Negocjuj jakby od tego zależało twoje życie! Nigdy nie idź na kompromis - ebook

Rozdział 1Nowe zasady

Czułem się onieśmielony.

Spędziłem więcej niż dwie dekady w FBI, w tym 15 lat na negocjowaniu w sytuacjach zakładniczych od Nowego Jorku do Filipin i Środkowego Wschodu. I byłem w szczytowej formie. W FBI w dowolnym momencie pracuje 10 tysięcy agentów, lecz tylko jeden prowadził międzynarodowe negocjacje z porywaczami. To byłem ja. A jednak nigdy dotąd nie doświadczyłem sytuacji zakładnika w takim napięciu, tak osobiście.

– Mamy twojego syna, Voss. Albo dasz nam milion dolarów, albo umrze.

Przerwa. Mrugnięcie powiek. Świadomie wyrównać tętno. Pewnie – bywałem już w tego typu sytuacjach. Tysiące razy. Pieniądze za życie. Lecz nie w takiej jak ta. Nie w takiej, gdy w grę wchodzi życie mojego syna. Nie milion dolarów. I nie twarzą w twarz z ludźmi z dyplomami naukowymi oraz z wieloletnim doświadczeniem w zakresie negocjacji.

Wyobraź sobie, że ludźmi po przeciwnej stronie stołu – moimi odpowiednikami w negocjacjach – byli profesorowie wydziału prawa Uniwersytetu Harvarda, specjaliści w dziedzinie negocjacji.

Udałem się na Harvard, aby odbyć krótki kurs negocjacji dla kadry kierowniczej, aby przekonać się, czy mogę nauczyć się czegoś w tej dziedzinie od świata biznesu. Miał to być spokojny, niewielki krok w rozwoju zawodowym faceta z FBI, próbującego poszerzyć swoje horyzonty.

Gdy jednak Robert Mnookin, dyrektor projektu badawczego Harvardu w zakresie negocjacji, dowiedział się, że przebywam na terenie kampusu, zaprosił mnie do swojego biura na kawę. Żeby po prostu pogadać, jak powiedział.

Czułem się zaszczycony. I wystraszony. Mnookin to robiący wrażenie facet, którego podziwiałem od wielu lat: jest on nie tylko profesorem prawa na Uniwersytecie Harvarda, lecz również jedną z grubych ryb w dziedzinie rozwiązywania konfliktów oraz autorem bestsellera Bargaining with the Devil: When to Negotiate, When to Fight.

Powiedzmy szczerze, zaproszenie mnie, zmęczonego byłego gliny z Kansas City, przez Mnookina na debatę negocjacyjną nie do końca było fair. Na tym jednak nie koniec. Chwilę po tym, gdy usiedliśmy, drzwi się otworzyły i do gabinetu Mnookina wszedł następny profesor Harvardu. Była to Gabriela Blum, specjalistka w dziedzinie negocjacji międzynarodowych, konfliktów zbrojnych i zwalczania terroryzmu, która przez osiem lat pracowała jako negocjator Rady Bezpieczeństwa Narodowego i Sił Obronnych Izraela. Niepokonanych Sił Obronnych Izraela.

Przywołana pojawiła się sekretarka Mnookina i postawiła na stole magnetofon. Mnookin i Blum uśmiechnęli się do mnie.

Wpadłem w pułapkę.

– Mamy twojego syna, Voss. Dasz nam milion dolarów albo umrze – powiedział Mnookin uśmiechając się. – Jestem porywaczem. Co zamierzasz zrobić?

Na ułamek sekundy ogarnęła mnie panika, lecz nie było w tym nic dziwnego. To nigdy się nie zmienia: nawet po dwóch dekadach negocjacji, w których stawką jest ludzkie życie, wciąż odczuwasz strach. Nawet w zaaranżowanej sytuacji.

