposobami rozwiązywania konfliktów i negocjacjami – a w ostatecznym rozrachunku z pewnością siebie pozwalającą na podważanie _status quo_ i szukanie najefektywniejszych i najwydajniejszych sposobów realizacji projektu. Inną niezbędną kompetencją jest skłonność do uczenia się i potrzeba szkolenia innych. Każdy wielki lider dysponuje tymi cechami, co pozwala mu nieustannie się rozwijać i wchodzić na wyższe poziomy myślenia. Takie osoby muszą też dysponować umiejętnością skutecznego odnoszenia się do ludzkich aspektów zmian (wykraczających poza systemy i procesy) oraz stawiania się w pozycji klientów, pracowników, zwierzchników, a także interesariuszy, aby utrwalać zmiany i zapewnić ich pozytywne skutki na wszystkich poziomach.03

Siedem zasad przewodzenia projektom

Zasada #2

Przewódź z wizją

Ta zasada nauczy cię:

- jak przewodzić z wizją i dlaczego pozwoli ci to podejmować lepsze decyzje, inspirować zespół i dostarczać większą wartość;
- jak nawiązać partnerską relację z klientem i ponosić wspólnie odpowiedzialność za realizację wizji oraz generalnych i cząstkowych celów projektu;
- na czym polega różnica między taktycznymi a strategicznymi kryteriami sukcesu projektu i na których powinieneś się skupiać;
- dlaczego niektórzy ludzie opierają się zmianom i jak możesz sobie z tym poradzić.

Znaczenie jasno sprecyzowanej wizji

Zasada przewodzenia z wizją zwraca uwagę na kolejny fundamentalny aspekt bycia liderem: wytyczania kierunku i definiowania podstawowego celu projektu. Wizja precyzuje strategiczne cele klientów albo sponsorów, pozwala skupić się zespołowi na tym, co naprawdę istotne, oraz wyznacza cel, któremu można podporządkować plan działania. Wskazuje kierunek, w jakim chce podążyć klient, ale nie podpowiada dokładnej trasy, która pozwoli dotrzeć do celu. Tę opracowuje zespół i zwykle składa się ona z konkretnych produktów i ich wyników. Aby zapewnić możliwie wysoką skuteczność wizji, powinna ona zostać jasno sformułowana, wywierać inspirujący i pobudzający wpływ, a także być zbieżna ze strategią korporacyjną.

Według „Harvard Business Review” (HBR) wybieganie myślami do przodu i angażowanie innych we wspólną wizję przyszłości to jedna z cech, która w największym stopniu odróżnia liderów od nieliderów⁵. W uaktualnianym regularnie sondażu HBR zapytał dziesiątki tysięcy osób z całego świata o to, jakie cechy najbardziej podziwiają u liderów. Najczęściej podawana odpowiedź – uczciwość – była również najważniejszą cechą dobrego kolegi. Drugą w kolejności cechę, umiejętność patrzenia w przyszłość, odnoszono już wyłącznie do liderów. Tylko 27% respondentów oczekiwałoby czegoś takiego po koledze, podczas gdy 72% chciałoby widzieć to u lidera. Wśród uczestników badania zajmujących wyższe stanowiska wskaźnik ten osiągnął jeszcze większą wartość, bo aż 88%. W przypadku żadnej innej cechy nie wystąpiła tak duża rozbieżność między rolą lidera a cechą kolegi.

Umiejętność patrzenia w przyszłość oraz inspirowania ludzi, aby działali na podstawie wspólnej wizji, to jedna z niezbędnych cech lidera projektu. Ktoś taki powinien być wizjonerem i zaczynać z wizją końca, jak to ujął Stephen Covey w bestsellerowej książce _7 nawyków skutecznego działania_⁶. Nawiązuje partnerską relację z klientem i aktywnie pomaga definiować wizję, cele i korzyści projektu, zamiast oczekiwać, że zostaną one mu podyktowane przez kierownictwo wyższego szczebla albo klienta. Pomaga je kształtować i zmieniać tak długo, aż zacznie je rozumieć tak samo dobrze, jak klient – a może nawet lepiej. Główną korzyścią zaangażowania na poziomie wizji jest zgodność między strategicznymi celami projektu a faktycznymi produktami. Oznacza to, że lider wnosi czynny wkład w dostarczanie tego, czego użytkownicy potrzebują, ale nie tego, czego chcą, i że potrafi skuteczniej motywować członków zespołu, dzieląc się z nimi wizją.

