Netflix. To się nigdy nie uda - ebook

Uwaga od autora

Niniejsza książka jest pamiętnikiem, nie reportażem. Powstała na podstawie moich wspomnień na temat wydarzeń sprzed dwudziestu lat, dlatego większość rozmów to rekonstrukcje. W trakcie pracy najważniejsze było dla mnie jak najwierniejsze i najlepsze oddanie osobowości twórców Netflixa. Chciałem pokazać ich takimi, jakimi byli naprawdę, odtworzyć nastrój tamtych dni. A najbardziej liczyło się dla mnie to, by pokazać, z czym musieliśmy się mierzyć – i jakie to uczucie, kiedy mimo tych wszystkich trudności Netflix odniósł sukces.1. Wbrew objawieniom

(styczeń 1997: piętnaście miesięcy przed uruchomieniem platformy)

Jestem spóźniony, jak zwykle. Od parkingu, z którego odbieram Reeda Hastingsa w drodze do pracy, dzieli mnie tylko trzy minuty jazdy, ale kiedy syn wymiotuje na ciebie podczas śniadania, nie możesz znaleźć kluczyków, na zewnątrz pada deszcz, a ty w ostatniej chwili zdajesz sobie sprawę, że zabraknie ci paliwa w baku, żeby dojechać przez góry Santa Cruz do Sunnyvale – powodzenia w byciu punktualnym.

Reed jest szefem firmy o nazwie Pure Atria, która zajmuje się tworzeniem narzędzi deweloperskich dla programistów – a także nowego start-upa, który niedawno pomagałem zakładać, Integrity QA. Po wykupieniu naszej firmy Reed zatrzymał mnie na stanowisku wiceprezesa od marketingu korporacyjnego. Dojeżdżamy do pracy wspólnie, raz jego samochodem, raz moim.

Zazwyczaj docieramy do biura na czas, jednak styl, w jakim to się odbywa, zmienia się w zależności od tego, kto akurat prowadzi. Kiedy nadchodzi kolej Reeda, wyjeżdżamy o czasie, czyściutką toyotą avalon. Jedziemy z przepisową prędkością. Czasami prowadzi szofer, chłopak ze Stanford, któremu polecono, żeby po krętej, górskiej siedemnastce poruszał się z ostrożnością i precyzją. „Prowadź tak, jakby na desce rozdzielczej stał kubek z kawą” – powiedział mu kiedyś Reed w mojej obecności. I biedaczek się dostosował.

A ja? Ja jeżdżę poobijanym volvo z dwoma fotelikami z tyłu. Jakby chcieć łagodnie opisać mój styl prowadzenia, dobrym słowem byłoby „niecierpliwie”. Ale może „agresywnie” lepiej by oddało rzeczywistość. Niewiele zwalniam przed zakrętami. A jeśli jestem podekscytowany, nie zwalniam w ogóle.

Tego dnia nadeszła moja kolej, żeby prowadzić. Zajeżdżam na parking, a Reed już na mnie czeka, stoi skulony pod parasolką, oparty o swoje auto. Wygląda na zirytowanego.

– Spóźniłeś się – mówi, strzepując parasolkę, po czym wślizguje się na fotel pasażera, zdjąwszy z niego zgniecioną puszkę po dietetycznej coli i dwie paczki pieluszek, które rzuca do tyłu. – Przez ten deszcz będziemy mieli fatalną drogę.

I faktycznie. Na wysokości Laurel Curve doszło do wypadku, który opóźnia ruch do Summit. A potem jeszcze typowy korek na wjeździe do Doliny Krzemowej; długie sznury samochodów na autostradzie przywodzą na myśl mrówki powracające do swoich gniazd.

– Dobra, ale mam coś nowego – mówię. – Kije bejsbolowe wykonywane na zamówienie. Totalnie spersonalizowane i wyjątkowe. Klienci wypełniają formularz w sieci, potem my wykorzystujemy frezarkę podpiętą do komputera, żeby stworzyć kij dopasowany do ich potrzeb pod względem długości, grubości uchwytu, średnicy drugiego końca. Każdy kij byłby jedyny w swoim rodzaju. Albo i nie. Gdyby ktoś sobie zażyczył idealną replikę kija Hanka Aarona, moglibyśmy mu ją sprawić.

Twarz Reeda tężeje. Doskonale znam tę minę. Postronny obserwator mógłby pomyśleć, że mój towarzysz wygląda przez brudne okno na mijane przez nas sekwoje albo na subaru przed nami, które jedzie odrobinę zbyt wolno. Jednak ja dobrze wiem, co się kryje za tym spojrzeniem: błyskawiczna ocena zalet i wad, ekspresowa analiza zysków i strat, niemal natychmiastowa prognoza możliwych zagrożeń oraz skalowalności.

Mija pięć sekund, potem dziesięć, piętnaście. Po trzydziestu Reed wreszcie odwraca się do mnie i mówi:

– To się nie uda.

Zajmujemy się tym od kilku tygodni. Reed wyrabia nadgodziny, finalizując wielką fuzję, po której obaj stracimy pracę, a ja planuję założyć własną firmę, gdy tylko opadnie kurz. Każdego dnia w samochodzie podrzucam Reedowi jakiś pomysł. Staram się przekonać go, żeby dołączył do mnie jako doradca albo inwestor, i widzę, że jest zainteresowany. Nie boi się mówić, co myśli. Potrafi ocenić, czy pomysł jest dobry. Albo zły.

W trakcie naszych porannych przejażdżek poznaje głównie te złe.

Reed zbywa mnie machnięciem ręki tak samo jak wcześniej. To niepraktyczne. Za mało oryginalne. Nie uda się.

– A poza tym baseball traci popularność – tłumaczy, kiedy zatrzymujemy się za ciężarówką z piaskiem. Ten piasek jest właśnie w drodze do San Jose, gdzie wejdzie w skład betonu potrzebnego do budowy dróg i budynków w szybko rozwijającej się Dolinie Krzemowej. – Lepiej nie wiązać się z targetem, który już na starcie maleje.

– Mylisz się – mówię i zaraz wyjaśniam dlaczego. Przygotowałem się do tej rozmowy. Wiem, jak sprzedają się gadżety sportowe. Sprawdziłem też koszty produkcji kijów bejsbolowych: koszt materiałów oraz zakupu i obsługi frezarki. No i całkiem możliwe, że to temat bliski mojemu sercu: mój najstarszy syn właśnie skończył swój pierwszy sezon w Małej Lidze.