Uspokoiłem się. No jasne, byłem zwykłym gliną, który został agentem FBI, grającym przeciw naprawdę poważnym zawodnikom. Nie byłem przy tym żadnym geniuszem. Znajdowałem się jednak w tym pomieszczeniu nie bez przyczyny. Przez te wszystkie lata uzyskałem wprawę, umiejętności taktyczne, a także wiedzę na temat ludzkich interakcji, które nie tylko pozwalały mi ratować cudze życie, lecz – co dostrzegam z perspektywy czasu – zaczęły również zmieniać moje własne. Lata negocjacji wpłynęły na wszystko – począwszy od sposobu, w jaki radziłem sobie ze sprzedawcami, po styl mojego rodzicielstwa.

– No, już. Dawaj pieniądze albo zaraz poderżnę gardło twojemu synowi. – Powiedział Mnookin, testując mnie.

Puszczam długie, powolne spojrzenie. Uśmiecham się.

– W jaki sposób mam to zrobić?

Mnookin zawahał się. Na jego twarzy pojawił się wyraz rozbawienia i politowania, niczym u psa, kiedy goniony przez niego kot zawraca, próbując odwrócić role. Było tak, jakbyśmy grali w różne gry, z różnymi zasadami.

Mnookin odzyskał rezon i wlepił we mnie wzrok, ściągając przy tym brwi, jakby chciał mi przypomnieć, że wciąż gramy.

– Więc nie ma pan nic przeciwko temu, abym zabił pana syna, panie Voss?

– Przepraszam Robercie, ale skąd mam mieć pewność, że on wciąż żyje? – Powiedziałem, posługując się słowami wyrażającymi przeprosiny oraz jego imieniem, ocieplając w ten sposób naszą interakcję i zmniejszając jego pole manewru, mającego mnie zmiażdżyć buldożera.

– Naprawdę bardzo mi przykro, ale jak mam dostarczyć ci w tej chwili jakiekolwiek pieniądze, a tym bardziej milion dolarów, skoro nawet nie wiem, czy on żyje?

Nieźle było zobaczyć tak błyskotliwego mężczyznę sfrustrowanego przez coś, co musiało wydawać się niewyszukaną głupotą. Z drugiej strony jednak moje posunięcie nie było bynajmniej głupie. Zastosowałem coś, co stało się jednym z najpotężniejszych narzędzi negocjacyjnych FBI, a mianowicie pytanie otwarte.

Teraz, po kilku latach dopracowywania go w mojej firmie doradczej The Black Swan Group na potrzeby sektora prywatnego, określamy tę taktykę mianem pytań otwartych, czyli niemających żadnych z góry ustalonych odpowiedzi. Dzięki nim zyskujemy czas, podczas gdy nasz negocjacyjny partner zyskuje iluzję kontroli – w końcu, jakby nie było, to on ma odpowiedzi i władzę – nie mając przy tym pojęcia, jak jest przez nasze pytania ograniczony.

Mnookin, co było do przewidzenia, zaczął się miotać, ponieważ rama rozmowy przesunęła się ze sposobu, w jaki zareaguję na groźbę zamordowania mojego syna, na to jak profesor poradzi sobie z kwestiami logistycznymi związanymi z przejęciem pieniędzy. Jak rozwiąże moje problemy. Na każdą jego groźbę i żądanie odpowiadałem pytaniem o to, w jaki sposób mam mu zapłacić i skąd mam wiedzieć, że mój syn nadal żyje.

Po trzech minutach takiej wymiany odezwała się Gabriella Blum.

– Nie pozwól mu na to – powiedziała do Mnookina.

– Spróbuj sama – odparł, popierając swoje słowa gestykulacją.

Blum wkroczyła do akcji. Dzięki wieloletnim doświadczeniom na Bliskim Wschodzie była twardsza. Wciąż jednak miała tylko ten sam buldożer i moje pytania.

Mnookin ponownie włączył się w negocjacje, ale i on nic nie osiągnął. Jego twarz poczerwieniała na skutek frustracji. Widziałem, że irytacja utrudnia mu myślenie.