Ilustracja 3.2.1. Znaczenie umiejętności patrzenia w przyszłość jako cechy kolegi i lidera

Może to wymagać przestawienia się na nowe tory myślenia, jeżeli przywykłeś do tradycyjnego sposobu funkcjonowania kierowników projektów, którzy skupiali się na dostarczaniu wytworu i produktu, a nie współtworzeniu generalnej wizji. Klienci zwykle określali swoje potrzeby, a ty jako kierownik pomagałeś je spełniać. Myślenie o szerszej perspektywie zostawiałeś klientowi czy sponsorowi projektu – albo komukolwiek innemu, kogo uważałeś za lepiej zaznajomionego z biznesem klienta i procesem podejmowania decyzji. Liderzy myślą i działają inaczej. Wiedzą, że zaangażowanie się w tworzenie wizji i poznanie dokładnie poglądów oraz pomysłów klienta pozwala ulepszyć projekt i zwiększyć szansę, że zakończy się on sukcesem oraz dostarczy większą wartość.

Wielu kierowników projektów traci ekscytującą możliwość wywierania faktycznego wpływu i zwiększania wartości projektu, ponieważ zostają wykluczeni z etapu wyznaczania celów projektu. W rezultacie może dojść do rozdźwięku między namacalnymi wytworami projektu a tym, czego klient naprawdę potrzebuje. Projekt nie dostarcza spodziewanych korzyści, ponieważ nie zrozumiano w pełni potrzeb klienta albo rynku lub nie przemyślano odpowiednio całej inicjatywy i na przykład nie uzgodniono jej ze strategią korporacyjną. Jak wynika z badania przeprowadzonego przez Project Management Institute (PMI), ponad 35% przedsiębiorstw zgłasza brak silnej zbieżności między projektami a strategią organizacyjną, mimo że taka zbieżność stwarza największe możliwości dostarczania wartości tej organizacji⁷. Badanie PMI wykazało ponadto, że tylko 32% przedsiębiorstw wykazuje się wysoką dojrzałością organizacyjną w obszarze dostarczania i mierzenia korzyści. Oznacza to, że zdecydowanie zbyt wiele projektów nie dostarcza strategicznych wartości albo nie potrafi zmierzyć korzyści.Zasada #6

Korzystaj ze skutecznych technik

Zarządzanie ryzykiem

Zarządzanie ryzykiem to jeden z podstawowych elementów wpływających na sukces projektu. Najlepiej, żeby wszyscy członkowie zespołu współpracowali przy tym zadaniu i dzielili się wiedzą oraz spostrzeżeniami. Kiedy ryzyka są analizowane, planowane i przydzielane wspólnie, nie tylko usprawnia to cały proces, lecz także wzmacnia poczucie odpowiedzialności. Niektórzy kierownicy projektów przypisują siebie do większości zidentyfikowanych zagrożeń, niemniej takie podejście nie wywiera nacisku na zespół ani nie tworzy poczucia współodpowiedzialności. Istotne jest, żeby wykazać się odwagą i wybrać odpowiednie osoby odpowiedzialne oraz pozyskać ich zaangażowanie i gotowość do wzięcia na siebie pełnego zarządzania danym zagrożeniem.

Kiedy liderzy projektów i ich zespoły zidentyfikują potencjalny problem, rozważają różne scenariusze i perspektywy, a także zastanawiają się nad wszystkimi elementami projektu. Uwzględniają również ryzyka związane ze strategią i konfliktami między ludźmi, o czym zapominają niektórzy mniej doświadczeni kierownicy projektów. Przykłady ryzyk z tych kategorii to zmiany w strategii klienta, odmienne zinterpretowanie wymagań albo umowy przez klienta lub dostawcę, utrata zaufania przez partnerów dostarczających projekt, starcie osobowości i charakterów kluczowych postaci w projekcie, a także nieumiejętność współpracy lub opór grupy interesariuszy przed zmianą.

Liderzy projektów organizują spotkania, których jedynym celem jest identyfikowanie i zarządzanie ryzykami. Pytają wtedy ludzi, co ich niepokoi i co mogłoby im uniemożliwić wywiązanie się ze zobowiązań. Nie czynią tego wyłącznie w celu złagodzenia skutków ryzyka w krótkiej perspektywie, ale również po to, by stworzyć kulturę świadomości ryzyka, która umożliwi zespołowi skuteczniejsze dostrzeganie zagrożeń w przyszłości.