Reed ma odpowiedź na każdy z argumentów. Myśli racjonalnie i analitycznie, a na konwenanse szkoda mu czasu. Mnie też. Mówimy podniesionym głosem, ale nie jesteśmy rozgniewani. Spieramy się, owszem, jednak produktywnie. Jeden rozumie drugiego. Każdy wie, że powinien spodziewać się bezkompromisowego oporu.

– Twoje przywiązanie do tego pomysłu nie jest do końca racjonalne – oznajmia, a ja niemal wybucham śmiechem. Słyszałem już, jak za plecami nazywają go Spockiem. Chyba nie traktują tego jak komplement, chociaż powinni. W Star Trek Spock prawie zawsze ma rację. Podobnie Reed. Jeśli jego zdaniem coś się nie uda, prawdopodobnie się nie uda.

Po raz pierwszy spotkaliśmy się w czasie podróży samolotem z San Francisco do Bostonu. Reed dopiero co kupił moją firmę, ale prywatnie właściwie nie spędziliśmy ze sobą nawet chwili. Siedziałem na lotnisku i czekałem na boarding, przeglądając zbindowane materiały o wykrywaczach przecieków pamięci i zarządzaniu wersjami oprogramowania, kiedy ktoś stuknął mnie w ramię. To był Reed.

– Gdzie masz miejsce? – zapytał, zaglądając do mojego wydrukowanego biletu.

Kiedy mu odpowiedziałem, wziął mój bilet, pomaszerował do punktu obsługi i dopłacił za pierwszą klasę.

„To było miłe z jego strony – pomyślałem. – Będę miał szansę poczytać, trochę się zrelaksować, może nawet zdrzemnąć”.

Niestety wtedy pierwszy raz nauczyłem się czegoś o Reedzie. Kiedy podeszła stewardesa z trzema mimozami, on odgonił ją, obrócił ciało o dziewięćdziesiąt stopni i popatrzył mi prosto w oczy. Następnie przez kolejne pięć i pół godziny lotu przedstawiał mi wyczerpujący raport na temat sytuacji naszej firmy, z rzadka robiąc przerwy na kilka łyków gazowanej wody mineralnej. Ledwo byłem w stanie wtrącić choć parę słów, ale nie obchodziło mnie to. To była jedna z najgenialniejszych analiz biznesowych, jakie kiedykolwiek słyszałem – to jakbym został podłączony do superkomputera.

Nie siedzimy już w pierwszej klasie. Jedziemy volvo, któremu przydałaby się wizyta w myjni. Niemniej umysł Reeda w dalszym ciągu mnie fascynuje, a sposób bycia – orzeźwia. Jestem wdzięczny za jego porady, za te darmowe konsultacje, które otrzymuję od niego w trakcie podróży do Doliny Krzemowej i z powrotem. Szczęśliwym trafem znalazłem się w tej samej firmie – w tym samym mieście – z kimś, kto rozumie moją wizję i może mi udzielić bezcennej pomocy. A przy okazji oszczędzam na paliwie. Mimo wszystko czuję frustrację, słysząc, że pomysł, nad którym siedziałem cały tydzień, jest zupełnie nierealny. Gdzieś w duchu zaczynam się zastanawiać, czy wszystkie moje pomysły biznesowe są zbudowane na fundamentach tak niepewnych jak góry piasku usypane na naczepie ciężarówki przed nami.

Swoją drogą, ta ciężarówka ciągle wlecze się lewym pasem, tamując ruch. Denerwuje mnie to. Błyskam światłami. Kierowca spogląda na mnie w lusterku wstecznym, ale poza tym nie reaguje. Mamroczę pod nosem kilka nieprzyzwoitych słów.

– Wyluzuj – stwierdza Reed, pokazując na sznur samochodów przed nami. Już dwa razy zwracał uwagę, że mój nawyk nieustannego zmieniania pasa w ostatecznym rozrachunku przynosi efekt przeciwny do zamierzonego. Mój styl jazdy doprowadza go do szału i przyprawia o lekką chorobę lokomocyjną. – W końcu dojedziemy.

– Zaraz zacznę rwać włosy z głowy, a niewiele mi już ich zostało. – Przeczesuję palcami po resztkach czupryny i wtedy to się dzieje: doznaję jakże rzadkiego objawienia. Mam wrażenie, jakby wiele rzeczy działo się jednocześnie: słońce wychodzi zza chmur, mżawka ustaje, ciężarówka z piaskiem wreszcie ożywa i zjeżdża na właściwy pas, a sznur aut przyśpiesza. Odnoszę wrażenie, że potrafię spojrzeć wiele kilometrów do przodu, aż do zapchanego serca San Jose; widzę domy, biurowce, korony drzew kołyszące się na wietrze. Dodaję gazu i sekwoje zostają daleko za nami, zaś w oddali widzę Mount Hamilton, której szczyt błyszczy od świeżego śniegu. I wtedy nadchodzi on – pomysł, który wreszcie wypali.

– Personalizowany szampon w sprzedaży wysyłkowej.

Dolina Krzemowa uwielbia ciekawe historie o początkach. Uwielbia pomysły, które zmieniają świat; ten moment, gdy nad czyjąś głową pojawia się żaróweczka; tę chwilę w rozmowie, gdy pada charakterystyczne: „A co, gdybyśmy zrobili to inaczej?”.

Takie historie często zakrawają na prawdziwe objawienia. Opowieści powtarzane sceptycznym inwestorom, ostrożnym członkom zarządu, dociekliwym dziennikarzom, a później także opinii publicznej zazwyczaj podkreślają wagę określonego momentu – momentu, w którym wszystko stało się jasne. Brian Chesky i Joe Gebbia nie potrafią już opłacić czynszu w San Francisco, a potem zdają sobie sprawę, że można nadmuchać materac i wynająć komuś nocleg – to się nazywa Airbnb. Travis Kalanick wydaje osiemset dolarów na prywatnego kierowcę w sylwestra i myśli sobie, że musi być przecież jakiś tańszy sposób – tak narodził się Uber.