– No dobra, dobra Bob. Koniec już – powiedziałem wybawiając go z opresji. Skinął głową. Mój syn miał przeżyć.

– Dobra – powiedział. – Sądzę, że prawdopodobnie FBI mogłoby nas czegoś nauczyć.

Tego dnia nie tylko obroniłem swoją pozycję wobec tych dwojga wybitnych liderów z Harvardu. Rzuciłem wyzwanie najlepszym z najlepszych i wygrałem.

Czy był to jednak tylko łut szczęścia? Przez ponad 30 lat Harvard stanowił światowe epicentrum teorii i praktyki negocjacji. O technikach wykorzystywanych przez nas w FBI wiedziałem tylko tyle, że działają. W ciągu 20 lat spędzonych w Biurze opracowaliśmy system, który pozwalał na uratowanie niemal wszystkich porwanych osób. Nie mieliśmy jednak żadnych wspaniałych teorii.

Nasze techniki stanowiły produkt nauki opartej na doświadczeniu; zostały opracowane przez agentów działających w terenie, negocjujących w sytuacjach kryzysowych i dzielących się opowieściami o tym, co się sprawdziło, a co zawiodło. Był to proces oparty na powtarzaniu, a nie intelektualny, ponieważ dopracowywaliśmy narzędzia, którymi posługiwaliśmy się każdego dnia. Sprawa była pilna. Nasze narzędzia musiały działać, ponieważ w przeciwnym razie ktoś mógł zapłacić za to życiem.

Tylko dlaczego działały? Było to pytanie, które zawiodło mnie na Harvard, do gabinetu, w którym spotkałem Mnookina i Blum. Poza moim zawężonym światem brakowało mi pewności siebie. Przede wszystkim jednak chciałem ubrać moją wiedzę w słowa i dowiedzieć się, jak ją połączyć z ich wiedzą – a wyraźnie jakąś posiadali – abym mógł ją zrozumieć, usystematyzować i poszerzyć.

Tak, nasze techniki wyraźnie działały w odniesieniu do najemników, handlarzy narkotyków, terrorystów i brutalnych zabójców. Zastanawiałem się jednak, jak by to było w przypadku zwykłych ludzi.

Jak wkrótce miałem się przekonać w historycznych aulach Harvardu, nasze techniki miały sens z intelektualnego punktu widzenia i działały wszędzie.

Okazało się, że nasze podejście do negocjacji zawierało klucze pozwalające na otwieranie drzwi do niosących korzyści ludzkich interakcji w każdej dziedzinie, w każdej interakcji i w każdej relacji w życiu.

Niniejsza książka mówi o tym, jak to działa.

Najbystrzejszy tępy koleś na sali

Aby znaleźć odpowiedzi na swoje pytania, rok później, w 2006 roku, zapisałem się na zimowy kurs negocjacji na wydziale prawa Uniwersytetu Harvarda. Najlepsi i najbystrzejsi rywalizują, aby nań się dostać. I faktycznie – aula była wypełniona błyskotliwymi studentami Harvardu, zdobywającymi dyplomy w zakresie prawa i biznesu, a także wybitnymi studentami z innych czołowych bostońskich uczelni, takich jak Instytut Technologiczny w Massachusetts (MIT). Kwalifikacje olimpijskie w negocjacjach. Byłem jedynym outsiderem.

Pierwszego dnia kursu 144 osoby zgromadziły się w auli na wykładzie wprowadzającym, po czym zostaliśmy podzieleni na cztery grupy prowadzone przez instruktorów negocjacji. Po krótkiej pogawędce z instruktorem – ja trafiłem na Sheilę Heen, która do dziś jest moją dobrą koleżanką – zostaliśmy podzieleni w pary i wysłani na symulowane negocjacje. Prosta sprawa: jedno z nas sprzedawało produkt, drugie było nabywcą, przy czym każde z nas miało określoną możliwą do akceptacji cenę.