Niemniej zarządzanie ryzykiem nie polega jedynie na unikaniu potencjalnych przeszkód. Ryzyka mają czasami pozytywny charakter i stwarzają ciekawe możliwości. Z pozytywnymi ryzykami należy sobie radzić równie dobrze jak z negatywnymi, ponieważ dają możliwość dostarczenia jeszcze większej wartości klientowi. Wykorzystując takie okazje, podważamy _status quo_ i znajdujemy sposoby, żeby się nieustannie doskonalić i tworzyć innowacje. Ale pozytywne ryzyka nie zawsze są widoczne na pierwszy rzut oka – zwłaszcza jeśli przywiązujemy nadmierną wagę do realizowania przyjętego planu. Zwykle musimy najpierw nauczyć siebie – i innych – dostrzegania takich możliwości. Wymaga to świadomego poświęcania czasu na zastanawianie się, co moglibyśmy robić inaczej.

Liderzy projektów potrafią również dobrze oceniać profil ryzyka projektu. Ryzyko nie jest wyłącznie etykietką, którą można przypiąć każdemu pojedynczemu zagrożeniu, jako że ogólne ryzyko związane z projektem może być większe od sumy wszystkich poszczególnych ryzyk. David Hillson, zwany „doktorem od ryzyka”, podsumowuje to w ten sposób:

Innym powszechnym zawężającym podejściem w rozumieniu ryzyka projektu jest myślenie wyłącznie o pojedynczych zdarzeniach czy uwarunkowaniach w obrębie projektu. Pomija się w ten sposób fakt, że projekt sam w sobie stwarza ryzyko dla organizacji – na wyższym poziomie, na przykład dla jakiegoś programu albo oferty, lub w wymiarze dostarczania strategicznej wartości. Rozróżnienie na „ogólne ryzyko projektu” i „indywidualne ryzyko” jest ważne, ponieważ uświadamia, że ryzyko istnieje na różnych poziomach, odzwierciedlając kontekst projektu. Wynika z tego, że musimy zarządzać zarówno ogólnym ryzykiem projektu (zagrożeniem stwarzanym przez projekt), jak również indywidualnymi stwarzającymi ryzyko zdarzeniami i uwarunkowaniami (ryzykami w obrębie projektu)⁵.

Według Elmara Kutscha, wykładowcy na Uniwersytecie Cranfield, w zarządzaniu ryzykiem można wskazać na jeszcze dwa inne problemy. Kutsch wyjaśnia, że, po pierwsze, kierownicy projektów nie radzą sobie w odpowiedni sposób ze spodziewanymi ryzykami – czyli ze znanymi niewiadomymi. Są to ryzyka, które rozumiemy i które potrafimy zidentyfikować oraz przewidzieć. Według Kutscha kierownicy projektów często wykazują się nadmiernym optymizmem i zwlekają z zajmowaniem się spodziewanymi ryzykami po prostu dlatego, że łatwiej jest nic nie robić w tej sprawie. Jego badania pokazują, że ludzie unikają podejmowania działań zmniejszających skutki ryzyka i wybierają strategię „poczekamy, zobaczymy”, jak ryzyko się rozwinie, zanim cokolwiek w tej sprawie zrobimy⁶.

Drugi problem wyróżniony przez Kutscha to przywiązywanie przez kierowników projektów niewielkiej – albo żadnej – wagi do niespodziewanych ryzyk, czyli nieznanych niewiadomych. Wydaje się, że istnieje skłonność do skupiania się na znanych i mierzalnych ryzykach, a nie tych, których zespół projektu nie może przewidzieć. Jednym ze sposobów poradzenia sobie z tą nierównowagą jest włączenie osób spoza projektu do procesu identyfikowania ryzyka. Ludzie myślący w niekonwencjonalny sposób i mający inną perspektywę mogą dostrzegać niewiadome, które umykają naszej uwadze. Niektórych ryzyk nie są w stanie dostrzec ani członkowie zespołu, ani osoby z zewnątrz, jako że są to zagrożenia ze swej natury nieznane. Przygotować się na takie przypadki możemy jedynie, budując odporny i elastyczny zespół, który poradzi sobie z wpływem nieoczekiwanego wydarzenia, niezależnie od jego źródła.

Ilustracja 3.6.7. Sześć kroków wspólnego zarządzania ryzykiem

Zarządzanie ryzykiem działa najlepiej, kiedy współpracują przy nim wszyscy członkowie zespołu. Usprawnia to cały proces, pozwala skuteczniej rozliczać pracowników i wzmacnia ich poczucie odpowiedzialności. Przeanalizujmy kroki związane ze wspólnym zarządzaniem ryzykiem. Jak poprzednio, skorzystamy z samoprzylepnych karteczek i tablicy. Jeżeli wszyscy członkowie zespołu nie pracują w jednym miejscu, skorzystaj z narzędzia umożliwiającego pracę online. Przedstawiony tu proces służy do identyfikowania negatywnych ryzyk i zmniejszania ich skutków, ale działa w podobny sposób w przypadku możliwości, czyli pozytywnych ryzyk.