W obiegu istnieje pewna historia na temat Netflixa, według której Reed wpadł na ten pomysł po tym, jak wpłacił czterdzieści dolarów kary za przetrzymanie Apollo 13 w wypożyczalni. Pomyślał sobie wtedy: a co, gdyby kary za przetrzymanie nie istniały? I BUM! Tak powstał Netflix.

To piękna opowieść. Przydatna. Jakby to ujął marketingowiec – emocjonalnie prawdziwa.

Jednak, jak przekonacie się w trakcie lektury tej książki, również niepełna. Tak, brała w niej udział przetrzymana kopia filmu Apollo 13, ale pomysł na Netflixa nie miał nic wspólnego z karami – właściwie to na początku też je pobieraliśmy. Co ważniejsze, pomysł na Netflixa nie pojawił się w wyniku niespodziewanego przebłysku geniuszu – nie zmaterializował się w naszych głowach od razu, idealny i gotowy do zastosowania.

Objawienia są rzadkie. A jeśli pojawiają się w historiach o początkach jakiegoś biznesu, często są uproszczone albo zwyczajnie zmyślone. Lubimy karmić się takimi opowieściami, bo pasują do naszych romantycznych przekonań na temat inspiracji i geniuszu. Chcemy wierzyć w historię o Isaaku Newtonie, w której fizyk odkrywa prawo grawitacji, kiedy spada na niego jabłko. Albo Archimedesa wyskakującego z wanny.

Jednak prawda zazwyczaj jest bardziej skomplikowana.

W rzeczywistości na każdy dobry pomysł przypada tysiąc złych. A czasami trudno ocenić, który jest który.

Personalizowany sprzęt sportowy. Personalizowane deski surfingowe. Karma przygotowywana specjalnie z myślą o twoim psie. Wszystkie te pomysły próbowałem sprzedać Reedowi. Nad każdym spędziłem wiele godzin. Wydawało mi się, że są lepsze niż idea, która – po wielu miesiącach badań, setkach godzin dyskusji i maratonie spotkań w barze szybkiej obsługi – przerodziła się w Netflixa.

Nie miałem pojęcia, co miałoby szansę wypalić, a co nie. W 1997 roku wiedziałem tylko tyle, że chcę założyć własną firmę i że chcę, by obejmowała sprzedaż w internecie. Tyle.

To się wydaje absurdalne, by z tych dwóch ogólnikowych założeń mogła powstać jedna z największych firm branży medialnej na świecie. Ale tak się właśnie stało.

Przed wami opowieść o tym, jak przeszliśmy od personalizowanego szamponu do Netflixa. Ale nie tylko. To również historia o niesamowitym życiu pewnej idei: od marzenia, przez koncept, aż do rzeczywistości. Aby rozwinąć koncepcję dwóch kolesi w samochodzie przerzucających się pomysłami, trzeba było stworzyć kilkunastoosobowy zespół ślęczący przed komputerami w dawnym budynku banku, co później rozwinęło się w firmę z setkami pracowników śledzących każdą zmianę notowań naszego przedsiębiorstwa na giełdzie. To, czego dowiedzieliśmy się podczas tej przygody, zmieniło nasze życie.

Jednym z moich celów w trakcie prac nad tą książką jest obalenie kilku mitów, w które zawsze obrastają historie podobne do naszej. Jednak równie ważne jest dla mnie to, by pokazać, jak i dlaczego niektóre nasze posunięcia na początku wypaliły, często niespodziewanie. Minęło ponad dwadzieścia lat od tamtych pierwszych przejażdżek samochodem z Reedem i w tym czasie nauczyłem się kilku ogólnych prawd, do których warto się stosować. Nie tyle praw, może nawet nie reguł, ile zwyczajnie prawd.

Takich jak ta: nie ufaj objawieniom.

Najlepsze pomysły rzadko pojawiają się jak błyskawica na szczycie góry. Nawet nie na zboczu góry, kiedy wleczesz się za ciężarówką z piaskiem. Pomysły klarują się powoli, stopniowo, tygodniami albo miesiącami. Może się zdarzyć nawet tak, że długo nie będziesz zdawać sobie sprawy z tego, że na jakiś wpadłeś.2. „To się nie uda”

(wiosna 1997: rok przed uruchomieniem platformy)

Jednym z moich najwyraźniejszych wspomnień z dzieciństwa jest widok mojego ojca budującego miniaturowe pociągi parowe. To nie były takie elektryczne modele, które kupuje się w postaci zestawu idealnie pasujących do siebie elementów, z odpowiednim torem wymagającym tylko podłączenia do prądu. Nie, te powstały z myślą o prawdziwych fanatykach: to były w pełni działające miniaturowe pociągi, których stalowe koła poruszała siła pary. Wszystkie części – koła, tłoki, cylindry, bojlery, korby, pręty, drabinki, nawet miniaturowe szufle, którymi miniaturowy człowieczek będzie przerzucał miniaturowe kawałki węgla – trzeba było zbudować ręcznie. Chyba jedynymi elementami, które kupowało się już gotowe, były śrubki.

Mojemu ojcu to odpowiadało. Był inżynierem atomowym, który przekonał się, że jego umiejętności mogą przynosić znacznie większe korzyści finansowe, jeśli zastosuje je jako doradca finansowy dużych firm inwestujących w energię atomową i nową broń. Jego praca pozwalała naszej rodzinie na wygodne życie na przedmieściach Nowego Jorku, ale brakowało mu laboratorium. Brakowało mu narzędzi, obliczeń i tej dumy, jaką czerpie się z faktu, że się coś zbudowało. Po długim dniu na Wall Street wracał, zdejmował krawat i przebierał się w kombinezon; taki, jaki nosił prawdziwy inżynier (kolekcjonował takie stroje z całego świata). Potem ruszał do piwnicy. Nadchodził czas, żeby budować.

Wychowałem się w całkiem normalnym domu wyższej klasy średniej. Ojcowie z Chappaqua dojeżdżali pociągami do pracy w mieście; matki zajmowały się dziećmi w pięknych domach, które były trochę za duże na ich potrzeby; dzieciaki rozrabiały, podczas gdy ich rodzice chodzili na wywiadówki i sąsiedzkie imprezy.

