Moonshot. Wyścig z czasem - ebook

Słowo wstępne

Trzydzieści pięć lat temu wraz ze współpracownikami z Carter Center stanąłem w obliczu swojego „moonshotu” – rozpocząłem batalię z drakunkulozą, straszną chorobą pasożytniczą, która dotykała rocznie ponad 3,5 miliona osób, głównie z najbiedniejszych rejonów Afryki. Dzisiaj na świecie występuje mniej niż trzydzieści przypadków drakunkulozy rocznie.

Biorąc na celownik drakunkulozę, zapoczątkowaliśmy rozpisane na dekady działania mające poprawić sytuację zdrowotną na świecie poprzez zwalczanie sześciu możliwych do uniknięcia, lecz ignorowanych przez zachodnią medycynę chorób tropikalnych, które przez niezadowalający poziom ochrony zdrowia w pewnych miejscach przerzedzały dziesiątki tysięcy społeczności. W przeciwieństwie do covidu, który dotyczy praktycznie każdego, kto żyje na Ziemi, tamte choroby są dziś w większości zapomniane, co oznacza, że kraje rozwinięte nie zajmują się nimi.

Najważniejsza lekcja wyniesiona z czasów walki z wyżej wspomnianymi chorobami jest taka, że jeśli chcemy dbać o zdrowie publiczne w skali globalnej, musimy współpracować ze sobą, a nade wszystko nigdy się nie poddawać.

Oczywiście niewiele byśmy wskórali bez innowacyjnego przemysłu farmaceutycznego. Eliminację i eradykację chorób zawdzięczamy wyłącznie medycynie. Najbardziej dumny jestem ze wspólnego programu Carter Center i Pfizer Inc., w ramach którego od ponad dwudziestu lat pracujemy nad eliminacją jaglicy*.

Czynimy znaczące postępy – w 2021 roku World Health Organization (WHO, Światowa Organizacja Zdrowia) ogłosiła, że jedenaście krajów jest wolnych od tej choroby. Mam nadzieję, że do 2030 roku uda nam się wyeliminować jaglicę na całym świecie. Kluczowa dla walki z nią okazała się współpraca z Pfizerem, a teraz mam przyjemność zapowiedzieć przedstawioną przez doktora Bourlę historię opracowania szczepionki przeciw covidowi, której świat tak bardzo potrzebował i która jest dowodem na prawdziwość przekonania zarówno doktora Bourli, jak i całego Pfizera, że „nauka zwycięży”.

Pfizer był pierwszą firmą, która uzyskała od Food and Drug Administration (FDA, Agencja Żywności i Leków) pozwolenie na użycie w sytuacji wyjątkowej szczepionki przeciw COVID-19. Doktor Bourla, świadomy stojącego przed nim celu, zainspirował pracownice i pracowników Pfizera, by niemożliwe uczynili możliwym. Za tę determinację należy im się nasze uznanie. Miałem to szczęście, że złożyłem wizytę w siedzibie Pfizera i na własne oczy widziałem, jacy są dumni ze swoich dokonań. Byłem wdzięczny, lecz nie zdziwiony, gdy podjęli się realizacji tego projektu – niosąc nadzieję, kiedy świat jej najbardziej potrzebował, wierząc w potęgę nauki, kiedy świat w nią wątpił, i rzucając wyzwanie sobie wzajemnie, aby nie przyszło im na myśl zrezygnować.

Będziecie zdumieni, zaglądając za kulisy „moonshotu” Pfizera – batalii o powstanie szczepionki przeciw covidowi: czego było trzeba, aby ją wynaleźć, opracować i wypuścić na rynek.

prezydent Jimmy Carter,
Plains w stanie Georgia

* Jaglica – bakteryjna choroba zakaźna charakteryzująca się przewlekłym zapaleniem rogówki i spojówek, mogąca powodować wady wzroku, a nawet całkowitą ślepotę. (Wszystkie przypisy pochodzą od redakcji wydania polskiego).We wtorek 31 grudnia 2019 roku chińskie władze powiadomiły Światową Organizację Zdrowia o istnieniu tajemniczego wirusa, wywołującego chorobę podobną do zapalenia płuc, która wystąpiła u niewielkiej grupy pacjentów w mieście Wuhan. Wkrótce zidentyfikowano wirusa SARS-CoV-2, który powoduje chorobę COVID-19. Niecały rok później, we wtorek 8 grudnia 2020 roku, w angielskiej klinice Coventry University Hospital niemal dziewięćdziesięciojednoletnia Margaret Keenan otrzymała szczepionkę Pfizer-BioNTech przeciw covidowi i tym samym stała się pierwszą osobą na świecie zaszczepioną w technologii mRNA dla ochrony przed najgorszą pandemią od stu lat. Gdy pchano ją na wózku inwalidzkim korytarzem kliniki ubraną w kolorowy sweter z motywem bożonarodzeniowym, pielęgniarki i inni pracownicy bili jej głośno brawo. W tym samym czasie w całej Wielkiej Brytanii ludzie świętowali tak, jakby skończyła się wojna, a nie jakby wprowadzono na rynek nową szczepionkę.

