Predyspozycje do wykonywania pracy wysoko zrutynizowanej w organizacji - ebook

WPROWADZENIE

Skutkiem silnej globalizacji biznesu jest potrzeba takiego wykonywania czynności w miejscu pracy, aby procesy i ich rezultaty mogły być porównywane w różnych organizacjach i miejscach na świecie. Umożliwia to organizacjom rutynizacja prac wykonywanych w ramach procesów. Pracownicy realizują wtedy z góry narzucone schematy i kolejność działań.

W organizacjach charakteryzujących się takim podejściem dąży się do najbardziej precyzyjnego i szczegółowego opisu wszystkich czynności (Dobrzyński, 1978), a więc przyjęte zasady ograniczają dowolność zachowań w trakcie wykonywania pracy. Brak jest możliwości modyfikacji sposobu wykonywania działań, ponieważ dla każdej sytuacji jest stworzona oddzielna procedura (Zbiegień-Maciąg, 1999). Daje to poczucie bezpieczeństwa, porządku i pewności wyniku pracy, które są konieczne w wielu branżach, takich jak np. produkcja leków lub samochodów, w księgowości albo w czasie procedury przygotowywania pacjenta do operacji w szpitalu.

Warto podkreślić, że obecnie można zaobserwować trend, zgodnie z którym zmiany na rynku pracy idą w dwóch przeciwstawnych kierunkach:

- wzrostu rutynizacji w sektorze usług, często pogardliwie określanego makdonaldyzacją (Ritzer, 1993). Jest to proces, w efekcie którego zasady organizacji pracy i procesów w restauracji szybkiej obsługi upowszechniają się, zagarniając coraz większe obszary życia (nie tylko zbiorowego żywienia, ale także służby zdrowia, oświaty, sprzedaży detalicznej, nawet usług);
- wzrostu liczby osób wykonujących pracę, której ramy nie są dobrze zdefiniowane (Wie­czor­kow­ska-Wierzbińska, 2014). Przykładowo przy wykonywaniu pracy opartej na wiedzy trudno jest określić jej rutyny, z uwagi na brak obiektywnych standardów wykonania produktu tej pracy (np. ekspertyzy, prezentacje, organizacja szkoleń, spotkania z personelem). Modelowym przykładem jest praca dyrektora firmy, który na co dzień musi wykazywać się wielką elastycznością działania, ze względu np. na nieprzewidywalność otoczenia, w którym funkcjonuje przedsiębiorstwo.

Takim prototypem pracy wysoko zrutynizowanej jest praca w fabryce przy produkcji. Tak jak była wykonywana ponad 100 lat temu za czasów Taylora i naukowego zarządzania, tak jest wykonywana i teraz. Różnicą jest to, że dzisiaj człowiek używa do tego zaawansowanych maszyn. To prototyp, ale praca wysoko zrutynizowana to również praca w urzędzie, ponieważ urzędnik ciągle wykonuje te same czynności, to również praca na wielu różnych stanowiskach w nowoczesnych technologiach, a idąc jeszcze dalej – pracą wysoko zrutynizowaną może być również praca mechaników w pit-stopie wyścigów Formuły 1, gdzie z ekstremalnym poziomem rutyny w ciągu kilkunastu sekund mechanicy muszą zatankować bolid, wymienić opony i wykonać podstawowe naprawy.

Procesy o średnim stopniu rutynizacji mają zastosowanie np. w metodykach zarządzania projektami i zbiorach dobrych praktyk (np. PMBOK, Prince2). O pracy o niskim stopniu rutynizacji mówi się najczęściej w organizacjach, które działają w bardzo niestabilnym otoczeniu, wymagającym podejmowania często nieprzewidywalnych działań (np. firmy konsultingowe, szpitale, kancelarie prawne). Taka praca wymaga rozwiązywania problemów nieustrukturyzowanych (w większym lub mniejszym stopniu).

