Na arenie biznesu. Z życia coacha i szkoleniowca - ebook

Podziękowania

Wiele osób miało wkład i wpływ na doświadczenia, o których napisałam w tej książce. Myślę o napotkanych przez ponad 20 lat klientach, uczestnikach szkoleń, współpracownikach z House of Skills i firm, w których wcześniej pracowałam, a także moich coachees oraz studentach Podyplomowych Studiów Coachingu i Mentoringu w Laboratorium Psychoedukacji prowadzonych we współpracy ze Szkołą Wyższą Psychologii Społecznej. Wszystkim wam zawdzięczam możliwość dzielenia się wiedzą, dawania okazji do rozwijania waszych możliwości i umiejętności. Dla mnie to była i wciąż jest bezcenna okazja do nieustannego uczenia się i poznawania siebie. Serdecznie wam wszystkim dziękuję.

Biorąc udział w najróżniejszych konferencjach, warsztatach i szkoleniach prowadzonych przez trenerów, coachów, ekspertów, wielokrotnie czerpałam inspirację i znajdowałam punkt odniesienia do własnych pomysłów, jak pracować. Dziękuję wam bardzo za możliwość obserwowania was w waszej pracy.

Zależy mi na tym, by szczególnie ciepło podziękować kilku osobom, których obecność w moim życiu oraz wpływ, jaki wywarły w ważnych momentach, okazały się mieć znaczenie przełomowe. Pamiętam zdarzenia z ich udziałem, które wpisują się w motto bardzo ważnego dla mnie programu szkoleniowego „Fierce Conversations^(®) OdWażne Rozmowy”, które brzmi: „Choć żadna pojedyncza konwersacja nie gwarantuje zmiany ścieżki kariery, firmy, relacji czy życia, każda pojedyncza rozmowa może je zmienić”.

Wiele lat temu Janusz Tworzyński, dyrektor działu szkoleń SMG KRC, patrząc, jak krzątam się w domu jako gospodyni, zapytał: „Długo tak wytrzymasz?”. Kolegowaliśmy się na studiach, wiedział, że samo macierzyństwo, choć najważniejsze dla mnie, nie da mi poczucia spełnienia. Jakiś czas potem pracowałam już w jego zespole. Dziękuję Ci Januszu bardzo.

Aleksander Drzewiecki, wtedy prezes House of Skills, kilkanaście lat temu usłyszał ode mnie deklarację, że będę coachem. Inni nie dowierzali, że szkoląc w tamtym czasie po kilkanaście lub ponad 20 dni w miesiącu, znajdę siły i czas, by rozwinąć praktykę coachingową. Zapytał: „Jak to zmieścisz w kalendarzu?”. I to pytanie okazało się wspierające. Dziękuję Ci Olku bardzo.

Serdeczne podziękowania składam mojemu HoS-owemu zespołowi PRO oraz koleżankom i kolegom z firmy, którzy z dużą sympatią i ciekawością pytali tej zimy: „Jak ci idzie?”. Dziękuję także Basi Piwowarczyk, która wsparła mnie profesjonalnie, budując współpracę z Wydawnictwem MT Biznes. Jestem dumna, że właśnie ta oficyna wydaje moją książkę.

Bardzo dziękuję również Marii Kuli, do której odważyłam się napisać minionej jesieni pytanie, czy porozmawia o marzeniu napisania książki z „późną debiutantką”, a potem służyła mi mocnymi pytaniami i opiniami, gdy powstawały kolejne jej fragmenty.

Dziękuję bardzo Jackowi, Łukaszowi, Oli i Zosi – moim dzieciom, które wiedzą najwięcej o „podszewce” zawodowego życia ich matki i teściowej. Dopingowali mnie i cieszyli się razem ze mną, gdy pisałam tę książkę.WSTĘP

„Czy my w ogóle jesteśmy potrzebni?”. To pytanie słyszałam wiele razy od koleżanek i kolegów w pracy. Chodziło o to, czy jesteśmy potrzebni naszym klientom. My, szkoleniowcy. Ładunek emocjonalny zawarty w tych słowach za każdym razem był duży i różnorodny. Od radosnego zachwytu, gdy świętowano projektowe sukcesy, po gorzki żal, kiedy nie poszło dobrze. Ja też nieraz zadawałam to pytanie sobie, innym szkoleniowcom i klientom. Jesteśmy usługodawcami, staramy się sprostać waszym oczekiwaniom – oczekiwaniom naszych klientów. Zrozumieć, czego potrzebujecie, przekonać was, dostarczyć właściwe rozwiązania edukacyjne. Jesteśmy wiecznie pomiędzy. Pomiędzy naszymi zleceniodawcami a uczestnikami prowadzonych przez nas zajęć. Pomiędzy diagnozowaniem potrzeb naszych klientów a tworzeniem propozycji programu zajęć. Pomiędzy celami klientów a naszymi celami. Musimy umieć przekierowywać uwagę z jednej perspektywy na drugą, kolejną i następną. Uwzględniać dążenia, potrzeby, oczekiwania klientów, a jednocześnie udowadniać, że mamy do zaoferowania coś wartościowego, co będzie dla was ciekawe i wartościowe.