Aby do tego doszło, potrzebne były wydarzenia, które rozegrały się podczas trwającej dziewięć miesięcy batalii w niespokojnym 2020 roku. Ale historia ta ma swój początek co najmniej dwa i pół roku wcześniej. 1 stycznia 2018 roku zostałem mianowany dyrektorem wykonawczym Pfizera i miałem rok na przygotowanie się do ewentualnego awansu na dyrektora generalnego. Byłem ukierunkowany na rozwój, a motto, które mi towarzyszyło, brzmiało: „Rozwój nie jest czymś, co się dzieje samo z siebie; rozwój trzeba stworzyć”. A w naszej branży jedyną metodą jego tworzenia jest pozytywne i znaczące oddziaływanie na pacjentów. Aby wpłynąć korzystnie na ich życie, musieliśmy mieć ich cały czas na uwadze, koncentrując się na nauce i innowacji. Jestem z natury optymistą – nie ma dla mnie rzeczy niemożliwych być może dlatego, że moja dzielna matka ledwo uniknęła śmierci w trakcie Holokaustu, stojąc już pod ścianą i mając przed sobą pluton egzekucyjny składający się z nazistów. Ale mój optymizm w odniesieniu do Pfizera, którym zaczynałem zarządzać, miał solidne podstawy. W minionych dziewięciu latach mój poprzednik Ian Read, człowiek o silnych przekonaniach, od którego wiele się nauczyłem, przekierował firmę z torów przeciętnej produkcji na tory lidera w branży. Dzięki temu mogłem śmiało snuć plany, by pójść o krok dalej i bez ociągania doprowadzić do całkowitej zmiany oblicza Pfizera. W ciągu następnych dwunastu miesięcy, zanim zostałem dyrektorem generalnym, opracowałem strategię, zaprojektowałem nową organizację firmy i wybrałem zespół kierowniczy, który miał mnie wspomagać w tym projekcie. W dniu awansu doskonale wiedziałem, co chcę zrobić. Gdy zarząd Pfizera wezwał mnie do salki konferencyjnej w kalifornijskim hotelu celem zatwierdzenia nominacji, podziękowałem, uśmiechnąłem się i wykrzyknąłem: „Tylko w Ameryce!”. Tylko w Ameryce grecki imigrant mówiący z ciężkim akcentem mógł zostać dyrektorem generalnym jednej z największych korporacji na świecie.

Niezwłocznie po przejęciu sterów zapoczątkowałem najpoważniejsze zmiany w historii naszej firmy. W ciągu kilku miesięcy doszło do przeorganizowania profilu działalności. Ze spółki matki wyodrębniliśmy nowe osobowości prawne: Pfizer Consumer Healthcare (leki bez recepty) oraz Upjohn (leki generyczne*), które jeszcze w obrębie spółki matki w 2018 roku odpowiadały za 25% naszych łącznych przychodów, choć udział w rynku pierwszej był niski, a drugiej właśnie się obniżał. Obie miały znacznie większe szanse poza strukturami istniejącego Pfizera. I tak nastąpiła fuzja Pfizer Consumer Healthcare z GlaxoSmithKline Consumer Healthcare, w wyniku czego powstała nowa spółka typu joint venture – która stała się największą i najlepszą na świecie firmą oferującą leki bez recepty. Połączenie Upjohna i Mylanu natomiast zapoczątkowało istnienie spółki Viatris, największej i najlepszej na świecie firmy oferującej leki generyczne. Proces ten nie był łatwy. Niektórych moich współpracowników niepokoiło, że żegnamy się z tak dużą częścią przychodów.

– Przestaniemy być najwięksi – powiedział jeden z nich.

– Nie zależy nam na tym, aby być największymi, tylko najlepszymi – odparłem.

– Dobry ogrodnik przycina drzewa na wiosnę. Pfizer przeżywa obecnie wiosnę swego rozwoju – oznajmiłem pewnemu dziennikarzowi.

Oczywiście nikt z nas nie miał wtedy pojęcia, że pozbycie się dwóch solidnych, lecz wolno się rozwijających działów, aby skoncentrować się na badaniach i rozwoju, pozwoli nam w perspektywie dwóch lat zaoferować światu szczepionkę, która zapanuje nad globalną pandemią, a równocześnie wyrosnąć na największy koncern farmaceutyczny na świecie. Pomijając obiekcje co do wielkości, były też takie o naturze emocjonalnej. Wyodrębniane spółki zabierały ze sobą ikoniczne marki Pfizera, takie jak Advil, Centrum, Lipitor i Viagra, by wymienić tylko nieliczne. Można było odnieść wrażenie, że odcinamy się od swoich największych sukcesów. Ja jednak wiedziałem, że chcąc uczynić dobrą firmę wspaniałą, trzeba ją zoptymalizować, nawet jeśli czasami oznacza to kanibalizację**, jak w tym przypadku, i pójście dalej ku nowym, otwierającym się horyzontom gwarantującym sławę.