Krok 1. Przeprowadź cichą burzę mózgów w sprawie ryzyka

W pierwszym kroku we wspólnym zarządzaniu ryzykiem poproś członków zespołu, żeby przeprowadzili w milczeniu burzę mózgów, próbując zidentyfikować wszystkie możliwe ryzyka. Rozdaj samoprzylepne karteczki i poproś, żeby wypisali na nich wszystko, co ich zdaniem może pójść źle. Zastanawiając się nad potencjalnymi problemami, powinni wypisywać każdy z nich na oddzielnej karteczce i przyklejać ją na ścianie. Im więcej wymienią konkretnych ryzyk, tym łatwiej będzie ustalić, jak powinno się na nie zareagować.

Niektóre ryzyka będą związane wyłącznie z tym konkretnym projektem, inne, ogólne, będą bardziej uniwersalne – na przykład brak możliwości skontaktowania się z użytkownikami na etapie testowania. Obie kategorie są ważne, dlatego pozwólcie członkom zespołu wypisać wszystkie rodzaje ryzyka, ponieważ każde z nich może się później przerodzić w realny problem, jeżeli nie zostaną w ich sprawie podjęte odpowiednie działania zaradcze. Nie popełniaj błędu celowego pomijania niektórych ryzyk, ponieważ wydają się zbyt niedookreślone, żeby dało się je przedyskutować. Pamiętaj, że znacznie łatwiej jest zarządzać ryzykiem niż czekać, aż przerodzi się w problem.

Krok 2. Połącz i przeanalizuj ryzyka

Drugi krok polega na połączeniu i przeanalizowaniu zidentyfikowanych ryzyk. Odczytaj kolejno każde z nich i omów jego prawdziwe źródło, zadając pytanie: „Dlaczego?”. Rób to tak długo, aż zespół znajdzie faktyczną przyczynę danego ryzyka. Proces ten znacząco ułatwi znalezienie najlepszej reakcji na każde z nich. Jeżeli natkniesz się na ryzyko, które zostało już omówione, możesz usunąć je ze ściany.

Ilustracja 3.6.8. Z tradycyjnej macierzy ryzyka można korzystać we współpracy z zespołem

Krok 3. Umieść ryzyka na macierzy wpływu i prawdopodobieństwa

Kiedy zespół rozumie już prawdziwe przyczyny każdego ryzyka, następnym krokiem jest ustalenie prawdopodobieństwa jego wystąpienia oraz poziomu jego wpływu, gdyby do tego faktycznie doszło. Innymi słowy, trzeba zadać sobie pytanie, co się wydarzy, jeśli dane ryzyko się zmaterializuje. W jaki sposób wpłynie na czas, koszty, jakość, korzyści biznesowe i zapotrzebowanie na zasoby? Najlepszym sposobem zilustrowania wpływu i prawdopodobieństwa zagrożeń jest narysowanie na tablicy macierzy ryzyka z poziomą osią wyrażającą prawdopodobieństwo i pionową wyrażającą wpływ. Możesz wykorzystać skalę od 1 do 5 albo kategorie: wysokie, średnie, niskie. Zespół zastanawia się następnie nad wszystkimi zidentyfikowanymi ryzykami i wspólnie umieszcza samoprzylepne karteczki na wykresie, uwzględniając prawdopodobieństwo ich wystąpienia i skalę potencjalnego wpływu.PRZYPISY

03. Siedem zasad przewodzenia projektom

Zasada #2. Przewódź z wizją

5 David Hillson (2010), _Managing Risks in Projects: What’s New?_, The Risk Doctor (http://www.risk-doctor.com/pdf-files/mar10a.pdf; dostęp 19 marca 2019).

6 Elmar Kutsch wystąpił na konferencji „Building the Bridge” zorganizowanej na Uniwersytecie Westminster w październiku 2013.

Zasada #6. Korzystaj ze skutecznych technik

5 James M. Kouzes, Barry Posner (2009), _To Lead, Create_ _a_ _Shared Vision_, „Harvard Business Review” (https://hbr.org/2009/01/to-lead-create-a-shared-vision; dostęp 19 marca 2019).

6 Stephen R. Covey (2020), _7 nawyków skutecznego działania_, tłum. Iwona Majewska-Opiełka, Poznań: Rebis.

7 PMI (2018), _Research Highlights by Industry and Region_, Project Management Institute (PMI).