Moim partnerem był ospały rudzielec o imieniu Andy (pseudonim), jeden z tych gości, którzy noszą intelektualną wyższość, tak jak spodnie w kolorze khaki – z luzacką pewnością siebie. Razem weszliśmy do pustej klasy z widokiem na jeden ze skwerków w angielskim stylu, charakterystycznych dla kampusu Harvarda, po czym każdy z nas wykorzystał swoje narzędzia. Andy przedstawił swoją ofertę, a następnie uzasadnił ją z niepodważalnym racjonalizmem, tworząc logiczną pułapkę, z której nie było ucieczki. Zareagowałem jednym z wariantów „Jak mam tego dokonać?”.

Powtórzyliśmy to kilkakrotnie, aż uzyskaliśmy ostateczną kwotę. Gdy wychodziliśmy, byłem zadowolony. Uważałem, że poszło mi całkiem nieźle, jak na tępego gościa.

Kiedy ponownie spotkaliśmy się z naszą grupą w klasie, Sheila zaczęła zbierać od każdej z par informacje na temat uzgodnionych cen, a wyniki zapisywała na tablicy.

Wreszcie nadeszła moja kolej.

– Chris, jak sobie poradziłeś z Andym? – spytała. – Ile dostałeś?

Nigdy nie zapomnę wyrazu twarzy Sheili, kiedy dowiedziała się, ile Andy zgodził się zapłacić. Jej twarz poczerwieniała, jak gdyby nie mogła złapać oddechu, po czym zrobiła gwałtowny wdech przypominający krzyk głodnego pisklaka. W końcu zaczęła się śmiać.

Andy skręcał się zażenowany.

– Oskubałeś go niemal do ostatniego centa – powiedziała. – A w zaleceniach miał zachować jedną czwartą swoich środków na konto przyszłych zadań.

Andy oklapnął na swoim krześle.

Następnego dnia sytuacja powtórzyła się z innym partnerem.

Doszczętnie rozwaliłem facetowi budżet.

To nie miało sensu. Jednorazowy łut szczęścia to jedno. Ale to był powtarzający się schemat. Ja z moją opartą na doświadczeniu wiedzą wywodzącą się ze starej szkoły miażdżyłem facetów znających wszystkie najnowsze triki opisane w podręcznikach.

Rzecz w tym, że nowatorskie techniki stosowane przez tych gości wydawały się przestarzałe i nieaktualne. Czułem się, jak gdybym był Rogerem Federerem, który dzięki wehikułowi czasu przeniósł się w lata dwudzieste minionego wieku, aby zagrać w turnieju z dystyngowanymi dżentelmenami w białych gatkach, grającymi drewnianymi rakietami i trenującymi na pół etatu. I oto byłem ja – z moją rakietą ze stopu tytanu, oddanym osobistym trenerem i komputerowo dopracowanym serwisem i wolejem. Goście, z którymi grałem, byli równie bystrzy – a w zasadzie nawet bystrzejsi – i zasadniczo graliśmy w tę samą grę, rządzącą się tymi samymi zasadami. Lecz ja miałem umiejętności, których oni nie mieli.

– Robisz się słynny dzięki swojemu szczególnemu stylowi, Chris – powiedziała Sheila, po tym, jak drugiego dnia ogłosiłem moje rezultaty.

Uśmiechnąłem się niczym Kot z Cheshire. Wygrywanie było zabawne.

– Chris, a może opowiedziałbyś wszystkim o swoim podejściu – zaproponowała Sheila. – Wydaje się, że wszystko, co robisz tym studentom z Harvardu, sprowadza się do mówienia „nie” i wpatrywania się w nich tak długo, aż pękną. Czy to naprawdę takie proste?

Wiem, co miała na myśli: choć w rzeczywistości nie mówiłem „nie”, pytania, które nieustannie zadawałem, tak właśnie brzmiały. Zdawały się insynuować, że druga strona jest nieuczciwa i gra nie fair. To wystarczyło, aby ich osłabić i móc z nimi negocjować. Odpowiadanie na moje konkretne pytania wymagało głębokich, emocjonalnych zasobów i taktycznych psychologicznych spostrzeżeń, których otrzymana przez nich skrzynka z narzędziami nie zawierała.