W tym samym czasie, gdy zmniejszaliśmy rozmiary firmy, inwestowaliśmy miliardy dolarów w umocnienie działu badawczo-rozwojowego oraz naszych projektów w fazie rozwoju. W ciągu kilku miesięcy nabyliśmy cztery firmy biotechnologiczne, między innymi Array, mającą siedzibę w Kolorado spółkę znaną z tego, że ze wszystkiego potrafi zrobić lek. W firmach tych wydatki przewyższały przychody, lecz dzięki nim byliśmy w stanie umocnić swoją pozycję na polu badań naukowych. Dodatkowo zaczęliśmy się rozwijać także na inne sposoby. Na przykład już pierwszego dnia w roli dyrektora generalnego mianowałem Lidię Fonsecę na stanowisko dyrektora do spraw cyfryzacji, czyniąc ją swoją bezpośrednią podwładną. Lidia, która urodziła się w Meksyku, ale w dzieciństwie wyemigrowała do Stanów Zjednoczonych, później zaś uzyskała tytuł magistra na holenderskiej uczelni, szalenie się interesuje tym, jak technologie cyfrowe mogą się przysłużyć ochronie zdrowia. Zanim dołączyła do nas, pracowała w Quest Diagnostics, gdzie udowodniła, że jest doświadczonym agentem zmian. Jednym z pierwszych zadań, jakie jej zleciłem, była cyfryzacja działu badawczo-rozwojowego w celu zapewnienia lepszej współpracy, przejrzystości i szybkości funkcjonowania. Ponieważ wszystkie te działania sporo kosztowały, chcąc je kontynuować, musieliśmy przeprowadzić drastyczną relokację kapitału. Podnieśliśmy znacząco budżet zarówno działu badawczo-rozwojowego, jak i działu cyfryzacji. Wymagało to od nas drakońskiego obniżenia wydatków na marketing i administrację. Pół roku po tym, jak objąłem stanowisko dyrektora generalnego, Pfizer przestał być konglomeratem firm o różnych profilach działalności, stał się za to firmą skoncentrowaną wyłącznie na innowacyjnych badaniach naukowych.

Zdawałem sobie sprawę, że przekształcenie firmy na taką skalę wymaga czegoś więcej niż tylko zmiany profilu działalności i relokacji kapitału. Aby odnieść sukces, musieliśmy zmienić kulturę organizacyjną. Nasi pracownicy powinni byli chętniej podejmować ryzyko i czynić śmiałe kroki, które by służyły naszym celom i spełniały pokładane w nas nadzieje pacjentów.

Świadom starzenia się globalnej populacji, która coraz bardziej się urbanizuje, rozumiałem, że wzrośnie zapotrzebowanie na nowe przełomowe rozwiązania w medycynie. Dlatego potrzebna nam była kultura organizacyjna, która by podsycała innowacyjność nieszablonowym myśleniem i otwartym podejściem. Jasne było dla mnie, że przy rosnącym koszcie opieki zdrowotnej będą się również zwiększać nierówności w dostępie do niej. Dlatego musieliśmy być w naszej firmie jeszcze wrażliwsi na potrzeby społeczeństwa oraz jeszcze bardziej oddani celom wyższym. Tyle że nowej kultury organizacyjnej nie da się stworzyć w próżni. Nie ma gotowej listy najlepszych kultur organizacyjnych, z których można by wybrać tę najbardziej odpowiednią; żaden doradca ani akademik nie przedstawi takiego zestawienia. Zwycięska kultura organizacyjna zależy od dziedzictwa firmy, instytucjonalnej pamięci o jej porażkach i sukcesach, świadomości przyszłych wyzwań i okazji na dziesięć lat naprzód, środowiska oraz wielu innych czynników. Trzeba dokonać oceny wszystkich kawałków układanki i opracować własną kulturę organizacyjną, która będzie gwarantować sukces.