Od ponad 20 lat jestem szkoleniowcem w biznesie. Mam za sobą tysiące godzin spędzonych w salach szkoleniowych z mnóstwem uczestników. Przez pryzmat tych spotkań patrzę, jak się zmienia polski biznes, jak się rozwija rynek pracy. Oglądam też ewolucję mojego zawodu. W tej książce wiele razy pojawia się zaimek „mój”, „moje”, bo piszę o własnej perspektywie. Absolutnie nie oczekuję, by była traktowana jako uniwersalna.

Jestem psycholożką, pracowałam w kilku firmach szkoleniowych. W House of Skills od początku jej istnienia. Prowadzę szkolenia związane z psychologią w biznesie: przywództwo, zarządzanie, komunikowanie się w relacjach zawodowych, coaching menedżerski. Czyli tak zwane miękkie aspekty w pracy menedżerów, bo z nimi przede wszystkim pracuję. Moje doświadczenie opiera się na prowadzeniu szkoleń w bezpośrednim kontakcie ja–uczestnicy. Pojęcie szkolenia jest szerokie, uwzględnia wiele form, takich jak warsztaty, treningi umiejętności, interwencje kryzysowe. Choć spora część edukacji odbywa się dzięki rozwiniętej technologii, wciąż są prowadzone szkolenia w sali, gdzie jednocześnie są obecni uczestnicy i szkoleniowiec. Może nawet stają się z powrotem coraz atrakcyjniejsze, właśnie ze względu na możliwy kontakt człowiek–człowiek, bez pośrednictwa urządzeń elektronicznych.

Od 14 lat jestem też coachem. Tych relacji naliczyłam dotąd ponad 200. Coaching stał się konsekwencją mojego doświadczenia szkoleniowego. Ludzie mają potrzebę rozwijać się, korzystając z różnych form pracy, nie tylko w grupach. Nierzadko szkolenia uświadamiają coachees indywidualne potrzeby, które owocują pracą coachingową. Albo odwrotnie, coaching odkrywa konieczność uzupełnienia wiedzy, nabycia umiejętności. Dzisiaj niemal wszyscy szkoleniowcy mienią się coachami. W obu tych profesjach istotne są niektóre kompetencje wspólne, na przykład empatia, znajomość środowiska, w którym się szkoli i coachuje, wiedza psychologiczna, umiejętności interpersonalne. Ale są też kompetencje odrębne. Szkoleniowiec korzysta z wielu metod charakterystycznych dla nauczania (przekazywanie wiedzy, instruowanie, wyjaśnianie, interpretowanie), a coach przede wszystkim pyta, pracuje z wartościami, przekonaniami i emocjami klienta. Wy, odbiorcy usług szkoleniowca i coacha, często potrzebujecie jednego i/lub drugiego. Mam wiedzę o realiach funkcjonowania menedżerów na rynku pracy, w firmach, rozumiem różnice między tymi profesjami i wykonuję je obie. Jestem też superwizorką coachingu i prowadzę autorskie zajęcia dla studentów Podyplomowych Studiów Coachingu i Mentoringu na Uniwersytecie SWPS.

Mam wielką potrzebę odczuwania sensu tego, co robię. Praca z ludźmi jest moją pasją i w niej odnajduję ten sens. Ale jak w każdej pracy, zdarza się, że on się oddala, zasłaniają go wątpliwości. Od dawna chciałam napisać książkę o mojej pracy. Właśnie dlatego, żeby przywołać jej sens, nazwać, sprecyzować, podzielić się tym, co myślę, i może odkryć też coś nowego dla siebie. Tę książkę pisałam z myślą o dwóch grupach czytelników. O klientach, z którymi i dla których my szkoleniowcy i coachowie pracujemy. Mam nadzieję, że zechcecie się dowiedzieć, jak wygląda współpraca szkoleniowca/coacha z klientem z mojej perspektywy. Jak o niej myślę i co w niej przeżywam. Śmiem podejrzewać, że wielu moich znajomych po fachu podziela te doświadczenia. Jednocześnie, pisząc książkę, myślałam o koleżankach i kolegach szkoleniowcach i coachach. Tych doświadczonych, którzy są ekspertami z dorobkiem, tych młodych, którzy walczą o własną markę i miejsce na rynku, oraz tych, którzy dopiero rozważają przyjście do pracy edukacyjnej w biznesie, a dotychczas pracowali inaczej, gdzie indziej. Obie profesje – szkoleniowiec i coach – mają w sobie dużo misyjności. Garną się do nich ci, dla których wartościami są rozwój, edukowanie innych ludzi. Potrzebujemy spełnienia w naszej misji. Dlatego chcemy wiedzieć, jak przyjmowane są nasze działania, rozmawiać o naszej pracy, znajdować inspiracje. Dlatego tak intensywnie przeżywamy radość z sukcesów i tak dotkliwie odczuwamy gorycz niepowodzeń i porażek. Dlatego borykamy się ze stanami „nadpalenia” i wypalenia zawodowego, bo praca z ludźmi, zwłaszcza intensywna, do tego prowadzi.