Wzruszyłem ramionami.

– Po prostu zadaję pytania – powiedziałem. To podejście pasywno-agresywne. Po prostu w kółko zadaję te same trzy lub cztery pytania otwarte. Męczą się, odpowiadając na nie i dają mi wszystko, czego chcę.

Andy podskoczył na swoim krześle, jak gdyby użądliła go pszczoła.

– A niech to! – powiedział. – Tak właśnie się stało. Nie miałem o tym pojęcia.

Przed ukończeniem zimowego kursu na Harvardzie udało mi się zaprzyjaźnić z kilkoma studentami. Nawet z Andym.

Jeśli czas spędzony na uczelni coś mi pokazał, to był to fakt, że my z FBI mieliśmy czego uczyć świat o negocjacjach.

Podczas tego krótkiego pobytu uświadomiłem sobie, że bez głębokiego zrozumienia psychologii człowieka, bez zaakceptowania tego, że wszyscy jesteśmy szalonymi, irracjonalnymi, impulsywnymi, kierującymi się emocjami zwierzętami, cała inteligencja i matematyczna logika świata na niewiele się zda w pełnej napięcia, zmieniającej się interakcji dwojga negocjujących ludzi.

Tak, być może jesteśmy jedynymi zwierzętami, które się targują – małpa nie wymienia porcji swojego banana na czyjeś orzechy – lecz bez względu na to jakbyśmy nie ubrali naszych negocjacji w matematyczne teorie, zawsze pozostajemy zwierzęciem, zawsze działającym i reagującym przede wszystkim zgodnie z naszymi głębokimi, lecz przeważnie niewidocznymi i niejasnymi lękami, potrzebami, spostrzeżeniami i pragnieniami.

Nie tego jednak goście z Harvardu się uczyli. Ich teorie i techniki były związane z siłą intelektu, logiką, autorytatywnymi akronimami typu BATNA i ZOPA, racjonalnymi pojęciami wartości oraz moralną koncepcją na temat tego co jest uczciwe a co nie.

Dodanie do tego wszystkiego fałszywej nadbudówki racjonalizmu stanowiło oczywiście pewien proces. Mieli określony scenariusz do przestrzegania, z góry ustaloną sekwencję działań, ofert, kontrofert obmyślonych w określonej kolejności, aby osiągnąć założony rezultat. Zupełnie tak jak gdyby mieli do czynienia z robotem, w przypadku którego, jeśli zrobisz a, b, c i d w określonej kolejności, to uzyskasz x. Jednak w rzeczywistym świecie negocjacje są zbyt nieprzewidywalne i złożone, aby coś takiego zadziałało. Być może będziesz musiał zrobić a, potem d, a potem być może q.

Skoro potrafiłem zdominować najbystrzejszych studentów w kraju za pomocą zaledwie jednej z licznych, emocjonalnie dostrojonych technik negocjacyjnych, które opracowałem i wykorzystywałem przeciw terrorystom i porywaczom, dlaczego miałbym nie stosować ich w biznesie? Jaka jest różnica między rabusiami napadającymi na bank, biorącymi zakładników, a dyrektorami generalnymi, stosującymi taktyki twardych negocjacji, aby zbić cenę wartego miliard dolarów przejęcia?

Jakby nie było, porywacze to po prostu biznesmeni usiłujący uzyskać możliwie jak najlepszą cenę.

Stara szkoła negocjacji

Branie zakładników i w konsekwencji negocjacje w sytuacjach zakładniczych istnieją od niepamiętnych czasów. Stary Testament przywołuje mnóstwo przypowieści o Izraelitach i ich wrogach wzajemnie biorących zakładników, traktowanych jako łupy wojenne. Rzymianie z kolei mieli zwyczaj zmuszać władców podległych księstw do wysyłania synów do Rzymu na naukę, aby w ten sposób zapewnić sobie ciągłość książęcej lojalności.