Zaledwie dwa tygodnie po tym, jak zostałem dyrektorem generalnym, na Florydzie doszło do spotkania tysiąca pracowników szczebla kierowniczego z placówek Pfizera na całym świecie celem przedyskutowania i ustalenia nowego wizerunku firmy. Rozjeżdżając się, wszyscy wiedzieliśmy, jakie mamy cele. Pfizer istnieje, ponieważ społeczeństwo wymaga od nas, abyśmy doprowadzali do „przełomów, które będą zmieniać życie pacjentów”. Zastanawialiśmy się, czy w sloganie nie użyć określenia „leki” albo „szczepionki”, ale uznaliśmy, że najlepsze będzie słowo „przełom”, gdyż ma ono szerszy zakres i większą moc. W sytuacji, kiedy granice między technologiami są coraz mniej wyraźne, mówienie tylko o lekach czy szczepionkach zbytnio by nas ograniczało, a poza tym nie odzwierciedlałoby realiów nadchodzącej epoki w badaniach naukowych.

Parę miesięcy później zaznajomiliśmy z nową kulturą organizacyjną naszych pracowników z całego świata, posiłkując się czterema prostymi słowami.

ODWAGA: Aby doprowadzić do przełomu, trzeba rzucić wyzwanie konwencjom – co wymaga odważnej postawy szczególnie w obliczu niepewności czy wrogości – a to jest możliwe, kiedy mamy otwarte umysły, zabieramy głos i jesteśmy stanowczy.

DOSKONAŁOŚĆ: Zmieniać życie pacjentów możemy tylko wtedy, gdy wszyscy dajemy z siebie wszystko – a to jest możliwe, kiedy skupiamy się na tym, co ważne, uzgadniamy, kto czym się zajmuje, i przeprowadzamy weryfikację wyników.

RÓWNOŚĆ: Każdy człowiek zasługuje na to, by go dostrzec, usłyszeć jego głos i zapewnić mu opiekę – a to jest możliwe, kiedy nikogo nie wykluczamy, postępujemy uczciwie i zmniejszamy nierówności w dostępie do ochrony zdrowia.

RADOŚĆ: Poświęcamy się naszej pracy i czerpiemy z niej radość, kiedy jesteśmy dumni ze swoich osiągnięć, szanujemy się nawzajem i dobrze się bawimy we własnym gronie.

Oczywiście w styczniu 2019 roku, gdy dopiero mówiliśmy o „przełomach, które będą zmieniać życie pacjentów”, nikt z nas sobie nawet nie wyobrażał, że już wkrótce tak bardzo odmienimy życie tylu osób. Mieliśmy stworzyć pierwszą bezpieczną i skuteczną szczepionkę, którą następnie liczne kraje dopuściłyby do stosowania w walce z globalną pandemią. Zawdzięczamy nasz sukces nie tylko zwykłemu szczęściu. Zatriumfowaliśmy, ponieważ byliśmy przygotowani. W ciągu tych paru lat pracownicy Pfizera zdążyli się nauczyć, że odwaga myślenia i podejmowania trudnych, sprzecznych z intuicją decyzji jest nie tylko dozwolona, lecz wręcz pożądana; że doskonałość w działaniu nie dotyczy tak naprawdę nas, lecz pacjentów; że równość i zmniejszanie nierówności w dostępie do ochrony zdrowia leży nie w rękach innych, lecz naszych i jest naszym celem; wreszcie, że dobro, które niesiemy światu, powinno wywoływać w nas radość, dumę i szczere oddanie naszym celom. Odwaga, doskonałość, równość i radość. Te niepozbawione mocy słowa stały się częścią nas wszystkich w Pfizerze i przygotowały nas na stojące przed nami wyzwania.

Idea „moonshotu” przeżywa dziś renesans. Określenie to zostało użyte po raz pierwszy w 1949 roku, gdy Amerykanie rozważali podbój kosmosu. Tak się złożyło, że były to też czasy ogromnych postępów w dziedzinie wakcynologii*** i opracowania szczepionki DTP przeciw błonicy (_Diphtheria_), tężcowi (_Tetanus_) i krztuścowi (_Pertussis_). Kilka lat później, bo już w 1955 roku, była w użyciu szczepionka przeciw chorobie Heinego-Medina. „Moonshot” wkroczył na dobre do słowników języka angielskiego w latach sześćdziesiątych XX wieku, gdy prezydent Kennedy ogłosił, że człowiek poleci na Księżyc i bezpiecznie wróci na Ziemię. Kennedy powiedział, iż jego wybór padł na Księżyc nie dlatego, że to cel łatwy, lecz przeciwnie – dlatego, że jest trudny. „Ponieważ pozwoli skupić i oszacować nasze najlepsze siły i zdolności. Jesteśmy gotowi podjąć to wyzwanie, nie chcemy go odkładać na potem. Zamierzamy mu sprostać”****.