Jeżeli pokusilibyśmy się o oszacowanie, to w czasie codziennej pracy we współczesnej gospodarce jest wykonywanych około 50% czynności, które mają potencjał do zautomatyzowania, czyli są pracą wysoko lub średnio zrutynizowaną. Polska nie odbiega w tym obszarze od reszty świata i jeżeli przełożylibyśmy to na stanowiska pracy, wychodzi 7 mln 300 tys. miejsc pracy w naszym kraju (stan na 2019 r.).

Praca zrutynizowana ma potencjał do tego, aby w przyszłości zostać w pełni zautomatyzowaną. Propagatorzy czwartej rewolucji przemysłowej przekonują o niedługim zastąpieniu ludzi wykonujących taką pracę przez sztuczną inteligencję. Póki co jednak dużą część tej pracy wykonują ludzie i tylko na nich skupia się niniejsza książka.

W ostatnich dekadach pozytywne i negatywne konsekwencje rutynizacji pracy stały się przedmiotem wielu badań (np. Feldman i Pentland, 2003; Ohly, Sonnentag i Pluntke, 2006; Laureiro-Martinez, 2014; Grajewski, 2007). Z ekonomicznego punktu widzenia przeważają zalety rutynizacji pracy, ale tak jak nie wszyscy nadają się do pracy przy taśmie produkcyjnej, tak też nie wszyscy będą szczęśliwi, wykonując pracę wysoko zrutynizowaną. W wyborze pracy decydującym czynnikiem może być spełnianie wymagań kompetencyjnych i wysokość zarobków. Jeżeli jednak zignorujemy fakt niedopasowania charakteru pracy do naszych predyspozycji psychofizjologicznych, koszty psychosomatyczne wykonywania takiej pracy mogą być znaczne (Ferguson, Daniels i Jones, 2006).

Chociaż w literaturze dotyczącej zarządzania jasno są określone warunki, kiedy wysoka rutynizacja pracy jest potrzebna, a kiedy szkodliwa (Grajewski, 2007) (np. związana z rutynizacją automatyzacja czynności wykonywanych przez pracownika może czasami przynieść efekty odwrotne do zamierzonych; Taleb, 2013), to problem różnic indywidualnych, zwłaszcza w kontekście predyspozycji do takiej pracy, jest często pomijany.

Jeżeli ktoś odczuwa więcej emocji negatywnych czy jest bardziej przeciążony, to popełnia więcej błędów, a to już są koszty dla firmy. Z perspektywy zarządzania problem jest istotny, bo jeżeli jest ignorowany, to może prowadzić do dużych strat finansowych organizacji. Z perspektywy pracownika jest o tyle ważny, że spada niewątpliwie jakość jego życia, gdyż wykonując pracę niezgodną z predyspozycjami jest narażony np. na problemy psychosomatyczne czy w dłuższej perspektywie wypalenie zawodowe.

Czym właściwie są tytułowe predyspozycje do określonej pracy?

Jeśli pracownik ma takie predyspozycje, to jest w stanie wykonywać dane zadania przy mniejszych kosztach psychologicznych niż osoby, które takich predyspozycji nie mają. Na przykład dla jednego pracownika wystąpienie publiczne przed zarządem firmy i innymi pracownikami jest źródłem silnego stresu, a dla innego pracownika nie. Obie osoby są w stanie wykonać to samo zadanie, ale dla pierwszej będzie ono ogromnym ciężarem psychologicznym, a dla drugiej może być czymś normalnym, ponieważ ma ona predyspozycje do tego typu zadań.

Zazwyczaj rutyna kojarzy nam się z monotonią, to jeden aspekt, bo zazwyczaj ludzie z powodu nudy nie chorują, ale inną sprawą jest to, że niektórzy po prostu do takiej pracy nadają się bardziej, a niektórzy mniej. Jedni odczuwają w takiej pracy ogromny stres, a inni nie, jedni czują się bardziej przeciążeni psychicznie w takiej pracy, a inni nie.

Już pierwsze wyniki moich badań pokazały m.in., że wraz ze wzrostem stopnia rutynizacji pracy:

- pogarsza się bilans emocjonalny (rzadsze emocje pozytywne, częstsze negatywne),
- wzrasta poczucie osamotnienia,
- nie zmniejsza się przeciążenie poznawcze,
- zwiększa się chęć zmiany pracy (zamiast podwyżki zmianę charakteru pracy wybrało 42% wykonujących prace zrutynizowane i tylko 28% wykonujących prace niezrutynizowane).