A jednak do czasów administracji Nixona negocjacje związane z sytuacją porwania zakładnika były jako proces ograniczone do wysyłania oddziałów i prób zastrzelenia porywaczy. W organach ścigania podejście sprowadzało się mniej więcej do prowadzenia rozmów tak długo aż uda nam się odbić zakładników za pomocą broni, innymi słowy: stosowaliśmy metodę „na siłę”.

Jednak seria katastrof z udziałem zakładników zmusiła nas do zmiany metody.

W 1971 roku zostało zabitych 39 zakładników, gdy policja usiłowała za pomocą broni stłumić bunt w więzieniu Attica w stanie Nowy Jork. Potem, podczas igrzysk olimpijskich w 1972 roku w Monachium, 11 izraelskich sportowców i trenerów zostało zamordowanych przez palestyńskich porywaczy po nieudolnych próbach negocjacji niemieckiej policji.

Ale największą inspiracją do zmiany instytucjonalnej w amerykańskich organach ścigania był incydent na płycie lotniska w Jacksonville w stanie Floryda 4 października 1971 roku.

W tamtym czasie Stany Zjednoczone opanowała epidemia porwań samolotów; w 1970 roku w ciągu trzech dni zdarzyło się ich pięć. W tak napiętej atmosferze pewien niezrównoważony psychicznie człowiek, który nazywał się George Giffe Jr., porwał samolot czarterowy lecący z Nashville w stanie Tennessee na Bahamy.

Po tym Giffe zamordował dwóch zakładników – swoją przerażoną żonę i pilota – a na koniec zabił sam siebie.

Tym razem jednak wina nie została przypisana porywaczowi; obarczano nią w całości FBI. Dwóm zakładnikom udało się przekonać Griffe’a do wpuszczenia ich na płytę lotniska w Jacksonville, gdzie zatrzymali się, aby zatankować paliwo. Jednak agenci stracili cierpliwość i strzelili w silnik. To z kolei skłoniło Giffe’a do wybrania opcji zbrojnej.

W istocie oskarżenia postawione FBI były tak poważne, że gdy żona pilota oraz córka Giffe’a wniosły pozew o spowodowanie śmierci, zarzucając FBI zaniedbanie, sąd przyznał im rację.

W stanowiącym punkt zwrotny wyroku w sprawie Downs vs Stany Zjednoczone z 1975 roku Sąd Apelacyjny Stanów Zjednoczonych orzekł, że „istniała lepsza alternatywa dla ochrony bezpieczeństwa zakładników”, a także, że FBI zamieniło „coś, co było zakończoną sukcesem »grą na czas«, podczas której dwie osoby bezpiecznie opuściły samolot, w »strzelaninę«, w wyniku której zginęły trzy osoby”. Sąd stwierdził również, że „racjonalną próbę negocjacji należy podejmować przed taktyczną interwencją”.

Sprawa porwania założona przez Downs doskonale ilustrowała czego nie należy robić w sytuacji kryzysowej, stając się motywacją do opracowania obecnych teorii, szkoleń i technik negocjacji w sytuacjach zakładniczych.

Wkrótce po tragedii z udziałem Giffe’a Departament Policji Miasta Nowy Jork (NYPD) stał się pierwszą w kraju komendą policji, która powołała zespół specjalistów mających za zadanie opracowanie procesu oraz przeprowadzanie negocjacji kryzysowych. W jej ślady poszło FBI i inni.

Rozpoczęła się nowa era negocjacji.

Serce kontra rozum

Na początku lat osiemdziesiątych ubiegłego wieku Cambridge w stanie Massachusetts stało się ośrodkiem świata negocjacji, ponieważ właśnie tam naukowcy reprezentujący różne dyscypliny zaczęli ze sobą współpracować i zgłębiać nowe, ekscytujące koncepcje. Wielki krok naprzód zrobiono w 1979 roku, kiedy powstał Harvardzki Projekt Negocjacyjny, mający na celu udoskonalić teorię, nauczanie i praktykę negocjacji, tak by ludzie potrafili efektywniej radzić sobie ze wszystkim, począwszy od traktatów pokojowych po fuzje w biznesie.