Kiedy najmłodszy z rodzeństwa wreszcie poszedł do szkoły, moja mama założyła agencję nieruchomości. Nasz dom został zbudowany na wzgórzu otoczonym przez sady jabłoniowe z wielkim stawem na tyłach. Większość dzieciństwa spędziłem na świeżym powietrzu, kręcąc się po lasku otaczającym nasz dom. Jednak całkiem sporo czasu siedziałem też w środku, rozczytując się w dobrze zaopatrzonej biblioteczce rodziców. Na ścianie wisiały dwa duże portrety Zygmunta Freuda. Na jednym z nich był sam, a na drugim z żoną, Marthą Bernays. Dokoła wisiało też kilka fotografii i tłumaczeń, a także podpisanych listów w ramkach. Na półkach stało mnóstwo książek: Kultura jako źródło cierpień, Poza zasadą przyjemności, Objaśnianie marzeń sennych.

To były lata sześćdziesiąte. Psychoanaliza nie była taka znowu rzadko spotykana. Jednak nasze miniaturowe muzeum Freuda nie pojawiło się dlatego, że ktoś z nas spędzał dużo czasu na kozetce. Pojawiło się dlatego, że Freud należał do rodziny. Był wujkiem Ziggym.

W rzeczywistości sprawa była trochę bardziej skomplikowana. Starszy brat żony Zygmunta Freuda był dziadkiem mojego taty, a więc moim pradziadkiem.

Chociaż związek naszej rodziny z Freudem był nieco zawiły, rodzice czerpali z niego ogromną dumę. Freud był jednym z największych myślicieli dwudziestego wieku, za ich życia nie istniał bardziej znaczący intelektualista. To jak być spokrewnionym z Einsteinem – oto dowód, że rodzina doskonale radziła sobie po obu stronach Atlantyku.

Moja rodzina miała związek z jeszcze jedną ważną osobistością dwudziestego wieku: Edwardem Bernaysem. Bernays był bratem mojej babci i bratankiem żony wujka Ziggy’ego. Jeśli skończyłeś jakikolwiek kurs reklamy, jeśli skończyłeś jakikolwiek kurs mediów masowych w Ameryce dwudziestego wieku – cholera, jeśli chociaż oglądałeś Mad Men albo widziałeś reklamę papierosów – to znasz jego prace. Bernays to pod wieloma względami ojciec nowoczesnego PR-u i człowiek, który naprawdę zrozumiał, jak wykorzystać nowe odkrycia z dziedziny psychologii i psychoanalizy w marketingu. To przez niego jemy jajka i bekon na śniadanie. I to przez niego uważamy Thomasa Edisona (a nie Josepha Swana) za wynalazcę żarówki. Bernays był człowiekiem, który najpierw pomógł spopularyzować banany dla United Fruit, a potem dogadał się z CIA, żeby razem z Agencją rozpocząć kampanię propagandową w celu doprowadzenia do zamachu stanu w Gwatemali.

Czyli nie zawsze robił rzeczy godne pochwały. Niemniej chociaż nie każdy czyn wujka Edwarda budził podziw, zapamiętałem sobie, że mogę zrobić to, co mój ojciec robił każdego wieczoru w piwnicy naszego domu – wykorzystać narzędzia, które znalazły się w jego rękach, by coś stworzyć. W szkole średniej nic mnie nie obchodziło, w college’u wybrałem geografię. Jeśli jednak chciałem poszukać swojego przeznaczenia na kartce papieru, wystarczyło spojrzeć na mój akt urodzenia. Marc Bernays Randolph. Marketing to moje drugie imię.

Pociągi mojego ojca były piękne. Zbudowanie ich zajęło mu lata. Kiedy skończył jeden, pokrywał go warstwą farby, a potem kolejną i kolejną. Wzywał mnie do piwnicy, podłączał bojler pociągu do kompresora powietrza i stawiał miniaturową maszynę na maleńkich bloczkach nad blatem roboczym. Kiedy powietrze przechodziło gładko przez zawory, oglądaliśmy pracę tłoków, płynny ruch kół. Podziwialiśmy ręcznie robiony układ prętów i łączeń, które przenosiły energię do kół. Ojciec używał nawet kompresora, żeby zagwizdać w miniaturowy gwizdek.

Uwielbiałem ten wysoki dźwięk. Stanowił dla mnie oficjalne ogłoszenie kolejnego ukończonego projektu, kolejnej przepięknie wykonanej rzeczy. Jednak mojego ojca ten dźwięk nastrajał melancholijnie. Jego zdaniem prawdziwy gwizd pociągu, napędzanego parą, a nie powietrzem z kompresora, brzmiał bardziej emocjonalnie, a on słyszał go tylko we własnej wyobraźni. Ojciec nie miał w piwnicy toru dla swoich wagoników. Większość z nich nigdy naprawdę nie jeździła – poddawana była tylko próbom kompresorem. Kiedy ja wracałem na górę, ojciec wyłączał kompresor, czule zdejmował pociąg z blatu roboczego, odkładał na półkę, a potem zaczynał nowy.

Z czasem zdałem sobie sprawę, że tata najbardziej lubił nie moment ukończenia pociągu, lecz lata ciężkiej pracy – dni spędzone przy tokarce, tysiące godzin przy wiertarce i frezarce. Nie mam zbyt wielu wspomnień z oglądania poruszającej się kolejki. Pamiętam raczej chwile, kiedy tata z ekscytacją w głosie wołał mnie do piwnicy, by pokazać dopiero co zbudowany element – fragment, który po podłączeniu do pięćdziesięciu innych mógłby stworzyć pojedynczą oś.

– Mam dla ciebie radę – powiedział mi kiedyś, patrząc lewym okiem przez szkło powiększające. – Jeśli naprawdę chcesz coś zbudować, załóż własną firmę. Miej kontrolę nad swoim życiem.

Byłem wtedy uczniem szkoły średniej. Większość energii poświęcałem na dziewczyny, wspinaczkę i przekonywanie kolesia w monopolowym, że jestem już dorosły i mogę kupić piwo. Nie wiedziałem nawet, co takiego miałbym budować, ale wydawało mi się, że mniej więcej rozumiem ojca. Jasne, jasne, myślałem sobie, dlaczego nie?