Jak sprawdzić, czy ktoś ma do takiej pracy predyspozycje, czy też ich nie ma? Pokazano to w rozdziale 3.

W rozdziale 1 publikacji dokonano przeglądu literatury z nauk o zarządzaniu i jakości pod kątem teorii dotyczących rutynizacji na poziomie organizacji, w tym dotyczących negatywnych i pozytywnych konsekwencji wysokiego i niskiego stopnia rutynizacji. Opisano m.in. teorie naukowego zarządzania Fredericka Taylora, model biurokracji Maxa Webera, typy struktur organizacyjnych Mintzberga, koncepcję substytutów przywództwa oraz koncepcję dualizmu Marthy S. Feldman i Briana T. Pentlanda.

W rozdziale 2 dokonano przeglądu koncepcji i wybranych badań odnoszących się ściśle do tematyki predyspozycji indywidualnych mających wpływ na pracę wysoko zrutynizowaną, m.in. opisano teorię przystosowania się do pracy, model ASA, koncepcje związane z temperamentem, obciążeniem poznawczym (związek między poziomem aktywacji organizmu a poziomem wykonywania zadań i pamięcią operacyjną oraz konsekwencje ograniczenia zasobów poznawczych). Przedstawiono automatyzację procesu wykonywania zadań jako sposób obrony przed przeciążeniem, strategie realizacji zadań jako metodę zwiększenia lub zmniejszenia przeciążenia, efektywność stylu aktywności w zależności od cech środowiska, konsekwencje niedopasowania stylu aktywności do możliwości energetycznych wyznaczanych przez temperament i cechy środowiska. W rozdziale poruszono temat problemów pomiaru cech pracownika, a także wyniki dotychczasowych badań, które są podstawą do testowanego w części empirycznej książki modelu teoretycznego. Opisane badania naukowe dotyczyły m.in. wpływu tendencji do rutynizacji i inteligencji na podejmowanie decyzji, reakcji badanych na stresory (jak presja czasowa) w zależności od temperamentu i stylu aktywności, związku stylu aktywności, potrzeby osiągnięć pracownika z przeciążeniem poznawczym, wpływu preferencji i stopnia zrutynizowania pracy na wysokość zarobków, wpływu stylu aktywności i reaktywności pracownika, stopnia rutynizacji na zarobki i bilans emocjonalny.

W rozdziale 3 przedstawiono wyniki trzech moich badań. Podstawą teoretyczną badań były dwa modele: model profesora Andrzeja Eliasza oraz model profesor Grażyny Wieczorkowskiej.

Model Eliasza (Eliasz, 1981, 1988, 1995) zakłada transakcyjne zależności między temperamentem, osobowością (której przejawem jest styl aktywności/pracy) a środowiskiem (które jest wyznaczane m.in. przez warunki pracy). Określenie „transakcyjne” oznacza, że wszystkie te trzy elementy oddziałują na siebie i przez to podlegają zmianom. Najłatwiej modyfikowalne jest środowisko, jeśli można zmienić pracę. Prawie niemodyfikowalny jest temperament, ale długotrwałe oddziaływania środowiskowe (hałas uliczny, liczne wyzwania) czy biologiczne (starzenie się organizmu, ćwiczenia) mogą zmieniać poziom reaktywności (uwrażliwiać lub uodparniać).

Model Wieczorkowskiej (Wieczorkowska-Siarkiewicz, 1992; Wie­czor­kowska-Nejdart, 1998) przedziałowych strategii aktywności zakłada wpływ sposobu realizacji zadań na wartość stymulacyjną wykonywanej pracy. Punktowe strategie realizacji zadań mogą np. zwiększać wartość stymulacyjną wykonywanej pracy w środowisku wymuszającym wielozadaniowość. Przedziałowe strategie realizacji zadań mogą np. prowadzić do przeciążenia w środowisku oferującym wiele opcji do wyboru.