Dwa lata później Roger Fisher i William Ury – współzałożyciele projektu – napisali przełomową rozprawę poświęconą negocjacjom, zatytułowaną Dochodząc do TAK, która całkowicie zmieniła sposób myślenia praktyków w tej dziedzinie.

Podejście Fishera i Ury’ego zasadniczo polegało na usystematyzowaniu procesu rozwiązywania problemów, tak by strony w negocjacjach mogły osiągnąć obopólnie satysfakcjonujący rezultat – tytułowe „tak”. Zgodnie z ich głównym założeniem mózg emocjonalny – zwierzęca, niegodna zaufania i irracjonalna bestia – można było opanować dzięki bardziej racjonalnemu, ukierunkowanemu na rozwiązywanie problemów nastawieniu umysłu.

Ich system, z czterema podstawowymi filarami, był łatwy w zastosowaniu i przez to kuszący. Jeden – oddziel osobę, emocję, od problemu; dwa – nie skupiaj się na stanowisku drugiej strony (o co prosi), lecz zamiast tego skoncentruj się na tym, co ją interesuje (dlaczego o to prosi), abyś mógł odkryć, czego tak naprawdę chce; trzy – wspólnie wypracujcie opcje, w których obydwie strony osiągają satysfakcję; i cztery – ustalcie obopólnie akceptowane standardy oceny możliwych rozwiązań.

Była to genialna, racjonalna i dogłębna synteza najbardziej zaawansowanej teorii gry i doktryny prawa w tamtym czasie. Przez długie lata od ukazania się tej książki, wszyscy – w tym FBI i New York Police Department (NYPD) – stosowali w interakcjach negocjacyjnych podejście zorientowane na rozwiązywanie problemów. Wydawało się ono wówczas niezwykle nowoczesne i sprytne.

Tymczasem mniej więcej w połowie drogi między jednym krańcem Stanów Zjednoczonych a drugim, dwóch profesorów patrzyło na wszystko, począwszy od ekonomii po negocjacje, pod zupełnie innym kątem.

Byli nimi ekonomista Amos Tversky i psycholog Daniel Kahneman. Wspólnie stworzyli oni podwaliny ekonomii behawioralnej, a Kahneman otrzymał Nagrodę Nobla, wykazując, że człowiek jest bardzo nieracjonalnym zwierzęciem.

Swoimi odkryciami Tversky i Kahneman potwierdzili, że emocje mają wpływ na myślenie.

Jak mogliście się przekonać, gdy szkoły biznesu, w tym również harwardzka, zaczynały w latach osiemdziesiątych minionego wieku uczyć negocjacji, cały proces był przedstawiany jako prosta analiza ekonomiczna. Był to okres, w którym czołowi naukowcy w dziedzinie ekonomii twierdzili, że wszyscy jesteśmy „racjonalnymi aktorami”. Teza ta obowiązywała również podczas zajęć poświęconych negocjacjom: przy założeniu, że druga strona działa racjonalnie i samolubnie, starając się maksymalnie wykorzystać swoją pozycję, celem stało się znalezienie najlepszej reakcji przy różnych scenariuszach, aby zmaksymalizować własne korzyści.

Ten sposób myślenia zdumiał Kahnemana, który dzięki wieloletnim badaniom w zakresie psychologii wiedział, że „jest sprawą ewidentną, że ludzie nie są ani w pełni racjonalni ani całkowicie samolubni, a ich gusta z całą pewnością nie są stabilne”.

Dzięki kilkudziesięcioletnim badaniom prowadzonym wraz z Tverskym Kahneman dowiódł, że wszystkie istoty ludzkie cierpią na skutek tzw. błędu bądź zniekształcenia poznawczego – nieświadomego i irracjonalnego procesu zachodzącego w mózgu, który w sposób dosłowny wypacza postrzeganie przez nas świata. Kahneman i Tversky odkryli ponad 150 tych procesów.