Ta książka nie jest podręcznikiem, nie nauczysz się z niej metod i technik pracy szkoleniowca i coacha. Zwrócę twoją uwagę na kulisy pracy, która w dużym stopniu stała się treścią mojego życia. Dowiesz się, jak rozumiem to, czym jest szkolenie i coaching, kim jest szkoleniowiec i coach, kim są nasi klienci i jakie są relacje z nimi, co w jednym i drugim fachu należy do radości, a także trudności i porażek, jak sobie z nimi radzić.

Swego czasu poznałam metaforę areny, jakiej Brené Brown używa w programie warsztatu „The Daring Way”, który w Polsce prowadzi Joanna Chmura. Moja praca to ciągłe, wielokrotne wychodzenie na arenę, na której ujawniam siebie. Przeżywam tu ekscytację, przyjemność, dumę, odkrycia, ale też lęk, rozczarowanie i złość. Jestem prawdziwa. Obecność na arenie ułatwia mi to, że w środku czuję się wyścielona aksamitem. Jest miękki, ciepły, kojarzy mi się z życzliwością i sympatią. Ale czuję go w sobie wyraźnie od niespełna 10 lat. Wcześniej o tym nie myślałam i nie nazywałam wrażeń określających moje nastawienie do ludzi, których spotykałam na arenie. Jednak wiem, że nie był to aksamit. Byłam bardzo skoncentrowana na tym, by udowadniać moje umiejętności jako eksperta, i chociaż naprawdę doceniałam te miękkie umiejętności, których uczyłam, brałam je bardziej „na rozum” niż z serca. Bardzo się dziwiłam i bardzo mnie bolało, gdy czasami ludzie spotykani na arenie reagowali obawami i niedowierzaniem na moje przekonywania do uważności na miękkie aspekty relacji zawodowych. Pewnie widzieli niespójność między tym, co mówiłam, a tym jak to wyrażałam pozasłownie. W środku czułam się delikatna i wrażliwa, a odbierano mnie często jako niezłomną i za mało empatyczną. Najtrudniej było mi samej „stanąć w lustrze”, podnieść wzrok, wytrzymać to, co widziałam, nie uciec, stać długo, dokładnie oglądać, pozwolić przetaczać się emocjom, trafnie i odważnie nazywać to, co dostrzegałam. A potem zgodzić się na systematyczne powroty przed lustro. Stało się to moją praktyką, z czasem coraz przyjemniejszą. Zaskakującym i zwrotnym jej efektem było polubienie siebie. Odkąd spokojnie mogłam zacząć lubić siebie, w konsekwencji zmieniło się jeszcze więcej: w moim życiu, stosunku do ludzi, sposobie pracy. Zaczęłam widzieć was – klientów i współpracowników – takimi, jacy jesteście, z waszymi atutami i słabościami. One przestały mi tak przeszkadzać, już się z nimi nie porównuję. Zaczęłam je lepiej rozumieć i często wręcz lubić. Zaczęło mi bardzo zależeć, by nasze spotkania były prawdziwe, bez udawania kogoś, kim żadne z nas nie jest. Ta zmiana nie jest idyllą, a ja nie jestem tylko chodzącą dobrocią. Jednak wiem z całą pewnością, że tej książki nie mogłam napisać wcześniej. Stało się to możliwe teraz, gdy moja arena jest aksamitna.ISZKOLENIOWIEC I COACH – CO TO ZA PROFESJE

1Szkoleniowiec w biznesie – jak powstawał zawód szkoleniowca w Polsce po 1989 roku

Odpowiedź na to pytanie można ująć w różny sposób. Może temat kiedyś się doczeka naukowej monografii. Nie mam takich ambicji, poprzestanę na własnych spostrzeżeniach i wspomnieniach. Gdy myślę o tym, jak to było, jak powstał zawód szkoleniowca w Polsce, przychodzi mi do głowy jedno słowo: obok. Ten zawód był na początku, w latach dziewięćdziesiątych, skutkiem ubocznym ustrojowej transformacji. Wynikł z konieczności uczenia się nowych kompetencji, których zaczęli wymagać od pracowników nowi pracodawcy. Panował głód wiedzy i umiejętności związanych z funkcjonowaniem na nowym rynku pracy. Powstawały nowe firmy, wiele polskich firm prywatyzowano, rosły rodzinne biznesy, zagraniczne korporacje zakładały u nas swoje oddziały. W tym rynkowym szaleństwie powstawało wiele nowych zawodów, zmieniały się oblicza już istniejących. Widoczna była przepaść między standardami zawodowymi, które dotąd były u nas powszechne, a tymi, które przywozili ze sobą zagraniczni inwestorzy i szefowie firm sprowadzani, by rozkręcić w Polsce nowy biznes. Kandydatów do pracy pytano o doświadczenia, których mieć nie mogli, bo wcześniej nie było gdzie ich zdobyć.