W czasach nam bliższych Mariana Mazzucato, profesor ekonomii innowacji i wartości publicznej w University College London (UCL, Kolegium Uniwersyteckie w Londynie), w swej książce _Mission Economy: A Moonshot Guide to Changing Capitalism_ (Ekonomia z misją. Jak wystrzelić w kosmos stary kapitalizm), pisze, że od prezydentury Kennedy’ego nieraz byliśmy świadkami „pozytywnych skutków ubocznych programu kosmicznego” tu, na Ziemi – innymi słowy, technologicznych i organizacyjnych innowacji, jakie kiedyś nie mieściły się nikomu w głowie. Mówiąc wprost, ludzie przystąpili do „rozwiązywania problemów na masową skalę”. Właśnie z tych powodów uznałem za stosowne zatytułować tę książkę _Moonshot_. Podobnie jak to było z lotem na Księżyc zapowiedzianym przez Kennedy’ego, także nasze działania mające na celu opracowanie nowatorskiej szczepionki przeciw COVID-19 sprowadzały się do rozwiązywania problemów. To pozwoliło nam w ciągu dziewięciu miesięcy skonsolidować wiedzę zdobywaną przez minioną dekadę, zaś „pozytywne skutki uboczne” tego procesu dadzą o sobie znać w wielu różnych dziedzinach nauki, wpływając na nasze życie znacznie bardziej, niż mogliśmy początkowo przypuszczać.

Te dziewięć miesięcy, o których przeczytacie w niniejszej książce, stanowiło największe wyzwanie w moim życiu, zarówno pod względem osobistym, jak i zawodowym. Zarazem czas ten był dla mnie najbardziej satysfakcjonujący, także pod oboma względami. Historia naszego sukcesu tak naprawdę jest opowieścią o ścisłym związku trzech czynników: potęgi nauki, znaczenia, jakie prężny prywatny sektor ma dla społeczeństwa, i niebywałego potencjału ludzkiej pomysłowości.

Współcześnie wszyscy stoimy w obliczu wielkich wyzwań, poczynając od zmian klimatu, przez podziały i nierówności społeczne, a kończąc na całej gamie rozmaitych problemów poszczególnych społeczności. Pragnę się podzielić naszą historią – opowiedzieć, z jakimi trudnościami musieliśmy się zmierzyć, jakie lekcje odebraliśmy po drodze i jakie zasadnicze wartości przyczyniły się do sukcesu – w nadziei, że będzie to stanowić dla was inspirację i pozwoli wam dokonać własnego „moonshotu”, cokolwiek by to było.

dr Albert Bourla

* Leki generyczne (odtwórcze) są odpowiednikami oryginalnych produktów, których ochrona patentowa już wygasła lub nie ubiegano się o nią. Zawierają one te same aktywne składniki co produkty oryginalne i są takie same jak ich odpowiedniki co do jakości, bezpieczeństwa i skuteczności.

** W strategii marketingowej kanibalizacja odnosi się do zmniejszenia wielkości sprzedaży, przychodów ze sprzedaży lub udziału w rynku jednego produktu w wyniku wprowadzenia nowego produktu przez tego samego producenta.

*** Wakcynologia – dziedzina medycyny zajmująca się szczepieniami ochronnymi, zarówno badaniami naukowymi nad opracowaniem nowych szczepionek, jak i ich późniejszym stosowaniem.

**** John F. Kennedy, _O Narodowym Programie Kosmicznym_, przemówienie wygłoszone na stadionie sportowym Uniwersytetu Rice’a w Houston w stanie Teksas 12 września 1962 roku o godzinie 10, przeł. Paweł Bravo, _Wielkie mowy historii_, tom 4: _Od Kennedy’ego do Ratzingera_, SP Polityka, Warszawa 2006.Stałem na czele Pfizera od roku i trzech miesięcy, gdy nieznany wcześniej koronawirus, który wywołał niepokojącą epidemię w chińskim mieście Wuhan, przyczynił się do wybuchu przerażającej globalnej pandemii. Nasi ludzie w Chinach zostali zmuszeni do pracy zdalnej. Odkąd w Stanach Zjednoczonych zaraportowano pierwszy potwierdzony zgon ofiary koronawirusa pod Seattle, zapanował chaos we wszystkich dużych miastach, w ligach sportowych oraz na giełdzie papierów wartościowych.

Podobnie jak wielu innych czołowych badaczy z dziedziny farmacji i zdrowia publicznego, otrzymałem od prezydenta Trumpa pilne zaproszenie na spotkanie w Białym Domu, mające się odbyć 2 marca 2020 roku. Byłem akurat w Europie, gdzie miałem wygłosić przemówienie inauguracyjne podczas dorocznej konferencji Delphi Economic Forum. Natychmiast skontaktowałem się z naszym szefem działu badawczo-rozwojowego Mikaelem Dolstenem. Wykształcony w Szwecji Mikael będący lekarzem i badaczem uczestniczył w procesie tworzenia ponad trzydziestu leków, które doczekały się zatwierdzenia do użytku. Do Pfizera dołączył w 2009 roku jako dyrektor naukowy i szef działu badawczo-rozwojowego, tak że współpracowaliśmy ściśle już od wielu lat. Niebawem mimo osobistych problemów, jakie sprawi mu COVID-19, Mikael odegra znaczącą rolę w naszym projekcie Moonshot.