Efekt sformułowania to zniekształcenie poznawcze polegające na tym, że ludzie podejmują różne decyzje, stojąc w obliczu tego samego wyboru, w zależności od sposobu jego przedstawienia (ludzie przypisują większą wartość przejściu z 90 procent do 100 – od wysokiego prawdopodobieństwa do pewności – niż z 45 procent do 55, mimo że w obydwu przypadkach mają do czynienia z 10 punktami procentowymi). Teoria perspektywy wyjaśnia natomiast, dlaczego podejmujemy nieuzasadnione ryzyko w obliczu niepewnych strat. Najsłynniejsza z nich to niechęć do straty, która pokazuje statystycznie większą tendencję ludzi do podejmowania działań w celu uniknięcia straty niż w celu osiągnięcia równorzędnego zysku.

W 2011 roku Kahneman skodyfikował swoje badania w bestsellerze zatytułowanym Pułapki myślenia. O myśleniu szybkim i wolnym. Człowiek – pisał – ma dwa systemy myślenia: system pierwszy, czyli umysł zwierzęcy, jest szybki, instynktowny i emocjonalny; system drugi natomiast jest powolny, rozważny i logiczny. System pierwszy ma o wiele większy wpływ. W istocie kieruje on i steruje naszym myśleniem racjonalnym.

Niejasne przekonania, uczucia i wrażenia systemu pierwszego stanowią główne źródło bezpośrednich przekonań i przemyślanych decyzji systemu drugiego. Stanowią źródło zasilające rzekę. Reagujemy emocjonalnie (system pierwszy) na sugestię bądź pytanie. Następnie reakcja systemu pierwszego informuje i w efekcie tworzy reakcję systemu drugiego.

Zastanów się teraz nad następującą sprawą: w tym modelu, skoro wiesz jak wpływać na pierwszy system myślenia twojego partnera, na jego niewyartykułowane uczucia, poprzez sposób formułowania i przedstawiania twoich pytań i stwierdzeń, wówczas możesz kierować racjonalnością jego drugiego systemu i w konsekwencji modyfikować jego reakcje. To właśnie stało się z Andym na Harvardzie. Pytając: „Jak mam tego dokonać?” – wpłynąłem na jego emocjonalny umysł systemu pierwszego, który zaakceptował, że jego oferta nie jest dostatecznie dobra. Wówczas jego system drugi zracjonalizował sytuację, tak iż sensowne stało się przedstawienie mi lepszej oferty.

Jeśli uwierzyłeś Kahnemanowi, prowadzenie negocjacji z wykorzystaniem koncepcji systemu drugiego bez narzędzi do odczytywania, rozumienia i manipulowania emocjonalną podbudową systemu pierwszego, przypominało próby zrobienia omletu, gdy nie wiesz, jak rozbić jajko.

FBI staje się emocjonalne

W miarę jak w latach osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych ubiegłego stulecia pierwszy zespół zajmujący się negocjacjami zakładniczymi w FBI rozrastał się i zyskiwał coraz większe doświadczenie w zakresie umiejętności rozwiązywania problemów, stało się jasne, że w naszym systemie brakuje zasadniczego składnika.

W tamtym czasie pozostawaliśmy pod silnym wpływem lektury Dochodząc do TAK. Jako negocjator, konsultant i nauczyciel z kilkudziesięcioletnim doświadczeniem, nadal zgadzam się z wieloma skutecznymi strategiami negocjacyjnymi opisanymi w tej książce. W czasach, gdy została po raz pierwszy opublikowana, zawarte w niej idee dotyczące opartego na współpracy rozwiązywania problemów były przełomowe; dostarczyła również absolutnie niezbędnych koncepcji, takich jak przystępowanie do negocjacji z wcześniej wypracowaną najlepszą alternatywą dla negocjowanego porozumienia (ang. BATNA – Best Alternative To a Negotiated Agreement).

Darmowy fragment