To był czas mnóstwa podstawowych pytań. Na przykład: Co to znaczy być menedżerem? Czy są jakieś różnice między tym, co robi menedżer w firmie, a tym, jak dotąd pracował kierownik albo dyrektor w przedsiębiorstwie? Co robi doradca klienta? To ktoś inny niż sprzedawca? Nowe były nazwy stanowisk (na przykład office manager, key account manager, representative, area sales manager), słownictwo, jakiego używano we współpracy (teamwork, leadership, merchandising, copywriting). Dziś są w powszechnym użyciu, ale wtedy były zwiastunami nowego świata, który właśnie do nas przybywał. Nie mieliśmy wiedzy, która ułatwiałaby zrozumienie, na czym polega funkcjonowanie na wolnym rynku. Ludzie rozglądali się, gdzie i jak mogliby nauczyć się nowych słów i nowego podejścia do pracy. Pracownicy działów kadr mieli kłopot z tym, jak rekrutować kandydatów, a rekrutowani – jak się zachować na rozmowach kwalifikacyjnych. Sprzedawcy uczyli się, jak badać potrzeby klientów w procesie sprzedaży, a doradcy – jak fachowo ich obsługiwać. Konieczność szkolenia ludzi to obowiązek w firmach w ramach polityki rozwoju pracowników. Jakie mieliśmy wzorce szkoleniowe w Polsce? Własne, specyficzne. Były nimi głównie wielogodzinne kursokonferencje z charakterystycznymi długimi stołami okrytymi zielonym suknem oraz nieodłączną mównicą przyozdobioną paprotką. Najczęściej były to te same sale, które wcześniej służyły do partyjnych egzekutyw czy innych politycznych spotkań. Skojarzenia nie były wesołe i raczej nie dotyczyły rozwoju rozumianego w tak finezyjny sposób, jak dziś. W wyniku politycznej transformacji nagle się okazało, że tematem szkoleń pracowniczych nie musi być tylko kwestia BHP czy przyuczenie do wykonywania podstawowych czynności na stanowisku pracy.

Zapotrzebowanie na szkolenia okazało się wielkie i rosło wraz z rozwojem rynku pracy. Ogromnym obszarem tematycznym okazały się szkolenia dla menedżerów reprezentujących najróżniejsze aspekty zarządzania. (Zresztą najbardziej obleganymi kierunkami studiów były zarządzanie i marketing). Hitami szkoleniowymi były też sprzedaż, obsługa klienta. Skoro byli chętni do uczenia się, powstała konieczność, by ktoś ich uczył. Szkoleniowcy zaczęli wyrastać jak grzyby po deszczu. Zostawali nimi ludzie najróżniejszych profesji, ale też ci, którzy jeszcze się nie określili zawodowo. Rósł rynek pracy, a obok niego usługi mu towarzyszące, w tym szkolenia.

Mieniąc się wtedy szkoleniowcami, robiliśmy mądre miny przed naszymi klientami, którzy sami niedawno zaczęli pracować w zagranicznych firmach. Oni, bardzo chcąc sprostać wymogom swoich nowych pracodawców, poszukując szkoleń, wierzyli nam, że potrafimy czegoś nauczyć rzesze pracowników ich firm. A my uczyliśmy się fachu szkoleniowca „w biegu”, przypominając sobie wiedzę ze studiów, czytając lektury przywiezione z zagranicy, podsłuchując, co klienci mówią o swoich firmach, i jednocześnie prowadząc te szkolenia. Nowe było wszystko: język, jakim rozmawialiśmy o potrzebach rozwijania umiejętności, myślenie, czym jest program szkolenia, sposób zorganizowania go i poprowadzenia. Ci z nas, którzy wcześniej mieli okazję uczestniczyć za granicą w programach edukacyjnych przygotowywanych dla biznesu, teraz mieli rangę guru. Pokazywali efektowne metody pracy, opowiadali, czego się naucza w innych krajach. Kolejne modyfikacje programów pączkowały na rodzimym gruncie dzięki pomysłom podpatrzonym u tych guru. Niemałą rolę odgrywała też własna intuicja i ambicje, by rodacy nie byli zacofani. Ucząc na przykład profesjonalnej obsługi, tłumaczyliśmy, dlaczego doradca klienta, na przykład w banku, nie może występować w białych skarpetkach do czarnego garnituru.

Pierwsze szkolenie i rozczarowanie

Tak więc obok rozwijającego się rynku pracy rozwinął się zawód szkoleniowca. Opowiem moją historię, przedstawię moją perspektywę. Współczesnym szkoleniowcom może ona się wydać dziwna, przypadkowa. Choć z drugiej strony, gdy obserwuję, jakimi drogami teraz trafiają do tego zawodu, jest bardzo podobnie.