Jednak dwadzieścia lat później, w latach dziewięćdziesiątych, wydawało mi się, że wreszcie naprawdę to pojmuję. Całymi latami pracowałem w marketingu dla innych ludzi, zarówno w dużych korporacjach, jak i małych start-upach. Byłem współzałożycielem czasopisma „MacUser”, a także MacWarehouse oraz MicroWarehouse, dwóch firm, które jako jedne z pierwszych zajmowały się wysyłkową sprzedażą sprzętu komputerowego. Wiele lat spędziłem w Borland International, jednym z gigantów oprogramowania z lat osiemdziesiątych. We wszystkich tych miejscach skupiałem się na marketingu bezpośrednim: wysyłaniu listów i katalogów do klientów indywidualnych oraz przyglądaniu się trendom w odpowiedziach. Lubiłem tę pracę i sprawdzałem się w niej. Miałem talent do łączenia produktów i klientów. Wiedziałem, czego ludzie chcieli – albo przynajmniej wiedziałem, jak to sprawdzić. Potrafiłem do nich dotrzeć.

Jednak przez cały ten czas w pewnym sensie pracowałem dla kogoś innego. W Borland byłem częścią ogromnej korporacji. Nawet jako współzałożyciel „MacUser” oraz MacWarehouse i MicroWarehouse pomagałem rozwijać pomysł, który tylko częściowo należał do mnie. Chociaż każde z tych zajęć przynosiło mi satysfakcję, gdzieś w głębi ducha ciągle zastanawiałem się, jakby to było stworzyć firmę od podstaw, zupełnie sam – czy dawałoby mi to większe spełnienie, gdyby problemy, które rozwiązuję, były moimi problemami. Właśnie to chciał mi powiedzieć ojciec wtedy w piwnicy, z młotkiem w ręku. To dlatego schodził jak Wulkan do swojej pracowni pod naszym domem w Chappaqua. Pragnął tworzyć własne problemy i potem się z nimi mierzyć.

W 1997 roku zrobiłem to samo. Brakowało mi roku do czterdziestki. Miałem cudowną żonę, trójkę dzieci i dość pieniędzy, by kupić nam nieco za duży dom na wzgórzu z widokiem na Santa Cruz.

Miałem też, trochę niespodziewanie, całkiem sporo wolnego czasu.

Kiedy Reed przejął naszą firmę, pół roku później dał mi zielone światło w kwestii budowania odziedziczonego przeze mnie działu marketingu, zgodził się na fuzję, po której my wszyscy – ja, Reed oraz dwóch pracowników, których dopiero co przyjąłem – stracilibyśmy posady. Przez mniej więcej kolejne cztery miesiące, kiedy federalni przeglądali papiery, musieliśmy każdego dnia stawiać się w firmie. Wciąż dostawaliśmy pensje, ale nie mieliśmy nic do roboty. Naprawdę nic.

To było nieznośnie nużące. Biura Pure Atria w niczym nie przypominały tych luźnych start-upów z dzisiejszych czasów. Nie było gdzie uciąć drzemki, nie było można grać we flippera w holu. Wyobraźcie sobie raczej boksy. Plastikowe kwiaty. Regularnie bulgoczącą w zbiorniku wodę.

Reed był zajęty finalizowaniem fuzji i już zaczął szykować się do powrotu do szkoły. Jego zatrudnienie na posadzie dyrektora generalnego dobiegało końca i czuł się nieco wypalony. Chciał zmieniać świat, jednak coraz mocniej przekonywał się, że nie da rady tego zrobić jako CEO firmy technologicznej. „Jeśli naprawdę chcesz zmieniać świat – powiedział kiedyś – nie potrzebujesz milionów dolarów. Potrzebujesz miliardów”. Mimo wszystko sądził, że kluczem do trwałych przeobrażeń jest edukacja. Coraz bardziej palił się do reformy oświaty i uważał, że nikt nie będzie go traktował poważnie, dopóki sam nie zdobędzie wyższego wykształcenia z tego zakresu. Miał na oku Stanford. Nie myślał w ogóle o zakładaniu nowej firmy… ale też wspomniał, że nie chciałby jeszcze całkiem zrywać z biznesem, może pozostać w nim jedną nogą jako inwestor albo doradca.

Z początku wypełniałem nadmiar wolnego czasu ćwiczeniami fizycznymi. Razem ze sporą grupą kolegów, którzy przeprowadzili się tutaj ze Wschodniego Wybrzeża i tęsknili za lodowiskiem i krążkami, zwerbowałem kilku Kalifornijczyków do komicznie nierównych meczy hokeja na parkingu. Spędzaliśmy kilka godzin w cieniu biurowca, bodiczkowaliśmy siebie nawzajem, wpadając na zaparkowane samochody, i posyłaliśmy podartą piłkę do tenisa między własnoręcznie zrobione bramki z rurek PCV.

Trochę czasu spędzałem też na polu golfowym i te pierwsze kilka tygodni zaowocowało objawieniem: nigdy nie będę dobry w tym sporcie. Zawsze mi się wydawało, że jeśli zainwestuję w to odpowiednią liczbę godzin, będę w stanie wyćwiczyć solidne podstawy. Długo testowałem tę hipotezę. Brałem półtoragodzinną przerwę na lunch i w drodze powrotnej zatrzymywałem się w pobliskim klubie golfowym.

Niestety, ilu piłek bym nie odbił, nie szło mi ani trochę lepiej.

Wydaje mi się, że nawet wtedy gdzieś w głębi ducha czułem, że idealny zamach nie rozwiąże moich problemów. Tak naprawdę nie potrzebowałem wyciskać z siebie siódmych potów na meczu hokeja czy polu golfowym. Potrzebowałem silnego zaangażowania w jakiś projekt. Potrzebowałem celu.

I właśnie stąd wzięły się moje pomysły na biznes. Stąd wzięła się sprzedaż wysyłkowa spersonalizowanego szamponu.

Zapisywałem wszystkie swoje pomysły w małym notatniku, który nosiłem zawsze ze sobą w plecaku, czy to w czasie jazdy samochodem, czy rowerem po górach. Idealnie pasował do kieszeni spodenek do górskich spacerów. Oczywiście nigdy nie wziąłem go na surfing – wtedy zostawiałem go bezpiecznie na brzegu. Nie bez powodu odrzuciłem pomysł numer 114: „personalizowana deska do surfingu, idealnie dopasowana rozmiarem do twojego wzrostu, siły oraz stylu surfowania”. Mówi się, że najlepsze pomysły rodzą się z konieczności, a nie ma nic bardziej potrzebnego niż dobrze wyprofilowana deska, kiedy mocujesz się z falami na Pleasure Point.