Celem badania A była próba odpowiedzi na pytanie, jaka konfiguracja stylu aktywności i temperamentu pracownika jest bezpieczna, a jaka jest zagrożeniem w pracy wysoko zrutynizowanej.

Głównym celem badania B było znalezienie rozwiązania dla zidentyfikowanych problemów dotyczących ograniczeń metodologicznych związanych z pomiarem cech pracowników odnośnie do samoopisów i porównywaniem tych danych, które dotyczą predyspozycji do pracy wysoko zrutynizowanej. Próba badania obejmowała 5880 pracowników korporacji.

Procedura w badaniu wyglądała tak, że najpierw każdy pracownik dokonywał samooceny, a następnie był oceniany przez przynajmniej trzech współpracowników, którzy go dobrze znali. Co się okazało? Porównanie samoocen z tym, jak widzą nas współpracownicy, wykazało, że np. myślimy o sobie inaczej, niż jesteśmy postrzegani przez innych – przynajmniej na wymiarach związanych z cechami, które mają związek z pracą wysoko zrutynizowaną. Interesujący jest stwierdzony w analizach efekt płci, pokazujący, że samooceny kobiet są bardziej zbliżone do ocen współpracowników niż samooceny mężczyzn.

Badanie C to 12 eksperymentalnych studiów przypadku testujących efektywność pracy pięcioosobowych zespołów studentów. Jest to badanie pilotażowe, ale wnioski są ściśle związane z tematyką omawianą w badaniu A i B i należy je przedstawić chociażby dlatego, że mogą stanowić inspirację do kolejnych badań tego typu.1 RUTYNIZACJA WPROWADZANA PRZEZ ORGANIZACJĘ

Zanim rozpoczniemy rozważania na temat indywiudualnych predyspozycji do pracy wysoko zrutynizowanej (początek w rozdziale 2), w niniejszym rozdziale zostanie przedstawiony przegląd wybranych teorii na temat rutynizacji na poziomie organizacji. Są to teorie i wnioski, które stanowią punkt wyjścia dla moich analiz dotyczących tematyki rutynizacji pracy.

Naukowe zarządzanie F.W. Taylora

Frederick Winslow Taylor był jednym z pierwszych badaczy, którzy w sposób systematyczny i uporządkowany zajęli się problematyką zarządzania. Nazywany jest przez wielu pionierem zarządzania. Koncepcja Taylora opierała się na założeniu, że systemy społeczne są przewidywalne, a poszczególne ich elementy można w sposób precyzyjny zaplanować i kontrolować (Taylor, 1912). W ten sposób starał się maksymalnie uprościć wzajemne zależności między pracownikami, wydziałami oraz innymi elementami funkcjonalnymi w organizacjach, aby ułatwić analizę procesów pracy (Klincewicz, 2016). Jego koncepcje są ściśle związane z zagadnieniem rutynizacji pracy.

Podstawowe pojęcia koncepcji Taylora to:

- standaryzacja – oznacza, że przez stworzenie jednolitych zasad wykonywania większości procesów w firmie można osiągnąć powtarzalność, zwiększyć szybkość działania i ułatwić pomiar efektywności wykonywanych zadań;
- jeden najlepszy sposób – to przekonanie, że zawsze istnieje jedna najlepsza i najbardziej efektywna droga wykonywania każdej czynności;
- optymalizacja – ma na celu prawidłowe wykorzystywanie środków produkcji. Brak optymalizacji powoduje spadek efektywności;
- specjalizacja – każdy pracownik wykonuje jedną czynność, co pozwala mu dojść do perfekcji w wykonywaniu swoich zadań.

Taylor zakładał, że każde działanie powinno być oparte na refleksji teoretycznej, a nie odczuciach pracownika. Założenie o racjonalności, zgodnie z którym najważniejsze jest, aby pracownik wykonywał polecenia, a nie rozmyślał, czy mają one sens, jest aktualnie powszechnie kwestionowane.