Na początku lat dziewięćdziesiątych pojawił się w Warszawie szef fundacji Partners for Democratic Changes z USA. Fundacja chciała zaoferować krajom byłego bloku wschodniego kilka programów szkoleniowych uczących takich umiejętności, jak: facylitacja, mediacje, negocjacje. Znalazłam się w grupie osób, którym zaproponowano uczestnictwo w tych szkoleniach. Szczerze mówiąc, miałam zupełnie inne, niemerytoryczne powody, by tym się zainteresować. Jednym z nich był fakt, że fundacja na siedzibę w Warszawie wynajęła mieszkanie należące do mojej rodziny. Ciekawiło mnie, co w tym mieszkaniu będzie się działo, kto tam będzie bywał. Innym było to, że pierwsze szkolenie, które ci Amerykanie chcieli przeprowadzić w naszej części Europy, miało się odbywać w Wilnie, a ja nigdy tam nie byłam. Ot, taka fantazja, by pojechać na Litwę, a przy okazji zobaczyć, o co chodzi z jakimiś szkoleniami… Było lato, przepiękna pogoda, Wilno biedne, ale śliczne, a ja nim zachwycona. Prowadzący szkolenie Amerykanin przez trzy dni opowiadał po angielsku o mediacjach. Był zawodowym mediatorem, miał doświadczenie w mediacjach rodzinnych, również w rozwiązywaniu konfliktów w mniejszościowych środowiskach społecznych, odwoływał się też do zastosowania mediacji w konfliktach politycznych. Gdy mówił o konkretnych przykładach ze swojej pracy, było to bardzo ciekawe, ale jego celem było nauczenie nas, czym są mediacje i jak je prowadzić, więc dodawał sporo wiedzy teoretycznej. Tłumaczka przekładała na litewski, co automatycznie wydłużało czas trwania zajęć. Uczestnikami byli Litwini, których zawodowej proweniencji nie pamiętam, oraz my, kilkoro Polaków, przedstawionych jako reprezentanci polskiego przedstawicielstwa amerykańskiej fundacji. Poza tym, że na początku spotkania prowadzący poprosił, żeby każdy z uczestników przedstawił się i powiedział coś o sobie, nie zaproponował więcej żadnej aktywności opartej na interakcji z odbiorcami. Trzy dni tępego słuchania. Litewscy gospodarze trwali w skupieniu i w bezruchu. My, goście z Polski, z najwyższym trudem skupialiśmy uwagę. Siedzieliśmy w ciasnej, uniwersyteckiej sali, na niewygodnych krzesłach ustawionych wzdłuż długich stołów, bokiem do prowadzącego. Przed południem słońce świeciło w twarze przez niezasłonięte niczym okna, po południu walczyliśmy z przegrzaniem, nieporuszonym powietrzem i sennością. Trener zdawał się nie brać od uwagę tego, że niektórym opadały głowy, ziewali, wiercili się na krzesłach. Mówił dość monotonnym głosem, wyświetlał slajdy, na każdej folii (wtedy foliowe slajdy były ręcznie układane pojedynczo na rzutniku wielkości mikrofalówki!) widniało bardzo dużo treści. Nie było jej wyraźnie widać, była napisana za gęsto, zbyt drobnym drukiem, czcionką, która nie ułatwia czytania. Otrzymaliśmy materiały szkoleniowe w postaci wydruków spiętych zszywkami – rozlatywały się. Ich treść była tak skrótowa, że nie dawało się z niej odtworzyć przebiegu programu. Hasła bez wyjaśnień i bez zachowania ciągu logicznego. Pierwszego dnia pilnie uważałam, próbowałam nawet robić notatki. Popatrywałam na innych i myślałam, że co prawda oni też mają nietęgie miny, ale pewnie tak ma być. Przecież my, podobno zacofani ludzie ze Wschodu, powinniśmy się uczyć od Amerykanina, który mówi o tak wyrafinowanych sprawach. Drugiego dnia zerkałam na prowadzącego i jego slajdy z rosnącą irytacją, niczego nie zapamiętałam. Trzeciego odważyłam się dyskretnie zapytać w przerwie kilka osób, czy dla nich jest to interesujące. Byli bardzo powściągliwi, ale w końcu przyznali, że jest niemiłosiernie nudno. Moje rozczarowanie tym wydarzeniem było wprost proporcjonalne do zachwytu Wilnem.

Kiedy zrozumiałam, o co chodzi w szkoleniach

Amerykanie z fundacji liczyli na to, że w Polsce i innych krajach wschodnich będziemy prowadzić szkolenia oparte na wiedzy przekazywanej przez amerykańskich trenerów. Wileńskie doświadczenie było pierwszą próbą takiego transferu wiedzy w ich wydaniu. Byłam kompletnie zdezorientowana. Jak to: szkolić? W taki sposób? Kto będzie chciał tego słuchać? Po co?