Jestem gościem od pomysłów. Dajcie mi kilka godzin bez zajęcia w biurze w Dolinie Krzemowej, z szybkim łączem i kilkoma białymi tablicami, a będziecie musieli dokupić więcej markerów. Pewnie sporządziłbym jakiś biznesplan tylko po to, by uniknąć kompromitacji na polu golfowym.

Jednocześnie czułem też odpowiedzialność za ludzi, których już zdążyłem ściągnąć do firmy. Dla mnie zrezygnowali z całkiem dobrych posad, a teraz siedzieli bezczynnie. Christina Kish, z którą współpracowałem w firmie Visioneer, zajmującej się skanerami dokumentów, przed fuzją zdążyła przepracować raptem tydzień. Te Smith, moja koleżanka z Borland, została zwolniona pierwszego dnia.

Chciałem, żeby nie żałowali decyzji, by podążyć za mną. Chciałem znaleźć im miejsce, w którym mogliby wylądować po utracie pracy w obecnej firmie. Oprócz tego, zupełnie egoistycznie, nie chciałem ich stracić. Kiedy znajduje się ludzi tak kompetentnych, mądrych i łatwych we współpracy, jak Christina i Te, trzeba ich zatrzymać przy sobie.

Dlatego zacząłem dzielić się z nimi planami na kolejną firmę. Świetnie się do tego nadawały. Ja sam mam głowę pełną pomysłów, jednak nie najlepiej potrafię je rozwinąć. Dopracowywanie szczegółów nie jest moją mocną stroną. Za to Christiny i Te – owszem.

Christina była menedżerką projektu. Zawsze zapięta pod samą szyję, z ciemnymi włosami zebranymi w zwyczajny kucyk, z wieloletnim doświadczeniem w przekuwaniu wizjonerskich pomysłów w konkretne produkty. Oprócz świetnego oka do detali posiadała też smykałkę do tworzenia planów, a także bezwzględnie wymuszała pilnowanie terminów – choćby po trupach. Christina to prawdziwa mistrzyni w przeciąganiu idei ze świata potencjału w świat realny.

Z kolei Te była specjalistką od public relations oraz komunikacji. Znała wszystkich i wszyscy znali ją. Nie tylko potrafiła sporządzić notatkę dla prasy, która przyciągnie uwagę, ale też wiedziała, kogo z dziennikarskiego światka warto znać – i co powiedzieć, żeby na pewno oddzwonił. Te po mistrzowsku opracowywała trasy promocyjne, planując je w szczegółach jak wystawne przyjęcia. Miała w małym paluszku kod ubioru na różne okazje oraz nawet najbardziej wyszukane protokoły. Zawsze wiedziała, po który widelec sięgnąć. Dla niej promocja była czymś w rodzaju sceny, na której rządziła jak wielka diwa. Niczym Madonna nie potrzebowała nazwiska. Dla każdego – od podrzędnego moderatora grupy użytkowników po redaktora formalnej sekcji biznesowej – była po prostu Te.

Różniło je praktycznie wszystko. Christina jest sztywna i do pewnego stopnia zamknięta w sobie. Te jest ekscentryczną miłośniczką zabaw z modą, z burzą włosów na głowie i bostońskim akcentem, który przetrwał całe dekady życia w Kalifornii. Christina do pracy zakładała buty sportowe i biegała w maratonach. Te nauczyła mnie, kim jest Manolo Blahnik, a do tego miała alter ego w postaci Tipsy Bubbles, pojawiające się po kilku kieliszkach szampana.

Jednak obie aż po dziś łączy przenikliwość, dbałość o szczegóły oraz rzeczowość.

Kiedy wyczułem, że Reed mógłby być skłonny do zainwestowania w nowy biznes, gdybym tylko znalazł jakiś dobry pomysł, udałem się do Christiny i Te, by poprosić o pomoc. Zaczęliśmy godzinami przesiadywać przy białych tablicach w Pure Atria. Dobrze wykorzystaliśmy szybki internet w firmie (w tamtych czasach to była rzadkość, nawet jak na Dolinę Krzemową), żeby przekopywać się przez informacje z bardzo różnych dziedzin, szukając idealnej okazji. Zanim jakiś pomysł dotarł do samochodu Reeda, został przemaglowany przez Christinę i Te.

Sesje przy białych tablicach skuteczniej poprawiały mi samopoczucie niż jakikolwiek gol zaliczony na parkingu czy dołek na polu golfowym. Nawet jeśli każdy pomysł, jaki przynosiłem do tamtej sali, był zły, nawet jeśli research Christiny i Te szybko pokazywał, jakimi mrzonkami były moje genialne nocne objawienia, wiedziałem, że w końcu natkniemy się na coś dobrego. Podobnie jak tata w piwnicy, cieszyłem się procesem. Projektowaliśmy coś. Pewnego dnia może będziemy mieli szansę to zbudować.

– Okej – powiedziałem, wzdychając w kolejny wtorkowy poranek, tym razem w nieskazitelnie czystej toyocie Reeda. – Trafiony, zatopiony.

Mój towarzysz pokiwał głową, gdy gładko przyśpieszyliśmy do dziewięćdziesiątki. Jechał dokładnie tyle, ile wynosiło ograniczenie prędkości. Nie więcej, nie mniej.

Omawialiśmy pomysł numer 95 z mojego notatnika: indywidualnie bilansowana karma specjalnie dla potrzeb twojego psa. Idea była dobra, niestety wykonanie zbyt kosztowne. A Reed zauważył też, że to byłby koszmar pod względem prawnym.

– Co, jeśli czyjś pies zdechnie? – zapytał. – Stracimy klienta.

– A on straci psa – powiedziałem, myśląc o swoim własnym labradorze, który tego ranka wygryzł dziurę w ogrodzeniu.

– Jasne, jasne – odparł Reed, myśląc już o czymś innym. – Ale rzecz w tym, że tworzenie unikatowego produktu dla każdego klienta jest zwyczajnie zbyt trudne. I nigdy nie staje się łatwiejsze. Wysiłek niezbędny do wytworzenia dwunastu produktów jest dokładnie dwanaście razy większy od wysiłku wytworzenia jednego. Nigdy nie robi się łatwiej.