Tayloryzm zakłada, że zwiększanie efektywności produkcji następuje wtedy, gdy pracownik koncentruje się jedynie na zadaniu, które musi wykonać. Tym samym jednym z podstawowych celów zarządzania powinna być taka organizacja stanowiska pracy, aby wyeliminować wszelkie marnotrawstwo czasu i materiałów potrzebnych do wykonania zadań.

Zadaniem zarządzającego zespołem jest rozbicie skomplikowanych zadań na mniejsze i proste części oraz przedstawienie pracownikom szczegółowej instrukcji dotyczącej sposobu wykonania wymaganych czynności (wyszkolenie ich z jej zakresu). Natomiast rolą podwładnych jest dokładne wykonywanie zadań, które zostały im zlecone.

Tayloryzm wprowadził opracowywanie dla każdego stanowiska pracy rutyn, które tworzyły algorytm wykonania każdej czynności. W ten sposób przejmowanie po sobie obowiązków przez pracowników ma charakter płynny (Piotrowski, 2013).

Prace Taylora wywarły wielki wpływ na przemysł. Stosując jego zasady, wiele organizacji osiągnęło wzrost wydajności i efektywności (Griffin, 2020).

Z koncepcji Taylora korzystał Henry Ford, legendarny założyciel Ford Motor Company. Zrewolucjonizował on system produkcji aut, wprowadzając taśmę produkcyjną. W fabryce Forda każdy robotnik (po wcześniejszym szkoleniu i wyspecjalizowaniu) wykonywał niezmienną, wysoko zrutynizowaną, prostą czynność, której tempo było dyktowane szybkością przesuwania się wytwarzanych produktów po taśmie produkcyjnej.

Na podstawie spopularyzowanej formy organizacji pracy powstało pojęcie fordyzmu, który oprócz opisanego sposobu pracy zakładał ciąg­łe zwiększanie wydajności pracy na wszelkich możliwych polach przez automatyzację i mechanizację produkcji.

Tradycyjny tayloryzm, m.in. z powodu podejścia do pracownika, jest już dosyć przestarzałą koncepcją. Natomiast niektóre z jego części są w dalszym ciągu powszechnie stosowane (Kulesza, Weaver, Friedman, 2011).

Nowa wersja teorii została nazwana cyfrowym tayloryzmem. Pod­stawowe założenie dotyczące maksymalizacji efektywności pracy dzięki wysokiej rutynizacji zadań wykonywanych w czasie pracy pozostało niezmienione. W odróżnieniu od początku XX w. obecnie do mierzenia efektywności pracy wykorzystuje się nowoczesne technologie i programy komputerowe.

W cyfrowym tayloryzmie ważna jest precyzja, którą zapewnia stosowanie automatyki przemysłowej. Pracownik obsługuje maszynę, która w sposób precyzyjny wykonuje poszczególne czynności techniczne. Przedmiotem analizy pozostaje człowiek, a maszyna to jedynie zaawansowane technologicznie (w porównaniu do tradycyjnego tayloryzmu) narzędzie pracy. W dalszym ciągu pracownik wykonuje zadania dokładnie w taki sposób, w jaki zostało zlecone przez kierownictwo.

Głównym celem szczegółowych i stałych procesów jest ograniczenie liczby popełnianych błędów, maksymalne zwiększenie przewidywalności zachowań pracownika oraz wyników jego pracy. Negatywną stroną tego typu pracy jest stosowana w praktyce inwigilacja pracowników, śledzenie ich ruchu za pomocą monitoringu wizyjnego (produkcja) lub technologii GPS (transport), skutkiem czego ich błędy mogą być natychmiast zauważone. Jednocześnie zwiększa się poziom presji i stresu u pracowników wykonujących tego typu czynności.

Głównym powodem stosowania inwigilacji jest założenie, tak jak u Tay­lora, dotyczące leniwej natury człowieka i jego skłonności do marnowania czasu na bezużyteczne z punktu widzenia pracodawcy czynności.

Rutynizacji za pomocą odpowiednich procedur mogą zostać poddane różne czynności, np. badanie sprawności pojazdów dla klientów serwisów samochodowych, montaż urządzeń lub obsługa kasy w supermarkecie (Burns i Stalker, 1961). Czynności zrutynizowane mają w założeniu zapobiegać błędom, minimalizować stopień zmienności wykonania i likwidować niepewność co do wykonania oczekiwanej usługi (Parasuraman, Berry i Zeithaml, 1991).