Dla mnie jest to do dziś antywzór szkolenia. Przykład tego, jak nawet bardzo ciekawe treści można przekazywać w sposób, który odbiera im znaczenie i sens, a odbiorców zniechęca do szkoleń w ogóle. Wspomniałam szczegółowo o stylu pracy prowadzącego, braku uważności na odbiorców, miejscu, materiałach, bo właściwie nic z elementów składających się na profesjonalne szkolenie nie było tam przygotowane we właściwy sposób. Amerykanie z fundacji chcieli rozwijać u nas swoją działalność, pokazać fachowość, ale efekt był raczej mizerny. Albo ja miałam za mało cierpliwości, by poznać lepiej, to co oferowali. Zajmowałam się wtedy zupełnie czym innym. Współprowadziłyśmy z koleżanką szkołę rodzenia. Jako matka dwójki małych dzieci miałam wiele powodów, by chcieć zmieniać polską rzeczywistość okołopołożniczą. Nasza szkoła rodzenia stała się później istotnym punktem w tworzeniu Fundacji Rodzić po Ludzku. To, że przygotowywałam kobiety i pary do porodu oraz do pierwszych doświadczeń rodzicielskich po narodzinach dziecka, było formą pracy szkoleniowej. Na nowo dostrzegłam to z perspektywy wileńskiego doświadczenia. Nie chodziło o proste przeniesienie programu z mediacji na zupełnie inny grunt, jakim była szkoła rodzenia. To byłoby nieadekwatne. Spostrzegłam, że szkolenie jest formą edukacyjną, której ludzie potrzebują, jeśli dobrze je skonstruować. Później, w drugiej połowie lat dziewięćdziesiątych, wpadłam na pomysł pierwszego programu cyklu szkoleń dla położnych z całej Polski, prowadzonego z ramienia Fundacji Rodzić po Ludzku. Chciałam, by mogły tworzyć swoje szkoły rodzenia, mając większą wiedzę psychologiczną – zarówno o ciąży i rodzicielstwie, ale przede wszystkim o tym, jak budować własne programy zajęć, uwzględniając zasady uczenia się, pracy z grupą, przekonywanie, argumentowanie, trudne sytuacje w toku procesu grupowego. Widziałam ogromne potrzeby rozwojowe w środowisku położnych.

Amerykańska fundacja zaczęła rozwijać swoją działalność w Warszawie, ale ja się z nią nie związałam, choć około roku po zdarzeniu w Wilnie wzięłam udział w innych zajęciach przez nią firmowanych.

Koleżanka zaprosiła mnie na prowadzone przez nią szkolenie. Tematem było zarządzanie czasem. Miałam bardzo ironiczne nastawienie zarówno do tego zagadnienia, jak i samego zdarzenia o nazwie „szkolenie”, zwłaszcza po wspomnieniu amerykańskiego trenera. W ogóle nie wiedziałam, czego można uczyć pod hasłem „zarządzanie czasem”. Podejrzewałam, że będę się nudzić. Ku mojemu wielkiemu zaskoczeniu czas na szkoleniu minął błyskawicznie. Siedzieliśmy w wygodnej sali, dobrze oświetlonej, na ekran można było patrzeć bez wykręcania szyi. Uczestnicy otrzymali wydrukowane materiały, które logicznie przedstawiały treści poruszane na zajęciach. Moją uwagę przykuł zwłaszcza sposób prowadzenia zajęć przez koleżankę. Od pierwszych chwil proponowała aktywności, w które wszyscy chętnie się angażowali. Wykonywali ćwiczenia, podejmowali dyskusje, żywo reagowali na tak zwane play acty – historie odegrane przez trenerkę, których zasadniczą treścią było konkretne merytoryczne zagadnienie. Na koniec szkolenia stwierdziłam, że czegoś się nauczyłam, bez wysiłku, samo weszło. To wtedy dowiedziałam się o modelu Pilne/Ważne, pomocnym w ustalaniu priorytetów, i heurystyce SMART – klasycznym modelu formułowania celów. Wtedy również pomyślałam, że takie szkolenie to jest coś! Podobało mi się, zrozumiałam, że w taki sposób uczyć innych i uczyć się samemu, to może być przyjemność. Widziałam, z jakim entuzjazmem przyjęli szkolenie uczestnicy.