– Tylko że coś musimy przecież sprzedawać.

– Pewnie. Ale chcesz czegoś, co będzie można skalować – wyjaśnił. – Chcesz sytuacji, w której wyprodukowanie dwunastu sztuk produktu kosztuje tyle samo wysiłku, co wyprodukowanie tylko jednej. I skoro już o tym mowa, postaraj się wymyślić coś, co nie będzie jednorazową sprzedażą. Coś, co będziesz mógł sprzedawać raz po raz temu samemu klientowi, gdy już go pozyskasz.

Pomyślałem o wszystkich moich ostatnich pomysłach: personalizowanych deskach surfingowych, karmie dla psów i kijach bejsbolowych. Każdy produkt wymagał indywidualnego przygotowania. Nie licząc pokarmu dla psów, który zamawiało się kilka razy w miesiącu, każdy kupowało się raczej okazjonalnie.

– Zastanów się, czego używa się dość często. Czego jedna osoba używa raz po raz?

Reed zastanawiał się przez chwilę, przechylając nieco głowę. Z fotela kierowcy odezwał się student ze Stanfordu, odwracając się do nas nieznacznie:

– Pasta do zębów.

Reed zmarszczył brwi.

– Jedna tubka schodzi przez miesiąc. To za rzadko.

– Szampon – rzuciłem.

– Nie, już żadnych szamponów.

Zastanawiałem się przez chwilę, jednak mój umysł tego ranka działał na nieco wolniejszych obrotach. Zdążyłem wypić już dwie filiżanki kawy, ale wciąż czułem zmęczenie po nieprzespanej nocy. Mojej trzyletniej córce przyśnił się koszmar i jedyne, co mogło jej pomóc przestać płakać i zamknąć oczka, to wysłużona kaseta z Aladynem włożona do odtwarzacza w naszym salonie. Ostatecznie obejrzałem prawie całą bajkę, nawet już po tym, jak mała znowu zasnęła.

– Kasety wideo?

Reed spojrzał na mnie.

– Nawet mi nie przypominaj – powiedział, kręcąc głową. – Dopiero co musiałem zapłacić czterdzieści dolców haraczu dla Blockbustera za przetrzymanie filmu. Ale… – Zawiesił głos i z poważną miną popatrzył przez okno. Potem przewrócił oczami i pokiwał głową. – No może – stwierdził.

Tego ranka jak zwykle spotkaliśmy się z Christiną i Te w moim biurze. Kiedy powiedziałem Christinie, jak potoczyła się podróż z Reedem, podeszła do tablicy i powoli starła gąszcz list, przewidywań i kalkulacji, które nawarstwiły się na białej powierzchni przez kilka ostatnich dni.

– Żegnaj, Fido – rzuciła Te.

– Potrzebujemy produktu, który już istnieje – powiedziałem. – Ale takiego, który pomożemy ludziom zamawiać w internecie. Bezos zrobił tak z książkami. Nie trzeba ich pisać, żeby je sprzedawać.

To była prawda. Niedawno został uruchomiony Amazon, udowadniając wszystkim, że usługi, które niegdyś uważano za przypisane wyłącznie do fizycznych sklepów, można prowadzić przez internet – i to lepiej. E-commerce to przyszłość. Wszyscy zdawaliśmy sobie z tego sprawę. Właśnie dlatego ludzie zakładali internetowe sklepy ze wszystkim, co tylko dało się zapakować do pudła – pieluchy, buty i tak dalej.

I właśnie z tego powodu spędzałem poranki na przerzucaniu się z Reedem pomysłami, aż nie zmieniły się w pył.

– Myślałem o kasetach wideo – powiedziałem do Christiny. – Są całkiem małe. Ludzie niekoniecznie mają ochotę je zatrzymywać po tym, jak już raz czy dwa obejrzą film. Wypożyczalnie całkiem nieźle sobie radzą. Moglibyśmy pozwalać ludziom zamawiać filmy w sieci, a potem wysyłać im kasety.

Christina zmarszczyła brwi.

– Czyli płacilibyśmy dwa razy za przesyłkę: do klienta i z powrotem. Nie można oczekiwać, że ludzie wezmą na siebie te koszty.

Pokiwałem głową.

– Jasne.

– To będzie drogie – stwierdziła, zapisując jakieś liczby w maleńkim notatniku. – Najpierw trzeba zainwestować w same kasety, potem opłacać wysyłkę, i to dwukrotnie. Do tego dochodzą jeszcze koszty samego zapakowania, a także magazynu na wszystkie kasety…

– Nie wspominając już o tym, że kto by czekał tydzień na dostawę Bezsenności w Seattle? – dorzuciła Te.

– Ja bym czekał wieczność – stwierdziłem.

– Chodzi o to, że kiedy chcesz obejrzeć film, chcesz to zrobić natychmiast – wyjaśniła Te.

– No tak, ale byłaś ostatnio w Blockbusterze? – mruknęła Christina, wciąż patrząc na swoje równiutko zapisane liczby. – Potworność. Brak organizacji, obsługa apatyczna. Wybór tytułów też niezbyt bogaty.

Zabrałem swój kij hokejowy spod ściany i zacząłem odbijać piłkę od szafki z dokumentami. Te wróciła do tablicy i na samej górze granatowym markerem zapisała INTERNETOWA WYPOŻYCZALNIA KASET.

Raz jeszcze stanęliśmy do wyścigu.

Tamtego wieczoru wróciłem do domu i popatrzyłem na naszą kolekcję kaset. Była mniejsza, niż się spodziewałem. Aladyn, Król Lew, Piękna i Bestia, same bajki Disneya w kartonowych futerałach. Teraz, gdy w głowie miałem ich wysyłkę, wydawały mi się ogromne.

Przy obiedzie moja żona Lorraine jedną ręką wycierała sos pomidorowy z twarzy naszej trzyletniej córki, a drugą karmiła najmłodszego Huntera musem jabłkowym. Ja z kolei próbowałem nauczyć starszego syna, Logana, jak za pomocą łyżki nawinąć makaron na widelec. Próbowałem wyjaśnić żonie, na czym polega mój najnowszy pomysł. Ani jedno, ani drugie nie szło mi najlepiej.