Rutyny organizacyjne są porównywane do gotowych scenariuszy działania (Levitt i in., 1999). Mogą angażować w jakimś stopniu zasoby poznawcze pracownika, ponieważ często obejmują punkty decyzyjne, wybory i wskazują, którą gałąź działania wykorzystać w danej sytuacji (np. różne reakcje klienta i inne sposoby reakcji pracownika na każdą z nich). Nie wymagają one jednak żadnych celowych poszukiwań, ponieważ wszystkie najważniejsze decyzje podjęte są z wyprzedzeniem (March i Simon, 1958; Feldman i Pentland, 2003; Abbott, 1992).

W złożonych strukturach organizacyjnych na najwyższym poziomie mamy do czynienia z czymś w rodzaju megarutynizacji. W takim przypadku łączonych jest co najmniej kilka rutyn wysokiego poziomu, podzielonych na mniejsze, zrutynizowane czynności przypisane odpowiednim działom. Megarutyny są kluczowe dla firmy i reprezentują znaczną część aktywności i zdolności firmy. Takie rutyny mogą być niewidoczne dla menedżerów odpowiedzialnych za poszczególne komórki, ale są ważne dla firmy z perspektywy całości organizacji (Winter, 2000; Lillrank, 2003).

Model biurokratyczny organizacji M. Webera

Według ujęcia Maxa Webera biurokracja to model schematu organizacyjnego, który jest oparty na formalnych i zalegalizowanych uprawnieniach władczych. Uważał, że biurokratyczna forma organizacji jest racjonalna, logiczna i sprawna. Jego model miał być jedyną i najlepszą metodą działania oraz wzorcem, do którego powinny dążyć wszystkie organizacje (Griffin, 2020).

Zgodnie z koncepcją Webera idealna biurokracja ma następujące cechy (Weber, 2004):

- Racjonalność – oznacza, że każde działanie ma na celu konkretny efekt i jest oceniane pod kątem adekwatności doboru środków do osiąganego celu. W ten sposób uzyskiwane jest kryterium zewnętrzne, które służy do oceny wszystkich działań podejmowanych w ramach organizacji.
- Powtarzalność – osiągana jest przez proceduralizację wszelkich możliwych działań wewnątrz organizacji, co z kolei prowadzi do niezawodności. Jedną z korzyści jest łatwe wprowadzanie do organizacji nowych osób, ponieważ wystarczy im przekazać procedury i wzorce działania dla konkretnych sytuacji, z jakimi będą mieć w przyszłości do czynienia.
- Niezawodność – efekty działania organizacji dla osób korzystających z jej usług i produktów muszą być uzyskiwane zawsze, kiedy tylko zostaną spełnione założone warunki. Dzięki temu uczestnicy organizacji i jej klienci mają poczucie stabilności działania.
- Obiektywizm – efekty i sposób działania organizacji są niezależne zarówno od pojedynczego pracownika, jak i od klienta. Daje to poczucie przewidywalności, a także zwiększa poczucie bezpieczeństwa wszystkich zainteresowanych.
- Bezosobowość przepisów – reguły rządzące funkcjonowaniem organizacji operują kategoriami (rolami organizacyjnymi lub stanowiskami). Pozbawione są odniesień do konkretnych osób. Takie podejście pozwala uzyskać wysoki poziom zastępowalności członków organizacji i w razie np. odejścia pracowników ułatwia zapewnienie ciągłości operacyjnej organizacji.

Koncepcja Webera w znacznym stopniu doprowadziła do powstania metafory organizacji jako maszyny. W tej metaforze elementy organizacji (pracownicy i jednostki organizacyjne) są starannie naoliwionymi trybami i współpracują ze sobą w perfekcyjny sposób, co powoduje, że całość maszyny funkcjonuje sprawnie, bez postojów, w sposób wysoce zrutynizowany, przewidywalny, wydajny i niezawodny (Morgan, 1999; Klincewicz, 2016).