Przełomowy moment

Pamiętam zdarzenie z 1995 roku. Czekałam na rozpoczęcie szkolenia. Spacerowałam po asfaltowej alejce na terenie siedziby pewnej globalnej firmy, która pod Warszawą do dziś produkuje swój sztandarowy wyrób. To nie ja miałam prowadzić szkolenie, lecz mój kolega ze studiów, przyszły szef, który starał się przekonać mnie, że mogę być szkoleniowcem, skoro od kilku lat pracuję z grupami ludzi w szkole rodzenia i jestem psycholożką. Pojechałam tam z nim, żeby zobaczyć, jak on pracuje jako trener szkoleniowiec, prowadząc zajęcia. Miałam w pamięci doświadczenie wileńskie – negatywne, i warszawskie z zarządzana czasem – pozytywne. Na razie, żeby jakoś poczuć się „w roli”, choćby tej „podkuchennej”, założyłam nowe pantofle. One stały się symbolem nowego etapu w moim życiu. Kupiłam je kilka dni wcześniej. W sklepach było inaczej niż wtedy, gdy kończyłam studia… Wybór niesłychany, choć za kilka lat dopiero miał być wielki! Fason, który mi się spodobał, występował w trzech wariantach wysokości obcasa. Instynktownie wybrałam taki, który później przez wiele miesięcy pozwolił mi wygodnie dreptać po salach szkoleniowych. Chodziłam po tej alejce w promieniach marcowego słońca i przyglądałam się moim stopom w nowych pantoflach. Ależ mi się podobały! Zamszowe, brązowe, ze śliczną lamówką z lakierowanej skóry, wąski nosek – czułam się szykowna. Miałam tysiąc myśli na minutę: że to fajne – móc się ubrać ładniej niż po domu i wyjść do ludzi; że to niezwykłe – mieć możliwość nauczyć czegoś tych, którzy przyjdą „na szkolenie”. Ale – jeśli zostanę trenerką – skąd mam umieć to, czego ci ludzie mają się nauczyć??? Kolega twierdził, że wiedza, jaką wyniosłam ze studiów, zupełnie wystarczy. Że psychologii w biznesie jest mnóstwo, a mało kto potrafi jej uczyć. No a ja, pracując w szkole rodzenia z osobami, które często na co dzień same w tym nowym polskim biznesie pracowały, miałam już doświadczenie, obycie z tematami nie tylko ciążowymi, które oni na zajęciach poruszali. W dodatku właśnie praca z grupami to była moja specjalność. Czyli podstawy do pracy szkoleniowca – według niego – miałam. Ale według mnie to niemożliwe! Przecież nie wiedziałam nic o takich dziwnych rzeczach jak zarządzanie ludźmi, obsługa klienta, sztuka sprzedaży. Intuicja podpowiadała, że to jakieś ogromne tematy, więc jak nagle mam zacząć szkolić, skoro sama tego się nie uczyłam? Właśnie odchowałam dwóch synów; byli w szkole podstawowej. Kolega, który dobrze mnie znał, zadał mi wtedy jedno, kluczowe – jak czas pokazał – pytanie. Patrzył na mnie kiedyś przez cały dzień, który wspólnie spędzaliśmy rodzinnie. Nasze dzieci bawiły się razem, ja się krzątałam, podając kolejne kawy, zimne napoje, obiad. Zapytał: „Jak długo tak wytrzymasz?”. Celne pytanie, bo chociaż macierzyństwo było najważniejszą rzeczą w moim dorosłym życiu, to nie zaspokajało wszystkich potrzeb osoby pragnącej niezależności. Perspektywa nowej pracy stała się atrakcyjna. Ale na myśl, że miałabym uczyć dorosłych ludzi na przykład zarządzania czasem, skóra mi cierpła. Kolega tłumaczył mi, że jak się uczy kogoś, samemu najprędzej nabywa się w ten sposób wiedzę, i że ani się obejrzę, a w biznesowych tematach szkoleń będę poruszała się jak ryba w wodzie. Dałam się przekonać i pewnego dnia zostałam pracowniczką firmy szkoleniowej, która swoje biuro miała przy ulicy Nowy Świat.

Zmiany – od „wszechstronności” do specjalizacji

Szkoleniowiec był wtedy, w latach dziewięćdziesiątych, kimś, kto mógł poprowadzić program edukacyjny na dowolny temat. Zaczynałam od zarządzania czasem, a niedługo potem rozwinęłam swoje umiejętności w sztuce prezentacji, obsłudze klienta, sprzedaży i wreszcie w zagadnieniach menedżerskich. To klasyka tematów szkoleniowych. Dziś, gdy myślę o tym szerokim wachlarzu zagadnień, chce mi się śmiać z siebie. Pamiętam, jak jednego dnia z przekonaniem mówiłam o budowaniu priorytetów (zarządzanie czasem), a potem stawałam się specjalistką od rekrutacji, płynnie przechodząc do zagadnień odpowiadania na reklamacje (obsługa klienta). To wszystko na trzech różnych szkoleniach w odstępach jednodniowych. Śmieszy mnie to, że wtedy czułam się ekspertką w każdym z tych zagadnień. Mając dziś świadomość, jaki ogrom wiedzy wiąże się z każdym z tych tematów, wiem, że specjalizowanie się w każdym z nich było niemożliwe, i że nieuchronnie musiała nadejść specjalizacja. Wtedy od szkoleniowców oczekiwało się wszechstronności, czyli znajomości wszystkich zagadnień. Teraz, po dwudziestu kilku latach nie ma szans, by szkoląc w biznesie, być wiarygodnym trenerem w każdej dziedzinie.

Wszechstronność jest wciąż w cenie, ale dotyczy czego innego: umiejętności porozumienia się z każdym rozmówcą, poczynając od klienta, z którym najczęściej zaczynamy współpracę w danej firmie – na przykład osoby zajmującej się rozwojem ludzi w dziale HR, a kończąc na uczestnikach szkoleń. Jednak główną tendencją, widoczną od lat, jest specjalizowanie się szkoleniowców, adekwatnie do ich własnych wcześniejszych doświadczeń zawodowych, upodobań tematycznych oraz oczekiwań, jakie wobec nich formułuje rynek. Uczestnicy szkoleń, pracując w młodym biznesie w Polsce, uczyli się bardzo szybko. Na początku XXI wieku odbiorcy szkoleń nie poszukiwali już wiedzy ogólnej. Potrzebowali rozwoju tej już posiadanej. Chcieli wymieniać doświadczenia z tymi, którzy rozumieli różnice między branżami, umieli posługiwać się terminologią specjalistyczną, wiedzieli, jak rozwijają się różne sektory rynku.