Spotkanie miało się odbyć w poniedziałek, ale już w niedzielę około południa rozdzwonił się mój telefon. Mikael zdążył przybyć do Waszyngtonu i właśnie mozolił się nad naszym stanowiskiem, które chcieliśmy przedstawić Trumpowi. Większość naszych dyskusji do tej pory obracała się wokół wynalezienia leku, który by ratował życie pacjentom. Co jednak ze szczepionką, która by chroniła ludzi przed zainfekowaniem wirusem, zanim w ogóle dojdzie do choroby? Krótko mówiąc, nie byliśmy pewni, czy skoncentrować się na leczeniu, czy na profilaktyce.

Jeśli chodzi o COVID-19, samo leczenie nie rozwiązałoby problemu pandemii. A szczepionka mogła to zrobić. Artykuł ogłoszony przez Vaccines Europe w czerwcu 2018 roku określa szczepienia jako „jedne z najbardziej efektywnych kosztowo procedur medycznych wdrożonych w historii ochrony zdrowia” oraz podkreśla, że szczepienia w wieku dziecięcym „są jednym z największych osiągnięć medycyny XX wieku”. Według WHO szczepienia zapobiegają kilku milionom zgonów rocznie na całym świecie – mówi się o przedziale 2–3 miliony. Mimo to na świecie co roku umiera 1,5 miliona osób, z tego 42 tysiące w samych Stanach Zjednoczonych. W skali światowej 20% dzieci poniżej piątego roku życia nie ma dostępu do ratujących życie szczepień. Nie licząc czystej wody i kanalizacji, to właśnie szczepionki mają największy wpływ na zdrowie publiczne. Był to główny powód, dla którego znacząco zwiększyłem nakłady na badania dotyczące szczepionek, jak tylko zostałem dyrektorem generalnym Pfizera.

Rozmawiając przez telefon, zgodziłem się z Mikaelem co do tego, że ten wirus jest inny, i obaj zapaliliśmy się do pomysłu wynalezienia szczepionki przeciw powodowanej przez niego chorobie. Pfizer cieszy się wyjątkową pozycją wśród firm tworzących szczepionki, a to dlatego, że jesteśmy niezwykle kompleksowi, działamy od A do Z, zaczynając od badań naukowych, a kończąc na badaniach klinicznych. Do tego mogliśmy się poszczycić jednym z najlepszych zespołów wakcynologicznych na świecie, kierowanym przez śmiałą i nie bojącą się trudów niemiecką badaczkę Kathrin U. Jansen, która była naszym asem w rękawie. Kathrin, mająca na koncie przełomowe odkrycia w firmach takich, jak Wyeth, Merck i GlaxoSmithKline, urodziła się w NRD, a tuż przed wzniesieniem muru berlińskiego wraz z rodziną uciekła do RFN, gdzie została mikrobiologiem. Po uzyskaniu doktoratu przeniosła się do Stanów Zjednoczonych, by dalsze badania prowadzić na Uniwersytecie Cornella. Obecnie stoi na czele grupy światowej sławy naukowców, którzy pracują w laboratoriach Pfizera w Pearl River, niewielkim mieście stanu Nowy Jork. Paul Allan Offit, dyrektor Vaccine Education Center (Centrum Edukacji o Szczepieniach) w filadelfijskim Children’s Hospital of Philadelphia (Filadelfijski Szpital Dziecięcy), powiedział reporterowi strony internetowej StatNews.com: „To najlepsza kandydatka na to stanowisko. Walczy jak lwica o szczepionki, której jej zdaniem są ważne. Ludzie, którzy uważają koncerny farmaceutyczne za zło, powinni więcej czasu spędzać z osobami takimi jak Kathrin Jansen”.

Pamiętam, że rzuciłem do Mikaela:

– Jeśli nie my, to kto? Niech Biały Dom się dowie, że przystępujemy do wyścigu o szczepionkę przeciw covidowi.

Nazajutrz w Białym Domu oprócz prezydenta byli obecni: wiceprezydent Mike Pence, sekretarz zdrowia i opieki społecznej Alex Azar, przedstawiciel National Institutes of Health (NIH, Narodowe Instytuty Zdrowia) doktor Tony Fauci, czołowi pracownicy Centers for Disease Control and Prevention (CDC, Centrum Zwalczania Chorób Zakaźnych) oraz nasi koledzy z przemysłu farmaceutycznego. Wiele dyskutowano na temat metod leczenia. Gdy przyszła kolej na Mikaela, ten powiedział prezydentowi:

– Rzecz nie polega na jednym rozwiązaniu. Uważam, że powinniśmy zaproponować różne podejścia, zarówno leki, jak i szczepionki.