Tym razem Lorraine słuchała mnie ze sceptycznym wyrazem na twarzy. Minęło niemal dwadzieścia lat, odkąd zobaczyłem ją po raz pierwszy. Stało się to w Vail w Kolorado, była przyjaciółką współlokatora mojego kolegi z patrolu narciarskiego. Przyjechała pojeździć razem ze swoim chłopakiem i… cóż, powiedzmy, że kiedy pojawiłem się na horyzoncie, między nimi zaczęło się psuć. Zakochałem się w niej z tych samych powodów, dla których wciąż ją kocham: bystry umysł i zdrowy rozsądek. Lorraine trzyma mnie w ryzach.

Patrząc, jak Logan kieruje widelec pełen spaghetti ku swoim otwartym ustom, wydusiłem z siebie resztki entuzjazmu, żeby sprzedać żonie genialny pomysł z kasetami.

– Pomyśl o tym, jak strasznie nie lubisz ciągnąć dzieci do wypożyczalni – powiedziałem, pokazując na umazaną buzię Morgan i bezzębny uśmiech Huntera. – Koszmar. A to jest rozwiązanie.

Lorraine zacisnęła zęby i pomachała widelcem nad talerzem ledwo tkniętego obiadu. Wiedziałem, że kiedy my wstaniemy, ona będzie musiała szybko dokończyć jedzenie przy zlewie, a ja rozpocznę czasochłonny proces gonienia dzieciaków do kąpieli i spania.

– Po pierwsze, masz całą koszulkę w sosie – oznajmiła.

Spojrzałem w dół. Miała rację. To nie było cenne ubranie – biały podkoszulek z reklamą łapania bugów w Borland z 1987 roku mógł uchodzić na modę z wysokiej półki wyłącznie w promieniu sześćdziesięciu kilometrów od Scotts Valley. Czerwone plamy z pewnością nie pomagały. Zacząłem je ścierać mokrą chusteczką; Lorraine zawsze trzymała paczkę pod ręką, gdy dzieci brały się za jedzenie.

– A po drugie – dodała, uśmiechając się szeroko. – To się nie uda.

Lorraine podała bardzo podobne powody do tych, które Christina i Te wyłuszczyły mi pod koniec tygodnia. Kasety były za duże, żeby je wysyłać pocztą. Nie było żadnej gwarancji, że klienci będą je odsyłać. Istniało duże prawdopodobieństwo, że zostaną zniszczone podczas transportu.

Jednak najważniejsze były zbyt wysokie koszty. Łatwo zapomnieć, jak drogie były kiedyś kasety VHS. Istniał bardzo dobry powód, dla którego w domu mieliśmy tylko bajki dla dzieci – w latach dziewięćdziesiątych jedynym studiem, które sprzedawało kasety indywidualnym klientom, był właśnie Disney. Dla nich Bambi zawsze było nowością – bo każdego dnia rodził się nowy klient, który go jeszcze nie widział.

A co, jeśli ktoś chciał kupić film dla starszego widza? Musiał się liczyć z wydatkiem rzędu siedemdziesięciu pięciu albo osiemdziesięciu dolarów za kasetę. Nie było nas stać na zebranie biblioteki wystarczająco bogatej, by odciągnąć klientów od stacjonarnej wypożyczalni.

Christina przez kilka dni przyglądała się modelom biznesowym, na podstawie których zbudowane były Blockbuster oraz Hollywood Video, a jej ustalenia nie wyglądały zachęcająco.

– Nawet najbardziej popularne wypożyczalnie nie mają łatwego życia – powiedziała. – Żeby cokolwiek zarobić, musisz wypożyczyć kasetę dwadzieścia razy w miesiącu. Potrzebujesz stałego strumienia klientów. A to oznacza, że musisz wyposażać lokal w to, czego chcą ludzie; najlepiej najnowsze tytuły. Tłumy nie zbierają się w każdy piątkowy wieczór przed Blockbusterem po Jean-Luca Godarda. Wolą Szklaną pułapkę. I właśnie dlatego masz w wypożyczalni całą ścianę tych kaset.

– Dobra. Też moglibyśmy skupić się na nowych tytułach – stwierdziłem. – Nie mają na nie wyłączności.

Christina pokręciła głową.

– Może i nie mają, ale załóżmy, że kupimy kasetę za osiemdziesiąt dolarów i wypożyczymy ją za cztery. Po opłaceniu znaczków pocztowych, pakowania i obsługi zostanie nam może dolar na sztuce.

– Czyli będziemy musieli wypożyczyć coś osiemdziesiąt razy, żeby w ogóle wyjść na zero – podsumowała Te.

– Właśnie – przyznała Christina. – Wypożyczalnia stacjonarna może wypożyczyć kasetę aż dwadzieścia pięć razy w miesiącu, ponieważ nie musi czekać na przesłanie jej pocztą. Może ustalić, że czas wypożyczenia to dwadzieścia cztery godziny. Poza tym nie musi opłacać pakowania i wysyłki, więc zarabia więcej na każdej pojedynczej transakcji.

– No to my ograniczymy okres wypożyczenia do dwóch dni – rzuciłem.

– Sama wysyłka będzie trwała przynajmniej trzy – powiedziała Christina, spoglądając do swoich notatek. – W najlepszym wypadku, choć niezbyt prawdopodobnym, dostaniesz film z powrotem po tygodniu. Czyli jedną kasetę będziesz mógł wypożyczyć czterem klientom w miesiącu. O ile ci się poszczęści.

– Dlatego zanim zdążysz wypożyczyć nowy tytuł wystarczająco wiele razy, by coś na tym zarobić, to już nie będzie żadna nowość – stwierdziła Te.

– Właśnie tak – rzuciła Christina.

– I wciąż musiałbyś konkurować z Blockbusterem – dodała Te. – Sieciówka ma wypożyczalnię w promieniu dziesięciu do piętnastu minut drogi od każdego potencjalnego klienta w kraju.

– A co z obszarami wiejskimi? – zapytałem, ale już bez przekonania. Wiedziałem, że dziewczyny mają rację; dopóki kasety by nie staniały, a poczta nie przyśpieszyła, wypożyczanie filmów tą drogą było niemal niemożliwe. – Wracamy do tablicy – oznajmiłem, chwytając gąbkę do ścierania.