Ale przybyło zawodów, technologia pchnęła rynek pracy na nowe tory. Specjalizacja rozwija się, pracownicy są ekspertami w coraz węższych dziedzinach.

Szkolenia w biznesie zawsze dotyczą ludzkich umiejętności, a te są powiązane z konkretnymi obszarami tematycznymi. Od szkoleniowców oczekiwana jest specjalistyczna wiedza oraz własne doświadczenia związane z daną branżą. Mówiąc inaczej, klientom nieraz łatwiej zaufać tym szkoleniowcom, którzy ucząc na przykład sztuki prezentowania, mają opanowaną ją doskonale, sami wykonali takich wystąpień wiele i można ich zobaczyć w akcji. Gdy szkolą ze sprzedaży, jest idealnie, jeśli mają za sobą karierę tego rodzaju, najlepiej w takiej gałęzi rynku, z której pojawia się zamówienie na szkolenie.

Z powstawaniem i ewolucją zawodu szkoleniowca wiążę jeszcze jedną okoliczność. Jej pojawienie się to była zupełnie nowa możliwość pracy dla mnóstwa psychologów. Sama doświadczyłam w 1996 roku – gdy podjęłam pracę w firmie szkoleniowej – ważnego odkrycia, że oto moja wiedza psychologiczna poświadczona uniwersyteckim dyplomem to niezwykła przepustka do nowej rynkowej rzeczywistości. Wcześniej psychologowie znający się na zagadnieniach społecznych i organizacyjnych nie należeli do większości w środowisku. Ja miałam specjalizację kliniczną, ale psychologia społeczna i psychologia organizacji (tak nazywały się wtedy specjalizacje na naszym kierunku uniwersyteckim) zaczęły mnie pasjonować po kilku latach pracy w służbie zdrowia. Uczenie się tego, jak funkcjonują firmy, czym jest zarządzanie, jak ludzie działają w pracy, czym się kierują jako szefowie i jako podwładni – ten tygiel wiedzy, której wciąż przybywało, otworzył mi niemało furtek jako szkoleniowcowi przez wiele następnych lat. Wiedza psychologiczna przez te lata zyskała w Polsce dużą rangę. To także się odzwierciedliło we wzroście liczby chętnych na studia psychologiczne, powstawaniu nowych uczelni z kierunkami psychologicznymi, nowymi specjalizacjami w tej dziedzinie. Rozumienie procesów motywacyjnych, decyzyjnych, wiedza o osobowości zaczęły być potrzebne, dostrzeżono, że dzieją się na co dzień i dotyczą każdego. Psychologia zaczęła być rozumiana jako bieżące życie, a nie teoretyczne zjawiska ciekawe tylko do opisów naukowych. Zatem psycholodzy zaczęli być bardziej wszechstronni i przydatni. Dziś wiedza psychologiczna w zawodzie szkoleniowca, zwłaszcza szkolącego w zakresie tak zwanych umiejętności miękkich, związanych ze społecznym funkcjonowaniem w miejscu pracy, to norma. Nie znaczy to, że wszyscy szkoleniowcy ją mają i umieją jednakowo dobrze się nią posługiwać. Jednak tak jak kiedyś działała trochę magicznie, bo była elitarna – w sumie dość wąska grupa ludzi miała do niej dostęp – tak łatwa jest dziś do pozyskania i sama w sobie już nie wystarcza, by szkoleniowiec był przekonujący. Oczekuje się, że poza nią naprawdę będzie się znał na czymś jeszcze. To zresztą częściowo tłumaczy fakt, że młody adept w zawodzie, świeżo po studiach, raczej nie powinien liczyć na to, że od razu będzie rozchwytywanym szkoleniowcem.

Dziś nieco inaczej widzę to, co wcześniej nazwałam uczeniem się „w biegu”. Przed laty, gdy mój zawód zaczynał się formować, nie było wiadomo, skąd czerpać wiedzę, bo dostęp do niej był bardzo ograniczony i trudny. Dziś jesteśmy nią zalani i musimy ją dobrze selekcjonować. Jako zawodowiec muszę być na bieżąco z tym, co się dzieje w branży mojego klienta, wiedzieć, na czym polega działanie jego firmy, jakie zmiany właśnie przeszła. Tę wiedzę zdobywam „w biegu”: wykonując swoją pracę, na przykład rozmawiając z uczestnikami szkoleń, i często poza nią, na przykład krążąc po internecie.

Do znalezienia własnej szkoleniowej specjalizacji trzeba trochę czasu. Umiłowanie jakiegoś zagadnienia wykluwa się niekiedy dzięki wcześniejszym zawodowym doświadczeniom, czasem dlatego, że nastąpił jakiś „złoty strzał”, to znaczy szkoleniowiec odkrył, że pasjonuje go konkretny temat, a często jedno towarzyszy drugiemu. Sam zauważysz, co jest twoją specjalizacją. Ten temat będzie w stanie pochłaniać cię tak, że w przygotowaniach programu nocna pora nie będzie dla ciebie przeszkodą, ani dopiero co zakończone inne szkolenie czy inne życiowe zdarzenia.