Następnie dodał, że w Pfizerze pracujemy już nad stworzeniem leku, a także skierowaliśmy wszystkie niezbędne zasoby na cele projektu wynalezienia szczepionki, przy czym mowa była o zespole liczącym 30 tysięcy osób ze wszystkich oddziałów firmy, skupionych na programie badań klinicznych oraz produkcji leków i szczepionek. Oznajmił też, że Pfizer rozpoczął mobilizację specjalistów wakcynologów w naszych ośrodkach na całym świecie w ramach przygotowań do tej drugiej batalii przeciwko covidowi oraz że od tej pory będziemy się dzielić zdobytą wiedzą ze wszystkimi zgromadzonymi przy tym stole, działać zespołowo i zważywszy na powagę sytuacji – szybko.

– To fantastycznie – zareagował prezydent. – Dziękuję wam bardzo. To naprawdę niezwykle ekscytujące.

Później tego samego dnia Mikael zatelefonował do mnie, aby poinformować o przebiegu spotkania.

Stwierdził, że większość rozmów dotyczyła leczenia, nie profilaktyki.

– Tony Fauci sprawiał wrażenie podekscytowanego, kiedy powiedziałem, że spróbujemy wynaleźć szczepionkę – powiedział mi Mikael.

Tymczasem świat zaczął się zmieniać w miarę rozprzestrzeniania się wirusa. Gdy Delphi Economic Forum, na którym miałem przemawiać, zostało przełożone, uznałem to za sygnał alarmowy i postanowiłem wrócić jak najszybciej do domu. W samolocie nie przestawałem się zastanawiać nad sytuacją z koronawirusem; próbowałem zdecydować, jakie priorytety powinien przyjąć Pfizer w tych okolicznościach.

Koronawirusy to duża rodzina wirusów, zawdzięczająca swoją nazwę podobnym do korony kolcom białkowym na ich zewnętrznej powierzchni. Już wcześniej przysparzały nam one problemów. W 2003 roku doszło na świecie do epidemii zespołu ostrej ciężkiej niewydolności oddechowej (SARS-CoV-1), której szybkie rozprzestrzenianie się doprowadziło do tysięcy zakażeń przy mniej więcej 10% śmiertelności. Laboratoria w Hongkongu, Niemczech i Stanach Zjednoczonych, w tym CDC, jako winnego wskazały nieznanego wcześniej koronawirusa. Chorobę opanowano w ciągu paru miesięcy. Kilka lat później, w 2012 roku, inny nieznany wcześniej koronawirus, który być może przeniósł się na ludzi od zakażonych wielbłądów jednogarbnych, wywołał epidemię bliskowschodniego zespołu niewydolności oddechowej (MERS-CoV). Koronawirus SARS-CoV-2, odpowiadający za chorobę nazwaną COVID-19, okazał się jednak groźniejszy. Musieliśmy zamknąć naszą placówkę w Chinach, aby chronić jej pracowników przed zachorowaniem – w przypadku wcześniejszych dwu epidemii nie było to konieczne. W tamtym momencie nie wiedzieliśmy, czy trzeba będzie także zamknąć pozostałe nasze placówki w innych częściach świata. Otrzymałem z Chin informacje, że szalejący w pierwszych tygodniach epidemii COVID-19 przyczynił się do przeciążenia służby zdrowia w dotkniętych nią rejonach. Wszyscy się zastanawialiśmy, czy do czegoś podobnego dojdzie również gdzie indziej na świecie. A jeśli tak, to czy szpitale podołają zalewowi pacjentów wymagających opieki na oddziałach intensywnej terapii (OIOM). Pfizer stanął w obliczu pytania, czy zdołamy nadążyć z produkcją wystarczającej ilości leków. Głowę miałem pełną najczarniejszych scenariuszy, w których światowe zapotrzebowanie na leki szpitalne rosłoby wykładniczo, podczas gdy nasze zakłady produkcyjne kolejno by się zamykały z powodu pandemii, niezdolne zapewnić odpowiedniej ilości leków.

Ostatecznie stanąłem w obliczu dwu kwestii. Pierwsza: co będzie, jeśli leki stosowane dotychczas okażą się nieskuteczne w walce z covidem, jak pokazywał to przypadek Chin? Druga: jak zaradzi temu Pfizer? Pamiętałem, że w 2012 roku testowaliśmy pewne związki pod kątem leczenia MERS i okazało się, że mają one działanie przeciwwirusowe. Może będziemy mogli poddać je dalszym badaniom w kontekście covidu?

To był długi lot międzykontynentalny, miałem więc dużo czasu na rozmyślania i robienie notatek w służbowym skoroszycie, który wyjąłem z bagażu podręcznego. Zanim samolot wylądował, uporządkowałem swoje notatki, łącząc kilka podpunktów w jeden oraz usuwając te, które wydały mi się mało ważne w tamtym momencie. Przewróciwszy kartkę, wyszczególniłem trzy priorytety stojące przed Pfizerem.

Odręczna notatka sporządzona przez Alberta Bourlę na pokładzie samolotu z Grecji przy okazji rozważania priorytetów stojących przed Pfizerem w początkach pandemii COVID-19 (marzec 2020). „1. Bezpieczeństwo i dobrostan pracowników. 2. Zapewnienie dostaw kluczowych leków. Szpitale!!! 3. Środki medyczne przeciw covidowi: a. Szczepionka!!! b. Sposoby leczenia”.

źródło: Pfizer Inc.

Nazajutrz otworzyłem drzwi sali konferencyjnej kierownictwa wyższego szczebla znajdującej się w siedzibie Pfizera nieopodal budynku ONZ w Nowym Jorku. Przejąwszy w firmie stery, kazałem usunąć z tego pomieszczenia stół konferencyjny, abyśmy mogli zasiadać na wygodnych krzesłach ustawionych w kręgu. Nie wszystkim się to spodobało; niektórzy woleliby dawny, tradycyjny układ. Ale nawet tych nastawionych negatywnie przekonał nasz wspólny cel, wypisany na ścianie: PRZEŁOMY, KTÓRE BĘDĄ ZMIENIAĆ ŻYCIE PACJENTÓW. Przeciwległa ściana była obwieszona zdjęciami pacjentów, którzy zainspirowali poszczególnych dyrektorów i kierowników, teraz zaś przypominali im o wadze podejmowanych przez nich decyzji. Tableau to stanowiło przypomnienie, aby zawsze na pierwszym miejscu stawiać pacjentów. Wśród tych ostatnich znaleźli się rodzice, przyjaciele, sąsiedzi i ich chore dzieci. Ja umieściłem na ścianie zdjęcie swojej córki Selise. Selise, tak samo jak jej brat bliźniak Mois, urodziła się przedwcześnie w szpitalu w Warszawie, gdzie mieszkałem wraz z żoną, pracując w polskim oddziale Pfizera. W odróżnieniu od swego brata Selise doznała hipoksji okołoporodowej – trwające kilka minut niedotlenienie wystarczyło, aby zniszczeniu uległy niektóre komórki znajdujące się w obszarach komór mózgu. To z kolei spowodowało u Selise mózgowe porażenie dziecięce, wiążące się z zaburzeniami ruchu. Myriam poświęciła następne lata na to, by schorzenie nie zdefiniowało naszej córki i żeby Selise mogła wyrosnąć na niezależną, cieszącą się powodzeniem w życiu osobę dorosłą. Moja żona chodziła z Selise od lekarza do lekarza i od terapeuty do terapeuty, zaczynając na fizjoterapii, a kończąc na rozluźnianiu mięśniowo-powięziowym. Odmawiała „pogodzenia się z losem” i zapewniała wszystkich łącznie ze mną, że pewnego dnia Selise zostanie tancerką i będzie biegać w maratonach. Jak więc widać, ambitne cele mamy we krwi. Myriam godzinami przeszukiwała internet, czytając o nowych, opracowywanych dopiero lekach i terapiach, takich jak terapia komórkowa, które – gdyby okazały się skuteczne – mogłyby pomóc Selise w odbudowaniu zniszczonych komórek w obszarze mózgu uszkodzonym w wyniku kilkuminutowego niedotlenienia. Dzięki poświęceniu swojej matki Selise jest dzisiaj odnoszącą sukcesy studentką Barnard College (Kolegium Barnarda), mieszka w akademiku, jest samowystarczalna i żyje pełną piersią. W chwili gdy piszę te słowa, Selise zamierza uzyskać licencjat z urbanistyki, ponieważ bardzo jej zależy na tworzeniu miast, w których każdy miałby równe szanse. Chce służyć innym z myślą o ich szczęściu i zdrowiu. Niestety Selise nie doczekała pojawienia się nowych leków w porę, jej uszkodzone komórki nie zregenerowały się, a ona sama nie tańczy ani nie biega. Nie pozbyła się nawet laski. Zawsze jednak byłem pewien, że prędzej czy później te leki się pojawią i pomogą innym dzieciom. Mam nadzieję, że dzięki temu, czym zajmujemy się w Pfizerze, będzie to prędzej niż później. Tak więc fotografia Selise na ścianie sali konferencyjnej miała mi przypominać o tym, że dobro pacjenta jest zawsze najważniejsze. Tamtego dnia w tamtym pomieszczeniu musieliśmy podjąć wiele ważnych decyzji w powiązaniu z trzema priorytetami, które wyszczególniłem w trakcie lotu.

_Ciąg dalszy dostępny w wersji pełnej._